FORMULASI STRATEGI BISNIS PASA DJATIROTO
DI LUMAJANG JAWA TIMUR
KARTIKA WULANDARI
SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR
PERNYATAAN MENGENAI TESIS DAN SUMBER
INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA
Dengan ini saya menyatakan bahwa tesis berjudul Formulasi Strategi Bisnis PASA Djatiroto di Lumajang Jawa Timur adalah benar karya saya dengan arahan dari komisi pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir tesis ini.
Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut Pertanian Bogor.
RINGKASAN
KARTIKA WULANDARI. Formulasi Strategi Bisnis PASA Djatiroto di Lumajang Jawa Timur. Dibimbing oleh RITA NURMALINA dan NETTI TINAPRILLA.
Akibat semakin banyaknya penggunaan bahan bakar fosil yang merupakan sumber energy tidak dapat diperbaharui serta berdampak negatif yang terhadap lingkungan maka diperlukan penyediaan bahan bakar alternatif yang renewable dan ramah lingkungan seperti bioetanol. Saat ini peluang pasar bioetanol yang terbuka lebar karena bioetanol tidak hanya dimanfaatkan sebagai campuran bahan bakar kendaraan, tetapi juga sebagai bahan baku industri lainnya. Selain itu, pengembangan agroindustri bioetanol disesuaikan dengan ketersediaan bahan baku daerah tersebut. Salah satunya industri bioetanol molasses di Indonesia yaitu PASA Djatiroto.
Penelitian ini merumuskan strategi bisnis PASA Djatiroto di Lumajang, Jawa Timur. Tujuan dari penelitian ini adalah (1) menganalisis faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan yang digunakan untuk melihat kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan serta (2) memberikan alternatif strategi dan merekomendasikan prioritas dari alternatif strategi bisnis untuk perusahaan.
Sumber data penelitian yaitu data primer dan data sekunder. Data primer merupakan hasil wawancara dan pengisian kuisioner AHP oleh empat responden pakar ahli di lingkungan internal perusahaan yaitu dua orang dari bagian pemasaran dan penjualan, satu orang dari bagian keuangan/akuntansi dan satu orang dari bagian produksi/operasi. Data sekunder diambil dari penelitian terdahulu yang terkait dengan perusahaan maupun data yang tersedia dari lembaga yang terkait dengan penelitian. Metode analisis yang dilakukan pada penelitian adalah kuantitatif diskriptif. Untuk menjawab tujuan dari penelitian digunakan metode A‟WOT. Metode A‟WOT merupakan kombinasi AHP (Analytical Hierarchy Process) dengan analisis SWOT (Stengths, Weaknesses, Opportunities dan Threats). Metode SWOT digunakan untuk menggambarkan faktor internal dan eksternal perusahaan serta formulasi strategi alternatif, sedangkan AHP digunakan untuk menemukan prioritas dari faktor SWOT dan strategi yang paling penting menurut para pakar. Data AHP yang diperoleh berasal dari pakar yang telah mengisi kuisioner penilaian komparasi berpasangan. Selanjutnya, data diolah dengan menggunakan aplikasi Expert Choice 2000.
agar memperoleh laba yang lebih (0.217), strategi mengembangkan produk dengan menjadikan bioetanol campuran (0.141), strategi melakukan perawatan dan perbaikan mesin secara rutin dan berkala agar mutu tetap terjaga dan tetap berproduksi untuk memenuhi permintaan distributor (0.129), strategi meningkatkan kapasitas produksi dan mempertahankan kualitas produk sehingga dapat memperluas pangsa pasar (0.144), strategi dengan berproduksi hanya untuk permintaan (0.074) dan strategi untu fokus pada segmen kecil dalam negeri (0.057).
SUMMARY
KARTIKA WULANDARI. Business Strategy Formulation of PASA Djatiroto in Lumajang, East Java. Supervised by RITA NURMALINA and NETTI TINAPRILLA.
Increasing of consumption for fossil fuels which are non-renewable energy source and have negative impact on the environment, it is necessary to supply alternative fuels that are renewable and environmentally friendly, such as bioethanol. At present, market opportunities of bioethanol is still wide open since bioethanol is not only used as a mixture of vehicle fuel, but also as raw material of other industries. Moreover, development agroindustry of bioethanol in an area is adapted by the availability of raw materials within the area. One of bioethanol molasses industries in Indonesia is PASA Djatiroto.
This study is aimed to formulate business strategy of PASA Djatiroto in Lumajang, East Java. The objectives of this study are (1) To analyze the internal and external factors of company that can be used to find strengths, weaknesses, opportunities and threats of the company; and (2) To provide alternative strategies and to recommend priorities of alternative business strategies for the company.
Source of research data are primary data and secondary data. Primary data were obtained through interviews and AHP questionnaires which were filled by four expert respondents from internal environment of the company: two persons from marketing and sales division, one person from finance/accounting division, and one person from production/operations division. Secondary data were taken from previous studies related to the company and available data from institutions related to research. Method of analysis applied in this research was quantitatively descriptive. To answer the objectives of the study, A'WOT method was used. A‟WOT method is combination between AHP (Analytical Hierarchy Process) and SWOT analysis (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats). SWOT method is used to describe the internal and external factors of companies as well as to formulate alternative strategies, while AHP method is applied to find the priority of SWOT factors and also to find the most important strategy considered by experts. AHP data were obtained from experts who had filled the pairwise comparison assessment questionnaire. Furthermore, data were processed by using Expert Choice 2000 applications.
reparation for machine in order to keep the quality of production to meet the demand of distributors (0.129), strategy to increase the production capacity and to maintain the quality of products consideration of expanding the market share (0.144), strategy to produce only for demand (0.074) and strategy to focus on small segment within the country (0.057).
© Hak Cipta Milik IPB, Tahun 2015
Hak Cipta Dilindungi Undang-Undang
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan atau menyebutkan sumbernya. Pengutipan hanya untuk kepentingan pendidikan, penelitian, penulisan karya ilmiah, penyusunan laporan, penulisan kritik, atau tinjauan suatu masalah; dan pengutipan tersebut tidak merugikan kepentingan IPB
Tesis
sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Sains
pada
Program Studi Agribisnis
FORMULASI STRATEGI BISNIS PASA DJATIROTO
DI LUMAJANG JAWA TIMUR
SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR 2015
Penguji Luar Komisi Pada Ujian Tesis : Dr Ir Suharno, M.Adev
Judul Tesis : Formulasi Strategi Bisnis PASA Djatiroto di Lumajang Jawa Timur Nama : Kartika Wulandari
NIM : H451114011
Disetujui oleh Komisi Pembimbing
Prof Dr Ir Rita Nurmalina, MS Ketua
Dr Ir Netti Tinaprilla, MM Anggota
Diketahui oleh
Ketua Program Studi Agribisnis
Prof Dr Ir Rita Nurmalina, MS
Dekan Sekolah Pascasarjana
Dr Ir Dahrul Syah, MScAgr
PRAKATA
Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah subhanahu wa ta’ala atas rahmat dan karunia-Nya lah penulisan tesis yang berjudul “Formulasi Strategi Bisnis PASA Djatiroto di Lumajang Jawa Timur” dapat diselesaikan dengan baik. Tesis ini dapat diselesaikan atas dukungan dan bantuan dari banyak pihak.
Terimakasih penulis ucapkan kepada Prof Dr Ir Rita Nurmalina, MS selaku ketua komisi pembimbing sekaligus ketua Program Studi Magister Sains Agribisnis dan Dr Ir Netti Tinaprilla, MM selaku anggota komisi pembimbing atas segala bimbingan, arahan, motivasi, dan bantuan yang telah diberikan kepada penulis sehingga penulis dapat menyelesaikan tesis ini. Terimakasih kepada Dr Ir Suharno, M.ADev selaku dosen penguji luar komisi sekaligus sekretaris Program Studi Magister Sains Agribisnis dan Dr Ir Joko Purwono, MS selaku dosen penguji perwakilan program studi pada ujian tesis yang telah memberikan banyak masukan dan arahan untuk penyempurnaan tesis ini, serta Dosen dan staf Program Studi Magister Sains Agribisnis atas bantuan dan kemudahan yang diberikan selama penulis menjalani pendidikan. Penulis berterimakasih kepada Beasiswa Unggulan Jalur Biro Perencanaan dan Kerjasama Luar Negeri (BU-PKLN) yang memberikan beasiswa pendidikan sekolah pascasarjana kepada penulis.
Penulis mengucapkan terimakasih kepada Ir Indah Handarini selaku manajer produksi PASA Djatiroto, Drs Soetedjo selaku manajer AKU PASA Djatiroto, bapak Fadjar Wahyudi, SP selaku KASI bagian produksi, beserta staf PASA Djatiroto beserta staf PTPN XI di Surabaya, serta staf dinas perindustrian Surabaya yang telah membantu selama pengumpulan data. Penghargaan setinggi-tingginya penulis persembahkan kepada orang tua tercinta ayahanda Ichsan Muchtar dan ibunda Ratna Linggwati Yunus, serta kakak-kakak atas segala doa, pengorbanan dan kasih sayangnya dalam meberikan motivasi begitu besar kepada penulis. Terakhir penulis ucapkan terimakasih kepada Teman-teman Angkatan II, Angkatan III khususnya Angkatan IIC pada Program Studi Magister Sains Agribisnis atas, motivasi, diskusi dan bantuan selama penulis mengikuti pendidikan, teman-teman Puri Hapsara serta pihak-pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu per satu.
Semoga karya ilmiah ini bermanfaat.
DAFTAR ISI
DAFTAR TABEL xii
DAFTAR GAMBAR xii
DAFTAR LAMPIRAN xii
1 PENDAHULUAN 1
Latar Belakang 1
Perumusan Masalah 5
Tujuan Penelitian 6
Kegunaan Penelitian 6
Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian 7
2 TINJAUAN PUSTAKA 7
Agroindustri 7
Pengembangan Agroindustri 7
Agroindustri Bioetanol 9
Strategi Pengembangan 10
3 KERANGKA PEMIKIRAN 11
Kerangka Pemikiran Teoritis 11
Kerangka Pemikiran Operasional 19
4 METODE PENELITIAN 21
Lokasi dan Waktu Penelitian 21
Jenis dan Sumber Data 21
Tehnik Pengumpulan Data 21
Analisis Data 22
5 GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 29
Sejarah dan Pengembangan Unit Usaha 29
Struktur Organisasi Perusahaan 30
6 ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN 31
Lingkungan Internal 32
Lingkungan Eksternal 44
7 PERUMUSAN STRATEGI 51
A'WOT (AHP-SWOT) 51
Analisis Matriks SWOT 53
8 SIMPULAN DAN SARAN 58
Simpulan 58
Saran 58
DAFTAR PUSTAKA 59
LAMPIRAN 62
DAFTAR TABEL
1 Konsumsi Bahan Bakar per Sektor 1
2 Konversi biomassa menjadi bioetanol 3
3 Industri bioetanol berbahan baku molases di Indonesia 4 4 Hasil produksi dan penjualan PTPN XI 2011-2012 5 5 Matriks perbandingan berpasangan antar faktor 24
6 Skala banding secara berpasangan 25
7 Nilai RI 26
8 Pembagian tenaga kerja di bagian produksi berdasarkan tugas 35
9 Faktor internal PASA Djatiroto 43
10 Harga bahan bakar premium dari tahun 1993 sampai dengan 2015 45
11 Faktor eksternal PASA Djatiroto 51
12 Penilaian AHP faktor SWOT PASA Djatiroto 52
13 Penilaian dalam penentuan prioritas strategi PASA Djatiroto 57
DAFTAR GAMBAR
1 Model tahapan manajemen strategis secara komprehensif 18
2 Kerangka pemikiran 20
3 Matriks SWOT 23
4 Struktur Hirarki AHP SWOT 28
5 Struktur perusahaan PASA Djatiroto 31
6 Sebaran persentase tenaga kerja berdasarkan jenis kelamin 33 7 Sebaran persentase tenaga kerja berdasarkan usia 34 8 Sebaran persentase tenaga kerja berdasarkan pendidikan 35 9 Jumlah tetes yang diolah PASA Djatiroto per tahun 36
10 Proses produksi alkohol prima 96.5 persen 39
11 Proses produksi alkohol teknis 94-95 persen & proses produksi spiritus 40
12 Produksi alkohol dan spiritus PASA Djatiroto 41
13 Produktivitas alkohol PASA Djatiroto per tahun 41
14 Matriks SWOT PASA Djatiroto 55
DAFTAR LAMPIRAN
1. Proyeksi Kebutuhan Premium Dan Pemenuhan 62
2. Jenis bahan bakar sektor tranportasi 62
3. Luas areal perkebunan tebu berdasarkan provinsi 62 4. Luas areal perkebunan rakyat & perkebunan besar Di Jawa Timur 63 5. Produksi perkebunan rakyat & perkebunan besar Di Jawa Timur 63
6. Produksi Dan Kapasitas PG Di Jatim 63
7. Realisasi Giling S/D 30 November Tahun 2012 64
8. Perusahaan Bioetanol Di Jawa timur 64
1
1
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Sektor migas merupakan salah satu sektor yang menjadi sumber penerimaan negara karena besarnya investasi yang berasal dari sektor ini. Data statistik energi dan ekonomi Indonesia pada tahun 2010 menunjukkan bahwa Gross Domestic Product (GDP) regional Indonesia sebesar Rp6 422.92 triliun atau sebesar Rp27 027 820 perkapita pertahun. Sektor migas Indonesia memproduksi minyak mentah sebesar 344.89 juta Barel Oil Equivalent (BOE) dengan penyediaan fuel sebesar 163.25 juta BOE dan produksi biofuel sebesar 28.56 juta BOE, sedangkan pemakaian bahan bakar (fuel) di Indonesia pada tahun 2010 sebesar 363.52 juta BOE dan pemakaian bahan bakar fosil akan terus meningkat tiap tahun (Handbook of energi & economic statistics of Indonesia 2011).
Pada Tabel 1 menjelaskan pemakaian bahan bakar minyak bumi tiap sektor di Indonesia dengan pemakaian terbesar yaitu sektor transportasi, diikuti sektor industri, rumah tangga, lainnya dan terakhir sektor komersial. Jenis bahan bakar yang dipakai di sektor transportasi berupa premium, biopremium, pertamax, avtur, avgas, biosolar, minyak tanah, Automotive Diesel Oil (ADO), Industrial Diesel Oil (IDO) dan fuel oil. Bahan bakar jenis premium merupakan bahan bakar yang lebih banyak digunakan di sektor transportasi daripada bahan bakar jenis lainnya. Penggunaan premium pada tahun 2006 sebesar 15 941 837 Kiloliter (Kl) dan pada tahun 2010 meningkat menjadi 22 391 362 Kl. Penggunaan premium akan terus meningkat seiring peningkatan jumlah penduduk, dimana peningkatan tersebut akan mendorong peningkatan jumlah kendaraan pada sektor transportasi. (Handbook Energi and economic statistic Indonesia 2011).
Tabel 1 Konsumsi bahan bakar minyak bumi per sektora (dalam satuan kiloliter)
Sektor 2007 2008 2009 2010
Industri 14 195 188 10 342 822 11 979 513 17 258 983 Rumah Tangga 8 474 054 6 764 523 4 091 982 2 436 009 Komersial 1 219 053 1 200 067 1 140 899 1 094 756 Transportasi 29 623 396 32 564 294 37 238 870 42 102 919 Lainnya 3 902 616 4 054 911 4 257 511 4 488 842
a
Sumber : Handbook energi and economic statistic Indonesia 2011 (diolah)
2
penyediaan dan pemanfaatan bahan bakar nabati sebagai bahan bakar lain yang diatur dalam Inpres No. 1 Tahun 2006. Presiden mendukung dengan mengeluarkan Dektrit Presiden No. 10 tahun 2006 tentang pembentukan tim nasional agar target pemerintah dapat tercapai. Pengembangan dan penggunaan bahan bakar alternatif ini telah dilaksanakan beberapa negara di dunia.
Penggunaan bahan bakar alternatif semakin meningkat seperti halnya penggunaan di Amerika, Brasil, Uni Eropa, Swedia, Kanada, Kolumbia, Thailand, China dan Argentina. Brasil merupakan salah satu contoh negara yang telah sukses mengembangkan bioetanol dari tebu dan memanfaatkanya untuk biofuel atau bioetanol fuel grade dengan kadar 99.5-100 persen. Penggunaan bioetanol selain digunakan sebagai bahan bakar alternatif, dapat dimanfaatkan sebagai bahan baku campuran untuk industri turunan etanol. Bioetanol untuk bahan baku campuran merupakan bioetanol food grade dengan kadar 90-97 persen yang digunakan untuk essense, bahan obat, bahan kosmetik, pelarut parfum, minuman beralkohol, laboratorium, klinik, farmasi, antiseptik, disinfektan dan campuran produk lainnya.
Bila dilihat dari kegiatan perdagangan minyak bumi Indonesia baik ekspor maupun impor mengalami peningkatan. Ekspor minyak bumi Indonesia di tahun 2010 mencapai US$28 039 500 534 dan pada tahun 2011 meningkat 47.92 persen dari tahun 2010. Ekspor minyak bumi yang meningkat ini diikuti dengan peningkatan impor minyak bumi Indonesia, dimana pada tahun 2010 sebesar US$27 412 657 296 dan pada tahun 2011 meningkat 48.47 persen dari tahun sebelumnya. Indonesia selain mengimpor minyak bumi, melakukan impor bioetanol pada tahun 2010 senilai US$1 022 605 meningkat menjadi US$1 837 716 pada tahun 2011. Nilai ekspor bioetanol Indonesia pada tahun 2010 sebesar US$30 560 781 meningkat 83.9 persen dari tahun 2010 menjadi US$56 203 387.1 Peningkatan ekspor minyak bumi diimbangi dengan impor minyak bumi untuk menjaga persediaan bahan bakar di Indonesia. Namun bila cadangan bahan bakar tidak seimbang dengan besarnya konsumsi bahan bakar akan menyebabkan krisis energi. Kebutuhan BBM (Bahan Bakar Minyak) Indonesia dapat dipenuhi dengan memanfaatkan sekitar 120 000 Kl bioetanol untuk dicampur dengan minyak bumi, namun kapasitas produksi pabrik bioetanol di seluruh Indonesia saat ini hanya mencapai 77 000 Kl per tahun.2 Kekurangan penyediaan bioetanol fuel grade ini menjadi salah satu peluang industri bioetanol apabila meningkatkan kadar bioetanol food grade menjadi fuel grade.
Indonesia telah memproduksi bioetanol selama 25 tahun, namun produsen bioetanol Indonesia lebih memilih menjual produknya keluar negeri daripada menjualnya di dalam negeri. Harga indeks pasar bioetanol Indonesia saat ini mengacu pada harga indeks pasar Thailand. Apabila harga bioetanol Thailand sebesar Rp6 000 per liter maka harga bioetanol di Indonesia akan mengikuti harga tersebut walaupun harga pokok produksi bieotanol Indonesia melebihi harga indeks pasar acuan dari Thailand. Namun demikian pemerintah mulai merevisi kembali harga indeks pasar bioetanol di Indonesia. Adanya perubahan kebijakan ini, pemerintah mempunyai harapan agar pasar bioetanol di Indonesia sendiri
1
http://www.kemenperin.go.id/statistik/trend_hs6.php? diakses pada tanggal 24 januari 2015 pukul 17.23
2
3 lebih merespon. Bila harga indeks pasar dalam negeri masih lebih rendah daripada harga pokok produksi akan mengakibatkan produsen bioetanol fuel grade memilih menjual produk ke pasar internasional daripada menjual ke pasar dalam negeri atau memilih memproduksi bioetanol food grade untuk memenuhi kebutuhan bahan baku industri turunan etanol. Perkembangan industri farmasi, kosmetik, kimia ataupun industri turunan etanol lainnya menjadikan peluang bagi produsen bioetanol untuk menjual kualitas food grade.
Pengembangan industri bioetanol saat ini mulai disesuaikan dengan potensi yang terkait ketersediaan bahan baku di daerah industri tersebut berdiri. Bahan baku bioetanol dapat berasal dari ubi kayu, tetes tebu/ molases, jagung, tebu, sorghum, nipah, dan bahan lain yang mengandung pati, gula atau selulosa. Konversi bioetanol yang dihasilkan dari tiap biomassa akan berbeda-beda tergantung pada kandungan gula, pati dan selulosa pada biomassa tersebut. Beberapa jenis biomassa pada Tabel 2 berdasarkan besar konversi bioetanol yang dihasilkan, molases merupakan biomassa yang menghasilkan bioetanol cukup besar. Molases merupakan hasil sampingan yang diperoleh dari proses pengolahan tebu (Saccharum officinarum) menjadi gula kristal putih dengan memisahkan antara gula kristal dengan gula sirop low grade dengan nilai ekonomi yang rendah. Kandungan gula dalam sirop tersebut tidak layak untuk dikonsumsi lagi dan tidak dapat dikristalkan kembali. Molases yang dihasil dari tiap ton tebu yang digunakan pada proses produksi gula menghasilkan sebanyak 45 Kg molases. Luas lahan tebu Indonesia kurang lebih 400 000 Ha pada tahun 2006, tebu yang tergiling sebanyak 27 juta ton dan molases yang dihasilkan sebesar 1 215 500 ton. Besarnya jumlah molases yang tersedia, mampu menghasilkan bioetanol sebanyak 364 500 ton (Prihandana dan Hadroko 2008).
Tabel 2 Konversi biomassa menjadi bioetanola Bahan Baku
Produksi bioetanol Indonesia pada tahun 2002 sebesar 180 juta liter dengan kadar 95-97 persen. Sebagian besar dari total produksi etanol tersebut dihasilkan dari empat pabrik di Lampung, Jawa Tengah dan Jawa Timur. Perusahaan besar yang memproduksi bioetanol, yaitu : PT Aneka Kimia Nusantara, PT Indo Acindatama, PT. Indo Lampung Distiller, PT Molindo dan PT Perkebunan Nusantara XI (PTPN XI) (Hayun 2007).
4
Lampung Dist dan kapasitas terendah yaitu Nabati Saran dan Molasindo. Hasil laporan Dinas Perindustrian Jawa Timur pada tahun 2012 menambahkan industri bioetanol baru yaitu perusahaan etanol Ceria Abadi di Jombang dengan kapasitas 12 ribu Kl per tahunnya. Pada tahun 2013 perusahaan bioetanol dibawah pengelolaan PT Perkebunan Nusantara X (PTPN X) yang mempunyai kapasitas produksi sebesar 30 ribu Kl per tahunnya.
Tabel 3 Industri bioetanol berbahan baku molases di Indonesiaa
Perusahaan Kapasitas Lokasi
Molindo Raya Ind 50 juta liter/tahun Malang, Jawa Timur PTPN XI (PASA) 7 juta liter/tahun Jatiroto, Jawa Timur Indo Acidatama 45 juta liter/tahun Solo, Jawa Tengah
Madu Baru 7 juta liter/tahun Yogya, DIY
PSA Palimanan 7 juta liter/tahun Cirebon, Jawa Barat Nabati Saran 3.6 juta liter/tahun Cirebon, Jawa Barat Indo Lampung Dist 50 juta liter/tahun Lampung
Permata Sakti 5 juta liter/tahun Medan
Molasindo 3.6 juta liter/tahun Medan
Basis Indah 5 juta liter/tahun Makasar
a
Sumber : BPPT 2006
Perkembangan industri bioetanol berbahan baku molases di Indonesia tidaklah banyak karena tidak setiap daerah mampu menyediakan molases sebagai bahan baku utama. Molases disediakan di daerah sentra produksi gula, sedangkan di Indonesia tidak semua daerah merupakan sentra produksi gula hanya terdapat beberapa daerah. Bila dilihat dari luasnya perkebunan tebu di wilayah Indonesia, Jawa Timur mempunyai kebun tebu terluas diantara provinsi yang lain yaitu sebesar 190.8 ribu Ha dan pada tahun 2011 menjadi 194.9 ribu Ha. Luasnya areal perkebunan tebu di Jawa Timur menjadikan provinsi ini sebagai sentra produksi gula dan banyak pabrik gula yang berdiri di wilayah tersebut (BPS 2012).
Data dinas perindustrian Provinsi Jawa Timur tahun 2012 menunjukkan bahwa dari proses pengolahan gula dengan luas areal kebun tebu 195 891 Ha menghasilkan 682 723 Ton molases. Molases dihasilkan dari 31 pabrik gula yang beroperasi di Jawa Timur yaitu PTPN X yang mengoperasikan 11 pabrik gula, PTPN XI yang mengoperasikan 16 pabrik gula, PT RNI mengoperasikan 3 pabrik gula dan PT Kebon Agung mengoperasikan satu pabrik gula. Tersedianya molases di Jawa Timur ini terdapat empat agroindustri bioetanol molases yaitu PT Malindo Raya, Etanol Ceria Abadi, PTPN XI (PASA Djatiroto) dan PTPN X.
5 maupun pemenuhan kebutuhan bahan baku industri turunan etanol menjadi pertimbangan bioetanol PASA untuk dikembangkan.
Perumusan Masalah
PT Perkebunan Nusantara XI (PTPN XI) di Jawa Timur mempunyai usaha inti yaitu memproduksi gula dengan areal kebun tebu yang luas di Jawa Timur. Besarnya kapasitas produksi gula menghasilkan molases yang cukup besar sehingga sangat potensial bila dimanfaatkan lebih lanjut. Besarnya molases yang dihasilkan salah satu pabrik gula PTPN XI yaitu Pabrik Gula Djatiroto (PG Djatiroto), dengan lokasi yang tidak jauh dari pabrik gula tersebut didirikan perusahaan bioetanol PASA (Pabrik Alkohol dan Spritus) Djatiroto. Pada tahun 1982 PASA didirikan dengan memanfaatkan dan mengolah molases yang dihasilkan dari sisa proses produksi gula di Pabrik Gula Djatiroto untuk dijadikan bioetanol baik berupa alkohol prima, alkohol tehnis maupun spirtus.
Pada Tabel 4 menjelaskan luas areal kebun tebu PTPN XI di tahun 2012 mengalami peningkatan sebesar 9 685.4 Ha dari tahun 2011 menjadi 80 171.2 Ha. Hal ini diikuti dengan peningkatan total produksi gula baik milik PTPN XI maupun milik petani sebesar 107 550 Ton dan menghasilkan tetes sebanyak 47 981 Ton. Target produksi gula yang telah direncanakan pada tahun 2012 dapat dipenuhi bahkan melebihi target yang seharusnya. Ketersediaan bahan baku molases yang cukup dan peluang pasar yang masih besar, sangat potensial bila usaha bioetanol ini untuk dikembangkan lebih lanjut. Namun demikian potensi ketersediaan bahan baku yang cukup besar, PASA hanya mempunyai kapasitas produksi etanol paling kecil diantara perusahaan bioetanol yang ada di Jawa Timur.
Tabel 4 Hasil produksi dan penjualan PTPN XI 2011 dan 2012a
Uraian 2011 Target 2012 2012 Pencapaian Target (%)
6
Data pada Tabel 4 menunjukkan ketersediaannya bahan baku bioetanol yaitu molases, tidak menjadikan unit kerja bioetanol PTPN XI meningkat. Produksi bioetanol pada tahun 2012 belum memenuhi 50 persen dari target produksi yang telah direncanakan. Hasil penjualan molases mengalami penurunan dari tahun sebelumnya artinya tersedia stok molases yang dapat diolah menjadi bioetanol. Namun pada produk alkohol dan spiritus mengalami penurunan penjualan dan pada tahun 2012 penjualan alkohol dan spirtus masih jauh dibawah target. Kondisi penjualan yang menurun disebabkan lesunya pasar karena masuknya alkohol impor dengan harga yang lebih murah dan selain itu adanya pengaruh ketetapan pemerintahan yang menaikkan 100 persen cukai alkohol (PMK No 62/PMK 011/2010) (Laporan Tahunan PTPN XI 2012).
Kondisi PASA saat ini tidak seperti saat awal mula perusahaan didirikan. Pada beberapa tahun PASA Djatiroto berdiri, perusahaan mampu mengekspor produk alkohol primanya ke beberapa negara asia terutama Jepang dan menjual produk spirtus dan alkohol tehnis untuk pasar domestik. Kondisi PASA saat ini hanya produksi PASA untuk memenuhi kebutuhan pasar dalam negeri dengan skala pasar yang kecil. Adanya peluang pasar yang besar saat ini dengan memanfaatkan molases hasil samping dari produksi gulanya sebagai bahan baku, tidak menjadikan PASA sebagai agroindustri yang berkembang seperti industri pesaing yang tidak mempunyai sumber molases sendiri.
Berdasarkan uraian diatas maka permasalahan yang dapat dikaji adalah :
1. Faktor-faktor yang dipertimbangkan pada bisnis bioetanol PASA Djatiroto, dengan mengkaji lebih dalam faktor internal maupun faktor eksternal perusahaan?
2. Bagaimana strategi bisnis yang tepat untuk dilakukan PASA Djatiroto?
Tujuan
Berdasarkan perumusan masalah tersebut, maka penelitian ini mempunyai tujuan sebagai berikut :
1. Menganalisis faktor-faktor eksternal dan internal perusahaan yang digunakan untuk melihat peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan PASA Djatiroto. 2. Merumuskan alternatif strategi dan memprioritaskan strategi yang tepat untuk
PASA Djatiroto.
Kegunaan Hasil Penelitian
Kegunaan penelitian ini adalah :
1. Sebagai masukan kepada pihak manajemen PASA Djatiroto untuk menentukan prioritas dan alternatif strategi bisnis PASA Djatiroto yang tepat.
7 Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian
Penelitian ini berusaha untuk menganalisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Analisis lingkungan internal mencakup faktor-faktor kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan, sedangkan analisis lingkungan eksternal mencakup peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. Penelitian ini dilakukan dalam lingkup unit usaha PTPN XI yaitu perusahaan bioetanol di PASA Djatiroto yang terletak di Lumajang, Jawa Timur. Divisi yang diteliti merupakan divisi yang terkait dengan perusahaan bioetanol PASA Djatiroto yaitu divisi produksi, Administrasi Keuangan dan Umum (AKU) dan pemasaran. Peneliti tidak melakukan analisis yang terkait dengan finansial perusahaan yang diteliti.
2 TINJAUAN PUSTAKA
Agroindustri
Agroindustri merupakan salah satu dalam sistem agribisnis, dimana sistem agribisnis terbagi menjadi beberapa subsistem. Subsistem agribisnis pertama merupakan subsistem agribisnis hulu (up-stream agribusiness) yakni kegiatan ekonomi yang menghasilkan sarana produksi (input) bagi pertanian primer. Kedua, subsistem pertanian primer (on-farm agribusiness) yakni kegiatan usahatani yang menggunakan sarana produksi untuk menghasilkan produk pertanian primer. Ketiga, subsistem agribisnis hilir (down-stream agribusiness) yakni kegiatan ekonomi yang mengolah hasil pertanian primer menjadi produk olahan serta kegiatan perdagangannya. Keempat, subsistem pemasaran yakni kegiatan-kegiatan untuk memperlancar pemasaran komoditas pertanian baik segar maupun olahan di dalam maupun luar negeri. Terakhir, subsistem penunjang memberikan jasa layanan pendukung yang dibutuhkan oleh ketiga subsistem tersebut (Saragih 2010).
Agroindustri di sistem agribisnis terdapat dua macam yakni agroindustri hulu (upstream) yang menghasilkan input pertanian berupa pupuk, pestisida, alat-alat dan mesin-mesin pertanian bahkan penghasil bibit. Agroindustri hilir (downstream) merupakan industri pengolahan hasil pertanian primer mencakup industri sekunder, tersier yang mengolah lebih lanjut dari produk olahan hasil pertanian berupa kapas atau benang (Gumbira dan Intan 2004). Agroindustri hilir terdapat tiga komponen penting yang merupakan satu kesatuan yaitu pengadaan bahan baku (procurement), pengolahan (processing), dan pemasaran (marketing).
Pengembangan agroindustri
8
kendala-kendala dan masalah yang bersifat lokal, nasional, regional dan internasional baik transportasi, pemasaran, skala usaha, teknologi, pendanaan, kelembagaan dan sumberdaya manusia profesional; kerjasama dan mekanisme koordinasi antar pihak baik aspek konseptual dan operasional; dan penentuan prioritas agroindustri (Marimin 1992).
Kendala yang dihadapi dalam pengembangan agroindustri Indonesia masih banyak seperti masalah transportasi atau sarana dan prasarana lainnya, pemasaran, skala usaha, teknologi, kelembagaan, tenaga profesional dan finansial. Strategi pengembangan yang dapat dilakukan yaitu pertama, merubah pola pikir petani menjadi business oriented dengan melakukan penyuluhan dan pendidikan pelatihan untuk mencetak tenaga profesional. Kedua, melonggarkan kendala sehingga aktivitas agroindustri dapat mencapai tingkat yang optimal dengan melakukan pembangunan prasarana fisik, lembaga finansial terjangkau dengan petani, peran KUD, meningkatkan kegiatan LITBANG agroindustri dan adanya pendidikan dan pelatihan untuk mencetak tenaga profesional (Baharsjah 1992).
Selain faktor kendala dan masalah yang menghambat pengembangan agroindustri, terdapat faktor peluang dapat mendorong pengembangan agroindustri. Faktor yang mendorong pengembangan agroindustri adalah potensi sumber daya alam dalam hal ini kesesuaian lahan untuk penyediaan bahan baku, sumber daya manusia yang profesional dan berkualitas sebagai modal dalam menghasilkan bahan baku industri, kebijakan-kebijakan yang mendukung agroindustri dan tersedianya pasar terutama pasar luar negeri (Departemen Perindustrian 1992).
Salah satu contoh pengembangan agroindustri di Indonesia yaitu pengembangan agroindustri perikanan laut di Jawa Tengah. Faktor-faktor yang dipertimbangkan dalam pengembangan agroindustri yaitu pasar, sumber daya manusia, permodalan, sumber daya ikan, teknologi, sarana prasarana, kebijakan pemerintah, informasi dan kelembagaan. Faktor-faktor tersebut menghasilkan alternatif strategi pengembangan yaitu mendukung pertumbuhan agroindustri baru, memperkuat agroindustri yang ada dan optimalisasi industri penangkapan ikan (Giyatmi 2005).
Penelitian lain tentang pengembangan perusahaan dilakukan oleh Ardiansyah (2005) yang menjelaskan bahwa pengembangan perusahaan berasal dari faktor internal dan eksternal perusahaan. Faktor internal yang mempengaruhi berupa kekuatan (potensi usaha, letak geografis, sarana prasarana dan pemanfaatan teknologi) dan kelemahannya (manajeman usaha, sumber daya manusia, fungsi kontrol, modal usaha, penelitian dan pengembangan serta budaya kerja). Faktor eksternal yang mempengaruhi berupa peluang (peluang pengelolaan aset pemerintah daerah yang profitabel, peluang pasar yang terbuka, teknologi informasi, otonomi daerah, ketersediaan kredit, kesempatan bermitra dengan pihak lain dan pertumbuhan ekonomi) dan ancaman (tingkat harga, pesaing dari perusahaan lain, keadaan politik dan keamanan, fluktuasi harga, tingkat suku bunga serta intervensi pemerintah).
9 yang dipertimbangkan dalam pengembangan industri kelapa sawit yang diteliti Arti (2011) yaitu keamanan berusaha, teknologi produktivitas, investasi dan pendanaan, pemberdayaan mansyarakat kebun (SDM), daya saing, sarana dan prasarana dan politik ekonomi industri kelapa sawit. Dalam pengembangan agroindustri akan ditemukan kendala maupun peluang yang berbeda-beda tergantung pada berbagai aspek yang berhubungan dengan industri tersebut.
Agroindustri Bioetanol
Pengembangan agroindustri bioetanol di Indonesia saat ini disesuaikan dengan bahan baku yang tersedia pada daerah dimana perusahaan tersebut didirikan. Bila dilihat dari potensi bahan baku di daerah, setiap wilayah di Indonesia mempunyai potensi bahan baku yang berbeda-beda seperti bioetanol berasal dari ubi kayu dikembangkan di Provinsi Lampung karena tanaman ubi kayu menempati urutan teratas sebagai bahan baku utama bioetanol dari beberapa jenis alternatif bahan baku yang tersedia untuk di Provinsi Lampung (Erlina 2011). Dalam analisis investasi pengembangan nipah dalam mendukung desa mandiri energi yang dilakukan Pattiasina (2011) layak untuk dilakukan karena nipah memiliki potensi untuk dikembangkan sebagai bahan baku bioetanol di Teluk Bintuni di Provinsi Papua Barat. Jaminan ketersediaan bahan baku di daerah dimana perusahaan berdiri akan menjaga keberlangsungan industri tersebut.
Hasil analisis kelayakan finansial usaha bioetanol molases pada PT Panca Jaya Raharja dikatakan lebih layak untuk dikembangkan (Damayanti 2008). Penemuan Damayanti (2008) dikuatkan oleh temuan dari Nurmalina et al (2012) dimana kegiatan pengolahan bioetanol berbahan dasar molases di Kabupaten Sukoharjo dan Kabupaten Pati secara finansial dinyatakan layak dilaksanakan serta dapat dijadikan sebagai bahan pertimbangan bagi para investor untuk menjalankan usaha yang sama. Ketersediaan bahan baku molases di tempat perusahaan berdiri sangat penting untuk menjaga keberlangsungan usaha bioetanol sehingga perlu dilakukan kerja sama antara perusahaan bioetanol dengan para pemasok molases.
10
etanol sejak tiga puluh tahun belakangan, menjadikan Brazil sebagai negara pengekspor etanol yang terbesar di dunia (Rahmadayani dan Afrizal 2014).
Strategi Pengembangan
Pemilihan strategi pengembangan industri energi alternatif biofuel dilakukan dengan mengunakan matrik IFE-EFE untuk mengetahui posisi perkembangan dari industri biofuel. Hasil penelitian menyatakan bahwa perkembangan industri biofuel berada pada kuadran IV dimana tahap grow and build sehingga strategi yang tepat digunakan adalah strategi intensif dengan melakukan penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk. Strategi pengembangan agroindustri biofuel diperoleh dari matriks TOWS dengan strategi SO dimana portofolio biofuel dapat berasal dari sumber yang berbeda-beda dan mendorong masuknya investasi baik dari dalam maupun asing dan menciptakan kondisi investasi yang kondusif. Strategi WO dapat dilakukan dengan pengembangan biofuel berdasarkan bahan baku sesuai potensi daerah terutama menguntungkan baik segi ekonomi maupun lingkungan, memberikan intensif bagi pengusaha biofuel dan melakukan sosialisasi biofuel secara kontinu kepada masyarakat. Strategi ST antara lain pengembangan industri biofuel terutama yang berasal dari tanaman non pangan dan menetapkan target untuk produksi dalam negeri dan ekspor. Strategi WT dapat diterapkan dengan pengurangan subsidi BBM secara bertahap dan mengalihkan kepada subsidi biofuel, joint research dengan berbagai institusi domestik maupun internasional dan pengembangan industri biofuel dengan menerapkan prinsip-prinsip pembangunan berkelanjutan (Dwiastuti 2008). Perumusan dan pemilihan strategi pengembangan agroindustri bioetanol di Provinsi Lampung dengan menggunakan matrik SWOT dan pembobotan dengan AHP. Hasil dari penelitian menghasilkan tingkat prioritas dari strategi yang dihasilkan dimana prioritas utama strategi yaitu intensifikasi dan ekstensifikasi lahan pertanian untuk memenuhi kebutuhan bahan baku agroindustri bioetanol di Provinsi Lampung. Prioritas kedua adalah menggalakkan inovasi teknologi dan inovasi kelembagaan untuk mempercepat proses penyampaian dan adopsi teknologi bioetanol. Prioritas ketiga adalah strategi mengembangkan klaster agroindustri bioetanol yang didukung oleh sarana dan prasarana klaster dan yang keempat adalah menjadikan Provinsi Lampung sebagai sumber bahan bakar nabati nasional (Erlina 2011).
11 masuk bisnis berbasis nanoteknologi tidak didominasi oleh faktor-faktor keuangan murni melainkan faktor inovasi dan pasokan bahan baku.
Penelitian tentang pengembangan sebuah perusahaan manufaktur di Turki dengan analisis hirarki proses didapatkan faktor paling yang dipertimbangkan pada level awal adalah faktor internal dibandingkan faktor eksternalnya. Diantara komponen SWOT pada level kedua yang dipertimbangkan adalah kekuatan, diikuti peluang, kelemahan dan terakhir adalah ancaman. Faktor yang dipertimbangkan komponen SWOT pada tingkatan level 3 adalah faktor yang berasal dari peluang yakni peningkatan standar kehidupan dan peningkatan bangunan modern. Faktor yang dipertimbangkan lainnya adalah kualitas produk, biaya energi, biaya tenaga kerja dan persaingan (Gorener et al 2012).
Perumusan strategi pengembangan pertanian di Iran dilakukan dengan menggunakan analisis SWOT, sedangkan strategi yang direkomendasikan didapatkan dari penilaian AHP. Strategi yang diusulkan dalam pengembangan pertanian di Iran yaitu strategi dalam hal mengembangkan teknologi informasi. Hal ini dikarenakan pertanian Iran dinilai memiliki teknologi pertanian yang sudah baik akan tetapi sebagian petani tidak tahu informasi seputar pertanian sehingga teknologi informasi dinilai membantu petani. Dengan demikian kesenjangan informasi dengan petani dapat terjembatani dengan adanya kemajuan teknolgi informasi (Mojaveri dan Fazlollahtabar 2012).
3. KERANGKA PEMIKIRAN
Kerangka Pemikiran Teoritis
Konsep Agroindustri
Agroindustri merupakan industri yang mengolah input yang berbahan baku dari hasil pertanian sehingga agroindustri menjadi salah satu dari enam subsistem agribisnis yaitu subsistem penyediaan sarana produksi dan peralatan, usahatani, pengolahan hasil pertanian (agroindustri), pemasaran, sarana dan pembinaan. Agroindustri yang berkelanjutan mampu meningkatkan pendapatan para pelaku agribisnis, menyerap tenaga kerja, meningkatkan perolehan devisa dan mendorong munculnya industri lainnya. Ciri dari agroindustri berkelanjutan yaitu pertama, produktivitas dan keuntungan dapat dipertahankan atau ditingkatkan dalam waktu yang relatif lama sehingga dapat memenuhi kebutuhan manusia pada masa sekarang atau masa yang akan datang. Kedua, sumber daya alam khususnya pertanian yang menghasilkan bahan baku agroindustri dapat dipelihara dengan baik dan bahkan terus ditingkatkan, karena keberlanjutan dari agroindustri tergantung dari tersedianya bahan baku. Ketiga, dampak negatif dari adanya pemanfaatan sumber daya alam dan adanya agroindustri dapat diminimalkan (Soekartawi 2000).
12
dan nilai tambah yang tinggi. Adanya keterkaitan baik dari onfarm dan agroindustri dalam pengolahan bahan mentah menjadi barang jadi yang mempunyai nilai tambah lebih tinggi dari pada produk mentahnya. Lebih lanjut dijelaskan bahwa strategi industrialisasi Indonesia yang menempatkan sistem dan usaha agribisnis sebagai strategi utama dengan keunggulan bersaing sesuai keunggulan komparatif dimasing-masing daerah.
Sektor pertanian menyumbangkan Produk Domestik Bruto (PDB) yang besar akan tetapi kontribusi agroindustri dan perdagangan hasil pertanian juga cukup besar. Oleh karenanya adanya agroindustri merupakan penggerak utama untuk memodernisasi sistem agribisnis yang usang untuk mendapatkan nilai manfaat dan nilai tambah yang lebih besar. Komponen yang dapat mempengaruhi perkembangan agroindustri adalah pemanfaatan SDA, SDM yang belum terampil, modal dan teknologi-teknologi yang berkembang. Perkembangan agroindustri selanjutnya mempunyai pengaruh terhadap perekonomian karena agroindustri dapat menyerap tenaga kerja yang banyak sehingga dapat mengurangi angka pengangguran (Saragih 2007 dalam Agrina 2010).
Keterkaitan yang erat antar sektor industri dan pertanian menunjang keberhasilan langkah menuju sasaran terwujudnya pengembangan industri hasil pertanian atau agroindustri. Pelaku utama dalam pengembangan agroindustri adalah swasta, BUMN dan koperasi. Selain itu perguruan tinggi juga berperan dalam pengembangan agroindustri dalam hal melakukan pengkajian dan penelitian masalah-masalah yang dianggap perlu untuk kepentingan bersama, memberikan inovasi, penelitian yang layak dikembangkan dan pengembangan ilmu pengetahuan dan teknologi (Ismayana et al 1992).
Lingkungan Perusahaan
Perusahaan terbentuk dan berkembang karena dipengaruhi beberapa lingkungan dimana setiap faktor di lingkungan tersebut saling terkait dan mempengaruhi perusahaan dalam melangkah dan mengambil keputusan. Lingkungan perusahaan dapat dibagi menjadi dua lingkungan yaitu lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Langkah dan keputusan perusahaan terhadap lingkungan perusahaan baik internal maupun eksternal akan mempengaruhi perusahaan dalam pengembangannya. Langkah dan keputusan yang tepat merupakan solusi dari permasalahan, pemanfaatan peluang ataupun langkah untuk mengatasi ancaman yang dihadapi perusahaan.
Lingkungan Internal
13 ataupun sama lemahnya di semua area. Perusahaan akan menetapkan tujuan dan strategi dengan mengatasi kelemahan dan mendaya gunakan kekuatan yang dimilikinya. Dalam David (2009) menjelaskan terdapat beberapa bidang fungsional bisnis yang menjadi variabel dalam analisis internal yaitu :
1. Manajemen
Fungsi dari suatu manajemen terdiri atas lima aktivitas dasar yaitu : perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penempatan staf dan pengontrolan. Pada divisi manajemen akan membentuk rencana untuk perusahaan agar tujuan perusahaan dapat dicapai, mendayagunakan sumber daya manusia di perusahaan yang terbagi pada tugas kerja yang spesifik pada tiap bagian, memberikan motivasi agar karyawan mempunyai dorongan untuk menyelesaikan tugas dengan baik dan mengontrol setiap proses apakah telah sesuai dengan rencana dan mengevaluasi kembali bila rencana yang dijalankan tidak dapat mencapai tujuan perusahaan.
2. Pemasaran
Pemasaran merupakan suatu proses pendefinisian, pengantisipasian, penciptaan, serta pemenuhan kebutuhan dan keinginan konsumen akan produk dan jasa. Fungsi pokok pemasaran yaitu : analisis konsumen, penjualan produk/jasa, perencanaan produk/jasa, penetapkan harga, distribusi, riset pemasaran dan analisis peluang. Divisi pemasaran mempunyai tujuan utama dalam peningkatan penjualan produk dan memperoleh penerimaan yang maximum dari penjualan produk tersebut.
3. Keuangan/ Akuntansi
Keuangan suatu perusahaan dianggap sebagai ukuran tunggal terbaik posisi kompetitif perusahaan dan daya tarik investor. Likuiditas, leverage, modal kerja, profitabilitas, utilitas aset, arus kas dan ekuitas dapat mengeliminasi strategi-strategi tertentu sebagai alternatif yang mungkin. Faktor keuangan sering menambah strategi yang ada dan menggeser rencana penerapan.
4. Kegiatan Produksi atau Operasi
Fungsi produksi atau operasi dari usaha terdiri dari semua aktifitas yang mengubah input menjadi barang atau jasa. Dalam David (2009) dijelaskan bahwa manajemen produksi menangani input, transformasi dan output yang beragam dari suatu industri dan pasar ke industri dan pasar yang lain. Manajamen produksi terdiri atas lima fungsi atau area putusan yaitu proses, kapasitas, persediaan, angkatan kerja dan kualitas
5. Penelitian dan pengembangan
14
perusahaan. Dengan demikian bila perusahaan memiliki produk yang kurang bersaing akan dievaluasi kembali dan dikembangkan lebih lanjut untuk penyempurnaan produk tersebut.
6. Sistem Informasi Manajemen
Tujuan dari sistem informasi manajemen adalah meningkatkan kinerja sebuah bisnis dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajemen. Sistem informasi manajemen yang efektif mengumpulkan, mengodekan, menyimpan, mensintesiskan dan menyajikan informasi sedemikian rupa sehingga mampu menjawab berbagai pertanyaan operasi dan strategi. Sistem informasi perusahaan yang baik akan memudahkan perusahaan dalam melihat laporan dari data-data perusahaan yang disimpan pada tahun-tahun sebelumnya maupun informasi-informasi terkini tentang perusahaan.
Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal dilakukan untuk mengetahui faktor-faktor diluar perusahaan yang mempengaruhi dimana faktor tersebut menjadi peluang yang dapat dimanfaatkan perusahaan maupun ancaman yang harus dihindari. Perusahaan harus dapat menjawab dengan baik dengan menyerang maupun bertahap terhadap faktor-faktor dengan merumuskan strategi yang memanfaatkan peluang eksternal atau yang meminimalkan dampak ancaman potensial. Dalam Pearce dan Robinson (2008), ada tiga kategori faktor-faktor yang terdapat dalam lingkungan eksternal yaitu : faktor lingkungan jauh, lingkungan operasional dan lingkungan industri.
1. Lingkungan Jauh
Lingkungan jauh merupakan faktor-faktor yang berasal dari luar jangkauan perusahaan serta biasanya terlepas dari situasi operasional perusahaan. Faktor-faktor yang terdapat pada lingkungan jauh adalah politik, ekonomi, sosial, teknologi dan ekologi. Faktor-faktor ini dapat mempengaruhi perusahaan, memberikan kesempatan, ancaman dan kendala kepada perusahaan, tetapi perusahaan secara individu tidak dapat mempengaruhi lingkungan jauh ini. Menurut Pearce dan Robinson (2008), faktor-faktor yang termasuk ke dalam lingkungan jauh adalah faktor politik, ekonomi, sosial, teknologi dan ekologi. a. Faktor Politik
15 dan jasa, pemerintah dapat menciptakan, mempertahankan, meningkatkan bahkan meniadakan banyak peluang besar.
b. Faktor Ekonomi
Faktor ekonomi merupakan faktor yang berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat suatu perusahaan beroperasi. Perusahaan harus mempertimbangkan beberapa hal dari faktor ekonomi yaitu : ketersediaan kredit secara umum, tingkat penghasilan yang dibelanjakan, kecenderungan belanja masyarakat, suku bunga primer dan laju inflasi.
c. Faktor Sosial
Faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan adalah kepercayaan, nilai, sikap, opini dan gaya hidup di lingkungan eksternal perusahaan yang berkembang dari pengaruh budaya, ekologi, demografi, agama, pendidikan dan etnik. Kekuatan faktor eksternal bersifat dinamik dan selalu berubah sebagai akibat upaya orang memuaskan keinginan dan kebutuhan melalui pengendalian penyesuaian diri terhadap faktor-faktor lingkungan.
d. Faktor Teknologi
Teknologi digunakan untuk menghindari keusangan dan mendorong inovasi, perusahaan harus mewaspadai perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi industrinya. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat membuka kemungkinan tercapainya produk baru, penyempurnaan produk yang sudah ada atau penyempurnaan dalam teknik produksi dan pemasaran. Hal ini bisa terjadi pada perusahaan besar dan perusahaan kecil yang sedang berkembang.
e. Faktor Ekologi
Faktor ini berkaitan dengan hubungan antara manusia dengan makhluk hidup lainnya seperti air, tanah, udara yang mendukung kehidupan. Ancaman terhadap ekologi pendukung kehidupan kita yang utama diakibatkan oleh polusi. Saat ini perusahaan diharuskan oleh pemerintah dan masyarakat untuk mempertimbangkan masalah ekologi dalam pengambilan keputusannya saat menjalankan dan mengoperasikan perusahaannua.
2. Lingkungan Industri
Menurut Michael E Porter dalam Perace dan Robinson (2008), konsep lingkungan industri merupakan landasan pemikiran strategis dan perencanaan bisnis. Suatu perusahaan dalam jangka panjang akan mampu bertahan jika berhasil mengembangkan strategi untuk menghadapi lima kekuatan yang membentuk suatu struktur persaingan dalam industri yang terdiri : ancaman pendatang baru, kekuatan daya tawar menawar pemasok, kekuatan daya tawar pembeli, ancaman produk subtitusi dan persaingan diantara anggota industri. a. Ancaman Pendatang Baru
16
pemasaran dan jasa; 2) diferensiasi produk dimana perusahaan mempunyai identitas merek; 3) kebutuhan modal, 4) hambatan biaya bukan karena skala akan tetapi karena pengalaman, teknologi yang dimiliki, akses bahan baku maupun aset; 5) akses kesaluran distribusi dimana semakin terbatas saluran ini, semakin terikat saluran dengan pesaing yang ada maka akan semakin sulit untuk masuk kedalam industri tersebut; 6) kebijakan pemerintah menghambat dengan cara penerapan lisensi, pembatasan akses bahan baku, intensif pajak dan peraturan lainnya.
b. Daya Tawar Menawar Pembeli
Kelompok pembeli yang kuat adalah jika : 1) pembeli terkonsentrasi atau membeli dalam jumlah yang banyak, 2) produk yang terbeli tidak terdeferensiasi atau standar, 3) produk yang dibeli dari industri merupakan komponen penting dari produk pembeli dan merupakan komponen biaya yang cukup besar, 4) pembeli menerima laba rendah, 5) produk industri tidak penting bagi kualitas produk atau jasa pembeli, 6) produk industri tidak menghasilkan penghematan energi bagi pembeli, 7) pembeli memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi balik.
c. Daya Tawar Menawar Pemasok
Pemasok menggunakan kekuatannya untuk dapat menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang dan jasa yang dijualnya. Kelompok pemasok yang terkuat adalah jika : 1) didominasi oleh sedikit perusahaan dan lebih terkonsentrasi dari pada industri di tempat mereka menjual produknya, 2) produk pemasok bersifat unik atau terdeferensiasi atau jika terdapat biaya pengalihan, 3) pemasok tidak bersaing dengan produk-produk lain dalam industri,4) pemasok memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi maju keindustri pembelinya, 5) industri bukan merupakan pelanggan penting bagi pemasok.
d. Ancaman Produk Subtitusi
Penetapan batas harga tertinggi produk subtitusi dapat membatasi potensi suatu industri. Ancaman produk subtitusi terjadi jika industri tidak mampu meningkatkan kualitas produk dan mendeferensiasikannya. Produk pengganti yang harus diperhatikan adalah : 1) kualitasnya mampu menandingi kualitas produk industri, 2) dihasilkan oleh industri yang memiliki laba bersih tinggi. e. Persaingan Anggota Industri
Persaingan diantara kalangan anggota industri terjadi karena perebutan posisi dan dengan menggunakan berbagai taktik seperti persaingan harga, introduksi produk dan perang iklan. Faktor yang menyebabkan persaingan antara anggota industri adalah :
1. Jumlah peserta dalam persaingan banyak dan setara dalam hal kekuatan.
2. Pertumbuhan industri lambat, mengakibatkan perebutan bagian pasar yang dilakukan perusahaan yang ingin melakukan ekspansi.
3. Produk atau jasa tidak terdeferensiasi atau tidak membutuhkan biaya pengalihan.
4. Biaya tetap tinggi atau produk mudah rusak menyebabkan keinginan untuk menurunkan harga.
17 6. Hambatan keluar tinggi dan para anggota persaingan beragam dalam hal
strategi.
3. Lingkungan Operasional
Lingkungan operasional terdiri dari faktor-faktor dalam situasi persaingan yang mempengaruhi keberhasilan suatu perusahaan dalam mendapatkan sumber daya yang dibutuhkan atau dalam memasarkan produk dan jasa secara menguntungkan. Adapun faktor-faktor yang terpenting, yaitu posisi bersaing, komposisi pelanggan, reputasinya di mata pemasok dan kreditor serta kemampuannya menarik karyawan yang berkemampuan. Lingkungan operasional lebih dapat dipengaruhi atau dikendalikan perusahaan ketimbang lingkungan jauh. Komponen utama dari lingkungan ini adalah kreditor, tenaga kerja dan lingkungan industri (pesaing, pelanggan dan pemasok) (Pearce dan Robinson 2008).
Konsep Manajemen Strategis
Manajemen strategi berawal dari strategi militer dimana tujuan, misi, kekuatan dan kelemahan merupakan awal yang dirumuskan dalam menghadapi persoalan di medan perang. Strategi berasal dari strategos yang berarti memimpin. Persamaan strategi militer dan bisnis adalah sama-sama mempunyai tujuan untuk memperoleh keunggulan komparatif. Konsep strategi sendiri berkembang pada tahun 1962 yang dicetuskan Chadler dimana strategi adalah alat untuk mencapai tujuan perusahaan dengan tujuan jangka panjang. Setalah itu berkembang pada tahun 1965 bahwa strategi oleh Learned, Christensen, Andrews dan Guth merupakan alat untuk menciptakan keunggulan bersaing dengan fokus apakah bisnis berlanjut atau tidak. Pada tahun 1995 menurut Hamel dan Prahalad strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental dan terus-menerus dilakukan dengan sudut pandang tentang apa yang diharapkan konsumen dimasa yang akan datang (dalam Rangkuti 1997).
Glueck dan Jauch (1991) manjelaskan manajemen strategi merupakan arus keputusan dan tindakan yang mengarah pada perkembangan suatu strategi atau strategi-strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan. Proses manajemen strategi adalah suatu cara dengan jalan mana para perencana strategi menentukan sasaran dan membuat keputusan strategi, sedangkan keputusan strategi merupakan sarana untuk mencapai tujuan akhir. Keputusan terakhir mencakup tentang definisi bisnis, produk dan pasar yang harus dilayani, fungsi yang dilaksanakan dan kebijakan utama yang diperlukan untuk mengatur pelaksanaan keputusan agar sasaran tercapai. Strategi menurut mereka yaitu rencana yang disatukan, luas dan terintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategis perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari perusahaan dapat dicapai dengan pelaksanaan yang tepat oleh organisasi.
18
perusahaan atau suatu organisasi dalam mencapai tujuan yang ditetapkan. Proses manajemen strategi meliputi tiga tahapan, yaitu perumusan strategi, penerapan strategi dan evaluasi strategi. Ketiga tahapan tersebut dapat dilihat pada Gambar 1. Penjabaran umum tentang manajemen strategi dijelaskan sebagai berikut:
1. Perumusan strategi meliputi perumusan misi, identifikasi peluang dan ancaman dari lingkungan eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal organisasi, merumuskan tujuan jangka panjang, membangkitkan alternatif, dan memilih strategi yang terbaik. Formulasi strategi mencakup keputusan-keputusan yang terkait dengan bisnis apa yang akan dimasuki atau dihindari, bagaimana pengalokasian sumber daya, apakah melakukan diversifikasi, apakah memasuki pasar internasional, apakah melakukan merger atau bentuk joint venture lainnya.
2. Pelaksanakan strategi memerlukan persyaratan-persyaratan seperti menetapkan tujuan, kebijakan-kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya, sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dilaksanakan. Implementasi strategi mencakup pengembangan budaya organisasi yang mendukung strategi, mengembangkan struktur organisasi yang efektif, mengarahkan kembali usaha pemasaran, menyusun anggaran mengembangkan dan menggunakan sistem informasi dan menyesuaikan kompensasi dengan kinerja organisasi
3. Evaluasi strategi merupakan tahap akhir dari proses manajemen strategik. Terdapat tiga aktivitas utama dalam tahapan evaluasi strategi, yaitu : (1) meninjau ulang faktor-faktor eksternal dan internal berdasarkan pada strategi yang sedang dilaksanakan; (2) melakukan pengukuran kinerja dan (3) mengambil tindakan perbaikan.
Gambar 1 Model tahapan manajemen strategis secara komprehensif
19 Dalam perumusan strategi perusahaan menurut David (2009) pada Gambar 1 terbagi menjadi 3 tahap dimana :
a) Tahap pertama yaitu tahap input dimana penuyusun strategi membuat berbagai keputusan dalam matriks input menyangkut signifikasi relatif faktor-faktor ekternal dan faktor internal yang memungkinkan para penyusun strategi untuk secara lebih efektif menciptkan serta mengevaluasi strategi alternatif. Dengan penilaian intuitif yang baik akan dibutuhkan dalam menentukan bobot dan peringkat yang tepat.
b) Tahap kedua, tahap pencocokan dimana pencocokan strategi yang dibuat suatu organisasi antara sumber daya dan keterampilan internalnya serta peluang resiko yang diciptakan oleh faktor eksternal. Pencocokan faktor-faktor ini merupakan kunci untuk menciptakan strategi alternatif yang masuk akal.
c) Dan tahap terkahir adalah tahap keputusan dimana berbagai alternatif strategi yang ditemukan dianalisis kembali dengan memeringkat strategi dalam skala 1-4 sehingga daftar prioritas strategi yang terbaik dapat dicapai.
Terdapat tiga alasan mengapa manajemen strategi sangat penting untuk dilakukan. Pertama, hal tersebut dapat membedakan sebarapa baik kinerja organisasi. Kedua, manajemen strategi penting dilakukan untuk membantu manajer menghadapi situasi yang terus berubah. Alasan terakhir yaitu manajemen strategi membantu mengoordinasikan dan memfokuskan upaya karyawan pada apa yang penting (Robbins dan Coulter 2009).
Lingkungan eksternal dan internal perusahaan yang dianalisis akan terlihat kondisi perusahaan berupa kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Posisi perusahaan tersebut perusahaan akan mempertimbangkan memilih strategi yang tepat untuk perusahaan. Terdapat 15 pilihan alternatif strategi menurut Pearce dan Robinson (2008) yaitu : strategi pertumbuhan terkonsentrasi, strategi pengembangan pasar, strategi pengembangan produk, strategi inovasi, strategi integrasi horisontal, integrasi vertikal, diversifikasi konsentris, diversifikasi konglomerasi, putar haluan, divestasi, liquidasi, kepailitan, usaha patungan, aliansi strategis serta konsorium, keiretsu dan chaebol.
Kerangka Pemikiran Operasional
Molases merupakan salah satu sumber bahan baku yang akan digunakan dalam memproduksi bioetanol. Hal ini dapat dipertimbangan untuk dikembangkan lebih lanjut melihat ketersediaan bahan baku molases. PTPN XI sebagai perusahaan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang memproduksi gula yang mempunyai area kebun tebu yang luas dan kapasitas produksi gula yang besar di Jawa Timur. Selain itu perusahaan mengolah hasil sampingan produksi gula berupa molases untuk dijadikan bioetanol. Namun permasalahan dalam pengembangan agroindustri yang bersifat kompleks, terdiri dari beberapa sub sistem yang saling terkait satu sama lain.
20
ekonomi, sosial, ekologi, teknologi, ancaman pendatang baru, daya tawar pemasok, daya tawar pembeli, produk subtitusi dan persaingan bisnis) (Gambar 2).
Gambar 2 Kerangka pemikiran
Faktor-faktor eksternal dan internal dianalisis untuk mendapatkan elemen-elemen kunci pengembangan agroindustri bioetanol PASA. Selanjutnya,
faktor-Faktor Eksternal -Lingkungan Jauh
(Politik, Ekonomi, Sosial, Ekologi, Teknologi) -Lingkungan Industri (ancaman pendatang baru,
daya tawar pemasok, daya tawar pembeli, produk subtitusi dan persaingan bisnis)
-Lingkungan Operasi (posisi bersaing, komposisi
pelanggan)
Prioritas Strategi Pengembangan Agroindustri Bioetanol PASA Perumusan Strategi Alternatif Agroindustri Bioetanol PASA Kekuatan
(Strength)
Peluang (Opportunity
) Kelemahan
(Weakness)
Ancaman (Threats) Faktor Internal
-Manajemen -Pemasaran -Keuangan -Produksi -R&Ddan
-Sistem Informasi
Agroindustri Bioetanol PASA Djatiroto
21 faktor yang telah ada tersebut diidentifikasi dan dipilah mana yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan dengan menggunakan SWOT analisis. Tahap berikutnya dilakukan formulasi strategi alternatif dengan menggunakan membandingkan masing-masing faktor yang menjadi kekuatan (strength), kelemahan (weakness), peluang (opportunity), dan ancaman (threats) dengan menggunakan metode AHP. Penggunaan metode Analytical Hierarchy Process (AHP) juga digunakan dalam memilih strategi yang diprioritaskan untuk agroindustri bioetanol PASA Djatiroto.
4 METODE PENELITIAN
Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian dilakukan di perusahaan bioetanol PTPN XI yaitu PASA Djatiroto. Lokasi dipilih secara purposive dengan pertimbangan perusahaan bioetanol PASA merupakan salah unit usaha PTPN XI, dimana usaha inti mengelola tebu sehingga menghasilkan molases yang kemudian diolah kembali menjadi bioetanol. Lokasi dari perusahaan bioetanol PTPN XI berada di Djatiroto, Lumajang Provinsi Jawa Timur. Pengambilan data dilakukan pada bulan Maret hingga juni 2014.
Jenis dan Sumber Data
Data yang digunakan dalam penelitian ini bersumber dari data primer dan data sekunder. Data primer dikumpulkan secara khusus dari survei langsung ke lapangan, baik melalui pengamatan langsung maupun wawancara dengan menggunakan daftar pertanyaan terstruktur (kuisioner). Responden penelitian yaitu staf ahli di perusahaan dan instansi terkait. Responden yang dipilih dalam penelitian ini berjumlah 4 responden berasal dari lingkungan internal perusahaan yaitu staf ahli untuk bagian pemasaran dan penjualan, keuangan/akuntansi dan produksi/operasi. Data sekunder yang telah tersedia dan telah didokumentasikan diperoleh melalui riset-riset terdahulu dan data instansi yang berkaitan dengan penelitian, seperti Badan Pusat Statistik (BPS), Dinas Perindustrian provinsi Jawa Timur, Dinas Perkebunan provinsi Jawa Timur dan laporan tahunan PTPN XI.
Tehnik Pengumpulan Data
22
pengolahan untuk menyusun kuisioner untuk tahap kedua. Wawancara pada tahap kedua dilakukan penilaian terhadap faktor-faktor SWOT dengan menggunakan pertanyaan perbandingan AHP bertujuan untuk mengetahui faktor yang paling penting dan beserta rumusan strateginya. Selain tehnik wawancara tersebut pengumpulan data dilakukan dengan penelusuran dokumen terkait dengan penelitian. Metode yang digunakan dalam penentuan responden adalah metode purposive sampling, yaitu dengan sengaja memilih pakar yang kompeten dan terlibat langsung dengan instansi.
Analisis Data
Data dan informasi yang diperoleh selanjutnya diolah dan dianalisis secara kuantitatif diskriptif. Analisis diskriptif digunakan untuk menjelaskan kondisi secara faktual yang dijumpai di lapangan tentang profil perusahaan, mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor penentu pengembangan perusahaan bioetanol PTPN XI. Analisis kuantitatif digunakan dalam penilaian terhadap perumusan strategi untuk perusahaan. Perumusan strategi dengan mengunakan metode A‟WOT yang merupakan kombinasi dari AHP (Analytical Hierarchy Process) dengan analisis SWOT (Stengths, Weaknesses, Opportunities dan Threats). Selanjutnya, nilai skor yang diperoleh dari penyebaran kuisioner ke para ahli kemudian dianalisis dan diproses dengan menggunakan aplikasi software Expert Choice 2000.
SWOT (Strengths-Weakness-Opportunities-Treats Matrix)
Analisis data dengan menggunakan analisis SWOT, yang merupakan tehnik analisis strategi yang digunakan untuk menggambarkan dengan cepat gambaran umum situasi perusahaan dengan menggunakan kekuatan (strengts), kelemahan (weakness), peluang (opportunities), ancaman (threats). Strategi yang efektif diturunkan dari „kesesuaian‟ yang baik antara sumber daya internal berupa kekuatan dan kelemahan maupun sumber daya eksternal peluang dan ancaman. Kesesuaian yang baik ini adalah memaksimalkan peluang dan kekuatan serta meminimalkan kelemahan dan ancaman (Pearce dan Robinson 2008).
Pearce dan Robinson (2008) mendefinisikan peluang, ancaman, kekuatan kelemahan dibisnis tersebut, dimana peluang merupakan situasi lingkungan yang menguntungkan suatu bisnis dimana tren, perubahan teknologi, hubungan dengan konsumen atau pemasok, perubahan kondisi persaingan maupun regulasi menjadi peluang. Ancaman merupakan situasi utama yang tidak menguntungkan dalam lingkungan bisnis dimana menjadi penghalang untuk mencapai posisi yang diinginkan. Kekuatan merupakan sumber daya maupun kemampuan yang dikendalikan perusahaan sehingga perusahaan unggul dibanding pesaingnya dalam pemenuhan kebutuhan pelanggan. Kelemahan merupakan keterbatasan dan kekurangan satu atau lebih sumber daya yang dimiliki perusahaan menjadikan pesaing lebih unggul sehingga menjadi hambatan perusahaan dalam memenuhi kebutuhan pelanggan.
23 ini dilakukan, terlebih dahulu mengumpulkan informasi-informasi mengenai tren ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum dan teknolgi. Informasi dapat diperoleh dari manajer yang dipercaya melakukan audit eksternal, dengan pencarian lewat internet. Pengumpulan informasi diperoleh dari informasi/wawancara dengan pemasok, distributor, tenaga penjualan, konsumen dan pesaing.
Audit internal dilakukan untuk mengetahui faktor internal perusahaan berupa kekuatan dan kelemahan perusahaan dalam area fungsional bisnis. Informasi dapat dikumpulkan dari wawancara para pemangku jabatan di area bisnis baik di manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan serta sistem informasi manajemen. Dalam identifikasi faktor internal yang harus dicermati adalah hubungan di antara area bisnis.
David (2009) merumuskan empat strategi dari peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan, yang didapat dari matriks SWOT (Gambar 3), yaitu sebagai berikut :
a. Strategi SO (strategi kekuatan-peluang) menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal.
b. Strategi WO (strategi kelemahan-peluang) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang eksternal. c. Strategi ST (strategi kekuatan-ancaman) menggunakan kekuatan internal
perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. d. Strategi WT (strategi kelemahan-ancaman) merupakan strategi defensif yang
diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal organisasi dan menghindari ancaman dari lingkungan eksternal.
