ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
RESTORAN PADANG SARI RATU
PLAZA INDONESIA
SYAUDAH FATMIASIH
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR
PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN SUMBER
INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA
*Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi berjudul Analisis Strategi Pengembangan Usaha Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia adalah benar karya saya dengan arahan dari dosen pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam daftar pustaka di bagian akhir skripsi ini.
Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut Pertanian Bogor.
Bogor, Juni 2014
Syaudah Fatmiasih NIM H34114031
*
ABSTRAK
SYAUDAH FATMIASIH. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Retoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia. Dibimbing oleh POPONG NURHAYATI.
Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia adalah salah satu perusahaan yang bergerak dibidang kuliner yang menyediakan hidangan tradisional Indonesia khas Minangkabau. Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi faktor internal dan eksternal perusahaan, menganalisis alternatif strategi pengembangan bisnis dan merekomendasikan prioritas strategi yang dapat digunakan Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia dalam mengembangkan bisnisnya. Penelitian ini menggunakan teknik
Delphi, matriks IFE, EFE, IE, SWOT dan QSPM yang menunjukkan kondisi internal dan eksternal perusahaan. Berdasarkan analisis matriks IE, Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia terdapat pada posisi tumbuh dan berkembang dengan strategi utama yaitu strategi intensif dan strategi integrasi. Berdasarkan analisis matriks SWOT maka dihasilkan delapan strategi. Strategi prioritas berdasarkan hasil QSPM Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia adalah perluasan pasar ke wilayah yang baru untuk meningkatkan volume penjualan, peningkatan intensitas promosi, pengendalian kualitas produk dan pelayanan yang dimiliki, pelatihan dan pengembangan SDM terkait kesadaran karyawan akan pentingnya SOP, pembekalan berupa pelatihan dan motivasi untuk menjaga kualitas hubungan kerja antar karyawan, pembentukan tim khusus marketing, melakukan evaluasi kinerja dan kemampuan restoran dalam menghadapi persaingan, dan pengendalian yang mengacu pada kontrol biaya.
Kata kunci: restoran padang, teknik delphi, strategi pengembangan bisnis
ABSTRACT
SYAUDAH FATMIASIH. Analysis of development strategies for Sari Ratu Authentic Padang Restaurant In Plaza Indonesia. Supervised by POPONG NURHAYATI.
Sari Ratu Plaza Indonesia, Padang Restaurant is an Food and Beverages company that serves traditional Indonesian cuisine originated from Minangkabau. This research aimed to identify the internal and external environmental factors that affect the business, to analyze the possible business development strategies and to recommend the key strategy that can be applied by the company to develop the business. This reaserch used Delphy technique, IFE matrix, EFE, IE, SWOT, and QSPM that has revealed the internal and external environmental condition. IE matrix showed that Sari Ratu Plaza Indonesia uses growth strategies, including intensive and integrative strategy. SWOT matrix produced nine different strategies. QSPM exhibited the company's key strategies: market expansion to new areas to leverage sales, increase promotional intensity, product and service quality management, human resource training and development to increase SOP awareness among the employees, motivational training program to maintain the quality of the working relationship among associates, marketing team development, performance evaluation to measure the ability of facing the competitive pressure, and cost control.
Skripsi
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi
Pada
Departemen Agribisnis
ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
RESTORAN PADANG SARI RATU
PLAZA INDONESIA
SYAUDAH FATMIASIH
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
Judul Skripsi : Analisis Strategi Pengembangan Usaha Restoran
Padang Sari Ratu Plaza Indonesia
Nama
: Syaudah Fatmiasih
NIM
: H34114031
Disetujui oleh
Ir Popong Nurhayati, MM
Pembimbing
Diketahui Oleh
Dr Ir Dwi Rachmina
Ketua Departemen
PRAKATA
Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah subhanahu wa ta’ala atas segala rahmat dan karunia-Nya sehingga karya ilmiah ini berhasil diselesaikan. Tema dalam penelitian yang dilaksanakan sejak bulan Oktober sampai dengan Mei 2014 ini ialah pengembangan usaha, dengan judul Analisis Strategi Pengembangan Usaha Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia.
Penyelesaian penulisan skripsi ini tidak lepas dari bantuan dan dukungan berbagai pihak. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terima kasih secara tertulis sebagai bentuk penghargaan kepada kedua orang tua, adik, serta sahabat yang telah memberikan motivasi doa dan materi. Ir. Popong Nurhayati, MM selaku pembimbing yang dengan penuh kesabaran memberi bimbingan dan arahannya kepada penulis, Dr. Ir. Anna Fariyanti, MS selaku pembimbing akademik dan juga penguji utama yang telah memberikan banyak motivasi dan saran kepada penulis, Tintin Sarianti, SP, MM selaku dosen evaluator kolokium dan juga Komisi Pendidikan yang telah memberikan banyak saran. Disamping itu, penghargaan penulis sampaikan keluarga besar Restoran Padang Sari Ratu, Bapak Michael Irawan, Bapak Suratmin Achmadi, Bapak Zainal Arifin, dan Ibu Putri Ayu yang telah membantu selama pengumpulan data, serta semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu persatu yang telah membantu dalam menyelesaikan penulisan skripsi ini. Semoga karya ilmiah ini bermanfaat.
Bogor, Juni 2014
DAFTAR ISI
DAFTAR ISI ix
DAFTAR TABEL x
DAFTAR GAMBAR xi
DAFTAR LAMPIRAN xi
PENDAHULUAN 1
Latar Belakang 1
Perumusan Masalah 4
Tujuan Penelitian 6
Manfaat Penelitian 6
Ruang Lingkup Penelitian 7
TINJAUAN PUSTAKA 7
Strategi Pengembangan Usaha 7 Ciri Khas Restoran Etnik 7
Tinjauan Penelitian 8
KERANGKA PEMIKIRAN 15
Kerangka Pemikiran Teoritis 15 Kerangka Pemikiran Operasional 33
METODE PENELITIAN 36
Lokasi dan Waktu Penelitian 36 Metode Penentuan Responden 36
Jenis dan Sumber Data 36
Metode Pengumpulan Data 37 Metode Pengolahan Data dan Analisis Data 37
Tahap Input 38
Tahap Pencocokan 46
Tahap Keputusan 47
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 49
Sejarah dan Perkembangan Restoran Padang Sari Ratu 49 Lokasi Restoran Padang Sari Ratu Cabang Jakarta 49 Visi dan Misi Restoran Padang Sari Ratu 50
Struktur Organisasi 51
Restoran Padang Sari Ratu Gerai Plaza Indonesia 60
Kegiatan Operasional 62
ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN 66 Analisis Lingkungan Eksternal 66 FORMULASI ALTERNATIF STRATEGI 97 Analisis Matriks EFE dan IFE 97
Analisis Matriks EFE 97
SIMPULAN DAN SARAN 109
Simpulan 109
Saran 111
DAFTAR PUSTAKA 111
LAMPIRAN 113
x
DAFTAR TABEL
1 Faktor strategis internal berdasarkan penelitian terdahulu 13 2 Faktor strategis eksternal berdasarkan penelitian terdahulu 13 3 Hasil penelitian terdahulu 15 4 Deskriptor pada variabel politik, pemerintahan dan hukum 27 5 Deskriptor pada variabel ekonomi 28 6 Deskriptor pada sosial, budaya, demografis dan lingkungan 28 7 Faktor - faktor strategis internal dugaan 39 8 Penilaian bobot faktor-faktor internal utama perusahaan 40 9 Analisis dugaan matriks IFE 41 10 Faktor - faktor strategis eksternal dugaan 43 11 Penilaian bobot faktor-faktor eksternal utama perusahaan 44 12 Analisis dugaan matriks EFE 45
13 Matriks QSPa 49
14 Hasil Teknik Delphi Faktor Lingkungan Jauh 70 15 Hasil Teknik Delphi Faktor Lingkungan Industri 70 16 Hasil konfirmasi oleh pihak internal perusahaan 71 17 Perkembangan Harga BBM Tahun 2006 - 2013 72 18 Perkembangan laju inflasi per-triwulan di DKI Jakarta Berdasarkan Kelompok
Barang dan Jasa Tahun 2012-2013 74 19 Nilai produk domestik regional (PDRB) DKI Jakarta Berdasarkan Harga Konstan 2000 Tahun 2010 - 2013 (Juta rupiah) 75 20 Nilai produk domestik regional (PDRB) DKI Jakarta Berdasarkan Harga berlaku Tahun 2010 - 2013 (Juta rupiah) 76 21 Kontribusi pengeluaran konsumsi RT terhadap PDRB DKI Jakarta Tahun
2010 - 2013 77
22 Pertumbuhan jumlah penduduk Kota Jakarta Tahun 2010 -2013 78 23 Daftar pemasok bahan baku Restoran Padang Sari Ratu 84 24 Daftar menu paket beserta harga 86 25 Lokasi para pesaing yang berada di sekitar Plaza Indonesia 88 26 Faktor-faktor lingkungan eksternal RSPI 96 27 Faktor-faktor lingkungan internal RSPI 96 28 Matriks EFE (External Factor Evaluation) RSPI 98 29 Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) RSPI 100
30 Matriks SWOT RSPI 102
DAFTAR GAMBAR
1 Perkembangan jumlah restoran di DKI Jakarta Tahun 2009 – 2013 2 2 Distribusi restoran di DKI Jakarta berdasarkan lokasi usaha 2 3 Omset Sari Ratu Indonesia tahun 2011-2013 5 4 Realisasi dan target pendapatan Restoran Padang Sari Ratu tahun 2013 5 5 Model proses manajemen strategi 20 6 Kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri 29 7 Kerangka pemikiran operasional 35 8 Rancangan implementasi teknik Delphi 43
9 Matriks IE 47
10 Kantor pusat dan dapur induk Restoran Padang Sari Ratu 50 11 Gerai Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia 61 12 Gudang kering tempat penyimpanan bahan baku 63 13 Kegiatan di Dapur Induk Sari Ratu 64 14 Alur proses kegiatan di dapur induk (central kitchen) 65 15 Kendaraan Operasional Distribusi Makanan Ke Tiap Gerai 66 16 Pengeluaran rata-rata perkapita per bulan menurut kelompok pengeluaran di DKI
Jakarta Tahun 2010 - 2012 79 17 Persentase pengeluaran rata-rata perkapita per bulan untuk konsums makanan dan
bukan makanan Tahun 2010 -2012 79 18 Informasi kuliner pada media elektronik mengenai Restoran Padang Sari Ratu
Plaza Indonesia 81
19 Salah satu promosi Restoran Padang Sari Ratu berupa website 82 20 Matriks IE Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia 101
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1 Sruktur Organisasi Restoran Padang Sari Ratu 113 Lampiran 2 Data responden para pakar (expert) 113 Lampiran 3 Daftar menu di Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia 116
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Pangan merupakan salah satu kebutuhan dasar manusia, yang meliputi kebutuhan akan makanan dan minuman. Pemenuhan kebutuhan akan makanan bukan hanya untuk menjaga keberlangsungan hidup manusia saja, makanan merupakan asupan yang paling penting untuk membangun manusia agar terciptanya fisik yang sehat, nalar yang tinggi, jiwa yang kokoh dan moral yang baik. Oleh karena itu pemenuhan kebutuhan akan makanan sering kali menjadi salah satu indikator bagi kesejahteraan masyarakat.
Saat ini jumlah penduduk di Indonesia diperkirakan mencapai 242 013 800 jiwa dengan pertumbuhan penduduk 1.49 persen tiap tahunnya. Salah satu provinsi di Indonesia yang terus mengalami peningkatan jumlah penduduk adalah Provinsi DKI Jakarta. Berdasarkan sensus penduduk lima tahunan pada jumlah penduduk DKI Jakarta tahun 2000, 2005, 2010 dan 2013 secara berurut adalah 8 361 000 jiwa, 8 860 000 jiwa, 9 588 200 jiwa dan 10 090 000 jiwa, pertumbuhan penduduk akan mempengaruhi kebutuhan akan makanan yang terus meningkat, perkembangan sosial di daerah tersebut, termasuk perubahan pola hidup masyarakat yang semakin modern.
Perubahan pola hidup masyarakat akan berdampak pada pola konsumsi yang terjadi hampir pada seluruh aspek kehidupan khususnya masyarakat perkotaan yang sibuk dengan segala rutinitas di luar rumah. Keadaan inilah yang menyebabkan masyarakat lebih memilih untuk membeli makanan di luar rumah dengan berbagai macam alternatif menu pilihan sebagai solusinya, sehingga berpengaruh pada tingginya permintaan masyarakat akan jasa penyedia makanan terutama dalam bentuk makanan siap saji. Sehingga peluang bisnis di bidang ini menjanjikan untung yang cukup besar bagi tiap pelakunya.
2
Sumber : Dinas Informasi Kepariwisataan dan Kebudayaan DKI Jakarta 2013
Gambar 1 Perkembangan jumlah restoran di DKI Jakarta Tahun 2009 – 2013
Ditinjau dari segi ekonomi, usaha restoran memberikan banyak manfaat baik bagi investor, masyarakat umum maupun bagi perekonomian daerah. Manfaat tersebut antara lain dapat memberikan lapangan pekerjaan baru sehingga mampu mengurangi tingkat pengangguran, mendukung percepatan tercapainya sasaran pengembangan kepariwisataan dan memberikan kontribusi terhadap Produk Domestik Regional Bruto (PDRB). Sedangkan dari segi bisnis, peningkatan jumlah pelaku bisnis restoran tentunya akan menimbulkan persaingan tersendiri, mulai dari penataan restoran, karakteristik produk, strategi pemasaran, pelayanan, yang tujuannya untuk menarik konsumen. Oleh karena itu para pelaku usaha berlomba-lomba dalam memenangkan persaingan yaitu dengan menawarkan berbagai keuntungan serta fasilitas yang tidak hanya sekedar menyajikan keunggulan makanan melainkan mulai menciptakan suasana yang nyaman dan santai sehingga dapat membuat pelanggan betah berlama-lama disana. Dengan segala kemudahan serta fasilitas yang ada, kini plaza/mall hadir dengan tempat-tempat makan seperti restoran yang dapat memenuhi kebutuhan konsumen yang menginginkan suatu yang serba cepat dan instan di dalamnya.
Distribusi restoran di DKI Jakarta berdasarkan lokasi usaha tahun 2011 yaitu plaza atau mall, appartement, pertokoan, perkantoran, pemukiman, perumahan dan lainnya. Hal ini dapat dapat dilihat pada Gambar 2 yang menyajikan distribusi banyaknya restoran di DKI Jakarta berdasarkan lokasi usaha.
Sumber : Badan Pusat Statistik (BPS) Statistik Rumah Makan atau Restoran 2013
Gambar 2 Distribusi restoran di DKI Jakarta berdasarkan lokasi usaha 0
1000 2000 3000 4000
2009 2010 2011 2012 2013
(U
n
it
)
(Tahun)
59%
13% 10%
9%
8% 1% Plaza/Mall
Pertokoan
Perkantoran
Pemukiman/Perumahan
dan lainnya
Berdasarkan Gambar 2, lokasi usaha restoran yang memiliki persentase terbesar terdapat di dalam plaza/mall yaitu sebesar 59.01 persen sehingga pembangunan pusat perbelanjaan (plaza/mall) di DKI Jakarta juga berdampak pada pertumbuhan restoran di DKI Jakarta. Plaza/Mall merupakan salah satu bukti modernisasi pada suatu daerah sebagai pusat perbelanjaan dengan konsep one stop shopping merupakan tempat dimana konsumen dapat memenuhi berbagai macam kebutuhan barang dan jasa seperti rekreasi, pakaian, makanan, barang elektronik dan sebagainya, dengan hanya mengunjungi satu tempat saja, sehingga memerlukan restoran sebagai salah satu komponen utamanya.
Ditengah perubahan pola hidup masyarakat yang kian modern dengan prilaku masyarakat yang cenderung bangga apabila mengonsumsi atau mengenakan produk asing menyebabkan hidangan-hidangan khas Indonesia kian
tersisihkan. Seperti yang dikatakan oleh Torsina (2000) ”Terdapat beberapa
permasalahan yang dihadapi oleh sebagian restoran yang menyajikan hidangan tradisional beberapa diantaranya adalah restoran tradisional Indonesia semakin tersisih dengan adanya restoran asing, adanya rasa bangga jika makan di restoran asing daripada restoran tradisional”. Oleh karena itu restoran yang menyajikan hidangan khas Indonesia harus memiliki keunggulan kompetitif dibandingkan dengan restoran yang menyajikan hidangan asing, agar dapat terus bersaing dan bertahan. Hal tersebut merupakan tantangan besar bagi pelaku bisnis di bidang restoran yang khusus menyajikan hidangan khas Indonesia.
Salah satu pusat perbelanjaan paling ekslusif di Jakarta yang juga menjadikan restoran sebagai salah satu komponen utamanya adalah Plaza Indonesia. Plaza Indonesia Shopping Center mulai beroperasi Maret 1990, berdiri di pertemuan Jalan MH Thamrin dan Jalan Kebon Kacang Raya. Pada Januari 2009, Plaza Indonesia Shopping Center berekspansi dengan tambahan ruang sebanyak 42 325 m2 yang menghasilkan tambahan 164 outlet. Plaza Indonesia Shopping Center mempunyai keunggulan kompetitif karena terhubung dengan Hotel Grand Hyatt Jakarta dan The Plaza Office Tower, dengan jumlah pengunjung mencapai 60 000 orang perminggu. Seiring dengan adanya ekspansi, sehingga total outlet yang ada di Plaza Indonesia Shopping Center saat ini menjadi 433 outlet. Ekspansi tersebut membuka peluang berkembangnya usaha restoran yang ada di Plaza Indonesia Shopping Center, hingga saat ini terdapat 72 outlet untuk kategori food and beverage yang di dominasi oleh hidangan oriental dan kontinental. Untuk hidangan tradisional Indonesia hanya beberapa outlet saja yaitu seperti Beras Merah, Kafe Betawi, Lada Merah, Sari Ratu, dan Tjap Toean.
Restoran Padang Sari Ratu merupakan restoran yang menyediakan hidangan tradisional Indonesia khas Minangkabau atau biasa disebut dengan restoran padang. Restoran padang merupakan salah satu restoran tradisional yang cukup menyebar hampir ke seluruh tanah air. Ciri khas yang paling menonjol dalam restoran padang ini adalah cita rasa yang pedas dan bersantan. Hampir semua makanan padang memiliki rasa pedas yang lebih dari masakan lainnya. Selain itu, restoran padang dicirikan juga oleh pemakaian atribut tradisional Etnis Minangkabau seperti bentuk atap bangunan, pakaian pramusaji maupun dekorasi ruangan.
4
khasnya. Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia menggunakan konsep restoran yang modern minimalis sehingga menciptakan kenyamanan bagi para pengunjungnya. Menu yang ditawarkan juga bervariasi, walaupun Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia merupakan spesialis restoran padang namun disana tersedia 30 menu masakan padang dan non-padang, contohnya seperti gulai kepala ikan yang biasa ditemui di masakan china atau lalapan yang biasa ditemui di masakan khas sunda. Uniknya lagi, Restoran Padang Sari Ratu memiliki central kitchen untuk menjaga kualitas bumbunya dan kesegaran masakannya.
Namun, semakin berkembangnya jenis usaha restoran yang ada di Plaza Indonesia dengan pasar yang dituju adalah pasar yang sama yaitu para pengunjung Plaza Indonesia, maka akan mengurangi market share dari setiap restoran. Adanya produk subtitusi, secara langsung akan memberikan alternatif pilihan yang lebih banyak bagi konsumen dan merupakan salah satu indikator adanya persaingan dalam industri restoran di Plaza Indonesia. Untuk Restoran Padang Sari Ratu sendiri, persaingan tidak hanya dari dalam Plaza Indonesia saja, melainkan datang dari luar Plaza Indonesia seperti Mcd, KFC, dan restoran-restoran padang lainnya seperti Sari Bundo, Natrabu, Garuda, Sederhana atau Simpang Raya. Artinya tingkat persaingan yang semakin tinggi, membuat para pengelola bisnis jasa makanan dalam kasus ini adalah Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia harus menyiapkan strategi yang tepat untuk dapat bersaing dengan restoran yang lain untuk merebut konsumen sebanyak-banyaknya. Strategi yang tepat akan menjadi kekuatan Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia untuk memenangkan persaingan.
Perumusan Masalah
Saat ini Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia mengalami tantangan yang cukup berat dalam menghadapi lingkungan persaingan industri restoran di dalam dan di luar Plaza Indonesia. Persaingan langsung yang dihadapi dalam industri restoran adalah di dalam Plaza Indonesia dikarenakan pasar mereka sama yaitu semua pengunjung Plaza Indonesia. Sehingga jumlah restoran yang kian meningkat akan mengurangi market share (Pangsa pasar) setiap restoran, mengakibatkan kompetisi yang semakin ketat dalam merebut minat konsumen.
Ket : *) Angka Sementara
Gambar 3 Omset Sari Ratu Indonesia tahun 2011-2013
Pada tahun 2011 omset Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indoneisa mencapai Rp12 666 679 485 dengan jumlah pengunjung pertahunnya 149 020 orang, sebaliknya di tahun 2012 mengalami penurunan menjadi Rp11 834 213 000 dengan jumlah pengunjung pertahunnya sebanyak 136 229 orang. Penurunan omset pada tahun 2012 diduga salah satunya karena semakin banyak alternatif pilihan bagi konsumen untuk memilih berdasarkan seleranya dan adanya rasa bangga (prestige) jika makan di restoran asing daripada restoran tradisional. Pada tahun 2013 omset yang diterima masih di bawah tahun 2011 meskipun realisasi dan target pendapatan perbulannya hampir memenuhi target yang diberikan bahkan ada yang melibihi dari target. Gambar 4 menyajikan realisasi dan target pendapatan yang sudah ditetapkan sebelumnya oleh Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia.
Gambar 4 Realisasi dan target pendapatan Restoran Padang Sari Ratu tahun 2013
Dalam menghadapi persaingan, Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia membutuhkan suatu strategi yang tepat. David (2009) mengemukakan bahwa,
“Strategi yang paling tepat bagi suatu industri adalah strategi yang disusun dengan
mempertimbangkan kondisi industri yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan untuk memanfaatkan peluang dan mengantisipasi ancaman yang ada di dalam
lingkungan yang selalu berubah dan semakin kompetitif”. Begitu pula yang dikemukakan oleh Pearce dan Robinson (1997) “Suatu industri membutuhkan
strategi yang sesuai dengan kondisi industri untuk dapat bertahan di pasar, dapat
menghadapi persaingan, ancaman, dan peluang pasar”. Dalam memformulasikan
strategi yang tepat, industri harus dapat mengevaluasi kekuatan dan kelemahan 0
5,000,000,000 10,000,000,000 15,000,000,000
2011 2012 2013*)
(R
p
)
(Tahun)
0 500,000,000 1,000,000,000 1,500,000,000
Jan Feb Mar Apr Mei Jun Jul Ags Sep Okt Nov Des
(R
p
)
(Bulan)
Target
6
lingkungan internalnya dan mengidentifikasi peluang dan ancaman yang datang dari lingkungan eksternal industri itu.
Tingkat persaingan bisnis restoran di Plaza Indonesia yang cukup tinggi mengharuskan pihak manajemen Restoran Padang Sari Ratu untuk selalu mengutamakan kepentingan konsumen agar dapat meraih pangsa pasar yang Iebih besar. Keadaan ini harus rnenjadi perhatian serius dari manajemen Restoran Padang Sari Ratu, terutama mengenai pemilihan strategi yang tepat untuk menghindari ancaman dan memanfaatkannya menjadi sebuah peluang, memaksimalkan kekuatan dan memperbaiki kelemahan yang ada. Oleh karena itu, permasalahan yang akan dikaji dalam penelitian ini sebagai berikut :
1. Faktor internal apa sajakah yang menjadi kekuatan dan kelemahan bagi Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia?
2. Faktor eksternal apa sajakah yang menjadi peluang dan ancaman bagi Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia?
3. Alternatif strategi apakah yang sesuai dengan Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia?
4. Prioritas strategi manakah yang sesuai dengan kondisi Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia?
Tujuan Penelitian
Berdasarkan permasalahan yang telah dikemukakan maka tujuan penelitian yang ingin dicapai adalah sebagai berikut :
1. Mengidentifikasi faktor lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan) dan eksternal (peluang dan ancaman) yang berpengaruh terhadap Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia.
2. Merumuskan berbagai alternatif strategi yang sesuai dengan kondisi Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia.
3. Menentukan prioritas strategi yang sesuai dengan kondisi Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia.
Manfaat Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi :
1. Perusahaan, memberikan masukan dan pertimbangan masukan mengenai pemilihan strategi pengembangan usaha yang tepat guna untuk memenuhi dan memuaskan harapan pelanggan dan mencapai tujuan perusahaan. 2. Penulis, untuk melatih kemampuan menganalisis masalah yang dihadapi
serta sebagai wadah untuk mengaplikasikan teori yang telah diperoleh pada saat kuliah dalam bisnis nyata.
Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian dengan judul analisis strategi pengembangan usaha pada Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia, hanya mencakup pengkajian strategi pengembangan Restoran Padang Sari Ratu Plaza Indonesia yang disesuaikan dengan kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Penelitian ini juga hanya dibatasi pada unit Plaza Indonesia. Hasil dari perumusan strategi diharapkan dapat memberikan masukan sebagai bahan pertimbangan untuk manajemen perusahaan dalam melakukan perencanaan. Tahapan implementasi strategi dan tahap evaluasi strategi perusahaan merupakan wewenang penuh manajemen perusahaan. Selain itu adanya keterbatasan dalam penelitian ini, dimana pada metode pengukuran bobot variabel tidak adanya indikator yang terukur.
TINJAUAN PUSTAKA
Strategi Pengembangan Usaha
Da1am melaksanakan pengembangan usaha, tentunya memerlukan strategi agar tidak salah dalam pengambilan keputusan. Strategi-strategi dalam pengembangan usaha apapun itu bentuknya harus dipersiapkan dengan baik agar mampu memenangkan persaingan sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai. Oleh karena itu, terkait dengan judul penelitian, maka beberapa literatur yang digunakan dalam penelitian ini adalah yang berhubungan dengan strategi pengembangan usaha
Ciri Khas Restoran Etnik
Kata etnik (ethnic) berasal dari kata bahasa Yunani ethnos, yang merujuk pada pengertian bangsa atau orang. Sering kali ethnos diartikan sebagai setiap kelompok sosial yang ditentukan oleh ras, adat istiadat, bahasa, nilai dan norma budaya dan lain-lain. Pada akhirnya akan mengindikasikan adanya kenyataan kelompok yang minoritas atau mayoritas dalam suatu masyarakat. Semakin banyaknya berbagai etnis asing yang terdiri dari suku dan budaya masing-masing daerah atau negara, bukan hal yang aneh lagi jika keberadaan restoran dengan menu yang etnis semakin banyak. Masakan etnis menyajikan masakan dari daerah (suku atau negara) yang spesifik. Misalnya : masakan daerah yang berasal dari Jawa, Manado, Padang, Sunda, Betawi, sedangkan masakan yang berasal dari mancanegaranya antara lain Cina, India, Timur Tengah, Eropa dan lain-lain. Hal ini menjadi suatu target dari pengusaha untuk menarik pembeli yang memiliki ikatan emosional dengan jenis masakan tersebut.
8
temaram serta dekorasi ala Timur Tengah (Ratnasari, 2009). Kekhasan rempah ini pula yang dimiliki oleh restoran Padang Natrabu, ciri khas yang paling menonjol dalam restoran Padang ini adalah kekhasan rempah-rempah yang digunakan, cita rasa yang pedas dan bersantan. Hampir semua makanan Padang memiliki rasa pedas yang lebih dari masakan lainnya. Selain itu, restoran Padang ini dicirikan oleh pemakaian atribut tradisional etnis Minangkabau seperti bentuk atap bangunan, pakaian pramusaji restoran maupun dekorasi ruangan (Fauziah, 2007).
Usaha sate bebek H.Syafe’i Cibeber yang menawarkan menu berupa makanan khas Banten yang berasal dari daerah Cibeber, Kota Cilegon dengan menu andalannya berupa sate bebek dengan nasi atau lontong, sop bebek (Mayasari, 2010).
Tinjauan Penelitian
Penelitian terdahulu mengenai strategi pada usaha restoran telah banyak dilakukan, sehingga dapat menjadi referensi dalam penelitian ini. Tujuan dari penelitian tersebut adalah menganalisis dan memformulasikan strategi yang sesuai dengan posisi perusahaan dan keadaan lingkungan dalam usaha tersebut.
Hasil analisis profil matriks persaingan atau CPM menyatakan bahwa usaha
sate bebek H. Syafe’i Cibeber memiliki keunggulan dominan pada pelayanan dan memiliki kelemahan dominan pada lokasi, variasi menu, dan suasana ruangan. Dengan mengetahui posisi bersaingnya, diharapkan usaha sate bebek H.Syafei dapat mengevaluasi kondisi untuk memperbaiki langkah kerjanya di kemudian hari. Usaha sate bebek H. Syafe’i Cibeber harus mempertahankan dan mengembangkan faktor-faktor keberhasilan penting yang sudah unggul dan memperbaiki faktor-faktor keberhasilan penting yang dinilai masih sangat lemah dibandingkan dengan pesaingnya. Berdasarkan hasil dari matriks IE pada penelitian Mayasari tersebut diketahui bahwa posisi usaha Sate Bebek H.Syafei
berada pada kuadran II atau pada posisi “tumbuh dan membangun” (grow and build). Pada kondisi tersebut strategi yang cocok diterapkan adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal). Untuk mendapatkan alternatif strategi yang lebih teknis maka dilakukannya analisis SWOT, dari analisis SWOT dihasilkan 7 alternatif strategi. Kemudian hasil dari matriks IE dan SWOT diintegrasikan, setelah itu diprioritaskan dengan QSPM. Pengambilan keputusan dilakukan melalui QSPM, urutan prioritas strategi berdasarkan hasil QSPM adalah : (1) Memperbaiki upaya pemasaran dengan nilai STAS sebesar 11,069; (2) Memperbaiki perencanaan dan keuangan dengan nilai STAS sebesar 9,660; (3) Meningkatkan kualitas produk dengan nilai STAS sebesar 9,095; (4) Pengembangan pasar dengan nilai STAS sebesar 8,980; (5) Menambah fasilitas produksi dan karyawan dengan nilai STAS sebesar 6,375; (6) Konversi bahan bakar dengan nilai STAS sebesar 5,717; (7) Meningkatkan kualitas hubungan kerja antara pengelola dan karyawan usaha dengan nilai STAS sebesar 5,104.
10
daya beli; (3) Fluktuasi harga bahan baku; (4) Industri mudah dimasuki pendatang baru; (5) Substitusi semakin banyak dan dikenal masyarakat; (6) Tingkat persaingan yang tinggi. Total nilai tertimbang adalah 2.9962 yang menunjukkan bahwa kemampuan ”Erina” dalam merespon faktor eksternal peluang dan ancaman adalah di atas rata-rata. Artinya, ”Erina” dapat memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman dengan baik.
Hasil analisis profil matriks persaingan atau CPM menyatakan bahwa
“Erina” memiliki keunggulan bersaing yang dominan yaitu mengembangkan diri menjadi industri kecil makanan tradisonal khas Kota Payakumbuh yang mengedepankan variasi produk yang banyak dengan kemasan menarik dan harga yang terjangkau. Keunggulan ini selanjutnya akan menjadi dasar penetapan alternatif strategi yang akan diolah pada matriks IE dan SWOT. Berdasarkan hasil dari matriks IE pada penelitian Mayasari tersebut diketahui bahwa posisi ”Erina” berada pada kuadran V yang menunjukkan bahwa perusahaan berada pada posisi
“pertahankan dan pelihara” (hold and maintain) dimana strategi yang cocok untuk diterapkan ”Erina” adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Untuk mendapatkan alternatif strategi yang lebih teknis maka dilakukannya analisis SWOT, dari analisis SWOT dihasilkan 7 alternatif strategi. Kemudian hasil dari matriks IE dan SWOT diintegrasikan, setelah itu diprioritaskan dengan QSPM. Pengambilan keputusan dilakukan melalui QSPM, urutan prioritas strategi berdasarkan hasil QSPM adalah : (1) Menjalin kerjasama dengan berbagai instansi pemerintah dalam mengembangkan pasar dan menarik investor untuk pengembangan usaha dengan nilai STAS sebesar 6.3243; (2) Melakukan inovasi rasa produk, kemasan, dan mesin-mesin industri melalui kerjasama dengan berbagai instansi pemerintah dengan nilai STAS sebesar 5.8290; (3) Menggencarkan promosi produk dengan STAS sebesar 5.8019; (4) Memperbaiki manajemen perusahaan dan proses pencatatan keuangan dengan nilai STAS sebesar 5.6503; (5) Melakukan kontrak pembelian dengan pemasok bahan baku berdasarkan harga awal yang disepakati dengan STAS sebesar 5.4822; (6) Melakukan kesepakatan jual beli dengan pelanggan dengan STAS sebesar 5.2400; (7) Mengembangkan manajemen mutu pelayanan dengan STAS sebesar 4.5094.
Wardhana (2012) melakukan penelitian mengenai “Analisis Strategi Pengembangan Usaha Gerai Ayam Goreng Fatmawati Cabang Bandung, Jawa
adanya brosur dan banner. Total nilai tertimbang sebesar 3,07 yang menunjukkan bahwa kemampuan perusahaan dalam menggunakan kekuatan untuk mengatasi kelemahan berada pada kondisi di atas rata-rata. Berdasarkan hasil analisis matriks EFE diketahui bahwa peluang yang dimiliki AGF cab. Bandung adalah : (1) Pertumbuahn ekonomi; (2) Tingkat konsumsi masyarakat yang tinggi; (3) kebijakan otonomi daerah; (4) gaya hidup konsumtif masyarakat Bandung; (5) Kota bandung menjadi kota tujjuan wisata; (6) Tingkat pengetahuan konsumen yang tinggi; (7) Tingkat pendidikan konsumen; (8) Informasi kuliner; (9) Perubahan fenomena; (10) Perkembangan teknologi informasi; (11) Perkembangan teknologi metode; (12) Hubungan baik dengan pemasok; (13) Posisi tawar pemasok rendah; (14) Pembeli tidak bisa mempengaruhi harga jual. Ancaman AGF cab. Bandung adalah : (1) Laju Inflasi; (2) Kenaikan harga BBM dan LPG; (3) Persaingan dalam mall tinggi; (4) Persaingan makanan sejenis di luar mall; (5) Pendatang baru terutama di dalam mall; (6) Ancaman produk subtitusi. Total nilai tertirnbang sebesar 3,01 yang menunjukkan bahwa perusahaan dapat memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman dengan baik.
Hasil total nilai tertimbang yang didapatkan melalui kedua matriks, yaitu matriks EFE dan matriks IFE kemudian dipetakan pada matriks IE (intemal-eksternal) untuk mengetahui posisi AGF cab. Bandung. Berdasarkan hasil analisis matriks IE dapat diketahui bahwa AGF cab. Bandung berada pada kuadran I. Kuadran I menunjukkan posisi AGF cab. Bandung saat ini adalah bersifat
“tumbuh dan membangun” (grow and build). Berdasarkan posisi perusahaan tersebut, alternatif strategi yang tepat untuk digunakan adalah strategi intensif atau strategi integratif. Strategi intensif mencakup penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk, sedangkan strategi integratif mencangkup integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal. Untuk mendapatkan alternatif strategi yang lebih teknis maka dilakukannya analisis SWOT, dari analisis SWOT dihasilkan 8 alternatif strategi. Kemudian hasil dari matriks IE dan SWOT diintegrasikan, setelah itu diprioritaskan dengan QSPM. Pengambilan keputusan dilakukan melalui QSPM, urutan prioritas strategi berdasarkan hasil QSPM adalah : (1) Memiliki sebuah restoran yang berdiri sendiri dengan nilai STAS sebesar 21,104; (2) Peningkatan promosi dan marketing dengan nilai STAS sebesar 20,952; (3) Menjaga kualitas dan kuantitas produk dengan nilai STAS sebesar 20,642; (4) Merobutuhkan Area Manager dan leader di seliap Gerai dengan nilai STAS sebesar 19,841; (5) Pelatihan-pelatihan pengerobangan SDM dengan nilai STAS sebesar 19,975; (6) Evaluasi kinerja dengan nilai STAS sebesar 19,792; (7) dan Kerjasama dengan asosiasi pengusaha kuliner dengan nilai STAS sebesar 15,111; (8) membuat anak perusahaan dengan konsep baru dengan nilai STAS sebesar 11,245.
12
perusahaan (sop) yang jelas dan terarah; (3) Budaya dan moto kerja yang unik; (4) SDM yang berkualitas dan terlatih; (5) Keunggulan merk; (6) Variasi menu unggulan oriental dari hongkong executive chef; (7) Lokasi restoran strategis dan mudah dijangkau; (8) Strategi penetapan harga; (9) Metode pengelolaan barang dan bahan baku yang berkualitas; (10) Keterjaminan modal dan sumber keuangan. Kelemahan Rice Bowl Botani Square adalah : (1) Belum melakukan pengamatan dan kajian lingkungan usaha secara optimal; (2) Belum memiliki sertifikasi halal MUI; (3) Kegiatan promosi keluar kurang gencar dilakukan; (4) Keterbatasan kreativitas dan kemampuan inovasi produk; (5) Pencapaian target pendapatan yang belum stabil; (6) Layanan distribusi produk masih kurang; (7) Pengelolaan situs website belum optimal. Total nilai tertimbang pada matriks IFE sebesar 2,770 yang mengindikasikan bahwa kemampuan restoran dalam merespon lingkungan internalnya masih rata-rata. Berdasarkan hasil analisis matriks EFE diketahui bahwa peluang yang dimiliki Rice Bowl Botani Square adalah : (1) Visit west java year 2008; (2) Keamanan lingkungan Kota Bogor; (3) Pangsa pasar semakin luas; (4) Perubahan gaya hidup masyarakat; (5) Event dan exhibition di Botani Square; (6) Peningkatan pendapatan daerah dan daya beli masyarakat; (7) Perkembangan kemajuan dan inovasi teknologi. Ancaman Rice Bowl Botani Square adalah : (1) Isu flu burung yang masih marak hingga saat ini; (2) Kenaikan harga bahan makanan; (3) Kelangkaan bahan bakar minyak tanah dan gas elpiji; (4) Tingkat inflasi yang berfluktuasi; (5) Persaingan dalam industri restoran tinggi; (6) Hambatan masuk industri sangat kecil; (7) Produk substitusi tersedia sangat banyak; (8) Kekuatan tawar menawar konsumen sangat tinggi. Total nilai tertimbang pada matriks EFE sebesar 2,545 yang menunjukkan bahwa perusahaan dapat memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman dengan baik.
Berdasarkan total nilai tertimbang pada matriks EFE dan matriks IFE diperoleh gambaran posisi perusahaan saat ini dalam pemetaan matriks IE. Rice Bowl Botani Square berada pada kuadran V, yaitu tahap “jaga dan pertahankan”´(hold and maintain) dengan alternatif strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Untuk mendapatkan alternatif strategi yang lebih teknis maka dilakukannya analisis SWOT, dari analisis SWOT dihasilkan 8 alternatif strategi yang diurutkan prioritas pelaksanaannya dengan analisis QSPM. Urutan prioritas strategi yang dilaksanakan adalah : (1) Menjaga kualitas produk makanan dan layanan konsumen dengan nilai STAS sebesar 5,979; (2) Melakukan evaluasi dan kajian kemampuan restoran dalam menghadapi persaingan dengan nilai STAS sebesar 5,313; (3) Mengoptimalkan kegiatan promosi melalui iklan, media, website dengan nilai STAS sebesar 5,256; (4) Mensponsori event dan exhibition di Botani Square dengan nilai STAS sebesar 5,159; (5) Menyediakan layanan pesan antar dan paket menu khusus dengan nilai STAS sebesar 5,042; (6) Membuka outlet baru di pusat perbelanjaan lain di Kota Bogor dengan nilai STAS sebesar 4,553; (7) Mempertahankan strategi penetapan harga dengan nilai STAS sebesar 4,306; (8) Menjaga hubungan baik dengan pemasok untuk menjaga kualitas bahan baku dengan nilai STAS sebesar 4,148.
Variabel Yang Mempengaruhi Faktor Internal Usaha
pencapaian tujuannya. Setelah melakukan tinjauan penelitian dari empat orang yang melakukan penelitian mengenai strategi pada usaha restoran didapatkan beberapa faktor strategis internal yang mempengaruhi variabel penentu faktor internal seperti yang ditunjukkan pada Tabel 1.
Tabel 1 Faktor strategis internal berdasarkan penelitian terdahulu
Variabel Faktor Strategis Internal
Manajemen & SDM Perencanaan usaha, kinerja karyawan, SDM yang berkualitas dan terlatih, loyalitas karyawan, pembagian tugas sesuai tanggung jawab dan kompetensi, sistem operasional
Produksi/Operasional Pemesanan dan penerimaan bahan baku, penyimpanan dan penggunaan bahan baku, variasi produk yang dihasilkan, SOP, perencanaan dan pencatatan produksi, pelayanan yang diberikan
Pemasaran Promosi, distribusi, lokasi restoran, harga
Keuangan Modal pendirian usaha, laporan keuangan, pengelolaan keuangan
Penelitian dan pengembangan Kreativitas dan inovasi produk, pengamatan dan kajian lingkungan usaha
Sistem Informasi Manajemen Website
Variabel Yang Mempengaruhi Faktor Eksternal Usaha
Analisis lingkungan eksternal menekankan pada pengenalan dan evaluasi kecenderungan peristiwa yang berada di luar kendali sebuah perusahaan, yang bertujuan untuk mengembangkan suatu daftar peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang harus dihindarinya. Oleh karena itu menganalisis faktor-faktor yang dapat menjadi peluang atau ancaman perusahaan sangat penting bagi perusahaan. Setelah melakukan tinjauan penelitian dari 4 orang yang melakukan penelitian mengenai strategi pada usaha restoran didapatkan didapatkan beberapa faktor strategis eksternal yang mempengaruhi variabel penentu faktor eksternal seperti yang ditunjukkan pada Tabel 2.
Tabel 2 Faktor strategis eksternal berdasarkan penelitian terdahulu
Faktor Eksternal Variabel
Politik, pemerintahan dan hukum
Regulasi dan deregulasi pemerintah, peraturan pajak, kebijakan subsidi
Ekonomi Tingkat Inflasi, PDRB, pola konsumsi, pendapatan dan daya beli masyarakat
Sosial, budaya, demografi dan lingkungan
Pertumbuhan penduduk, Kepercayaan, Gaya hidup, Sikap terhadap mutu produk, Jumlah penduduk, Tingkat pendidikan rata-rata, Perilaku belanja
Teknologi
Perkembangan teknologi dan informasi, perkembangan teknologi dasar, perkembangan perilaku masyarakat terhadap teknologi
Kompetitif
14
Persamaan dan Perbedaan
Penelitian terdahulu yang terkait dengan strategi usaha restoran telah banyak dilakukan. Penelitian-penelitian tersebut dapat menjadi referensi dalam penelitian ini. Persamaan penelitian terdahulu sebagai literature review dijelaskan bahwa dalam memformulasikan strategi baik itu untuk bersaing maupun pengembangan usaha, pada tahap awal yang dilakukan adalah menganalisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Bertujuan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh usaha tersebut, serta mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi. Lingkungan internal yang mempengaruhi diantaranya adalah manajemen dan SDM, produksi/operasional, keuangan dan akuntasi, pemasaran, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi manajemen. Untuk lingkungan eksternal yaitu politik, ekonomi, sosial, teknologi, pemasok, pelanggan, dan pesaing. Tahap selanjutnya adalah memberikan pebobotan dan penetuan rating terhadap lingkungan internal dan eksternal pada matriks IFE dan EFE. Setelah didapatkan total nilai tertimbang dari masing-masing matriks IFE dan EFE, kemudian dimasukkan ke dalam matriks IE. Alat analisis selanjutnya yang digunakan adalah matriks SWOT dan tahapan terakhir untuk menentukan prioritas strategi digunakan QSPM.
Adanya perbedaan dari penelitian terdahulu terletak pada permasalahan yang dihadapi oleh usaha restoran tempat dilakukannya penelitian, faktor-faktor strategis yang diperoleh baik internal ataupun eksternal, dan hasil matriks IE. Hasil kuadran I diperoleh oleh Wardhana (2012), hasil kuadran II diperoleh oleh Mayasari (2010), sedangkan hasil kuadran V diperoleh oleh Mayasari (2008) dan Siahaan (2008). Perbedaan pada hasil kuadran tersebut disebabkan karena hasil skor matriks IFE dan EFE yang berbeda-beda di setiap usaha restoran yang diteliti, dikarenakan tingkat subjektifitas dalam penilaian bobot sangat tinggi. Berpengaruh juga pada hasil analisis SWOT yang berbeda-beda antar objek penelitian. Hal ini dikarenakan objek penelitian antar penulis berbeda, lingkungan internal dan eksternal yang dihadapi juga berbeda, respon dari masing-masing responden juga berbeda, sehingga strategi yang dirumuskan pun akan berbeda. Hasil penilaian skala prioritas strategi berbeda tergatung tingkat subjektifitas responden.
matriks IE. Daftar penelitian terdahulu secara lengkap akan disajikan pada Tabel 3.
Tabel 3 Hasil penelitian terdahulu
No Penulis Tahun Judul Alat Analisis
1 Mayasari 2010
Strategi Bersaing Usaha Sate Bebek
H. Syafe’i Cibeber, Kota Cilegon, Provinsi Banten
IFE, EFE, CPM, IE, SWOT, QSPM
2 Viona
mayasari 2008
Analisis Strategi Bersaing Industri Kecil Makanan Tradisional Khas Kota Payakumbuh (Studi Kasus: Industri Kecil “Erina”, Kota Payakumbuh, Propinsi Sumatera Barat)
IFE, EFE, CPM, IE, SWOT, QSPM 3 Wahyu Kusuma Wardhana 2012
Analisis Strategi Pengembangan Usaha Gerai Ayam Goreng Fatmawati Cab. Bandung Jawa Barat
IFE, EFE, IE, SWOT, QSPM 4 Pretty Elisabeth Siahaan 2008
Analisis Strategi Pengembangan Usaha Restoran Rice Bowl Botani Square (Studi Kasus pada Restoran Rice Bowl Botani Square, Bogor)
IFE, EFE, IE, SWOT, QSPM
KERANGKA PEMIKIRAN
Kerangka Pemikiran Teoritis
Definisi Restoran
Restoran adalah suatu tempat atau bangunan yang diorganisasi secara komersial yang menyediakan jasa pelayanan makanan dan minuman untuk masyarakat. Seperti yang dikatakan Magkuwerdoyo dalam Siahaan (2008) Restoran adalah suatu tempat atau bangunan yang dikelola secara komersil yang menyelenggarakan pelayanan dengan baik kepada semua tamunya, baik berupa makanan maupun minuman. Dalam Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 9 Tahun 1990 Pasal 1.b tentang Usaha dan Penggolongan Restoran dan Surat Menteri Pariwisata, Pos, dan Telekomunikasi KM 95/ HK 103/ MPPT-87
menyebutkan bahwa: “Restoran adalah salah satu jenis usaha jasa pangan yang
bertempat di sebagian atau seluruh bangunan yang dilengkapi dengan peralatan dan perlengkapan untuk proses pembuatan, penyimpanan, penyajian, dan penjualan makanan dan minuman bagi umum di tempat usahanya dan memenuhi
persyaratan yang ditetapkan dalam keputusan ini”. Sehingga karakteristik restoran
berdasarkan UU tersebut, antara lain:
1. Usaha restoran dapat berbentuk Badan Usaha atau Badan Perorangan (Pasal 2 Ayat 1)
2. Usaha restoran terbuka bagi modal asing (Pasal 2 Ayat 2)
16
bangunan restoran sebagai penunjang yang tidak terpisah dari usaha pokoknya (Pasal 3).
Dari beberapa pengertian tersebut, dapat disimpulkan bahwa restoran memiliki posisi sebagai penyedia makanan dan pelayan kepentingan publik. Selain itu, bisnis restoran tidak hanya menjual makanan, tetapi juga menjual suasana, menjual lingkungan dan layanan, menjual kepentingan, serta menciptakan kemitraan. Hal ini menunjukkan bahwa restoran memiliki beberapa peran yang diperlukan oleh berbagai pihak, antara lain:
1. Sebagai barometer kesejahteraan dan keamanan wilayah. Semakin banyaknya restoran dan maraknya pembeli merupakan indikator bahwa tingkat ekonomi di wilayah tertentu cukup memadai, sehingga meningkatkan jumlah orang yang makan bersama dengan keluarga atau teman di restoran. Dengan adanya restoran yang buka sampai jauh malam, suatu pertanda keamanan yang baik, sehingga orang pun berani keluar malam atau pulang larut.
2. Sebagai penampung tenaga kerja setempat, sehingga ikut memberi andil dalam mengurangi angka pengangguran.
3. Sebagai petunjuk akan tingkat selera dan wawasan masyarakat tentang makanan asing dan daerah, yang terwakili dalam susunan menu-menu restoran.
4. Sebagai penunjang pariwisata yang sangat penting, sebagai restoran biasa atau restoran transit.
5. Restoran dapat berperan sebagai promosi bagi wilayah tersebut ke luar negeri, bila banyak turis yang banyak makan di tempat tersebut, sehingga membawa juga misi promosi bagi para calon turis di luar negeri yang merencanakan akan berkunjung.
6. Restoran juga berperan sebagai tempat rapat-rapat penting para pejabat birokrasi pemerintah, partai politik, dan lembaga organisasi massa yang memerlukan suasana ramah.
Jenis Restoran
Perkembangan restoran yang sangat pesat tidak hanya terlihat dari jumlahnya (kuantitas) saja, namun terlihat juga dari banyaknya jenis restoran yang muncul saat ini. Setiap restoran berusaha menawarkan sesuatu yang baru untuk menarik perhatian konsumen. Usaha restoran terbagi ke dalam beberapa jenis yang disesuaikan dengan target pasar sasaran, tujuan utamanya, lokasi, dekorasi tempat serta jenis menu dan makanan yang disediakan. Torsina (2000) membagi jenis restoran ke dalam sepuluh jenis restoran yang ada sekarang yaitu:
1. Family Conventional
Restoran yang ditunjukkan pada tradisi keluarga. Prioritas utama menyediakan menu makanan dan minuman yang enak, suasana yang nyaman, dan harga yang bersahabat. Restoran ini menawarkan pelayanan dan dekorasi yang sederhana.
2. Fast Food
utama dan terang. Restoran jenis ini erat kaitannya dengan eat-in (makan di restoran) dan take-out (dibawa keluar). Restoran jenis ini lebih mengutamakan turnover yang tinggi dari pengunjung.
3. Speciality Restaurants
Restoran ini menyajikan menu yang khas, berkualitas, dan menarik perhatian. Pada jenis restoran ini memiliki harga yang relatif mahal, tempat dan lokasinya jauh dari tempat keramaian yang tujuan utamanya ditunjukkan untuk wisatawan atau orang-orang yang ingin mentraktir teman bisnis, keluarga dalam suasana yang unik dan khas.
4. Kafetaria
Jenis restoran ini dapat dilihat dengan jelas dari tempatnya berada. Biasanya restoran ini berada di pusat perbelanjaan, perkantoran, sekitar sekolah, dan pabrik-pabrik. Target utama restoran sesuai dengan lingkungannya berada. Menu terbatas, harga murah dan berganti-ganti setiap hari seperti menu makanan yang ada di rumah.
5. Coffee Shop
Ciri khas dari jenis restoran ini adalah tempat duduk yang berganti-ganti dengan cepat yang menandakan suasana tidak formal. Pelayanan pesanan makanan yang cepat, lokasi dan tempat utama berada di sekitar gedung perkantoran, pabrik-pabrik, dan pusat perbelanjaan dengan traffic pejalan yang tinggi. Menu utama yang tersedia biasanya untuk coffee break.
6. Gourmet
Restoran ini memiliki suasana yang sangat nyaman dengan dekorasi tempat yang sangat artistik. Restoran ini termasuk restoran yang berkelas dan ditunjukkan untuk konsumen yang menuntut standar penyajian yang tinggi dan bergengsi. Biasanya restoran ini membidik target pasar dengan standar prestige yang tinggi.
7. Etnik
Restoran ini dicirikan dengan menyajikan menu makanan yang berasal dari daerah tertentu yang spesifik. Pakaian seragam yang pelayanannya disesuaikan dengan asal daerah menu yang disediakan. Dekorasi tempat dan ruangan menggambarkan suasana etnik tertentu.
8. Snack Bar
Restoran ini ditunjukkan untuk orang-orang yang ingin jajan dan menyediakan makanan ringan. Banyak menawarkan pesanan take-out. Dekorasi tempat sederhana serta ukuran kecil hanya untuk beberapa orang.
9. Buffet
Ciri utama buffet yaitu berlakunya satu harga untuk makanan sepuasnya yang di sajikan oleh buffet. Produk minuman yang ditersedia berupa wine, linquor, dan bir yang dapat dipesan dengan khusus. Display makanan yang cukup memegang peranan penting dalam promosi.
10.Drive In Drive Thru or Parking
18
Konsep Strategi Pengembangan Usaha
Saat ini persaingan dalam usaha, apapun itu bentuk usahanya semakin ketat, terutama untuk mendapatkan pelanggan. Salah satu solusi yang biasa diambil oleh pelaku usaha adalah melakukan pengembangan usaha. Menurut Suryana (2004), pengembangan usaha dapat dilakukan dengan beberapa teknik diantaranya:
1. Perluasan skala usaha
Pengembangan perusahaan dengan perluasan skala usaha dapat dilakukan dengan skala produksi (kapasitas produksi), tenaga kerja, teknologi, lokasi usaha, dan sistem distribusi serta jaringan usaha. Pengembangan usaha juga dapat dilakukan denan menambah jenis-jenis barang atau jasa yang akan dihasilkan. Pengembangan usaha bisa dilakukan apabila akan menurunkan biaya jangka panjang, sehingga menaikkan skala ekonomi yang tinggi. Selain itu, pengembangan usaha dapat dilaksanakan dengan menambah lokasi di tempat lain, di kota lain, dan di negara lain.
2. Perluasan cakupan usaha
Pengembangan usaha dengan menambah cakupan usaha bisa dilakukan dengan mengembangkan jenis usaha baru dan wilayah usaha baru, serta jenis produk barang dan jasa baru yang bervariasi jenisnya. Pengembangan
cakupan usaha baru sering juga dinamakan diversifikasi usaha. 3. Perluasan dengan kerjasama, penggabungan dan ekspansi
Perluasan usaha dengan kerjasama, penggabungan dan ekspansi dapat dilakukan melalui merger, holding company atau kartel.
Menurut Bambang (2012), ada delapan kemungkinan mengenai definisi pengembangan usaha. Kemungkinan-kemungkinan tersebut antara lain:
1. Pengembangan usaha yang dlakukan untuk optimalisasi kapasitas produksi. Pengembangan usaha ini dilakukan dibidang produksi sehingga kualitas produk dan peningkatan produk ini dijual atau ditarik ke pasar dengan pendekatan intensifikasi pasar yang sudah ada (market intensification).
2. Pengembangan usaha yang dilakukan dengan pendirian pabrik baru (investasi baru) namun sudah memproduksi barang yang sudah dibuat.
3. Pengembangan usaha yang dilakukan dengan investasi baru dan produk yang dibuat masih mempunyai karakter yang kurang lebih sama dengan produk yang ada.
4. Pengembangan usaha dengan investasi baru memproduksi barang yang masih mempunyai kaitan dengan produk lama.
5. Pengembangan usaha melalui kerjasama mitra usaha dengan pemberian lisensi dan hak-hak eksklusif dimana semua investasi dilaksanakan oleh mitra di daerah baru atau pasar baru (franchising).
6. Pengembangan usaha dengan ekspansi horizontal. 7. Pengembangan usaha dengan ekspansi vertikal.
8. Pengembangan usaha dengan ekspansi pada sektor usaha baru.
Manajemen Strategi
Manajemen strategi merupaka suatu proses yang terdiri dari merencanakan, mengorganisasikan, melaksanakan, dan mengendalikan hal-hal strategis. Menurut
David (2009) manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai “seni dan
pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah organisasi
mencapai tujuannya”. Proses manajemen strategis terdiri atas tiga tahap, yaitu
sebagai berikut : 1. Perumusan Strategi
Perumusahn strategi adalah pengembangan rencana jangka panjang untuk manajemen efektif yang berasal dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Perumusan strategi mencakup pengembangan visi dan misi, identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang, kemudian merumuskan, mengevaluasi dan memilih strategi.
2. Penerapan Strategi
Implementasi strategi adalah suatu tahap dimana manajemen mewujudkan strategi dan kebijakannya dalam kegiatan perusahaan melalui program, anggaran dan prosedur perusahaan. Oleh karena itu, implementasi strategi sering disebut sebagai suatu tahap pelaksanaan dalam manajemen strategi. hal ini mensyaratkan perusahaan untuk membuat kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasi sumber daya yang dimiliki, sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan dengan baik. Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya yang mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang tepat, mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi serta menghubungkan kinerja karyawan dengan hasil yang dicapai oleh perusahaan.
3. Penilaian Strategi
Evaluasi strategi merupakan tahap akhir dalam proses manajemen strategi. tahap ini dilakukan untuk mengetahui apakah suatu strategi dapat berfungsi dengan baik dalam mencapai tujuan perusahaan. Tiga macam aktivitas yang mendasar untuk mengevaluasi strategi yaitu meninjau faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan, mengukur prestasi dan mengambil tindakan perbaikan.
20
Mengambangkan Pernyataan Visi dan Misi
Menetapkan Tujuan Jangka
Panjang
Merumuskan, Mengevaluasi dan Memilih
Strategi
Implementasi Strategi – Isu Manajemen
Implementasi Starategi- Isu Pemasaran,
Keuangan, Akuntansi, Litbang, dan Isu Sistem Informasi
Manajemen
Mengukur dan Mengevaluasi
Kinerja
Melakukan Audit Internal Melakukan Audit
Eksternal
Formulasi Strategi
Implementasi Strategi
Evaluasi
[image:36.842.63.772.110.476.2]Strategi Sumber : David (2009)
Alternatif Pemilihan Strategi
Setiap perusahaan pada dasartnya mempunyai strategi dalam menjalankan kegiatan usahanya. Strategi bisnis dapat mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengetatan, divestasi, likuidasi, dan usaha patungan atau joint venture. Menurut David (2009), strategi adalah tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumberdaya perusahaan dalam jumlah besar. Alternatif-alternatif strategi tersebut terbagi ke dalam empat strategi generik. Masing-masing strategi tersebut dijelaskan sebagai berikut :
1. Strategi Integrasi
Strategi ini digunakan oleh perusahaan dengan melakukan peningkatan kontrol terhadap distributor, pemasok dan pesaing. Strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan adalah dengan melakukan merger, akuisisi, atau pengambilalihan perusahaan. Berikut adalah strategi integrasi yang dapat diterapkan oleh suatu perusahaan :
a. Integrasi ke Depan
Memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel. Strategi ini dapat diterapkan dengan melakukan peningkatan kontrol terhadap distributor atau pedagang pengecer. Strategi ini dapat dilakukan apabila perusahaan mengalami masalah pendistribusian barang atau jasa yang dihasilkan, sehingga menganggu stabilitas produksi.
b. Integrasi ke Belakang
Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan. Strategi ini dapat diterapkan dengan melakukan peningkatan kontrol terhadap bahan baku. Strategi ini dapat dilakukan apabila pemasok dinilai sudah tidak lagi menguntungkan perusahaan, seperti keterlambatan dalam pengadaan bahan baku, kualitas bahan baku yang menurun sampai dengan peningkatan biaya sehingga tidak dapat diandalkan.
c. Integrasi Horizontal
Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing. Strategi ini dapat diterapkan dengan melakukan peningkatan kontrol terhadap pesaing perusahaan. Strategi ini diterapkan agar perusahaan meningkatkan pengawasan terhadap para pesaing perusahaan, walaupun harus dengan memilikinya. Dengan tujuan mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan pengendalian para pesaing.
2. Strategi Intensif (Intensive Strategy)
Strategi ini memerlukan usaha-usaha yang intensif untuk meningkatkan posisi persaingan perusahaan melalui produk yang dihasilkan. Strategi intensif yang dapat diterapkan oleh perusahaan adalah sebagai berikut : a. Penetrasi Pasar
22
b. Pengembangan Pasar
Pengembangan pasar meliputi pengenalan produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah geografis yang baru dengan tujuan memperbesar pasar yang telah diperoleh. Strategi ini dapat diterapkan jika perusahaan memiliki jaringan distribusi, terjadi kelebihan kapasitas produksi, menginginkan laba yang sesuai serta adanya pasar yang baru atau mengalami kejenuhan pasar.
c. Pengembangan Produk
Sebuah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini. Strategi ini dapat diterapkan apabila produk sudah mengalami kejenuhan, pesaing menawarkan produk sejenis yang lebih baik atau murah, memiliki kemampuan untuk mengembangkan produk dan berada pada industri yang sedang tumbuh.
3. Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy)
Strategi ini digunakan untuk menambah produk-produk baru. Strategi diversifikasi yang dapat diterapkan oleh perusahaan adalah sebagai berikut: a. Diversifikasi Konsentrik
Tujuan dari strategi ini adalah untuk menambah produk baru yang berhubungan untuk pasar yang sama. Strategi ini dapat diterapkan jika bersaing pada industri yang mengalami pertumbuhan yang lambat.
b. Diversifikasi Horizontal
Tujuan dari strategi ini adalah untuk menambah produk baru yang tidak berhubungan untuk memuaskan pelanggan yang sama. Strategi ini dapat dilakukan jika produk baru dapat mendukung produk yang lama, persaingan yang tinggi pada produk lama, kelancaran distribusi produk baru pada pelanggan.
c. Diversifikasi Konglomerat
Strategi ini dilakukan dengan menambah produk baru yang dihasilkan, tetapi tidak berkaitan untuk pasar yang berbeda. Hal ini dapat dilakukan jika industri telah mengalami kejenuhan, ada peluang untuk memiliki bisnis yang tidak berkaitan untuk berkembang baik serta memiliki sumber daya untuk memasuki industri tersebut.
4. Strategi Bertahan (Defensive Strategy)
Strategi ini digunakan untuk melakukan tindakan penyelamatan supaya tehindar dari kerugian yang lebih besar. Strategi bertahan yang dapat diterapkan oleh suatu perusahaan adalah sebagai berikut :
a. Retrenchment
Strategi ini dapat diterapkan apabila perusahaan mengelompokkan ulang melalui pengurangan asset dan biaya untuk membalikkan penurunan penjualan dan laba. Strategi ini juga dapat dilakukan melalui reduksi biaya dan asset perusahaan. Menjual satu divisi atau bagian dari perusahaan (divestiture strategy) merupakan bagian dari tetrenchment strategy untuk mengganti aktivitas perusahaan yang sudah tidak menguntungkan dengan aktivitas perusahaan.
b. Joint Venture
memperbesar modal. Strategi ini sering digunakan dalam rangka penambahan modal dari suatu rencana investasi atau untuk menindaklanjuti strategi akuisisi yang telah diputuskan untuk proses selanjutnya.
c. Liquidation
Strategi ini dapat dilakukan ketika perusahaan menjual seluruh asset yang dapat dihitung nilainya. Strategi ini dapat diterapkan apbila perusahaan sudah tidak dapat dipertahankan keberadaannya, misalnya dengan menjual harta atau asset perusahaan, sehingga para pemegang saham dapat memperkecil kerugian.
Sebelum merumuskan suatu strategi, terlebih dahulu dilakukan identifikasi visi dan misi perusahaan atau organisasi, karena pada ahirnya strategi yang dirumuskan akan mengacu pada visi dan misi yang ingin dicapai oleh perusahaan.
Visi dan Misi Perusahaan
Sangat penting bagi para manajer dan eksekutif di organisasi mana pun untuk sepaham mengenai visi dasar yang ingin diraih perusahaan dalam jangka
panjang. Menurut David (2009) “visi merupakan cita-cita yang akan dicapai oleh perusahaan di masa mendatang yang bersifat jangka panjang dan harus dapat dikonsep dengan baik. Pernyataan visi yang jelas memberikan dasar untuk mengembangkan pernyataan misi yang komperhensif. Misi merupakan pondasi untuk prioritas, strategi, rencana dan penugasan. Pernyataan misi yang jelas sangat penting untuk perumusan tujuan dan formulasi strategi yang efektif”.
Menurut King dan Cleland dalam David (2009) merekomendasikan agar perusahaan atau organisasi secara cermat dan hati-hati mengembangkan sebuah pernyataan misi tertulis utuk mendapatkan manfaat-manfaat diantaranya : (1) Untuk memastikan kepanduan tujuan dalam organisasi; (2) Menyediakan landasan, atau standar, untuk mengalokasikan sumber daya organisasional; (3) Membangun iklim organisasional yang terpadu; (4) Menjadi titik fokus individu-individu agar sejalan dengan maksud dan arah organisasi, serta menghambat mereka yang tidak demikian dari kemungkinan untuk berpartisipasi lebih jauh dalam berbagai aktivitas organisasi; (5) Memfasilitasi translasi dari tujuan menjadi struktur kerja yang melibatkan tugas ke elemen-elemen yang bertanggung jawab di dalam organisasi (6) menjelaskan maksud-maksud organisasional dan kemudian mentranslasikan berbagai maksud ini ke dalam tujuan sedemikian rupa sehingga parameter biaya, waktu, dan kinerja dapat dinilai dan dikontrol.
Analisis Lingkungan Perusahaan
24
peluang dan ancaman yang relatif bukan dalam kendali dan kontrol perusahaan. Sedangkan lingkungan internal adalah lingkungan di dalam perusahaan yang terdiri dari variabel kekuatan dan kelemahan yang relatif dapat dikendalikan dan berada dalam kontrol manajemen perusahaan.
1. Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal merupakan suatu proses yang digunakan oleh perumus strategi untuk memantau lingkungan internal dalam menentukan kekuatan dan kelemahan yang dimilki oleh perusahaan, sehingga perusahaan dapat memanfaatkan kekuatan yang ada dengan sebaik mungkin dan memperbaiki kelemahan yang ada. Analisis lingkungan internal diperlukan untuk mengetahui faktor-faktor yang dapat memberikan kekuatan dan kelemahan bagi perusahaan yang berasal dari dalam perusahaan. Lingkungan internal dapat menentukan kinerja perusahaan sesuai dengan sumberdaya yang dimiliki, kapabilitas, dan kompetensi inti.
Pendekatan fungsional diperlukan untuk menganalisis lingkungan internal perusahaan. Menurut David (2009) bidang fungsional yang menjadi faktor dalam analisis internal adalah :
Manajemen
Manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan organisasi yang mencakup sistem produksi, pemasaran, pengelolaan sumberdaya manusia dan keuangan. Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penempatan staf dan pengendalian.
a. Perencanaan terdiri atas semua aktivitas manajerial yang berhubungan dengan persiapan masa depan. Tujuan-tujuan khususnya mencakup peramalan, penetapan sasaran, formulasi strategi, pengembangan kebijakan, dan penetapan tujuan.
b. Pengorganisasian mencangkup semua aktivitas manajerial yang menghasilkan struktur pekerjaan dan hubungan otoritas. Area yang spesifik mencangkup desain organisasi, spesialisasi pekerjaan, deskripsi pekerjaan, rentang pengendalian, kesatuan komando, koordinasi, desain pekerjaan dan analisis pekerjaan.
c. Pemberian motivasi melibatkan usaha yang diarahkan untuk membentuk perilaku manusia. Topik spesifik mencangkup kepemimpinan, komunikasi, kelompok kerja, modifikasi perilaku, delegasi otoritas, pengayaan pekerjaan, kepuasan kerja, pemuasan kebutuhan, perubahan organisasi, moral karyawan, dan moral manajerial.
d. Aktivitas pengelolaan staf dipusatkan pada manajemen staf atau sumber daya manusia, termasuk administrasi gaji dan upah, fasilitas karyawan, wawancara, perekrutan, pelatihan, pengembangan manajemen, keselamatan karyawan, kesempatan kerja yang setara, hubungan dengan serikat kerja, penelitian personel, kebijakan disiplin, prosedur keluh kesah, dan hubungan masyarakat.
penjualan, kontrol persediaan, kontrol biaya, analisis varians, imbalan, dan sanksi.
Pemasaran
Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa. Pemasaran terkait dengan bauran pemasaran. Untuk suatu rumah makan, bauran pemasarannya terdiri dari tujuh elemen, yaitu produk (product), harga (price), tempat (place), promosi (promotion), orang (people), proses (process), dan bukti fisik (physical evidence).
a. Product Mix, Produk berarti kombinasi barang dan jasa yang ditawarkan oleh perusahaan kepada konsumen di pasar sasarannya (Kotler dan Armstrong, 2007). Produk juga merupakan segala sesuatu yang dapat ditawarkan perusahaan untuk diperhatikan, diminta, dicari, dibeli, digunakan atau dikonsumsi oleh konsumen di pasar sasaran sebagai pemenuhan kebutuhan atau keinginan pasar yang bersangkutan. Produk merupakan alat bauran pemasaran yang paling dasar. Produk tersebut harus memiliki daya saing yang tinggi dibandingkan dengan produk jasa lainnya.
b. Price Mix, Harga adalah jumlah uang yang harus dibayar oleh konsumen untuk memperoleh produk, dimana harga merupakan unsur bauran pemasaran yang bersifat fleksibel. Harga yang bersifat fleksibel artinya dapat berubah dengan cepat. Penentuan harga dapat dilakukan dengan melihat daya beli konsumen dan jumlah yang cukup dalam menutupi ongkos produksi. Pada dasarnya manajer harus berhati-hati menentukan harga yang akan dijual di pasar. Penetapan harga yang terlalu tinggi juga akan menyebabkan produk menjadi kurang kompetitif dari pada pesaingnya di pasar, pada akhirnya kondisi tersebut akan merugikan perusahaan. Penetapan harga yang lebih tinggi dari para pesaing dapat dilakukan apabila produk memiliki diferensiasi yang kuat dan nilai yang unik dibandingkan para pesaingnya.
c. Place Mix, Tempat (Place) termasuk aktivitas perusahaan untuk membuat produk yang ditawarkan kepada konsumen sasaran. Tempat juga merupakan berbagai kegiatan perusahaan untuk membuat produk yang dihasilkan atau dijual terjangkau dan tersedia bagi pasar sasaran. Keputusan penentuan lokasi dan saluran yang digunakan untuk memberikan jasa kepada pelanggan melibatkan pemikiran tentang bagaimana cara mengirimkan atau menyampaikan jasa kepada pelanggan dan dimana hal tersebut akan dilakukan. Sebagai salah satu variabel marketing mix, place (distribusi) mempunyai peranan yang sangat penting dalam membantu perusahaan memastikan produknya, karena tujuan dari distribusi adalah menyediakan barang dan jasa yang dibutuhkan dan diinginkan oleh konsumen pada w
