2 TINJAUAN PUSTAKA Agroindustr
3. Lingkungan Operasional
Lingkungan operasional terdiri dari faktor-faktor dalam situasi persaingan yang mempengaruhi keberhasilan suatu perusahaan dalam mendapatkan sumber daya yang dibutuhkan atau dalam memasarkan produk dan jasa secara menguntungkan. Adapun faktor-faktor yang terpenting, yaitu posisi bersaing, komposisi pelanggan, reputasinya di mata pemasok dan kreditor serta kemampuannya menarik karyawan yang berkemampuan. Lingkungan operasional lebih dapat dipengaruhi atau dikendalikan perusahaan ketimbang lingkungan jauh. Komponen utama dari lingkungan ini adalah kreditor, tenaga kerja dan lingkungan industri (pesaing, pelanggan dan pemasok) (Pearce dan Robinson 2008).
Konsep Manajemen Strategis
Manajemen strategi berawal dari strategi militer dimana tujuan, misi, kekuatan dan kelemahan merupakan awal yang dirumuskan dalam menghadapi persoalan di medan perang. Strategi berasal dari strategos yang berarti memimpin. Persamaan strategi militer dan bisnis adalah sama-sama mempunyai tujuan untuk memperoleh keunggulan komparatif. Konsep strategi sendiri berkembang pada tahun 1962 yang dicetuskan Chadler dimana strategi adalah alat untuk mencapai tujuan perusahaan dengan tujuan jangka panjang. Setalah itu berkembang pada tahun 1965 bahwa strategi oleh Learned, Christensen, Andrews dan Guth merupakan alat untuk menciptakan keunggulan bersaing dengan fokus apakah bisnis berlanjut atau tidak. Pada tahun 1995 menurut Hamel dan Prahalad strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental dan terus-menerus dilakukan dengan sudut pandang tentang apa yang diharapkan konsumen dimasa yang akan datang (dalam Rangkuti 1997).
Glueck dan Jauch (1991) manjelaskan manajemen strategi merupakan arus keputusan dan tindakan yang mengarah pada perkembangan suatu strategi atau strategi-strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan. Proses manajemen strategi adalah suatu cara dengan jalan mana para perencana strategi menentukan sasaran dan membuat keputusan strategi, sedangkan keputusan strategi merupakan sarana untuk mencapai tujuan akhir. Keputusan terakhir mencakup tentang definisi bisnis, produk dan pasar yang harus dilayani, fungsi yang dilaksanakan dan kebijakan utama yang diperlukan untuk mengatur pelaksanaan keputusan agar sasaran tercapai. Strategi menurut mereka yaitu rencana yang disatukan, luas dan terintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategis perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari perusahaan dapat dicapai dengan pelaksanaan yang tepat oleh organisasi.
David (2009) menjelaskan bahwa strategi merupakan aksi potensial yang membutuhkan keputusan manajemen puncak dan sumber daya perusahaan dalam jumlah besar untuk tujuan jangka panjang yang akan dicapai perusahaan. Pelaksanaan manajemen strategi suatu perusahaan dipengaruhi oleh faktor-faktor eksternal dan internal. Faktor-faktor tersebut akan mempengaruhi kemajuan
18
perusahaan atau suatu organisasi dalam mencapai tujuan yang ditetapkan. Proses manajemen strategi meliputi tiga tahapan, yaitu perumusan strategi, penerapan strategi dan evaluasi strategi. Ketiga tahapan tersebut dapat dilihat pada Gambar 1. Penjabaran umum tentang manajemen strategi dijelaskan sebagai berikut:
1. Perumusan strategi meliputi perumusan misi, identifikasi peluang dan ancaman dari lingkungan eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal organisasi, merumuskan tujuan jangka panjang, membangkitkan alternatif, dan memilih strategi yang terbaik. Formulasi strategi mencakup keputusan-keputusan yang terkait dengan bisnis apa yang akan dimasuki atau dihindari, bagaimana pengalokasian sumber daya, apakah melakukan diversifikasi, apakah memasuki pasar internasional, apakah melakukan merger atau bentuk joint venture lainnya.
2. Pelaksanakan strategi memerlukan persyaratan-persyaratan seperti menetapkan tujuan, kebijakan-kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya, sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dilaksanakan. Implementasi strategi mencakup pengembangan budaya organisasi yang mendukung strategi, mengembangkan struktur organisasi yang efektif, mengarahkan kembali usaha pemasaran, menyusun anggaran mengembangkan dan menggunakan sistem informasi dan menyesuaikan kompensasi dengan kinerja organisasi
3. Evaluasi strategi merupakan tahap akhir dari proses manajemen strategik. Terdapat tiga aktivitas utama dalam tahapan evaluasi strategi, yaitu : (1) meninjau ulang faktor-faktor eksternal dan internal berdasarkan pada strategi yang sedang dilaksanakan; (2) melakukan pengukuran kinerja dan (3) mengambil tindakan perbaikan.
Gambar 1 Model tahapan manajemen strategis secara komprehensif
Sumber : David, 2009 Melakukan Audit Internal Melakukan audit Eksternal Mengemban gkan Pernyataan visi dan misi perusahaan Menetapkan tujuan jangka panjang Menciptaka n,mengevalu asi,memilih strategi Mengukur dan mengevalu asi kinerja Menetapkan strategi Isu-isu Manajemen Menerapkan strategi- pemasaran, keuangan, akuntasi,Litba ng dan Isu
19 Dalam perumusan strategi perusahaan menurut David (2009) pada Gambar 1 terbagi menjadi 3 tahap dimana :
a) Tahap pertama yaitu tahap input dimana penuyusun strategi membuat berbagai keputusan dalam matriks input menyangkut signifikasi relatif faktor-faktor ekternal dan faktor internal yang memungkinkan para penyusun strategi untuk secara lebih efektif menciptkan serta mengevaluasi strategi alternatif. Dengan penilaian intuitif yang baik akan dibutuhkan dalam menentukan bobot dan peringkat yang tepat.
b) Tahap kedua, tahap pencocokan dimana pencocokan strategi yang dibuat suatu organisasi antara sumber daya dan keterampilan internalnya serta peluang resiko yang diciptakan oleh faktor eksternal. Pencocokan faktor-faktor ini merupakan kunci untuk menciptakan strategi alternatif yang masuk akal.
c) Dan tahap terkahir adalah tahap keputusan dimana berbagai alternatif strategi yang ditemukan dianalisis kembali dengan memeringkat strategi dalam skala 1-4 sehingga daftar prioritas strategi yang terbaik dapat dicapai.
Terdapat tiga alasan mengapa manajemen strategi sangat penting untuk dilakukan. Pertama, hal tersebut dapat membedakan sebarapa baik kinerja organisasi. Kedua, manajemen strategi penting dilakukan untuk membantu manajer menghadapi situasi yang terus berubah. Alasan terakhir yaitu manajemen strategi membantu mengoordinasikan dan memfokuskan upaya karyawan pada apa yang penting (Robbins dan Coulter 2009).
Lingkungan eksternal dan internal perusahaan yang dianalisis akan terlihat kondisi perusahaan berupa kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Posisi perusahaan tersebut perusahaan akan mempertimbangkan memilih strategi yang tepat untuk perusahaan. Terdapat 15 pilihan alternatif strategi menurut Pearce dan Robinson (2008) yaitu : strategi pertumbuhan terkonsentrasi, strategi pengembangan pasar, strategi pengembangan produk, strategi inovasi, strategi integrasi horisontal, integrasi vertikal, diversifikasi konsentris, diversifikasi konglomerasi, putar haluan, divestasi, liquidasi, kepailitan, usaha patungan, aliansi strategis serta konsorium, keiretsu dan chaebol.
Kerangka Pemikiran Operasional
Molases merupakan salah satu sumber bahan baku yang akan digunakan dalam memproduksi bioetanol. Hal ini dapat dipertimbangan untuk dikembangkan lebih lanjut melihat ketersediaan bahan baku molases. PTPN XI sebagai perusahaan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang memproduksi gula yang mempunyai area kebun tebu yang luas dan kapasitas produksi gula yang besar di Jawa Timur. Selain itu perusahaan mengolah hasil sampingan produksi gula berupa molases untuk dijadikan bioetanol. Namun permasalahan dalam pengembangan agroindustri yang bersifat kompleks, terdiri dari beberapa sub sistem yang saling terkait satu sama lain.
Pengembangan dilakukan dengan melihat lingkungan perusahaan baik lingkungan internal (potensi usaha, letak geografis, sarana prasarana, pegunaan teknologi, manajeman usaha, sumber daya manusia, fungsi kontrol, modal usaha, R&D perusahaan, budaya kerja) maupun lingkungan eksternalnya (politik,
20
ekonomi, sosial, ekologi, teknologi, ancaman pendatang baru, daya tawar pemasok, daya tawar pembeli, produk subtitusi dan persaingan bisnis) (Gambar 2).
Gambar 2 Kerangka pemikiran
Faktor-faktor eksternal dan internal dianalisis untuk mendapatkan elemen- elemen kunci pengembangan agroindustri bioetanol PASA. Selanjutnya, faktor-
Faktor Eksternal -Lingkungan Jauh
(Politik, Ekonomi, Sosial, Ekologi, Teknologi) -Lingkungan Industri (ancaman pendatang baru,
daya tawar pemasok, daya tawar pembeli, produk subtitusi dan persaingan bisnis)
-Lingkungan Operasi (posisi bersaing, komposisi
pelanggan)
Prioritas Strategi Pengembangan Agroindustri Bioetanol PASA Perumusan Strategi Alternatif Agroindustri Bioetanol PASA Kekuatan (Strength) Peluang (Opportunity ) Kelemahan (Weakness) Ancaman (Threats) Faktor Internal -Manajemen -Pemasaran -Keuangan -Produksi -R&Ddan -Sistem Informasi Agroindustri Bioetanol PASA Djatiroto Lingkungan Perusahaan
21 faktor yang telah ada tersebut diidentifikasi dan dipilah mana yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan dengan menggunakan SWOT analisis. Tahap berikutnya dilakukan formulasi strategi alternatif dengan menggunakan membandingkan masing-masing faktor yang menjadi kekuatan (strength), kelemahan (weakness), peluang (opportunity), dan ancaman (threats) dengan menggunakan metode AHP. Penggunaan metode Analytical Hierarchy Process (AHP) juga digunakan dalam memilih strategi yang diprioritaskan untuk agroindustri bioetanol PASA Djatiroto.