Penelitian dilakukan di perusahaan bioetanol PTPN XI yaitu PASA Djatiroto. Lokasi dipilih secara purposive dengan pertimbangan perusahaan bioetanol PASA merupakan salah unit usaha PTPN XI, dimana usaha inti mengelola tebu sehingga menghasilkan molases yang kemudian diolah kembali menjadi bioetanol. Lokasi dari perusahaan bioetanol PTPN XI berada di Djatiroto, Lumajang Provinsi Jawa Timur. Pengambilan data dilakukan pada bulan Maret hingga juni 2014.
Jenis dan Sumber Data
Data yang digunakan dalam penelitian ini bersumber dari data primer dan data sekunder. Data primer dikumpulkan secara khusus dari survei langsung ke lapangan, baik melalui pengamatan langsung maupun wawancara dengan menggunakan daftar pertanyaan terstruktur (kuisioner). Responden penelitian yaitu staf ahli di perusahaan dan instansi terkait. Responden yang dipilih dalam penelitian ini berjumlah 4 responden berasal dari lingkungan internal perusahaan yaitu staf ahli untuk bagian pemasaran dan penjualan, keuangan/akuntansi dan produksi/operasi. Data sekunder yang telah tersedia dan telah didokumentasikan diperoleh melalui riset-riset terdahulu dan data instansi yang berkaitan dengan penelitian, seperti Badan Pusat Statistik (BPS), Dinas Perindustrian provinsi Jawa Timur, Dinas Perkebunan provinsi Jawa Timur dan laporan tahunan PTPN XI.
Tehnik Pengumpulan Data
Pengumpulan data terkait dengan penelitian dilakukan beberapa tahap yakni diawali dengan pengumpulan data yang dilakukan secara survei melalui wawancara dengan staf ahli pemberi kebijakan atau manajer perusahaan dan stakeholder yang terkait dengan perusahaan. Pada tahap pertama tersebut diperuntukkan menyaring persepsi dan informasi dari para ahli untuk mengetahui faktor internal yaitu kekuatan dan kelemahan; dan faktor eksternal yaitu peluang dan ancaman yang mempengaruhi pengembangan perusahaan PASA Djatiroto. Pada tahap kedua, hasil pada wawancara tahap pertama akan dilakukan
22
pengolahan untuk menyusun kuisioner untuk tahap kedua. Wawancara pada tahap kedua dilakukan penilaian terhadap faktor-faktor SWOT dengan menggunakan pertanyaan perbandingan AHP bertujuan untuk mengetahui faktor yang paling penting dan beserta rumusan strateginya. Selain tehnik wawancara tersebut pengumpulan data dilakukan dengan penelusuran dokumen terkait dengan penelitian. Metode yang digunakan dalam penentuan responden adalah metode purposive sampling, yaitu dengan sengaja memilih pakar yang kompeten dan terlibat langsung dengan instansi.
Analisis Data
Data dan informasi yang diperoleh selanjutnya diolah dan dianalisis secara kuantitatif diskriptif. Analisis diskriptif digunakan untuk menjelaskan kondisi secara faktual yang dijumpai di lapangan tentang profil perusahaan, mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor penentu pengembangan perusahaan bioetanol PTPN XI. Analisis kuantitatif digunakan dalam penilaian terhadap perumusan strategi untuk perusahaan. Perumusan strategi dengan mengunakan metode A‟WOT yang merupakan kombinasi dari AHP (Analytical Hierarchy Process) dengan analisis SWOT (Stengths, Weaknesses, Opportunities dan Threats). Selanjutnya, nilai skor yang diperoleh dari penyebaran kuisioner ke para ahli kemudian dianalisis dan diproses dengan menggunakan aplikasi software Expert Choice 2000.
SWOT (Strengths-Weakness-Opportunities-Treats Matrix)
Analisis data dengan menggunakan analisis SWOT, yang merupakan tehnik analisis strategi yang digunakan untuk menggambarkan dengan cepat gambaran umum situasi perusahaan dengan menggunakan kekuatan (strengts), kelemahan (weakness), peluang (opportunities), ancaman (threats). Strategi yang efektif diturunkan dari „kesesuaian‟ yang baik antara sumber daya internal berupa kekuatan dan kelemahan maupun sumber daya eksternal peluang dan ancaman. Kesesuaian yang baik ini adalah memaksimalkan peluang dan kekuatan serta meminimalkan kelemahan dan ancaman (Pearce dan Robinson 2008).
Pearce dan Robinson (2008) mendefinisikan peluang, ancaman, kekuatan kelemahan dibisnis tersebut, dimana peluang merupakan situasi lingkungan yang menguntungkan suatu bisnis dimana tren, perubahan teknologi, hubungan dengan konsumen atau pemasok, perubahan kondisi persaingan maupun regulasi menjadi peluang. Ancaman merupakan situasi utama yang tidak menguntungkan dalam lingkungan bisnis dimana menjadi penghalang untuk mencapai posisi yang diinginkan. Kekuatan merupakan sumber daya maupun kemampuan yang dikendalikan perusahaan sehingga perusahaan unggul dibanding pesaingnya dalam pemenuhan kebutuhan pelanggan. Kelemahan merupakan keterbatasan dan kekurangan satu atau lebih sumber daya yang dimiliki perusahaan menjadikan pesaing lebih unggul sehingga menjadi hambatan perusahaan dalam memenuhi kebutuhan pelanggan.
Audit eksternal dilakukan untuk mengetahui faktor eksternal perusahaan berupa peluang dan ancaman terpenting yang dihadapi perusahaan. Sebelum audit
23 ini dilakukan, terlebih dahulu mengumpulkan informasi-informasi mengenai tren ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum dan teknolgi. Informasi dapat diperoleh dari manajer yang dipercaya melakukan audit eksternal, dengan pencarian lewat internet. Pengumpulan informasi diperoleh dari informasi/wawancara dengan pemasok, distributor, tenaga penjualan, konsumen dan pesaing.
Audit internal dilakukan untuk mengetahui faktor internal perusahaan berupa kekuatan dan kelemahan perusahaan dalam area fungsional bisnis. Informasi dapat dikumpulkan dari wawancara para pemangku jabatan di area bisnis baik di manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan serta sistem informasi manajemen. Dalam identifikasi faktor internal yang harus dicermati adalah hubungan di antara area bisnis.
David (2009) merumuskan empat strategi dari peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan, yang didapat dari matriks SWOT (Gambar 3), yaitu sebagai berikut :
a. Strategi SO (strategi kekuatan-peluang) menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal.
b. Strategi WO (strategi kelemahan-peluang) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang eksternal. c. Strategi ST (strategi kekuatan-ancaman) menggunakan kekuatan internal
perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. d. Strategi WT (strategi kelemahan-ancaman) merupakan strategi defensif yang
diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal organisasi dan menghindari ancaman dari lingkungan eksternal.
Kekuatan (S) Berisi daftar kekuatan- kekuatan internal utama perusahaan
Kelemahan (W) Berisi daftar kelemahan- kelemahan internal utama perusahaan
Peluang (O)
Berisi daftar peluang- peluang eksternal utama perusahaan
Strategi SO Strategi WO
Ancaman (T) Berisi daftar ancaman- ancaman eksternal utama perusahaan.
Strategi ST Strategi WT
Gambar 3 Matriks SWOT
Sumber: David, 2009
Analitycal Hierarchi Process (AHP)
Model pilihan strategi pengembangan agroindustri bioetanol akan ditentukan dengan metode Analitycal Hierarchi Process (AHP). Langkah-langkah pemecahan masalah menggunakan AHP dan penerapannya (Saaty 1993) sebagai berikut :
24
1. Mendefinisikan persoalan dan merinci pemecahan persoalan yang diinginkan. Pada langkah ini adanya penguasaan lebih dalam terhadap masalah yang ditujukan pada pemilihan tujuan, kriteria, dan elemen-elemen yang menyusun struktur hierarki.
2. Menentukan struktur hirarki dari sudut pandang manajerial menyeluruh. Dalam penelitian ini, tujuan dari AHP adalah untuk menentukan prioritas strategi pengembangan PTPN XI di Jawa Timur. Masing-masing aspek memiliki sub kriteria untuk merincikan masing-masing kriteria yang digunakan.
a.Tujuan (sasaran yang ingin dicapai) adalah penentuan prioritas strategi pengembangan perusahaan.
b.Kriteria/komponen berupa kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan.
c.Subkriteria berupa faktor-faktor yang ada dalam tiap kriteria kekuatan, kelemahan, peluang dang ancaman perusahaan. Dalam penentuan faktor- faktor pada subkriteria dilakukan dengan wawancara terhadap ahli dari perusahaan yang bersangkutan ataupun analisis secara kuantitatif misalkan neraca, laba rugi dan lain-lain.
d.Alternatif merupakan strategi-strategi alternatif yang dihasilkan dari faktor-faktor yang paling berpengaruh. Sehingga dari alternatif-alternatif strategi ini akan dibandingkan untuk diputuskan prioritas strategi yang utama dan yang paling penting untuk pengembangan perusahaan.
3. Menyusun matriks hierarki perbandingan berpasangan untuk melihat pengaruh setiap elemen yang relevan atas setiap kriteria yang berpengaruh yang berada setingkat di atasnya. Pada matriks banding berpasangan dimulai dari puncak hierarki yaitu tujuan/fokus yang merupakan dasar untuk melakukan perbandingan antar elemen yang di bawahnya dan terakhir. Perbandingan berpasangan pertama dilakukan pada elemen level 2 yaitu S (kekuatan), W (kelemahan), O (peluang) dan T (ancaman).
4. Mengumpulkan semua pertimbangan yang diperlukan untuk mengembangkan perangkat matriks di langkah ke 3. Setelah matriks perbandingan berpasangan antar elemen dibuat, dilakukan perbandingan berpasangan antar setiap elemen pada kolom ke-i dengan setiap elemen baris ke-j. Pembandingan antar elemen dilakukan dengan pertanyaan “seberapa kuat elemen baris ke-i didominasi atau dipengaruhi oleh fokus goal, dibandingkan dengan elemen kolom ke-j”. Untuk mengisi matriks berpasangan, digunakan skala banding berpasangan yang tertera pada Tabel 5. Angka tersebut menunjukkan relatif pentingnya suatu elemen dibandingkan dengan elemen lainnya sehubungan dengan sifat atau kriteria tertentu. Pengisian matriks harus dilakukan untuk bagian di atas garis diagonal dan di bawah garis diagonal.
Tabel 5 Matriks perbandingan berpasangan antar faktora
C A1 A2 … An A1 A2 ... An 1 … … … … 1 … … … … 1 … … … … 1 a Sumber : Saaty (1993)
25 5. Melakukan pembobotan terhadap kriteria dengan perbandingan berpasangan (pairwise comparison) dengan skala 1 sampai 9 dimana: 1 = sama penting (equal importance); 3 = sedikit lebih penting (moderate more importance); 5 = cukup lebih penting (essential, strong more importance); 7 = jauh lebih penting (demonstrated importance); 9 = mutlak lebih penting (absolutely more importance); 2, 4, 6, 8 = nilai-nilai antara yang memberikan kompromi (grey area) seperti dijelaskan pada Tabel 6.
6. Melaksanakan langkah 3, 4 dan 5 untuk semua tingkat dan gugusan dalam hierarki berdasarkan dengan kriteria elemen diatas.
7. Mensitesis prioritas untuk melakukan pembobotan vektor-vektor prioritas menggunakan komposisi secara hierarki untuk membobot vektor-vektor prioritas itu dengan kriteria-kriteria dan menjumlahkan semua nilai prioritas terbobot yang bersangkutan dengan nilai prioritas dari tingkat bawah berikutnya dan seterusnya.
Tabel 6 Skala banding secara berpasangana Intensitas
Pentingnya Definisi Penjelasan
1 Kedua elemen sama pentingnya
Dua elemen menyumbangnya sama besar pada sifat itu
3 Elemen yang satu sedikit lebih penting daripada yang lainnya
Pengalaman dan pertimbangan sedikit menyokong satu elemen atas lainnya.
5 Elemen yang satu sangat penting daripada elemen yang lainnya
Pengalaman dan pertimbangan dengan kuat menyokong satu elemen atas lainnya
7 Satu elemen jelas lebih penting daripada elemen lainnya
Satu elemen yang kuat disokong dan dideminasi
9 Satu elemen mutlak lebih penting daripada elemen lainnya
Bukti yang menyokong elemen yang satu atas yang lainnya memelikin tingkat yang mungkin menguatkan
2,4,6,8 Nilai-nilai diantara dua pertimbangan yang berdekatan
Kompromi diperlukan diantara dua pertimbangan
Kebalikan Jika untuk aktifitas i mendapatkan satu angka bila dibandingkan dengan aktifitas j, maka j memiliki nilai kebalikannya bila dibandingkan dengan i.
a
Sumber : Saaty (1993)
Terakhir yaitu pengujian konsistensi dengan mengambil rasio konsistensi (CR) dari indeks konsistensi (CI) dengan nilai yang tepat. Rasio konsistensi dilakukan karena di dalam analisa multi kriteria ganda diperhitungkan juga kriteria kualitatif yang memungkinkan terjadinya ketidakkonsistenan (inconsistency) dalam penilaian perbandingan kriteria- kriteria atau alternatif-alternatif. CI didefinisikan sebagai berikut:
26
��=λ �� −
−1
Dimana, n menyatakan jumlah kriteria/alternatif yang dibandingkan dan λ max adalah nilai eigen (eigen value) yang terbesar dari matriks perbandingan berpasangan orde n. Jika CI bernilai 0 maka keputusan penilaian tersebut bersifat perfectly consistent dimana λ max sama dengan jumlah kriteria yang diperbandingkan yaitu n. Semakin tinggi nilai CI semakin tinggi pula tingkat ketidakkonsistenan dari keputusan perbandingan yang telah dilakukan.
Rasio konsistensi (CR/Consistency Ratio) dirumuskan sebagai perbandingan antara Consistency Index (CI) dan Random Index (RI) dengan rumus sebagai berikut:
�� =��
��
Nilai RI untuk beberapa nilai n diberikan dalam berikut; Tabel 7 Nilai RIa
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
RI 0 0 0,58 0,90 1,12 1,24 1,32 1,41 1,45 1,49 1,51 1,48 1,56
a
Sumber : Marimin, 2004
Nilai CI dapat dikatakan baik atau tidak, perlu diketehui nilai rasio dianggap baik bila CR tidak lebih 0,1 apabila CR lebih dari 0,1 maka dilakukan pengulangan (Marimin 2004).
8. Pada tahap ini dilakukan evaluasi terhadap konsistensi untuk seluruh hierarki dengan mengalikan setiap indeks konsistensi dengan prioritas kriteria bersangkutan dan menjumlahkan hasil kalinya. Hasil ini dibagi dengan pertanyaan sejenis yang menggunakan indeks konsistensi acak yang sesuai dengan dimensi masing-masing matriks. Menggunakan cara yang sama setiap indeks konsistensi acak juga dibobot berdasarkan perioritas kriteria yang bersangkutan dan hasilnya dijumlahkan. Rasio konsistensi hierarki itu harus 10 persen atau kurang. Jika tidak, mutu informasi itu harus diperbaiki, dengan cara menggunakan pertanyaan ketika membuat perbandingan berpasangan. Bila tindakan ini gagal, konsistensi dapat diperbaiki dengan peninjauan ulang persoalan yang tidak terstruktur secara tepat seperti dilakukan pada langkah 2 walaupun hanya bagian-bagian dari hierarki yang perlu diperbaiki.
Tahapan dalam melakukan analisis hirarki proses pada penelitian tidak dilakukan secara keseluruhan. Pada evaluasi inconsistency dengan menggunakan nilai CI dan CR tidak dilakukan, evaluasi inconsistency dilakukan menggunakan software expert choice 2000. Alat bantu analisis ini akan memberikan secara otomatis nilai inconsistency dari data yang diolah. Apabila nilai inconsistency lebih dari 0,1 maka dilakukan pengulangan perbadingan berpasangan.
27 A’WOT
A‟WOT merupakan perpaduan dua alat analisis yakni SWOT (Strenght, Weakness, Opportunity Threat) dan AHP (Analitical Hierarchy Process). Analisis SWOT merupakan alat analisis kualitatif yang digunakan untuk menghasilkan alternatif steategi dengan mempertimbangkan faktor eksternal maupun internal perusahaan. Analisis AHP digunakan dalam pemberian bobot dari tiap tingkatnya dan memberikan penilaian untuk mengetahui strategi tepat dari alternatif-alternatif strategi yang dihasilkan dalam matriks SWOT (Kangas et al 2001 ; Gorener et al 2012).
Analisis SWOT mempunyai kelemahan dimana hasil yang diperoleh berdasarkan persepsi dari seseorang dan SWOT tidak memilih strategi yang baik dari alternatif strategi yang dihasilkan pada matriksSWOT (Dwiastuti 2008). Untuk mengurangi subjektivitas dalam penilaian digunakan alat analisis lain dalam pengukurannya salah satunya yaitu AHP. Penilaian AHP merupakan penilaian yang diambil dari para ahli dengan membandingkan faktor-faktor SWOT sehingga menghasilkan prioritas utama.
Proses pada metode analisis A‟WOT pada prinsipnya sama dengan proses analisis AHP secara umum, mulai dari perumusan dan penguraian masalah menjadi kriteria-kriteria, membangun struktur hierarki, melakukan perbandingan berpasangan antar komponen kriteria dan melakukan sintesa pendapat untuk memperoleh prioritas alternatif keputusan yang akan diambil. Strategi diperoleh dari kombinasi antar faktor pada analisis SWOT lebih lanjut faktor-faktor tersebut dibobotkan dengan metode AHP sehingga dapat diperoleh strategi yang diprioritaskan. Langkah-langkah dalam menggunakan metode A‟WOT sebagai berikut (Pesonen et al 2001) :
a. Analisis SWOT. Pada langkah ini mengidentifikasi terlebih dahulu faktor internal dan faktor eksternal yang mempengaruhi pengembangan perusahaan dan dimasukkan dalam analisis SWOT. Ketika menerapkan metode standar dari AHP, dianjurkan bahwa jumlah faktor dalam kelompok SWOT tidak melebihi 10 karena jumlah perbandingan berpasangan yang dibutuhkan dalam analisis ini berkembang.
b. Perbandingan berpasangan antara faktor SWOT dilakukan dalam setiap kelompok SWOT. Ketika perbandingan yang dibuat, pertanyaan yang harus dijawab adalah: dari dua faktor yang dibandingkan faktor mana yang memiliki dampak yang lebih tinggi : apakah kekuatan, peluang, kelemahan atau ancaman. Perbandingan ini sebagai masukan, prioritas relatif dari faktor-faktor lokal yang dihitung dengan menggunakan nilai eigen. Prioritas ini mencerminkan persepsi pengambil keputusan pada kepentingan relatif dari faktor.
c. Perbandingan berpasangan antara empat kelompok SWOT. Memilih faktor dengan prioritas tertinggi lokal dari masing-masing kelompok untuk mewakili kelompok. Keempat faktor ini kemudian dibandingkan dan prioritas relatif mereka dihitung seperti pada langkah 2. Perbandingan ini akan diperoleh skala dari empat kelompok SWOT dan akan digunakan untuk menghitung total prioritas global faktor independen. Perbandingan ditiap faktor di kelompok SWOT akan diperoleh prioritas lokal. Jumlah dari semua faktor pada prioritas global adalah salah satu.
28
d. Menggunakan hasil dalam perumusan strategi dan proses evaluasi. Kontribusi terhadap proses perencanaan strategis datang dalam bentuk nilai-nilai numerik untuk faktor. Target baru dapat diatur, strategi didefinisikan dan rencana pelaksanaan mempertimbangkan berdasarkan faktor yang paling penting.
Dalam penyusunan hierarki menurut Saaty (1993), tidak ada aturan yang pantang dilanggar sehingga hierarki akan dapat diubah kelak untuk menampung kriteria baru, yang baru terpikir atau yang diangggap tidak penting ketika pertama-tama saat merancangnya. Hierarki dalam penelitian terstruktur pada Gambar 4 terdapat 4 tingkat yakni tingkat pertama, tujuan yang ingin dicapai oleh keputusan; tingkat berikutnya didasari oleh empat kelompok faktor seperti yang didefinisikan oleh teknik SWOT : Kekuatan (S), Kelemahan (W), Peluang (O) dan ancaman (T); tingkat ketiga didasari oleh faktor-faktor yang termasuk dalam masing-masing dari empat kelompok tingkat sebelumnya dan tingkat keempat didasari oleh strategi yang harus dievaluasi dan dibandingkan (Kangas et al 2001; Pesonen et al 2001; Osuno dan Aranda 2007; Gorener et al 2012 ; Oreski 2012).
Gambar 4 Struktur hirarki AHP SWOT
Kelebihan dari penggunaan AHP pada saat pengambilan keputusan dari alternatif strategi yang dihasilkan analisis SWOT dibandingkan dengan penggunaan QSPM adalah AHP memprioritaskan strategi yang dianggap para pakar penting berdasarkan permasalahan perusahaan lebih mendesak untuk diselesaikan. Sedangkan QSPM memberikan prioritas strategi yang merujuk pada posisi bisnis perusahaan bukan berdasarkan permasalahan penting yang dihadapi perusahaan. Dengan demikian AHP mempertimbangkan faktor yang penting penting dari faktor eksternal maupun internal perusahaan dan memprioritaskan strategi untuk permasalahan yang dianggap perusahaan paling mendesak.
LEVEL 2 Komponen SWOT LEVEL 3 Faktor SWOT LEVEL 4 Strategi LEVEL 1 Fokus
Strategi SO Strategi ST Strategi WO Strategi WT
Target sasaran Perusahaan
S W O T
29