Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan di Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia. Penentuan lokasi penelitian dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa Restoran Padang Sari Ratu berdiri di Plaza Indonesia selama kurang lebih 14 tahun. Saat ini Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia salah satu restoran yang menghadapi tingginya persaingan dalam bidang kuliner di Plaza Indonesia yang menyebabkan penurunan penjualan. Kegiatan penelitian dilakukan melalui dua tahapan yaitu: (I) proses penyusunan proposal sebagai tahap awal penelitian pendahuluan pada bulan Agustus hingga Desember 2013, dan (2) proses pengumpulan, pengolahan, dan analisis data sebagai hasil penelitian dilaksanakan pada bulan Januari sampai dengan April 2014
Metode Penentuan Responden
Metode pengumpulan sampel yang digunakan adalah non probability sampling yaitu dengan mengunakan metode purposive yang dalam hal ini responden dipilih secara sengaja. Responden yang dipilih dalam penelitian ini adalah responden yang benar benar mengerti dinamika usaha yang dijalaninya. Responden yang dipilih terdiri dari pihak internal dan eksternal. Pihak internal yang dipilih adalah pengambil keputusan dalam kegiatan usaha yaitu general manager dan manager unit. Untuk masing masing responden internal memiliki bobot suara/pendapat yang sama yaitu 1 responden mempunyai 1 bobot suara. Responden pihak eksternal yang peneliti pilih adalah 4 orang pengelola restoran sejenis
Jenis dan Sumber Data
Pengumpulan data merupakan salah satu tahapan penting dalam kegiatan penelitian. Data yang digunakan untuk penelitian ini terdiri dari data primer dan data sekunder, baik yang bersifat kualitatif maupun kuantitatif. Data primer merupakan data yang diperoleh dari sumber pertama, berupa pengamatan langsung (observasi), pencatatan dan wawancara langsung dengan responden terpilih melalui pengisian kuisioner untuk mengetahui faktor-faktor stategis eksternal dan internal perusahaan. Data sekunder adalah data yang diperoleh dari pengumpulan data dari pihak lain yang digunakan untuk mendukung data primer.
Data sekunder yang terdapat dalam penelitian ini diperoleh melalui studi pustaka atau literature yang mendukung penelitian. Data tersebut bersumber dari publikasi data yang diterbitkan oleh Restoran Padang Sari Ratu, hasil penelitian sebelumnya, artikel yang terkait dengan topik peneiitian yang berasal dari publikasi elektronik dan data dari Badan Pusat Statistik.
Metode Pengumpulan Data
Metode yang digunakan dalam pengumpulan data adalah metode study lilerature, observasi, wawancara, diskusi, kuesioner dan teknik delphi. Data yang dikumpulkan adaIah berupa data primer maupun data sekunder. Penjelasan metode pengumpulan data primer yang dilakukan adaIah sebagai berikut:
1. Study literature adalah adalah mengumpulkan data melalui buku-buku, paper, jurnal, penelitian terdahulu, situs-situs web maupun dari sumber lainnya.
2. Observasi, yaitu melakukan pengamatan langsung mengenai kegiatan usaha yang dilakukan dan hal-hal lainnya yang mendukung penetilian.
3. Wawancara, yaitu melakukan proses tanya jawab dengan beberapa responden sebagai objek peneilitian. Kegiatan wawancara dilakukan baik dengan pihak internal maupun eksternal perusahaan (para ahli di bidang bisnis restoran atau kuliner di DKI Jakarta).
4. Diskusi, yaitu melakukan wawancara mendalam dan bertukar pikiran mengenai permasalahan dan kondisi yang ada dengan pihak Restoran Padang Sari Ratu maupun dengan pihak eksternal, yaitu pendapat para ahli di bidang bisnis restoran atau kuliner di DKI Jakarta.
5. Kuesioner, yaitu memberikan daftar pertanyaan berupa kuesioner kepada : (a) Responden terpilih dari pihak internal perusahaan. Kuesioner terdiri dari kuesioner identifikasi eksternal dan internal, pembobotan dan peringkat, serta kuesioner untuk penentuan prioritas strategi; (b) Responden terpilih dari pihak eksternal perusahaan yang mengetahui kondisi perkembangan usaha restoran di DKI Jakarta. Kuesioner terdiri dari kuesioner identifikasi eksternal dan peringkat.
6. Teknik Delphi, yaitu “metode atau teknik yang meyelaraskan proses komunikasi suatu group, sehingga dicapai proses yang efektif dalam mendapatkan solusi masalah yang kompleks”. (Marimin, 2004). Teknik ini merupakan modifikasi dari teknik brainwariting dan survei. Dalam metode ini, panel digunakan dalam pergerakkan komunikasi melalui beberapa kuesioner yang tertuang dalam tulisan. Objek dari metode ini adalah untuk memperoleh kosensus yang paling reliable dari sebuah grup ahli mengenai penentuan variabel-variabel faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi perkembangan usaha suatu perusahaan.
Metode Pengolahan Data dan Analisis Data
Metode pengolahan dan analisis data terdiri dari analisis deskriptif lingkungan internal, eksternal dan analisis tiga tahap perumusan strategi. Analisis deskriptif terdiri dari dua analisis yaitu deskriptif kualitatif dan deskriptif kuantitatif. Analisis deskriptif kualitatif digunakan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang ada pada Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia. Sedangkan analisis deskriptif kuantitatif digunakan pada matriks IFE, matriks EFE, matriks Faktor Internal-Eksternal (matriks IE), dan QSPM.
Untuk membuat matriks IFE dan EFE perlu dilakukan analisis lingkungan internal dan eksternal dari Restoran Padang Sari Ratu, lingkungan eksternal
38
terdiri dari lingkungan jauh dan lingkungan industri. Selanjutnya akan menjadi dasar penetapan alternatif strategi yang akan diolah pada matriks IE.
Output dari matriks IFE dan EFE akan digunakan sebagai input pada matriks IE untuk mengetahui posisi bisnis perusahaan saat ini yang kemudian akan dikembangkan sehingga menghasilkan alternatif-alternatif strategi bagi Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia. Alternatif-alternatif strategi tersebut kemudian diolah menggunakan QSPM sehingga diperoleh keputusan strategi yang terbaik berdasarkan prioritasnya.
Tahap Input Analisis Faktor Internal
Matriks IFE (Internal Factor Matrix) yang dilakukan meliputi fungsi- fungsi bisnis perusahaan yaitu aspek manajemen, sumberdaya manusia, pemasaran, keuangan, dan produksi. Faktor kunci sukses internal tersebut dimasukkan ke dalam matriks Internal Factor Evaluation (IFE). Matriks ini digunakan untuk mengukur kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Matriks IFE dibuat dalam lima tahapan, yaitu:
1. Identifikasi faktor-faktor internal perusahaan
Langkah pertama yang dilakukan yaitu mengidentifikasi faktor internal, yaitu mendaftar semua kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan, seperti yang terdapat pada kuesioner. Identifikasi faktor internal tersebut melalui teknik Delphi. Prosedur tehnik delphi di lapangan adalah sebagai berikut (Marimin dan Magfiroh, 2010):
a) Mengembangkan pertanyaan delphi
Langkah ini dimulai dengan memformulasikan garis besar pertanyaan oleh pembuat keputusan. Elemen kunci dari langkah ini adalah mengembangkan pertanyaan yang dapat dimengerti oleh responden. Pertanyaan yang dikembangkan oleh penulis adalah tentang faktor-faktor internal mempengaruhi perkembangan usaha kuliner di Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia. b) Memilih dan kontak dengan responden
Responden yang dipilih dalam penelitian ini adalah pihak internal Restoran Padang Sari Ratu yang memiliki wewenang untuk mengambil keputusan dan bertanggung jawab penuh terhadap Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia. Kontak dengan responden dilakukan melalui tatap muka secara langsung.
c) Memillih Ukuran Contoh
Responden pihak internal yang dipilih oleh penulis dalam melakukan teknik delphi yaitu General Manager dan Unit manager.
d) Mengembangkan Kuesioner 1
Kuesioner pertama mengenai pertanyaan-pertanyaan umum faktor internal dari hasil dugaan sementara penulis, serta berdasarkan literatur dan penelitian sebelumnya yang berkaitan dengan topik penelitian penulis.
e) Analisa Kuesioner 1
Analisa ini meliputi penilaian para responden terhadap faktor internal perusahaan, dan penulis melakukan analisis dugaan terhadap faktor internal, dengan mengkualifikasikan faktor internal yang termasuk kedalam kekuatan dan kelemahan perusahaan. Disamping itu penulis juga menganalisis penambahan variabel yang diperoleh dari responden.
f) Diskusi
Penulis melakukan diskusi dengan responden mengenai hasil penambahan variabel pada kuesioner 1, dan menentukan variabel mana saja yang disetujui bersama.
g) Mengembangkan Kuesioner 2
Kuesioner ke-2 mengenai penilaian peringkat dari faktor-faktor internal yang telah disetujui bersama oleh responden.
h) Menyiapkan Laporan Akhir
Laporan berisi tentang hasil penilaian faktor-faktor internal yang mempengaruhi Restoran Padang Sari Ratu.
Hasil dari Identifikasi faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dengan menggunakan teknik Delphi disajikan pada Tabel 7.
Tabel 7 Faktor - faktor strategis internal dugaan
Variabel Faktor Strategis Internal Kekuatan Kelemahan
Manajemen dan SDM
1. Pembagian tugas sesuai tanggung jawab dan kompetensi
2. SDM yang berkualitas dan terlatih 3. Kinerja karyawan
4. Pelatihan dan training karyawan 5. Pelaksanaan dalam menjalankan
peraturan
6. Budaya dan motto kerja 7. Kecepatan dan ketepatan dalam
penyajian
Produksi/Operasi
1. Perencanaan dan pencatatan produksi
2. SOP
3. Kualitas bahan baku
4. Pemesanan dan penerimaan bahan baku
5. Variasi produk yang dihasilkan 6. Standarisasi bumbu
7. Fasilitas restoran
8. Pelayanan yang diberikan Keuangan
1. Ketersediaan modal 2. Sistem pelaporan keuangan 3. Pengelolaan keuangan
Pemasaran
1. Keberadaan tim marketing 2. Intensitas promosi 3. Distribusi 4. Lokasi restoran 5. Harga Sistem Informasi manajemen 1. Pengelolaan website 2. Kepuasan pelanggan
2. Penentuan bobot variabel
Penetuan bobot dilakukan dengan jalan mengajukan identifikasi faktor strategis internal kepada pihak manajemen perusahaan dengan menggunakan metode paired comparison atau metode perbandingan berpasangan (David, 2009). Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal dengan membandingkan setiap variabel pada baris
40
(horizontal) dengan membandingkan setiap variabel pada kolom (vertikal), untuk menetukan bobot setiap variabel menggunakan skala 1,2, dan 3.
1 : jika indikator horizontal kurang penting dari pada indikator vertikal 2 : jika indikator horizontal sama penting dari pada indikator vertikal 3 : jika indikator horizontal lebih penting dari pada indikator vertikal
Tabel 8 Penilaian bobot faktor-faktor internal utama perusahaan
Faktor Strategis Internal A B C D … Total
Bobot A S1 S2 S3 Si Xi B C D … Jumlah Variabel Xi ∑ Sumber : David, 2009
Bobot setiap variabel diperoleh dengan membagi jumlah nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus :
∑ Keterangan: = total bobot = 1 Xi = Si Si = skala n = jumlah variabel
Adapun bobot berkisar 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing-masing faktor mengidentifikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan. Tanpa memandang apakah faktor kunci itu adalah kekuatan dan kelemahan internal, faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja perusahaan harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.
3. Penentuan rating (peringkat)
Memberikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor. Dengan cara memberikan peringkat 1 sampai 4 masing-masing faktor untuk mengidentifikasi apakah faktor-faktor tersebut menunjukan kelemahan utama (peringkat = 1), atau kelemahan minor (peringkat = 2) dan kekuatan minor (peringkat = 3) atau kekuatan utama (peringkat = 4). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapatkan peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapatkan peringkat 1 atau 2.
Nilai tertimbang (weighted score) dari masing-masing faktor internal diperoleh dengan cara mengalikan bobot dengan rating pada masing-masing faktor internalnya.
5. Perhtungan total nilai tertimbang (total weighted score)
Total nilai tertimbang (total weighted score) untuk keseluruhan factor internal perusahaan diperoleh dengan menjumlahkan nilai tertimbang (total weighted score) pada masing-masing faktor internal. Nilai total ini menunjukan bagaimana perusahaan tersebut bereaksi terhadap faktor-faktor kunci internalnya. Bentuk matriks IFE dapat dilihat pada Tabel 9.
Tabel 9 Analisis dugaan matriks IFE
Variabel Faktor Strategis Internal Kekuatan Kelemahan
Manajemen dan SDM
1. Pembagian tugas sesuai tanggung jawab dan kompetensi
2. SDM yang berkualitas dan terlatih 3. Kinerja karyawan
4. Pelatihan dan training karyawan 5. Pelaksanaan dalam menjalankan
peraturan
6. Budaya dan motto kerja 7. Kecepatan dan ketepatan dalam
penyajian
Produksi/Operasi
1. Perencanaan dan pencatatan produksi
2. SOP
3. Kualitas bahan baku
4. Pemesanan dan penerimaan bahan baku 5. Variasi produk yang dihasilkan
6. Standarisasi bumbu 7. Fasilitas restoran
8. Pelayanan yang diberikan Keuangan
1. Ketersediaan modal 2. Sistem pelaporan keuangan 3. Pengelolaan keuangan
Pemasaran
1. Keberadaan tim marketing 2. Intensitas promosi 3. Distribusi
4. Lokasi restoran 5. Harga
Variabel Faktor Strategis Internal Kekuatan Kelemahan
Sistem
Informasi manajemen
1. Pengelolaan website 2. Kepuasan pelanggan
Total 1,0
Total nilai tertimbang pada matriks IFE berkisar antara 1,0 (terendah) hingga 4,0 (tertinggi) dan skor rata-rata 2,5. Total nilai lebih tinggi dari 2,5 menunjukan bahwa perusahaan berada dalam posisi yang cukup baik, sedangkan total nilai lebih rendah dari 2,5 berati perusahaan dalam keadaan lemah. Jika total skor 1 menunjukan bahwa perusahaan tidak mampu menutupi kelemahan yang ada dengan kekuatan yang dimiliki.
Analisis Faktor Eksternal
Analisis faktor eksternal dibagi menjadi dua yaitu lingkungan jauh dan lingkungan industri. Lingkungan jauh meliputi persoalan politik, pemerintahan
42
dan hukum; ekonomi; sosial dan budaya; dan teknologi (PEST). Sedangkan lingkungan industri menggunakan konsep lima kekuatan Porter tentang analisis kompetitif yaitu terkait dengan ancaman pendatang baru, kekuatan daya tawar pemasok, kekuatan daaya tawar pembeli, ancaman produk subtitusi, dan persaingan diantara para anggota industri. faktor kunci dari hasil analisis eksternal dimasukkan ke dalam matriks EFE. Matriks ini digunakan untuk mengukur peluang dan ancaman yang dimiliki oleh perusahaan. Seperti halnya tahapan kerja pada matriks IFE, berikut ini merupakan tahapan kerja dalam membuat matriks EFE :
1. Identifikasi fakto r-faktor eksternal perusahaan
Proses identifikasi dilakukan melalui dua tahapan, yaitu tahap pertama adalah penilaian faktor eksternal yang dilakukan oleh pihak perusahaan sendiri, sedangkan tahap kedua adalah proses penilaian faktor eksternal oleh para pakar melalui teknik Delphi. Prosedur Delphi di lapangan adalah sebagai berikut (Marimin dan Magfiroh, 2010) :
a) Mengembangkan pertanyaan Delphi
Langkah ini dimulai dengan memformulasikan garis besar pertanyaan oleh pembuat keputusan. Elemen kunci dari langkah ini adalah mengembangkan pertanyaan yang dapat dimengerti oleh responden. Pertanyaan yang dikembangkan oleh penulis adalah tentang faktor-faktor eksternal mempengaruhi perkembangan usaha di Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia
b) Memilih dan kontak dengan responden
Responden yang dipilih dalam penelitian ini adalah pakar (expert) perkembangan bisnis kuliner/restoran di DKI Jakarta. Kontak dengan responden dilakukan melalui tatap muka secara langsung.
c) Memilih ukuran contoh
Responden pihak eksternal yang dipilih oleh penulis dalam melakukan teknik Delphi yaitu empat orang pengelola usaha restoran sejenis
d) Mengembangkan kuesioner 1
Kuesioner pertama mengenai pertanyaan-pertanyaan umum faktor eksternal dari hasil dugaan sementara penulis, serta berdasarkan literatur dan penelitian sebelumnya yang berkaitan dengan topik penelitian penulis.
e) Analisa kuesioner 1
Analisa ini meliputi penilaian para pakar (expert) terhadap faktor eksternal perusahaan, dan penulis melakukan analisis dugaan terhadap faktor eksternal, dengan mengkualifikasikan faktor eksternal yang termasuk kedalam peluang dan ancaman perusahaan. Disamping itu penulis juga menganalisis penambahan variabel yang diperoleh dari responden.
f) Diskusi
Penulis melakukan diskusi dengan responden mengenai hasil penambahan variabel pada kuesioner 1, dan menentukan variabel mana saja yang disetujui bersama.
g) Mengembangkan kuesioner 2
Kuesioner ke-2 mengenai penilaian peringkat dari faktor-faktor eksternal yang telah disetujui bersama oleh responden.
h) Menyiapkan laporan akhir
Laporan berisi tentang hasil penilaian faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi bisnis kuliner / restoran di DKI Jakarta.
Hasil identifikasi faktor eksternal dengan teknik Delphi disajikan pada Tabel 10. Dalam pelaksanaan teknik Delphi di lapangan boleh digunakan modifikasi- modifikasi, tidak harus berpatokan kepada prosedur dari Marimin dan Magfiroh (2010), pemberian kuesioner dilakukan sebanyak 3 kali. Secara teknis di lapangan, teknik Delphi akan berhenti setelah para pakar menyepakati bersama faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi bisnis kuliner/restoran di DKI Jakarta. Langkah selanjutnya adalah melakukan konfirmasi dengan pihak internal perusahaan, untuk menentukan hasil akhir yang dijadikan dasar oleh penulis dalam menentukan faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia. Rancangan mengenai teknis implementasi teknik Delphi disajikan pada Gambar 8.
Tabel 10 Faktor - faktor strategis eksternal dugaan
Variabel Faktor Strategis Eksternal Peluang Ancaman
Politik 1. Kebijakan mall/plaza
2. Harga BBM dan LPG
Ekonomi
1. Pertumbuhan ekonomi 2. Tingkat inflasi
3. Pendapatan dan daya beli masyarakat 4. Fluktuasi Harga bahan baku
5. Harga sewa tempat 6. Kenaikan listrik dan air Sosial, budaya, demografi dan lingkungan 1. Pertumbuhan penduduk 2. Gaya hidup
3. Tingkat pengetahuan konsumen 4. Tingkat pendidikan konsumen 5. Informasi kuliner
Teknologi
1. Perkembangan teknologi 2. Teknologi pemasaran
3. Teknologi peralatan memasak Ancaman masuk
pendatang baru
1. Pendatang baru yang ada di Plaza Indonesia
Kekuatan tawar menawar pembeli
1. Posisi tawar pembeli 2. Pelayanan yang diberikan
3. Tuntutan konsumen terhadap mutu produk
HASIL FINAL FAKTOR STRATEGIS EKSTERNAL PENILAIAN EKSTERNAL (Pihak Internal) KONFIRMASI (Pihak internal) PENILAIAN EKSTERNAL (Pihak Expert) Sumber : Wardhana, 2012
44
Variabel Faktor Strategis Eksternal Peluang Ancaman
Kekuatan tawar menawar pemasok
1. Posisi tawar pemasok 2. Hubungan dengan pemasok 3. Jumlah pemasok
Ancaman produk subtitusi
1. Tingkat switching cost produk subtitusi
2. Produk pengganti Persaingan anggota
industri
1. Ukuran kompetitor
2. Persaingan makanan sejenis di luar mall/plaza
3. Produk bersifat mudah rusak 2. Penentuan bobot variabel
Penetuan bobot dilakukan dengan jalan mengajukan identifikasi faktor strategis internal kepada pihak manajemen perusahaan dengan menggunakan metode paired comparison atau metode perbandingan berpasangan (David, 2009). Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal dengan membandingkan setiap variabel pada baris (horizontal) dengan membandingkan setiap variabel pada kolom (vertikal), untuk menetukan bobot setiap variabel menggunakan skala 1,2, dan 3.
1 : jika indikator horizontal kurang penting dari pada indikator vertikal 2 : jika indikator horizontal sama penting dari pada indikator vertikal 3 : jika indikator horizontal lebih penting dari pada indikator vertikal Tabel 11 Penilaian bobot faktor-faktor eksternal utama perusahaan Faktor Strategis Eksternal A B C D … Total
Bobot A S1 S2 S3 Si Xi B C D … Jumlah Variabel Xi ∑ Sumber : David, 2009
Bobot setiap variabel diperoleh dengan membagi jumlah nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus :
∑ Keterangan: = total bobot = 1 Xi = Si Si = skala n = jumlah variabel
Adapun bobot berkisar 0,0 (tidak peting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing-masing faktor mengidentifikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan. Tanpa memandang apakah faktor kunci itu adalah kekuatan dan kelemahan internal, faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja perusahaan harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.
3. Penentuan rating (peringkat)
Berikan peringakat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor peluang atau ancaman, yaitu : 1 = Sangat rendah, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut rendah ; 2 = Rendah, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut rendah ; 3 = Tinggi, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut diatas rata- rata ; 4 = sangat tinggi, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut superior. Penilaian peringkat didasarkan pada efektifitas strategi perusahaan sehingga peringkat didasarkan pada kepentingan perusahaan. 4. Perhitungan nilai tertimbang (weighted score)
Nilai tertimbang (weighted score) dari masing-masing faktor eksternal diperoleh dengan cara mengalikan bobot dengan rating pada masing-masing faktor eksternalnya.
5. Perhtungan total nilai tertimbang (total weighted score)
Total nilai tertimbang (total weighted score) untuk keseluruhan faktor eksternal perusahaan diperoleh dengan menjumlahkan nilai tertimbang (total weighted score) pada masing-masing faktor eksternal. Nilai total ini menunjukan bagaimana perusahaan tersebut bereaksi terhadap faktor-faktor kunci internalnya. Bentuk matriks EFE dapat dilihat pada Tabel 12.
Tabel 12 Analisis dugaan matriks EFE
Variabel Faktor Strategis Eksternal Bobot Rating Skor
Bobot
Politik 1. Kebijakan mall/plaza
2. Harga BBM dan LPG
Ekonomi
1. Pertumbuhan ekonomi 2. Tingkat inflasi
3. Pendapatan dan daya beli masyarakat 4. Fluktuasi Harga bahan baku
5. Harga sewa tempat 6. Kenaikan listrik dan air Sosial, budaya, demografi dan lingkungan 1. Pertumbuhan penduduk 2. Gaya hidup
3. Tingkat pengetahuan konsumen 4. Tingkat pendidikan konsumen 5. Informasi kuliner
Teknologi
1. Perkembangan teknologi 2. Teknologi pemasaran
3. Teknologi peralatan memasak Ancaman masuk
pendatang baru
1. Pendatang baru yang ada di Plaza Indonesia
46
Variabel Faktor Strategis Eksternal Bobot Rating Skor
Bobot Kekuatan tawar
menawar pembeli
1. Posisi tawar pembeli 2. Pelayanan yang diberikan
3. Tuntutan konsumen terhadap mutu produk
Kekuatan tawar menawar pemasok
1. Posisi tawar pemasok 2. Hubungan dengan pemasok 3. Jumlah pemasok
Ancaman produk subtitusi
1. Tingkat switching cost produk subtitusi 2. Produk pengganti
Persaingan anggota industri
1. Ukuran kompetitor
2. Persaingan makanan sejenis di luar mall/plaza
3. Produk bersifat mudah rusak
Total nilai tertimbang pada matriks EFE berkisar antara 1.0 (terendah) hingga 4.0 (tertinggi) dan skor rata-rata 2.5. Total nilai (3.0 – 4.0) menunjukan bahwa perusahaan merespon kuat terhadap peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan. Total nilai (2,0 – 2,99) berarti perusahaan merespon lemah terhadap peluang dan ancaman yang ada. Jika total nilai (1,00 – 1,99) berarti tidak dapat merespon peluang dan ancaman yang ada.
Tahap Pencocokan
Tahap pencocokan berlandaskan pada informasi yang diturunkan dari tahap input untuk mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Dalam penelitian ini, tahap pencocokan menggunakan IE kemudian dilanjutkanMatriks Internal-Eksternal (IE)
Matriks Internal-Eksternal (IE)
Matriks IE atau matriks intemal-ekstemal digunakan untuk. memposisikan berbagai divisi organisasi da1am tampilan sembilan sel. Matriks IE disebut juga matriks porto folio karena menempatkan divisi organisasi dalam diagram skematis.Matriks IE didasari pada dua dimensi kunci, yaitu total nilai tertimbang IFE pada sumbu x dan total nilai tertimbang EFE pada sumbu y. Pada sumbu x dari matriks IE menggambarkan posisi internal dimana total nilai tertimbang dari 1.0 hingga 1.99 dianggap lemah; nilai dari 2.0 hingga 2.99 adalah sedang; dan nilai dari 3.0 hingga 4.0 adalah kuat. Sedangkan pada sumbu y dari matriks IE menggambarkan posisi eksternal dimana skor bobot total dari 1.0 hingga 1.99 dianggap rendah; nilai dari 2.0 hingga 2.99 adalah sedang; dan nilai dari 3.0 hingga 4.0 adalah tinggi. Matriks IE dapat dilihat pada Gambar 9.
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda. Pertama, rekomendasi untuk divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun (grow and build). Strategi yang sesuai untuk posisi tersebut adalah strategi intensif atau strategi integratif. Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat dikelola dengan cara terbaik dengan strategi menjaga dan mempertahankan (hold and maintain). Strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang umum dipakai untuk divisi tipe ini. Ketiga, rekomendasi yang umum