Manfaat Penelitian - TESIS. Oleh : KIKI YUDI SAPUTRA

BAB 1. PENDAHULUAN

1.5 Manfaat Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat baik secara teoritis dan praktis bagi pihak-pihak yang membutuhkan, antara lain menjadi:

1. Bahan masukan bagi manajemen di BLUD RSIA Pemerintah Aceh dalam pengambilan keputusan yang berkaitan dengan pengelolaan SDM khususnya tenaga medis (dokter spesialis, dokter umum dan dokter gigi).

2. Bahan masukan bagi akademisi untuk pengembangan ilmu pengetahuan di Fakultas Kesehatan Masyarakat khususnya Magister Kesehatan terutama manajemen administrasi rumah sakit tentang kinerja tenaga medis.

3. Bahan masukan bagi tenaga medis untuk meningkatkan pemahaman tentang tugas dan tanggungjawabnya sebagai pemberi pelayanan medis dan menjadi motivator untuk meningkatkan kinerja yang lebih baik.

4. Sebagai bahan referensi dalam penelitian akan yang dilakukan selanjutnya di masa yang akan datang yang memiliki relevansi dengan topik penelitian ini.

BAB 2

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Kinerja

Kinerja yang tinggi dapat diwujudkan apabila dikelola dengan baik, Itulah sebabnya setiap organisasi perlu menerapkan manajemen kinerja. Manajemen kinerja merupakan proses komunikasi yang berkesinambungan/berlangsung terus-menerus yang dilaksanakan berdasarkan kemitraan antar pegawai.

2.1.1 Pengertian Kinerja

Sutrisno (2010), mengatakan kinerja diberi batasan sebagai kesuksesan seseorang dalam melaksanakan suatu pekerjaan. Prawirosentono (1999), mengemukakan kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggungjawab masing-masing dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika.

Menurut Moeheriono (2009), pengertian kinerja merupakan gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi dan misi organisasi yang dituangkan melalui perencanaan strategis suatu organisasi. Kinerja dapat diketahui dan diukur jika individu atau sekelompok karyawan telah mempunyai kriteria atau standar keberhasilan tolok ukur yang ditetapkan oleh organisasi. Oleh karena itu jika tanpa

tujuan dan target yang ditetapkan dalam pengukuran, maka kinerja pada seseorang atau kinerja organisasi tidak mungkin dapat diketahui bila tidak ada tolok ukur keberhasilannya.

Pendapat Miner (1990) menyatakan kinerja adalah bagaimana seseorang diharapkan dapat berfungsi dan berprilaku sesuai dengan tugas yang telah dibebankan kepadanya. Setiap harapan mengenai bagaimana seseorang harus berperilaku dalam melaksanakan tugas, berarti menunjukkan suatu peran dalam organisasi. Suatu organisasi, baik organisasi pemerintah maupun organisasi privat dalam mencapai tujuan yang ditetapkan harus melalui sarana dalam bentuk organisasi yang digerakkan oleh sekelompok orang yang berperan aktif sebagai pelaku (actors) dalam upaya mencapai tujuan lembaga atau organisasi yang bersangkutan. Tercapainya tujuan organisasi hanya dimungkinkan karena upaya para pelaku yang terdapat pada organisasi tersebut. Dalam hal ini sebenarnya terdapat hubungan yang erat antara kinerja perorangan (individual performance) dengan kinerja organisasi. Bila kinerja karyawan baik maka kemungkinan besar kinerja perusahaan atau organisasi juga baik. Kinerja seorang karyawan akan baik bila dia mempunyai keahlian yang tinggi, bersedia bekerja keras, diberi gaji sesuai perjanjian, mempunyai harapan dan masa depan yang lebih baik.

Menurut Wibowo (2010), akhir-akhir ini perusahaan telah menaruh perhatian pada pengukuran kinerja orang. Semua akuntabilitas orang dituangkan dalam evaluasi. Tetapi perusahaan jarang memahami bagaimana menerjemahkan kinerja

paling bawah. Mata rantai yang hilang adalah budaya. Perusahaan lebih baik memahami dan membangun performance-driven organization, dengan memahami bagaimana budaya mareka mendorong kinerja mereka yang berada di baris depan.

2.1.2 Faktor-faktor yang Memengaruhi Kinerja

Faktor-faktor yang memengaruhi kinerja karyawan menurut Prawirosentono (1999), adalah sebagai berikut:

a. Efektivitas dan Efisiensi

Dalam hubungan dengan kinerja organisasi, maka ukuran baik buruknya kinerja diukur oleh efektivitas dan efisiensi. Masalahnya adalah bagaimana proses terjadinya efisiensi dan efektivitas organisasi. Dikatakan efektif bila mencapai tujuan, dikatakan efisiensi bila hal itu memuaskan sebagai pendorong mencapai tujuan, terlepas apakah efektif atau tidak. Artinya, efektivitas dari kelompok (organisasi) bila tujuan kelompok tersebut dapat dicapai sesuai dengan kebutuhan yang direncanakan. Sedangkan efisiensi berkaitan dengan jumlah pengorbanan yang dikeluarkan dalam upaya mencapai tujuan organisasi. Agar tercapai tujuan yang diinginkan organisasi, salah satu yang perlu mendapat perhatian adalah hal yang berkaitan dengan wewenang dan tanggungjawab para peserta yang mendukung organisasi tersebut.

b. Otoritas dan Tanggung jawab

Dalam organisasi yang baik wewenang dan tanggungjawab telah didelegasikan dengan baik, tanpa adanya tumpang tindih tugas. Masing-masing karyawan yang ada dalam organisasi mengetahui apa yang menjadi haknya dan

tanggungjawabnya dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Kejelasan dan wewenang dan tanggungjawab setiap orang dalam suatu organisasi akan mendukung kinerja karyawan tersebut. Kinerja karyawan akan dapat terwujud bila karyawan mempunyai komitmen dengan organisasinya dan ditunjang dengan disiplin kerja yang tinggi.

c. Disiplin

Secara umum, disiplin menunjukkan suatu kondisi atau sikap hormat yang ada pada diri karyawan terhadap peraturan dan ketetapan perusahaan. Disiplin meliputi ketaatan dan hormat terhadap perjanjian yang dibuat antara perusahaan dan karyawan. Dengan demikian, bila peraturan atau ketetapan yang ada dalam perusahaan itu diabaikan atau sering dilanggar, maka karyawan mempunyai disiplin yang buruk. Sebaliknya, bila karyawan tunduk pada ketetapan perusahaan, menggambarkan adanya disiplin yang baik.

Disiplin juga berkaitan erat dengan sanksi yang perlu dijatuhkan kepada pihak yang melanggar. Dalam hal seorang karyawan melanggar peraturan yang berlaku dalam organisasi, maka karyawan bersangkutan harus sanggup menerima hukuman yang telah disepakati. Masalah disiplin para karyawan yang ada di dalam organisasi baik atasan maupun bawahan akan memberi corak terhadap kinerja organisasi. Kinerja organisasi akan tercapai, apabila kinerja individu maupun kinerja kelompok ditingkatkan. Untuk itu diperlukan inisiatif dari para karyawan dalam melaksanakan tugas.

d. Inisiatif

Inisiatif seseorang berkaitan dengan daya pikir, kreativitas dalam bentuk ide untuk merencanakan sesuatu yang berkaitan dengan tujuan organisasi. Setiap inisiatif sebaiknya mendapat perhatian atau tanggapan positif dari atasan, kalau memang dia atasan yang baik.

Atasan yang kurang baik akan selalu mencegah inisiatif bawahan, lebih-lebih bawahan yang kurang disenangi. Bila atasan selalu menghambat setiap inisiatif, tanpa memberikan penghargaan berupa argumentasi yang jelas dan mendukung, menyebabkan organisasi akan kehilangan energi atau daya dorong untuk maju.

Dengan perkataan lain, inisiatif karyawan yang ada didalam organisasi merupakan daya dorong kemajuan yang akhirnya akan memengaruhi kinerja.

2.2 Penilaian Kinerja

2.2.1 Definisi Penilaian Kinerja

Penilaian prestasi kerja (performance appraisal) adalah suatu proses yang digunakan pimpinan untuk menentukan apakah seorang karyawan melakukan pekerjaannya sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya. Evaluasi kinerja adalah penilaian yang dilakukan secara sistematis untuk mengetahui hasil pekerjaan pegawai dan kinerja organisasi. Disamping itu, juga untuk menentukan kebutuhan pelatihan kerja secara tepat, memberikan tanggung jawab yang sesuai kepada pegawai sehingga dapat melaksanakan pekerjaan yang lebih baik dimasa mendatang dan sebagai dasar

untuk menentukan kebijakan dalam hal promosi jabatan atau penentuan imbalan (Mangkunegara, 2009).

Menurut Ilyas (2012), penilaian kinerja dapat didefinisikan sebagai proses formal yang dilakukan untuk mengevaluasi tingkat pelaksanaan pekerjaan atau unjuk kerja (performance appraisal) seorang pegawai dan memberikan umpan balik untuk kesesuaian tingkat kinerja. Sering pula disebut dengan kegiatan kilas balik unjuk kerja (performance review), atau penilaian pegawai (employee appraisal), atau evaluasi pegawai (performance evaluation).

Moeheriono (2009) mengatakan, idealnya performance appraisal diterapkan berdasarkan prinsip keseimbangan, kesepakatan dan kejujuran atau keterbukaan.

Performance appraisal yang diterapkan berdasarkan prinsip keseimbangan, artinya cara-cara pengukuran dan standar yang ditetapkan haruslah sesuai dengan kepentingan karyawan dan organisasi. Kejujuran dalam penilaian merupakan syarat utama dalam sistem penilaian. Konsekuensi dari prinsip ini adalah proses penilaian harus terbuka dan hasil penilaian bisa didiskusikan antara bawahan dan atasan penilai.

Setiap orang sebagai pelaku yang melaksanakan kegiatan yang sesuai dengan fungsinya harus dinilai kinerjanya. Untuk mengetahui kinerja karyawan diperlukan kegiatan-kegiatan khusus. Sutrisno (2010) mengajukan enam kinerja primer yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja yaitu:

a. Quality merupakan tingkat sejauh mana proses atau hasil pelaksanaan kegiatan mendekati kesempurnaan atau mendekati tujuan yang diharapkan.

b. Quantity merupakan jumlah yang dihasilkan misalnya jumlah rupiah, unit, dan siklus kegiatan yang dilakukan.

c. Timeliness merupakan sejauh mana suatu kegiatan diselesaikan pada waktu yang dikehendaki dengan memerhatikan koordinasi output lain serta waktu yang tersedia untuk kegiatan orang lain.

d. Cost effectiveness merupakan tingkat sejauh mana penggunaan sumber daya organisasi (manusia, keuangan, teknologi dan material) dimaksimalkan untuk mencapai hasil tertinggi atau pengurangan kerugian dari setiap unit penggunaan sumber daya.

e. Need for supervision merupakan tingkat sejauh mana seorang pekerja dapat melaksanakan suatu fungsi pekerjaan tanpa memerlukan pengawasan seorang supervisor untuk mencegah tindakan yang diinginkan.

f. Interpersonal impact merupakan tingkat sejauh mana pegawai memelihara harga diri, nama baik dan kerjasama diantara rekan kerja dan bawahan.

Menurut Badan Kepegawaian Negara (2005) pengukuran kinerja pegawai berdasarkan standar penilaian kinerja PNS ditinjau dari aspek kuantitas kerja, kualitas kerja, ketepatan waktu, penggunaan tenaga sesuai dengan kemampuan, kemandirian dan komitmen kerja.

2.2.2 Manfaat Penilaian Kinerja

Menurut Yuli (2005), apabila penilaian prestasi kerja dapat dilakukan secara baik dan objektif maka akan dapat diperoleh manfaat-manfaat yang dapat dirasakan sebagai berikut:

1. Bagi manager penilai

Dengan melakukan penilaian secara objektif, penilai (manager) akan mudah mengindentifikasi beberapa hal mengenai karyawan yang dinilai, seperti kekuatan dan kelemahan karyawan, beberapa masalah yang ada, masalah potensial dan kebutuhan akan program pelatihan.

2. Bagi karyawan

Karena yang dinilai adalah karyawan maka karyawan akan memperoleh kesempatan untuk mengekspresikan pandangannya, mengetahui kekuatannya dan kelemahan dirinya, memiliki kesempatan untuk mendiskusikan tujuan organisasi dan mengindentifikasi peranan dirinya.

3. Bagi organisasi

Secara umum penilaian prestasi kerja karyawan akan mampu meningkatkan kinerja individu, meningkatkan kinerja departemen, adanya efisiensi meningkatnya kualitas produksi. Organisasi juga akan dapat menggunakan penilaian prestasi sebagai alat pengambilan keputusan dalam rangka menetapkan kompensasi dan proposi jabatan.

Menurut Mangkunegara (2009) manfaat yang lain dari penilaian prestasi kerja (kinerja) karyawan adalah :

1. Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk prestasi, pemberhentian dan besarnya balas jasa.

2. Untuk mengukur sejauh mana seorang karyawan dapat menyelesaikan perkerjaannya.

3. Sebagai dasar untuk mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan dalam perusahaan.

4. Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektifan jadwal kerja, metode kerja, struktur organisasi, gaya pengawasan, kondisi kerja dan pengawasan.

5. Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi karyawan yang berada dalam organisasi.

6. Sebagai alat untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan sehingga dicapai performance yang baik.

7. Sebagai alat untuk dapat melihat kekurangan atau kelemahan dan meningkatkan kemampuan karyawan selanjutnya.

8. Sebagai kriteria menentukan, seleksi dan penempatan karyawan.

9. Sebagai alat untuk memperbaiki atau mengembangkan kecakapan karyawan.

10. Sebagai dasar untuk memperbaiki atau mengembangkan uraian tugas (job description).

2.3 Karakteristik Individu

Menurut Ilyas (2012), karakteristik individu dalam organisasi meliputi:

1. Umur dan jenis kelamin

Sejumlah penelitian tentang kinerja telah dilakukan di Amerika, menemukan bahwa dokter wanita kurang melakukan konsultasi, menghabiskan waktu lebih sedikit

dalam praktek dan kontak langsung dengan pasien. Mereka juga menemukan tidak adanya hubungan antara umur dengan beban kerja. Shye dalam Ilyas (2012) mengemukakan bahwa walaupun dokter wanita bekerja lebih sedikit per minggu dibandingkan dokter pria, produktivitas total mereka, dalam hal pelayanan pasien secara langsung tidak kurang dari dokter pria. Akan tetapi dia juga menyebutkan bahwa dokter wanita menghabiskan proporsi total kerja mereka dalam pelayanan pasien secara langsung dan memeriksa lebih banyak pasien dibandingkan dokter pria.

Studi Amstrong dan Giffin dalam Ilyas (2012), juga menunjukkan bahwa umur tidak memengaruhi jumlah konsultasi dan jumlah kunjungan rumah, tetapi Boots juga dalam Ilyas (2012) menemukan bahwa dokter yang lebih berpengalaman (dengan sendirinya rata-rata lebih tua usianya) menghabiskan waktu lebih sedikit pada aspek diagnosis dan lebih pada pemberian nasehat dan konsultasi kepada pasien.

3. Pengalaman

Pengalaman merupakan hal yang tidak dapat dipisahkan dari kehidupan manusia sehari-harinya. Pengalaman juga sangat berharga bagi setiap manusia, dan pengalaman juga dapat diberikan kepada siapa saja untuk digunakan dan menjadi pedoman serta pembelajaran manusia. Pengalaman tenaga medis dalam pelayanan medis juga merupakan hal yang tidak terlupakan, karena hampir semua tenaga medis yang memberikan pengobatan mengharapkan hal yang terbaik untuk mempercepat penyembuhan pasiennya.

Kemampuan tenaga medis berkaitan dengan karakter individu karena setiap tenaga medis pasti memiliki kemampuan dengan tingkat kemampuan yang berbeda,

meliputi antara lain : pengetahuan, pengalaman, keterampilan, bakat, kepribadian dan pendidikan. Oleh karena itu, kemampuan tenaga medis berkaitan dengan masa kerja atau pengalaman selama bekerja di rumah sakit sehingga perlu penyesuaian antara kemampuan tenaga kesehatan dengan pekerjaan yang diberikan akan meningkatkan kinerjanya di rumah sakit.

4. Orientasi mediko sosial

Tenaga medis bukan hanya bertugas untuk melakukan tindakan medis bertujuan menyembuhkan pasien, tetapi tenaga medis juga menerapkan kesembuhan pasien dari segi psikologis dan sosialnya. Dokter yang ramah dan sopan dalam memperlakukan pasien akan memberikan rasa nyaman ketika proses komunikasi berlangsung. Beebe & Redmond (1996) menyatakan bahwa Politeness Theory akan mempunyai persepsi positif dari orang lain yang memperlakukan kita dengan sopan dan penuh penghormatan. Rasa dihargai dan mendapatkan perlakuan yang setara merupakan faktor penting yang dibutuhkan pasien untuk proses kesembuhannya, karena perasaan dihargai yang diciptakan oleh dokter juga merupakan faktor pendukung kesembuhan pasien disamping obat-obatan. Dokter yang memperlakukan pasiennya dengan sopan serta memperlakukan pasien sebagai mitra atau teman akan menciptakan kondisi yang saling membutuhkan dan akan menerima bentuk penghargaan yang sama dari pasien. Timbal balik yang didapatkan dokter adalah bentuk kepercayaan pasien kepada dokter. Hal tersebut merupakan serangkaian hubungan yang utuh yang terjadi antara dokter dan pasien adalah hak untuk dihargai dan dipahami.

5. Gaya komunikasi

Dalam melaksanakan pekerjaan, tenaga medis, tidak terlepas dari suatu komunikasi, baik komunikasi dengan pimpinan maupun komunikasi dengan sesama rekan tenaga medis. Komunikasi yang baik dapat menjadi sarana untuk meningkatkan kinerja tenaga medis. Melalui komunikasi, para tenaga medis dapat meminta petunjuk kepada pimpinan mengenai pelaksanaan pekerjaan dan dapat juga saling membantu dengan tenaga medis lain. Siagian (2003) menyatakan bahwa komunikasi merupakan unsur yang penting dalam kehidupan organisasi, baik ditinjau dari segi proses administrasi dan manajemen maupun keterlibatan semua pihak didalam suatu organisasi.

Menurut Effendy (2004), komunikasi internal sebagai pertukaran gagasan diantara para administrator dan karyawan dalam suatu perusahaan, dalam struktur lengkap yang khas disertai perukaran gagasan secara horizontal dan vertical didalam perusahan, sehingga pekerjaan berjalan (operasi dan manajemen).

Komunikasi yang efektif merupakan komponen yang penting dalam menumbuhkan kepercayaan hubungan antara dokter dan pasien. Kepercayaan dari pasien dan ketersediaan dokter untuk menjelaskan informasi-informasi yang berhubungan dengan riwayat penyakit pasien juga merupakan faktor pendukung terlaksananya suatu proses komunikasi. Jalaludin Rakhmat menjelaskan bahwa kepercayaan memberikan perspektif pada manusia dalam mempersepsi kenyataan, memberikan dasar bagi pengambilan keputusan dan menentukan sikap terhadap objek

banyak dokter yang mau meluangkan sedikit waktunya untuk berbincang dengan pasiennya (Rakhmat, 2005).

2.4 Motivasi

Motivasi dapat juga didefinisikan sebagai kesiapan khusus seseorang untuk melakukan atau melanjutkan serangkaian aktivitas yang ditujukan untuk mencapai beberapa sasaran yang telah ditetapkan. Akan halnya motivasi kerja adalah sesuatu yang berasal dari internal individu yang menimbulkan dorongan atau semangat untuk bekerja keras (Ilyas, 2012).

Menurut Mangkunegara (2009), motivasi diartikan suatu sikap (attitude) pimpinan dan karyawan terhadap situasi kerja di lingkungan organisasinya. Mereka yang bersikap positif (pro) terhadap situasi kerjanya akan menunjukkan motivasi kerja tinggi dan sebaliknya jika mereka bersikap negatif (kontra) terhadap situasi kerjanya akan menunjukkan motivasi kerja yang rendah. Situasi kerja yang dimaksud mencakup antara lain hubungan kerja, fasilitas kerja, kebijakan pimpinan, pola kepemimpinan kerja dan kondisi kerja. Kinerja dipengaruhi oleh faktor motivator yang dimanifestasikan pada keberhasilan, penghargaan, tanggung jawab, pekerjaan, dan peningkatan diri.

1. Pendapatan/gaji (reward)

Evaluasi kinerja atau sistem kerja sering digunakan sebagai alat untuk menentukan penyesuaian gaji dan juga untuk memperbaiki kinerja pegawai. Pada

studi Mechanics (1975) dalam Ilyas (2012), tentang pembayaran langsung (fee for service) dan pembayaran di muka (prepaid) dokter untuk pelayanan kedokteran primer di USA, ditemukan bahwa dokter yang dibayar di muka mempunyai jumlah pasien yang lebih banyak dan melayani lebih banyak pasien pada waktu yang sama, sedangkan pembayaran fee for service dokter cenderung meningkatkan jumlah jam praktek.

Gaji atau pendapatan merupakan suatu hal yang sangat penting bagi setiap karyawan yang bekerja dalam suatu perusahaan, karena gaji yang diperoleh oleh setiap seseorang dapat memenuhi kebutuhan hidupnya. Gaji merupakan salah satu unsur penting yang dapat memenuhi kinerja karyawan, sebab gaji adalah alat untuk memenuhi berbagai kebutuhan karyawan sehingga dengan gaji yang diberikan, karyawan akan termotivasi untuk bekerja lebih giat (Hasibuan, 2008).

Selain gaji dan pendapatan, insentif juga sebagai salah satu jenis penghargaan yang dikaitkan dengan prestasi kerja. Semakin tinggi prestasi kerjanya, semakin besar pula insentif yang diberikan. Fungsi utama dari insentif adalah memberikan tanggung jawab dan dorongan kepada pegawai dalam memperbaiki kualitas dan kuantitas hasil kerjanya, jika insentif yang diterima tidak dikaitkan dengan prestasi kerja tetapi bersifat pribadi maka akan merasakan adanya ketidakadilan (Panggabean, 2002).

2. Keluarga

Pengaruh tanggung jawab keluarga berbeda antara pria dan wanita. Pria dengan beban keluarga tinggi berhubungan dengan peningkatan jam kerja yang lebih

berlawanan terjadi pada wanita karena beban keluarga yang tinggi akan mengurangi jam kerja per minggu, sedangkan beban keluarga yang rendah meningkatkan jam kerja (Ilyas, 2012).

Keluarga juga dikaitkan dengan kasih sayang dimana seseorang dapat mengembangkan diri dan memperoleh pemenuhan dirinya serta merupakan tempat yang penting bagi sebuah kebahagiaan dan harapan. Sedangkan pekerjaan adalah kondisi dan kebutuhan dasar bagi kehidupan keluarga, dan pada sisi lain merupakan sekolah pertama bagi pekerjaan untuk setiap orang. Jadi pekerjaan ditujukan bagi seseorang dan keluarga. Seberapa baik human society dengan implikasinya pada bisnis dan perekonomian, tergantung pada keluarga (Notoatmodjo, 2010).

Martins et al, (2002) mengutip hasil penelitian sebelumnya bahwa perempuan, secara rata-rata, mendapatkan stres yang lebih dalam peran keluarga dibandingkan laki-laki. Sebagai contoh, untuk menyeimbangkan tugas pekerjaan dan tugas keluarga, perempuan cenderung memprioritaskan tanggung jawab keluarga sebagai pekerjaan yang mandiri, sedangkan laki-laki cenderung melihat tanggung jawab keluarga dengan pendekatan penyeimbang dan kemungkinan besar menukar tanggung jawab keluarga terhadap tanggung jawab pekerjaan.

Oleh karena itu, dengan semakin banyaknya tekanan dan tuntutan dalam kehidupan pekerjaan-keluarga maka kinerja seseorang di lingkungan pekerjaannya semakin rendah. Hal ini terjadi karena tekanan dan tuntutan yang berasal dari peran ganda seseorang (sebagai pekerja dan suami/istri) menyebabkan tidak maksimalnya seseorang dalam menyelesaikan pekerjaannya atau kinerjanya di rumah sakit.

3. Organisasi

Bila terjadi kesenjangan antara apa yang dikerjakan pegawai dan apa yang seharusnya ditampilkan untuk memperbaiki kinerja pegawai perlu dilakukan observasi terhadap penyebab kinerja yang sub optimal tersebut. Untuk memberikan kesempatan kepada pegawai bekerja optimal, organisasi harus menciptakan lingkungan yang berbeda untuk pegawai profesional. Moekijat (2003) dalam bukunya menyatakan bahwa agar organisasi kesehatan mengembangkan dan melaksanakan rancangan penilaian kinerja dengan seksama dan memonitor secara periodik lingkungan praktek dalam kelompok profesional kedokteran.

Untuk dapat melaksanaan pengorganisasian perlu dipahami berbagai prinsip pokok yang terdapat dalam organisasi yaitu 1) mempunyai pendukung, 2) mempunyai tujuan, 3) mempunyai tujuan, 4) mempunyai pembagian tugas, 5) mempunyai perangkat organisasi, 6) mempunyai pembagian tugas dan pendelegasian wewenang, 7) mempunyai kesinambungan kegiatan, kesatuan perintah dan arah (Wursanto, 2005).

4. Supervisi

Supervisi adalah proses yang memacu anggota unit kerja untuk berkontribusi secara positif agar tujuan organisasi tercapai. Kemampuan penyelia (supervisor) untuk secara efektif mempekerjakan pegawai agar mencapai tujuan departemen adalah penting bagi kesuksesan penyelia (Muninjaya, 2006).

Swansburg (1990) melihat dimensi supervisi sebagai suatu proses kemudahan sumber-sumber yang diperlukan untuk penyelesaian suatu tugas ataupun sekumpulan kegiatan pengambilan keputusan yang berkaitan erat dengan perencanaan dan pengorganisasian kegiatan dan informasi dari kepemimpinan dan pengevaluasian setiap kinerja karyawan. Supervisi sebagai kegiatan yang merencanakan, mengarahkan, membimbing, mengajar, mengobservasi, mendorong, memperbaiki, mempercayai dan mengevaluasi secara berkesinambungan anggota secara menyeluruh sesuai dengan kemampuan dan keterbatasan yang dimiliki anggota.

Pelaksanaan supervisi yang tepat membuat organisasi memperoleh manfaat yakni, 1) dapat mengetahui sejauh mana kegiatan program sudah dilaksanakan oleh staf, apakah sesuai dengan standar atau rencana kerja, apakah sumber dayanya (staf, sarana, dana dan sebagainya) sudah digunakan sesuai dengan yang telah ditetapkan.

Dalam hal ini, fungsi pengawasan dan pengendalian bermanfaat untuk meningkatkan efisiensi kegiatan program. 2) dapat mengetahui adanya penyimpangan pada pemahaman staf melaksanakan tugas-tugasnya. Jika hal ini diketahui, pimpinan organisasi akan memberikan pelatihan lanjutan bagi stafnya. Latihan staf digunakan untuk mengatasi kesenjangan pengetahuan dan keterampilan staf yang terkait dengan tugas-tugasnya, 3) dapat mengetahui apakah waktu dan sumber daya lainnya mencukupi kebutuhan dan telah dimanfaatkan secara efisien, 4) dapat mengetahui sebab-sebab terjadinya penyimpangan, 5) dapat mengetahui staf yang perlu diberikan

Dalam dokumen TESIS. Oleh : KIKI YUDI SAPUTRA (Halaman 23-0)