Kinerja Karyawan
1.1. Latar Belakang
Pergeseran kodrat wanita dari seorang ibu rumah tangga dan seorang istri menjadi wanita pekerja menjadikan banyak keluarga dewasa ini mempunyai “dual career”. Bertemunya dua peran sekaligus yang terjadi pada karyawan wanita akan menciptakan tekanan–tekanan fisiologis yang akan berpengaruh terhadap pengembangan karir wanita tersebut, konflik peran ganda dan kecerdasan emosional yang dimiliki berpengaruh terhadap kinerjanya. Apabila tekanan tersebut terjadi secara terus menerus maka akan mengganggu kinerja karyawan tersebut dalam sebuah perusahaan.
Menurut Sedarmayanti (2011:260) defenisi kinerja merupakan terjemahan dari performance yang berarti Hasil kerja seorang pekerja, sebuah proses manajemen atau suatu organisasi secara keseluruhan, dimana hasil kerja tersebut harus dapat ditunjukkan buktinya secara konkrit dan dapat diukur (dibandingkan dengan standar yang telah ditentukan). Pada dasarnya kinerja dari seseorang merupakan hal yang bersifat individu karena masing-masing dari karyawan memiliki tingkat kemampuan yang berbeda. Kinerja seseorang tergantung pada kombinasi dari kemampuan , usaha , dan kesempatan yang diperoleh. Hal ini berarti kinerja merupakan hasil kerja karyawan dalam bekerja untuk periode waktu tertentu dan penekanannya pada hasil kerja yang diselesaikan karyawan dalam waktu periode tertentu.
Kinerja seorang karyawan merupakan hal yang bersifat individual , karena setiap karyawan mempunyai tingkat kemampuan yang berbeda. Pihak manejemen dapat bedasarkan kinerja dari masing-masing karyawan. Kinerja adalah sebuah aksi bukan kejadian. Aksi dari kinerja itu sendiri terdiri dari banyak komponen dan bukan merupakan hasil yang dapat dilihat pada saat itu juga. Kinerja tergantung dari kombinasi antara kemampuan, usaha, dan kesempatan yang diperoleh. PT. Telkom Regional 1 Sumatera.adalah perusahaan yang memiliki ruang lingkup kegiatan dibidang telekomunikasi yang mempunyai customer disetiap daerah. Sebagai perusahaan komunikasi yang besar saat ini, PT. Telkom memahami pentingnya hubungan dan pemeliharaan karyawan demi mencapai tujuan perusahaan. PT. Telkom Regional 1 Sumatera., percaya bahwa keberhasilan organisasi sangat bergantung kepada seberapa kuat seluruh jajarannya mempedomani visi, misi, inisiatif strategis dan nilai- nilai ideal yang tumbuh dan berkembang dari dalam organisasinya.
Dalam upaya memenangkan kompetisi global, PT. TelkomTbk secara berkesinambungan mengembangkan profesionalisme sumber daya manusia (SDM) melalui program sertifikasi dan program global talent. PT. Telkom Regional 1 Sumatera.memahami keberadaan SDM memiliki peran dan posisi strategis dalam upaya pencapaian visi menjadi perusahaan berstandar global. Untuk itulah PT. Telkom Regional 1 Sumatera.terus mengembangkan SDM yang ada sekaligus membangun hubungan ketenagakerjaan yang baik dengan para karyawan. Oleh karena itu, karyawan dituntut untuk lebih profesional guna mencapai tujuan perusahaan.
Untuk mengukur kinerja karyawan, PT. Telkom Regional 1 Sumatera.menggunakan Competency Based Human Resources Management (CBHRM). CBHRM telah mereka gunakan sejak tahun 2004 yang pada awalnya digunakan untuk memotivasi karyawan dalam meningkatkan kinerjanya. PT Telkom, Tbk. Kantor Divisi Regional I Sumatera, memiliki point pencapaian nilai kinerja karyawan yang dihasilkan melalui konversi sebagai berikut:
Tabel 1.1
Point Pencapaian Nilai Kinerja Karyawan PT. Telkom, Tbk. Kantor Divisi Regional I Sumatera
Tahun 2013-2015
Range Nilai (%) Nilai Prestasi Keterangan
≥ 110 P1 Istimewa
≥ 103 s.d < 110 P2 Baik Sekali
≥ 96 s.d < 103 P3 Baik
≥ 90 s.d < 96 P4 Kurang
<90 P5 Kurang Sekali
Sumber: PT. Telkom, Tbk. Kantor Devisi Regional I Sumatera
Penilaian kinerja dilakukan secara langsung yang melibatkan karyawan yang bersangkutan, atasan langsung, rekan sekerja dan bawahan. Adapun sumber data yang diterima dari PT. Telkom, Tbk. Kantor Devisi Regional I Medan 2013- 2015 yang berupa nilai hasil kerja sehari-hari dan diukur setiap tahun yang disebut Nilai Kerja Individu (NKI). NKI berupa pernyataan atas suatu kinerja karyawan dalam kurun waktu tertentu yang dinyatakan dalam batas nilai prestasi, P1 adalah kinerja istimewa, P2 adalah kinerja baik sekali, P3 adalah kinerja baik (cukup), P4 adalah kinerja kurang, dan P5 adalah kinerja sangat kurang. Pengendalian kegiatan input data NKI ke dalam HRIS ini, dikontrol dan dikoordinir oleh unit HC Center atau unit yang ditunjuk oleh Direktur pengelola SDM.
Tabel 1.2
Nilai Kinerja Individu
PT. Telkom, Tbk. Kantor Divisi Regional I Sumatera Tahun 2013-2015 Penilaian Kinerja 2013 2014 2015 P1 12,4% 0,4% 0,3% P2 54,8% 33,8% 47,3% P3 32,5% 65,6% 52,4% P4 0,2% 0,3% 0,0% P5 0,0% 0,0% 0,0%
Sumber: PT. Telkom, Tbk. Kantor Divisi I Regional Sumatera.
Dilihat dari Tabel 1.2 Persentase Nilai Kinerja Individu secara umum dapat dilihat bahwa kinerja karyawan dari tahun 2013-2015 mengalami penurunan. Kondisi ini terlihat dari P1 yang merupakan kategori kinerja istimewa mengalami penurunan dari tahun 2013 hingga tahun 2015.
Kemudian P2 yang mengalami penurunan di tahun 2014 dan P3 yang mengalami penurunan di tahun 2013, meningkat pada tahun 2014 dan kembali turun pada 2013. Hal ini menunjukkan adanya kinerja karyawan yang mengalami penurunan. Penurunan tingkat kinerja karyawan yang dicapai PT. Telkom, Tbk. Kantor Divisi I Sumatera saat ini tidak terlepas dari konflik peran ganda, pengembangan karir dan kecerdasan emosional karyawan, sehingga terjadilah penurunan tingkat kinerja karyawan.
Keterlibatan wanita di zaman yang maju saat ini membawa dampak terhadap peran ganda terhadap diri mereka. Peran ganda terjadi pada wanita yang bekerja di luar rumah, atau menjadi wanita karir. Peran ganda yang dijalani para wanita yang bekerja di PT. Telkom Regional 1 Sumatera sangat mempengaruhi kinerjanya dalam melakukan pekerjaannya sehingga tidak jarang timbul stres kerja dan konflik batin di dalam diri. Menjalani dua peran sekaligus, sebagai seorang wanita karir sekaligus sebagai ibu rumah tangga, tidaklah mudah. Wanita
yang telah bekerja di PT. TELKOM Regional 1 Sumatera, telah menikah dan punya anak memiliki peran dan tanggung jawab yang lebih berat daripada wanita yang belum menikah. Peran ganda pun dialami oleh wanita tersebut karena selain berperan di dalam keluarga, mereka juga berperan di dalam pekerjaannya yaitu sebagai wanita karir di PT. TELKOM Regional 1 Sumatera, peran ganda yang dijalani tidak jarang menimbulkan konflik.
Konflik pekerjaan-keluarga menjelaskan terjadinya benturan antara tanggung jawab pekerjaan di rumah atau kehidupan rumah tangga. Wanita yang tidak dapat membagi atau menyeimbangkan waktu untuk urusan keluarga dan bekerja dapat mengalami konflik yaitu konflik keluarga dan konflik pekerjaan, atau sering disebut sebagai konflik peran ganda wanita antara keluarga dan pekerjaan. Di satu sisi wanita dituntut untuk bertanggung jawab dalam mengurus dan membina keluarga secara baik, namun disisi lain, sebagai seorang karyawan yang baik mereka dituntut pula untuk bekerja sesuai dengan standar perusahaan dengan menunjukkan kinerja kerja yang baik. Kondisi inilah yang terkadang dapat mengganggu kegiatan dan konsentrasi didalam pekerjaannya.
Wanita dalam menjalani pekerjaannya tidak jarang mengalami stres, dikarenakan mereka yang memegang banyak peran dan tuntutan menghadapi tekanan jiwa dan ketegangan yang berujung pada menurunnya tingkat kinerja wanita tersebut. Kinerja karyawan baik pria/wanita yang bekerja pada PT. TELKOM Regional 1 Sumatera dapat diukur dari kualitas, kuantitas, kerja sama dan pemanfaatan waktu. Karyawan mempunyai kualitas kerja yang baik apabila karyawan tersebut mampu menyelesaikan tugas atau tanggung jawab yang diberikan dengan baik sesuai dengan standar perusahaan. Kuantitas kinerja
karyawan dapat diukur dari karyawan tersebut mampu memenuhi target yang ditetapkan perusahaan dan karyawan mampu menyelesaikan pekerjaan dengan efisien. Kerja sama karyawan dapat berupa bekerja sama antar rekan kerja dan bagaimana mereka membina hubungan dengan atasan. Dan pemanfaatan waktu diukur dari karyawan selalu siap dan taat dalam waktu penyelesaian perkerjaan yang diberikan.
Peran ganda yang dijalani wanita di PT. TELKOM Regional 1 Sumatera membuat mereka kesulitan membagi waktu antara peran sebagai ibu rumah tangga dan sebagai karyawan Kesulitan membagi waktu antara peran sebagai ibu rumah tangga dan sebagai karyawan mempengaruhi kinerja mereka. Dampaknya terhadap pekerjaaan di PT. TELKOM Regional 1 Sumatera yaitu mereka sering menunda pekerjaan untuk diselesaikan, motivasi untuk bekerja menurun, timbul rasa bosan di dalam diri dalam menyelesaikan pekerjaan dan tidak sabar dalam menjalankan tugas. Dampak peran ganda terhadap keluarganya yaitu sulitnya menjalin komunikasi yang baik dengan suami dan anak, keluarga kurang mendapat perhatian, tidak sempat membereskan rumah seperti memasak menyapu dan menyetrika, dan lain-lain sehingga membutuhkan pembantu rumah tangga didalam mengurus rumah tangga.
Setelah dilakukan prasurvey terhadap 20 orang karyawan terhadap faktor konflik peran ganda yang dianggap mempengaruhi kinerja karyawan didapati hasil sebagai berikut
Tabel 1.3
Hasil Prasurvey Mengenai Konflik Peran Ganda yang dianggap Mempengaruhi Kinerja Karyawan Wanita pada
PT. TELKOM Regional 1 Sumatera
No. Pernyataan Jumlah jawaban Dalam Persen (%) 1 Pasangan kurang mengizinkan dan
mendukung penuh untuk bekerja.
3 15%
2 Tuntutan pekerjaan mengharuskan
mengesampingkan kepentingan keluarga.
3 15%
3 Sebagai wanita karir tentunya ada konflik yang terjadi di lingkungan keluarga.
2 10%
4 Kesulitan untuk menyeimbangkan waktu antara urusan keluarga dan urusan pekerjaan,sehingga timbulah konflik.
12 60%
Total 20 100%
Sumber: Data diolah
Di dalam pra survei yang dilakukan setiap responden diberikan kesempatan untuk memilih 1 dari 4 pilihan yang diberikan oleh peneliti mengenai faktor-faktor yang dianggap menghambat pengembangan karir karyawan di PT. Telkom, Responden dalam pra survey hanya diberikan 1 pilihan karena peneliti memfokuskan pada faktor yang responden anggap paling berpengaruh dalam pelaksanaan kinerja mereka. Dalam hasil pra survey tersebut pada tabel 1.3 terlihat bahwa faktor yang paling dominan yaitu sebesar 60% atau sebanyak 12 jawaban adalah faktor Kesulitan untuk menyeimbangkan waktu antara urusan keluarga dan urusan pekerjaan,sehingga timbulah konflik. Sedangkan faktor Pasangan kurang mengizinkan dan mendukung penuh untuk bekerja., dan faktor Tuntutan pekerjaan mengharuskan mengesampingkan kepentingan keluarga menempati diurutan kedua dengan 15% atau sebanyak 3 jawaban, lalu faktor Konflik keluarga tidak terlalu berpengaruh didalam kinerja, dimana hanya terdapat 10% atau 2 jawaban saja. Dengan hasil prasurvey yang didapat peneliti
dapat menyimpulkan bahwa terdapat masalah mengenai konflik peran ganda yang terdapat di PT. Telkom Regional 1 Sumatera.
Pengembangan karir didalam perusahaan merupakan salah satu hal yang diincar oleh karyawan. Karyawan bekerja untuk meniti karir sehingga dapat membuat kehidupannya menjadi lebih baik. Oleh karena perusahaan harus mampu menata jalur karir untuk karyawannya sehingga mereka dapat bekerja secara maksimal untuk meraih karir yang mereka inginkan. Karyawan juga tidak ingin berada di posisi yang itu-itu saja selama mereka bekerja, karyawan pasti ingin menduduki posisi yang lebih baik dan lebih tinggi. Karyawan akan bertahan di perusahaan yang memberikan kesempatan untuk berkarir lebih baik. Namun apabila perusahaan tersebut membatasi karyawannya untuk berkarir maka itu dapat berpengaruh terhadap kinerja karyawan tersebut karena tentunya tanpa suatu sistem pengembangan karir yang baik maka karyawan berada di posisi itu-itu saja dan hal tersebut dapat menyebabkan turunnya kinerja karyawan.
Perusahaan yang menerapkan peran strategik dicirikan oleh adanya rencana dan pengembangan karir bagi para karyawannya (manajemen dan non-manajemen). Dengan kata lain tiap individu berhak memiliki peluang untuk mengembangkan karirnya. Namun dalam prakteknya ada saja karyawan yang karirnya terlambat dan bahkan terhambat. Alasannya bisa jadi karena ada yang salah dalam sistem penilaian kinerja karyawan dan bisa juga adanya perlakuan diskriminasi. Di sisi lain sistem karir dinilai handal dengan menghilangkan faktor penyebab keterlambatan karir dari individu bersangkutan.
Perecanaan karir dan manajemen karir akan memberi keuntungan bagi individu dan organisasi. Melalui program pengembangan karir, perusahaan akan
meningkatkan kinerja dan produktivitas karyawan, menurunkan labour turn over, dan meningkatkan kesempatan promosi bagi karyawan. Bagi karyawan itu sendiri, perencanaan karir dapat mendorong kesiapan diri mereka untuk menggunakan kesempatan karir yang tersedia. Pengembangan karir adalah salah satu cara yang dilakukan oleh perusahaan dalam usaha meningkatkan kinerja karyawan, agar dapat dimanfaatkan secara efektif dan efisien selanjutnya dilakukan suatu promosi jabatan. Program pengembangan karir yang dilakukan dan adanya kesempatan untuk dipromosikan bagi setiap karyawan akan mendorong karyawan untuk lebih giat bekerja, bersemangat, berdisiplin, dan berprestasi sehingga sasaran perusahaan yang optimal akan dapat dicapai serta kinerja karyawan juga baik dan maksimal.
PT. Telekomunikasi Indonesia,Tbk (TELKOM) adalah salah satu Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang merupakan perusahaan penyelenggara informasi dan telekomunikasi (InfoComm) serta penyedia jasa dan jaringan telekomunikasi secara lengkap (full service and network provider) yang terbesar di Indonesia. PT. TELKOM mengelola bisnis melalui praktek-praktek terbaik dengan mengoptimalisasikan Sumber Daya Manusia (SDM) yang unggul, penggunaan teknologi yang kompetitif, serta membangun kemitraan yang saling menguntungkan dan saling mendukung secara sinergis.
Pengelolaan manajemen karir pada PT. TELKOM, Tbk tidak hanya menguntungkan karyawan secara perorangan saja tetapi juga menguntungkan perusahaan. Dengan mengembangkan karyawan, perusahaan mendapat jaminan persediaaan karyawan yang cakap dan dapat dipercaya untuk menggantikan karyawan yang tingkatannya lebih tinggi, baik yang keluar maupun yang
mendapat promosi. Hal ini memudahkan penyusunan tenaga kerja intern perusahaan dan mengurangi biaya tenaga kerja dari luar dan seleksi.
PT .TELKOM dalam hal strategi perencanaan karir memungkinkan organisasi mengembangkan dan menempatkan karyawannya dalam suatu jabatan yang sesuai dengan minat, kebutuhan dan tujuan karir. Hal ini dapat menambah kepuasan dan pemanfaatan karyawan secara optimal yang dapat mempertahankan dan memotivasi karyawan yang pada akhirnya dapat meningkatkan prestasi kerja. Namun program pengembangan karir yang sudah dirancang dengan baik masih dianggap memiliki kelemahan didalam pelaksanaan nya, dimana setelah dilakukan prasurvey terhadap 20 orang karyawan didapati hasil sebagai berikut
Tabel 1.4
Hasil Pra Survey 20 Responden Mengenai Faktor Yang dianggapPenghambatPengembangan Karir Karyawan PT. Telkom Regional 1 Sumatera. No Faktor Yang dianggap Penghambat
Pengembangan Karir Karyawan
Jumlah jawaban
Dalam Persen (%)
1 Kurang nya Reward atas Prestasi Kerja 4 20%
2 Perusahaan Tidak Memberikan Kesempatan
Bertumbuh
6 30%
3 Kurang nya Arahan dan Bimbingan 8 40%
4 Tidak ada Pelatihan yang Memadai 2 10%
5 Sistem Promosi yang tidak jelas 0 0%
TOTAL 20 100%
Sumber: Data Diolah
Di dalam pra survei yang dilakukan setiap responden diberikan kesempatan untuk memilih 1 dari 5 pilihan yang diberikan oleh peneliti mengenai faktor-faktor yang dianggap menghambat pengembangan karir karyawan di PT. Telkom, Responden dalam pra survey hanya diberikan 1 pilihan karena peneliti memfokuskan pada faktor yang responden anggap paling berpengaruh dalam pengembangan karir mereka. Dalam hasil pra survey tersebut pada tabel 1.1
terlihat bahwa faktor yang paling dominan, yaitu sebesar 40% atau sebanyak 8 jawaban adalah faktor Bimbingan dan pengarahan yang dianggap masih kurang dirasakan oleh karyawan dalam melakukan pekerjaan ataupun mengambil keputusan.
Sedangkan faktor perusahaan yang tidak memberikan kesempatan bertumbuh menempati diurutan kedua dengan jumlah 30% atau sebanyak 6 jawaban, hal ini menjadi perhatian dari peneliti bahwasanya terdapat ketidak puasan karyawan terhadap sistem pengembangan karir yang ada di PT.Telkom
Peningkatan kinerja SDM melalui faktor internal (individu) karyawan adalah berdasarkan kemampuan (ability) yang dimilikinya. Kemampuan seseorang diantaranya ditentukan oleh kecerdasan yang dimilikinya, menurut Hawari dalam Wijaya (2014:1) terdapat beberapa kecerdasan pada diri manusia, diantaranya : kecerdasan intelektual, kecerdasan emosional atau Emotional Quotient (EQ), kecerdasan kreativitas, dan kecerdasan spiritual.
Dalam Sutrisno (2011:273) dinyatakan bahwa, karyawan yang secara teknik unggul dan memiliki kecerdasan emosional yang tinggi adalah orang-orang yang mampu mengatasi konflik, penuh pertimbangan, lebih siap, lebih cekatan, dan lebih cepat dibandingkan orang lain. Manfaat-manfaat yang dihasilkan oleh kecerdasan emosional yang merupakan faktor keberhasilan perusahaan adalah berkaitan dengan motivasi, membangun loyalitas, komunikasi yang terbuka dan jujur, bekerja sama dan saling mempercayai, kreativitas dan inovasi.
Kecerdasan emosional dalam Martin (2003:41) ialah “kemampuan untuk memahami diri sendiri, untuk berempati terhadap perasaan orang lain dan untuk mengatur emosi, yang secara bersama berperan dalam peningkatan taraf hidup
seseorang”. Kemampuan teknis dan kecerdasan emosional yang tidak dibarengi dengan kecerdasan spiritual pada akhirnya akan menimbulkan ketidakseimbangan pada diri karyawan. Masalah yang timbul adalah beberapa karyawan ini diantaranya ada yang mengobrol saat jam kerja, serta tidak hadir tanpa alasan yang jelas. Ketidakhadiran karyawan bisa mengakibatkan penumpukan pekerjaan sehingga dapat memicu terjadinya stres kerja, karena mereka harus menyelesaikan tanggung jawab pekerjaaannya dengan tenggat waktu yang terbatas.
Perilaku tersebut menggambarkan adanya rasa kurang bertanggung jawab atas pekerjaannya, serta manajemen diri yang rendah. Perilaku tersebut tidak akan terjadi apabila karyawan memiliki EQ dan SQ yang tinggi. Karena, individu dengan emosi yang cerdas mampu me-manajemen diri sendiri dengan memanfaatkan waktu secara berkualitas, memotivasi diri sehingga semangat dalam bekerja, serta mampu mengatasi stres saat bekerja sehingga pada akhirnya dapat memberikan kinerja yang baik untuk perusahaan.
Setelah dilakukan prasurvey terhadap 20 orang karyawan terhadap faktor kecerdasan emosional yang dianggap mempengaruhi kinerja karyawan didapati hasil sebagai berikut.
Tabel 1.5
Hasil Pra Survey 20 Responden Mengenai FaktorKecerdasan Emosional Yang dianggap Mempengaruhi Kinerja Karyawan PT.Telkom No Faktor Kecerdasan Emosional yang
dianggap Mempengaruhi Kinerja
Jumlah jawaban
Dalam Persen (%)
1 Tidak Mampu Beradaptasi dengan Baik 5 25%
2 Tidak Memiliki Inisiatif 10 50%
3 Tidak Mampu Memahami Rekan Kerja 3 15%
4 Tidak mampu Melakukan Pekerjaan Dengan
Rapi
2 10%
TOTAL 20 100%
Di dalam pra survei yang dilakukan setiap responden diberikan kesempatan untuk memilih 1 dari 4 pilihan yang diberikan oleh peneliti mengenai faktor-faktor kecerdasan emosional yang dianggap menghambat Kinerja karyawan di PT. Telkom, Responden dalam pra survey hanya diberikan 1 pilihan karena peneliti memfokuskan pada faktor yang responden anggap paling berpengaruh dalam melakukan pekerjaan. Dalam hasil pra survey tersebut pada tabel 1.4 terlihat bahwa faktor yang paling dominan, yaitu sebesar 50% atau sebanyak 10 jawaban adalah faktor inisiatif yang dianggap masih kurang dirasakan oleh karyawan dalam melakukan pekerjaan ataupun mengambil keputusan.
Sedangkan faktor Ketidak mampuan beradaptasi dengan baik menempati diurutan kedua dengan jumlah 25% atau sebanyak 5 jawaban, hal ini menjadi perhatian dari peneliti bahwasanya terdapat masalah mengenai kecerdasan emosional karyawan dalam bekerja di PT.Telkom.
Konflik Peran Ganda yang tepat, Pengembangan Karir yang jelas dan Kecerdasan Emosional Karyawan merupakan hal-hal yang sangat penting dalam memengaruhi Kinerja Karyawan. Menyadari akan berbagai hal tersebut maka dalam penelitian ini, peneliti memilih PT. Telkom, Tbk. Kantor Regional Divisi Sumatera Utara, Medan sebagai objek penelitian.
Dari uraian tersebut, maka penulis tertarik untuk mengadakan penelitian lebih lanjut dengan judul:“ Analisis Pengaruh Konflik Peran Ganda, Pengembangan Karir dan Kecerdasan Emosional Terhadap Kinerja Karyawan Yang Sudah Berumah Tangga pada PT. TELKOM Regional 1 Sumatera.