IV METODE PENELITIAN
4.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data
Metode pengolahan dan analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan konsep manajemen strategis. Analisis data dilakukan secara kuantitatif dan kualitatif yang disajikan dalam bentuk tabel, bagan dan uraian. Analisis kuantitatif yang dihasilkan pada penelitian ini adalah hasil analisis berupa bobot, rating dan skor atau nilai. Sedangkan analisis kualitatif berupa penjelasan dari hasil analisis kuantitatif. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini antara lain:
1. Tahap Input (Input Stage) a. Analisis PEST
Analisis PEST digunakan untuk mengetahui kondisi pengaruh politik, ekonomi, sosial budaya dan teknologi. Analisis ini akan menghasilkan sejumlah peluang dan ancaman bagi perusahaan dalam menjalankan usahanya. Tabel 7 dapat digunakan untuk membantu menganalisis peluang dan ancaman yang terjadi akibat pengaruh faktor – faktor lingkungan eksternal perusahaan.
Tabel 7. Alat Bantu untuk Analisis PEST (politik, ekonomi, sosial dan budaya, teknologi)
Analisis PEST Peluang Ancaman
Faktor Politik Faktor Ekonomi
Faktor Sosial dan Budaya Faktor Teknologi
b. Analisis Lingkungan Industri
Analisis lingkungan industri dilakukan untuk mencari posisi bersaing yang menguntungkan dalam industri dengan mengidentifikasi kekuatan – kekuatan yang mempengaruhi struktur dan persaingan di dalam industri tersebut sehingga perusahaan dapat mengantisipasi semua peluang dan ancaman dalam industri tempat mereka beroperasi. Kekuatan – kekuatan ini meliputi ancaman masuk pendatang baru, kekuatan tawar menawar pemasok dan pembeli, ancaman produk pengganti dan tingkat persaingan diantara para pesaing yang ada dalam industri. Pada Tabel 8 dapat digunakan sebagai alat bantu dalam melakukan analisis lingkungan industri.
Tabel 8. Alat Bantu yang Dapat digunakan untuk Melakukan Analisis Lingkungan Industri.
Analisis lingkungan industri Peluang Ancaman
Ancaman Masuk Pendatang Baru Kekuatan Tawar Menawar Pemasok Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Ancaman Produk Pengganti Tingkat Persaingan dalam Industri
c. Analisis Fungsional
Analisis fungsional dilakukan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan pada bidang – bidang fungsional yang meliput pemasaran, kondisi keuangan, produksi/operasi, sumber daya manusia serta penelitian dan pengembangan dan sistem informasi komputer. Alat bantu untuk melakukan analisis fungsional disajikan pada Tabel 9.
Tabel 9. Alat Bantu untuk Analisis Fungsional
Analisis Fungsional Kekuatan Kelemahan
Pemasaran
Keuangan atau Akunting Operasi atau Produksi Sumber Daya Manusia
Penelitian dan Pengembangan Sistem Informasi Komputer
d. Matriks EFE (External Factor Evalution) dan IFE (Internal Factor Evalution)
Setelah melakukan analisis lingkungan eksternal dan internal maka hasilnya dimasukkan kedalam matriks EFE (External Factor Evalution) untuk faktor lingkungan eksternal dan matriks IFE (Internal Factor Evalution) untuk faktor lingkungan internal. Matriks EFE digunakan untuk merangkum dan mengevaluasi peluang dan ancaman dari informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, politik, pemerintah, hukum, teknologi dan kekuatan industri. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung kepada perusahaan. Sedangkan matriks IFE merupakan alat formulasi strategi yang meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area – area tersebut.
Terdapat lima langkah yang harus dilakukan dalam mengembangkan matriks EFE maupun IFE, sebagai berikut:
1. Mengidentifikasi dan mendaftarkan peluang dan ancaman serta kekuatan dan kelemahan yang dihadapi perusahaan
2. Penentuan bobot setiap variabel.
Penentuan bobot dilakukan dengan jalan mengajukan identifikasi faktor strategis eksternal dan internal tersebut kepada pihak manajemen yang menentukan kebijakan perusahaan atau pakar dengan menggunakan metode paired comparison. Metode ini digunakan untuk memberi bobot pada setiap faktor penentu eksternal dan internal.
Untuk menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1 = jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal, 2 = jika indikator horizontal sama penting dengan dengan indikator vertikal dan 3 = jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal. Bentuk penilaian bobot dapat dilihat pada Tabel 10.
Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus :
Keterangan : Xi = nilai variabel ke-i
∑Xi = total nilai variabel i = A, B, C…,Z (variabel) 3. Penentuan peringkat (rating)
Penentuan peringkat (rating) dilakukan terhadap variabel – variabel dari hasil analisis situasi perusahaan yang ditentukan oleh pihak manajemen perusahaan selaku penentu kebijakan perusahaan. Untuk mengukur pengaruh dari masing – masing variabel terhadap kondisi perusahaan digunakan nilai peringkat dengan skala 1,2,3 dan 4 terhadap masing – masing faktor strategis yang menandakan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini.
Tabel 10. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal dan Internal Perusahaan
Faktor Penentu A B C D … Total
A Xi B C D … Total Sumber : David, 2004
Untuk matriks IFE, skala nilai peringkat yang digunakan yaitu: 1 = Kelemahan besar 3 = Kekuatan kecil
2 = Kelemahan kecil 4 = Kekuatan besar
Faktor peluang dan ancaman dinilai dengan ketentuan skala peringkat yaitu : 1 = Respon jelek 3 = Respon diatas rata-rata
2 = Respon rata-rata 4 = Respon luar biasa (superior)
4. Mengalikan setiap bobot dengan peringkat pada setiap faktor dan semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk mendapatkan total skor pembobotan
Dalam matriks EFE nilai skor pembobotan dapat berkisar antara 1-4 dengan rata-rata 2,5. Jika total skor pembobotan kurang dari 2,5 menunjukkan bahwa kondisi eksternal perusahaan lemah dan sebaliknya jika total skor pembobotan diatas 2,5 menunjukkan kondisi eksternal yang kuat. Total skor 4,0 menunjukkan bahwa perusahaan merespon peluang dan ancaman yang dihadapi dengan sangat baik atau dengan cara yang luar biasa. Sedangkan total skor 1,0 berarti perusahaan tidak mampu merespon peluang yang ada dan menghindari ancaman. Tabel 11 memperlihatkan model matriks EFE.
Tabel 11. Matriks EFE (External Factor Evalution)
Faktor – Faktor
Eksternal Bobot Rating
Skor (bobot x rating) Peluang 1. 2. … Ancaman 1. 2. … Total 1,000
Dalam matriks IFE total skor pembobotan dapat berkisar antara 1-4 dengan rata-rata 2,5. Jika total skor pembobotan kurang dari 2,5 menunjukkan bahwa kondisi internal perusahaan lemah dan sebaliknya jika total skor pembobotan diatas 2,5 menunjukkan kondisi internal yang kuat. Matriks IFE dapat dilihat pada Tabel 12 berikut ini.
Tabel 12. Matriks IFE (Internal Factor Evalution)
Faktor – Faktor Internal Bobot Rating
Skor Pembobotan (bobot x rating) Kekuatan 1. 2. … Kelemahan 1. 2. … Total 1,000
e. Matriks Profil Persaingan atau Competitive Priofile Matrix (CPM)
Matriks Profil Persaingan (CPM atau Competitive Priofile Matrix) mengidentifikasikan pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahannya dalam kaitan dengan posisi strategis perusahaan. Bobot dan total nilai yang dibobot dalam CPM dan EFE mempunyai arti yang sama. Akan tetapi, faktor – faktor dalam CPM termasuk isu internal dan eksternal, penilaian merujuk pada kekuatan dan kelemahan.
Terdapat sedikit perbedaan kepentingan antara EFE dan CPM. Pertama, faktor sukses kritis dalam CPM lebih luas, termasuk data spesifik atau nyata dan bahkan terfokus dalam persoalan internal. Faktor sukses kritis dalam CPM juga tidak dikelompokkan menjadi peluang dan ancaman seperti dalam EFE. Penentuan faktor – faktor kritis pada matriks CPM berdasarkan hasil wawancara dengan pihak
perusahaan, expert yang mengerti perkembangan industri gula rafinasi dan penelitian terdahulu. Dalam CPM penilaian dan total nilai yang dibobot untuk perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan yang dilakukan penelitian. Analisis perbandingan ini menyediakan informasi strategis internal yang penting (David, 2004).
Pemberian nilai rating untuk perusahaan dilakukan berdasarkan analisa kondisi relatif perusahaan pesaing dilakukan oleh expert yang mengerti perkembangan industri gula rafinasi. Nilai rating dimulai dari 1, jika perusahaan tersebut kondisinya sangat dibawah rata-rata pesaing (kelemahan besar), nilai 2 diberikan jika perusahaan sedikit dibawah rata – rata pesaing (kelemahan kecil), nilai 3 diberikan jika kondisi perusahaan sedikit diatas rata-rata pesaing (kekuatan kecil) dan nilai 4 diberikan jika kondisi perusahaan sangat diatas rata-rata pesaing (kekuatan besar). Selanjutnya untuk masing-masing perusahaan, nilai rating ini dikalikan dengan nilai bobot dari variabel yang digunakan. Matriks Profil Persaingan (CPM atau Competitive Profile Matrix) disajikan pada Tabel 13.
Tabel 13. Matriks Profil Persaingan (CPM atau Competitive Priofile Matrix)
Perusahaan Pesaing 1 Pesaing 2 Faktor
sukses kritis
Bobot
Rating Bobot Rating Bobot Rating Bobot
2. Tahap Pemaduan (Matching Stage)
Setelah matriks EFE dan IFE disusun, maka tahap selanjutnya adalah memadukan antara faktor – faktor eksternal dan internal untuk mengembangkan alternatif strategi perusahaan. Alat analisis yang digunakan adalah matriks IE dan matriks SWOT.
a. Matriks IE (Internal Eksternal)
Setelah matriks EFE dan IFE disusun, maka tahap selanjutnya adalah memadukan antara faktor – faktor eksternal dan internal untuk mengembangkan alternatif strategi perusahaan. Matriks IE memetakan skor total dari matriks IFE dan EFE yang berasal dari tahap input. Gambar 6 menunjukkan matriks IE. Sumbu horizontal menunjukkan skor total IFE dan sumbu vertikal menunjukkan skor total EFE. Pada sumbu horizontal, nilai skor antara 1,0 sampai dengan 1,99 mengindikasikan bahwa posisi internal perusahaan yang lemah, skor antara 2,0 sampai dengan 2,99 menggambarkan posisi rata – rata dan untuk skor 3,0 sampai dengan 4,0 menunjukkan posisi internal yang kuat.
Untuk sumbu vertikal, nilai skor antara 1,0 sampai dengan 1,99 menandakan bahwa pengaruh eksternal yang rendah, skor antara 2,0 sampai dengan 2,99 menunjukkan pengaruh yang sedang serta skor 3,0 sampai 4,0 menunjukkan pengaruh eksternal yang tinggi.
IFE
(3,0-4,0) (2,0-2,99) (1,0-1,99) Kuat Sedang Lemah
(3,0-4,0) Tinggi
EFE(2,0-2,99) Sedang (1,0-1,99) Rendah
Gambar 6. Matriks IE (David, 2004)
Diagram tersebut mengidentifikasi Sembilan sel strategi perusahaan yang pada prinsipnya kesembilan sel tersebut dapat dikelompokkan menjadi tiga daerah utama. Daerah pertama terdiri dari sel I, II, IV disebut tumbuh dan bina (grow and build). Strategi sesuai dengan daerah ini adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi kedepan, integrasi kebelakang dan integrasi horizontal). Daerah kedua terdiri dari sel III, V, VII digambarkan sebagai pertahankan dan pelihara (hold and maintain). Strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan strategi yang tepat
I II III
IV V VI
untuk digunakan dalam daerah ini. Daerah ketiga terdiri dari sel IV, VIII, IX adalah panen dan divestasi (David,2004).
b. Matriks SWOT
Analisis SWOT didasarkan pada logika untuk dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang, tetapi secara bersamaan mampu meminimalkan kelemahan dan ancaman. Analisis SWOT dituangkan dalam matriks SWOT yang menghasilkan empat alternatif strategi.
Adapun tahapan dalam pembentukkan matriks SWOT adalah : 1. Membuat daftar peluang kunci eksternal perusahaan. 2. Membuat daftar ancaman kunci eksternal perusahaan. 3. Membuat daftar kekuatan kunci internal perusahaan. 4. Membuat daftar kelemahan kunci internal perusahaan.
5. Cocokkan kekuatan – kekuatan internal dan peluang – peluang eksternal, catat hasilnya dalam sel SO strategi
6. Cocokkan kelemahan – kelemahan internal dan peluang – peluang eksternal, catat hasilnya dalam sel WO strategi.
7. Cocokkan kekuatan – kekuatan internal dan ancaman – ancaman eksternal, catat hasilnya dalam sel ST strategi.
8. Cocokkan kelemahan – kelemahan internal dan ancaman – ancaman eksternal, catat hasilnya dalam sel WT strategi.
Tabel 14. Matriks SWOT Faktor Internal Faktor Eksternal Strength (S) Daftar kekuatan internal perusahaan Weakness (W) Daftar kelemahan internal perusahaan
Opportunities (O)
Daftar peluang eksternal yang ada
Strategi SO Menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang Strategi WO Meminimalkan kelemahan dan memanfaatkan peluang Threats (T) Daftar ancaman eksternal yang ada
Strategi ST Menggunakan kekuatan untuk menghindari ancaman Strategi WT Meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman Sumber : David (2004)
3. Tahap Pengambilan Keputusan (Decision Stage)
Pada tahap ini diambil keputusan strategi mana yang menjadi prioritas untuk diimplementasikan oleh perusahaan. Metode yang digunakan dalam mengambil keputusan adalah metode Proses Hirarki Analitik (PHA).
PHA adalah alat untuk mengambil keputusan atas permasalahan yang kompleks. Pada peneltian ini, PHA digunakan untuk memutuskan alternatif strategi yang menjadi prioritas utama. Identitas faktor – faktor internal dan eksternal perusahaan dilakukan dengan mengumpulkan data melalui wawancara dengan pihak - pihak yang berkompeten dibidangnya. Setelah data terkumpul, disusun kuesioner berdasarkan hasil olahan matriks SWOT dan matriks IE. Responden dipilih secara sengaja dengan pertimbangan bahwa responden adalah orang – orang yang memahami situasi internal dan eksternal perusahaan dan merupakan pihak yang terkait langsung dengan kebijakan – kebijakan perusahaan. Data yang diperoleh dari responden kemudian diolah dengan menggunakan program komputer Expert Choice Version 2000. Hasil pengolahan selanjutnya diinterpretasikan dan dijabarkan dalam bentuk uraian.
Langkah – langkah kerja PHA sebagai berikut :
Tahap awal dari penggunaan PHA pada penelitian ini adalah merumuskan faktor – faktor kunci internal dan eksternal yang mempengaruhi penetapan strategi perusahaan. Identifikasi faktor kunci internal menggunakan analisis fungsional, sedangkan faktor kunci eksternal dengan menganalisis lingkungan eksternal perusahaan dan analisis lingkungan industri. Sumber acuan identifikasi faktor – faktor kunci adalah hasil wawancara dan diskusi dengan pihak – pihak manajemen perusahaan, literatur dan data internal perusahaan.
2. Penyusunan hirarki
Hirarki merupakan struktur suatu sistem yang mempelajari fungsi interaksi antar komponen dan dampaknya terhadap sistem. Persoalan yang akan diselesaikan, diuraikan menjadi unsur – unsurnya yaitu kriteria dan alternatif, kemudian disusun menjadi struktur hirarki. Gambar 7 mengambarkan struktur atau penyusunan hierarki.
Gambar 7. Struktur atau Penyusunan Hirarki 3. Penilaian kriteria dan alternatif
Kriteria dan alternatif dinilai dengan perbandingan berpasangan. Menurut Saaty dalam Marimin (2004), untuk berbagai persoalan, skala 1 sampai 9 adalah skala
Goal
Kriteria Kriteria Kriteria
terbaik dalam mengekspresikan pendapat. Nilai dan definisi pendapat kualitatif dari skala perbandingan dapat dilihat pada Tabel 15.
Tabel 15. Nilai Perbandingan Berpasangan
Nilai Keterangan
1 Kriteria atau alternatif A sama penting dengan kriteria B 3 A sedikit lebih penting dari B
5 A sangat lebih penting dari B 7 A jelas lebih penting dari B 9 Mutlak lebih penting dari B
2,4,6,8 Apabila ragu – ragu antara dua nilai yang berdekatan
4. Penentuan prioritas
Untuk setiap kriteria dan alternatif, dilakukan perbandingan berpasangan (pairwise comparison). Nilai – nilai perbandingan relatif kemudian diolah untuk menentukan peringkat relatif dari seluruh alternatif.
Baik kriteria kualitatif maupun kriteria kuantitatif, dibandingkan sesuai dengan
judgement yang telah ditentukan untuk menghasilkan bobot dan prioritas. Bobot atau prioritas dihitung dengan matriks atau melalui penyelesaian persamaan matematik. 5. Konsistensi logis
Langkah terakhir adalah mengevaluasi inkonsistensi untuk seluruh hirarki dengan mengalikan setiap indeks inkonsisten dengan prioritas kriteria yang bersangkutan dan menjumlahkan hasil kalinya. Hasil ini dibagi dengan pernyataan sejenis dengan menggunakan inkonsistensi acak yang sesuai dengan dimensi masing – masing matriks. Dengan cara yang sama pada setiap indeks inkonsistensi acak juga
dibobot berdasarkan prioritas kriteria yang bersangkutan dan hasilnya dijumlahkan. Untuk memperoleh hasil yang baik, rasio inkonsistensi harus bernilai dari atau sama dengan 10 persen.