ANALISIS STRATEGI BERSAING GULA RAFINASI
(Studi pada PT. Jawamanis Rafinasi, Cilegon, Banten)
OLEH
SITI FAJAR ISNAWATI H34066114
PROGRAM SARJANA PENYELENGGARAAN KHUSUS AGRIBISNIS
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
ANALISIS STRATEGI BERSAING GULA RAFINASI
(Studi pada PT. Jawamanis Rafinasi, Cilegon, Banten)
OLEH
SITI FAJAR ISNAWATI H34066114
Skripsi
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi
Pada
Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor
PROGRAM SARJANA PENYELENGGARAAN KHUSUS AGRIBISNIS
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Gula merupakan salah satu dari sembilan bahan pokok yang dikonsumsi
masyarakat Indonesia. Sebagian besar gula dikonsumsi oleh masyarakat sebagai
sumber energi, pemberi cita rasa dan sebagai bahan baku industri makanan dan
minuman. Gula merupakan salah satu bahan pangan sumber karbohidrat dan sumber
energi atau tenaga yang dibutuhkan oleh tubuh manusia. Dalam Pedoman Pola
Pangan Harapan (PPH), tercantum energi yang dianjurkan yang berasal dari gula
sebesar enam persen dari total kecukupan energi atau 110 kalori per kapita per hari
setara dengan 30 gram gula pasir. Selain itu, gula termasuk bahan pemanis alami
yang tidak membahayakan kesehatan bagi pemakainya jika dikonsumsi secukupnya
(Wiryastuti, 2002).
Gula yang dikenal masyarakat adalah gula berbahan baku tebu, yang dikenal
dengan gula putih atau gula pasir. Di Indonesia, jenis gula berbahan baku tebu dibagi
menjadi tiga jenis, yaitu gula mentah (raw sugar), gula kristal putih (plantation white
sugar) dan gula kristal rafinasi (refined sugar). Jenis gula berbahan baku tebu yang
diperuntukkan konsumsi langsung oleh masyarakat adalah gula kristal putih
(plantation white sugar) atau lebih dikenal dengan gula pasir atau gula putih.
Sedangkan raw sugar digunakan sebagai bahan baku utama produksi gula rafinasi
dan penggunaan gula rafinasi diperuntukkan sebagai bahan baku industri makanan,
Gula Rafinasi adalah gula yang berasal dari pemurnian gula mentah atau raw
sugar kemudian mengkristalkannya kembali. Di Indonesia, penggunaan gula rafinasi
dibatasi untuk konsumsi tidak langsung atau antara melalui industri makanan,
minuman dan farmasi, karena untuk konsumsi langsung di sektor rumah tangga masih
dilarang untuk kepentingan perlindungan industri gula dalam negeri (Sub Dinas Bina
Produksi).
Tahun 2008, Industri Gula Rafinasi terdiri dari empat perusahaan yang
mendapat izin pemerintah dan memiliki status Importir Produsen (IP) dan juga
tergabung dalam Asosiasi Gula Rafinasi Indonesia (AGRI), sebagai berikut :
1. PT. Angels Product Bojonagara, Serang- Banten
2. PT. Jawamanis Rafinasi, Cilegon, Banten
3. PT. Sentra Usahatama Jaya Cilegon - Banten
4. PT. Permata Dunia Sukses Utama Cilegon - Banten
Kapasitas produksi keempat perusahaan anggota AGRI dapat dilihat pada
Tabel 1.
Tabel 1. Kapasitas Terpasang Per Produsen Gula Rafinasi yang Tergabung Dalam AGRI
No Perusahaan
Kapasitas Terpasang (ton/tahun)
1 PT. Angels Product (PT. AP) 500.000
Pada Tabel 1 dapat dilihat bahwa PT. Sentra Usahatama Jaya memiliki
kapasitas sebesar 540.000 ton/tahun dan merupakan kapasitas terbesar diantara
kelima pabrik gula rafinasi. Kemudian menyusul PT. Angels Product dan PT.
Jawamanis Rafinasi yang memiliki kapasitas yang sama yaitu 500.000 ton/tahun, PT.
Permata Dunia Sukses Utama dengan kapasitas 390.000 ton/tahun.
Kelima produsen gula rafinasi dengan total kapasitas terpasang sesuai izin
industri sejumlah 1.930.000 ton/tahun dan realisasi produksi tahun 2004 sebesar
380.500 ton, tahun 2005 mencapai 722.000 ton, tahun 2006 realisasi mencapai
1.100.000 ton sedangkan realisasi produksi tahun 2007 mencapai 1.350.000 ton dan
tahun 2008 sebesar 1.550.000 ton (Asosiasi Gula Rafinasi Indonesia atau AGRI,
2007). Data produksi gula rafinasi per perusahaan tahun 2004 sampai dengan tahun
2008 dapat dilihat pada Tabel 2.
Tabel 2. Jumlah Produksi Empat Perusahaan Gula Rafinasi Tahun 2004 sampai Tahun 2008
Produksi/Tahun (Ribu Ton) Perusahaan
2004 2005 2006 2007 2008
PT.AP 110 208 326 375 400
PT.JMR 76,5 139 222 240 320
PT.SUJ 102 194 292 375 430
PT.PDSU 95 180 260 360 400
Total
Produksi 380,5 722 1.100 1.350 1.550
Tabel 3 menunjukkan besarnya kebutuhan industri pengguna gula rafinasi
pada tahun 2004 sampai dengan tahun 2008. Jumlah kebutuhan industri pengguna
terus mengalami peningkatan setiap tahunnya, akan tetapi peningkatan kebutuhan
industri pengguna cenderung menurun. Pada tahun 2007, jumlah peningkatan
kebutuhan turun sebesar 150 ribu ton.
Tabel 3. Jumlah Kebutuhan Gula Rafinasi Untuk Industri Tahun 2004-2008 Tahun (Ribu ton/Tahun)
Keterangan
2004 2005 2006 2007 2008
Kebutuhan Industri 1.000 1.300 1.600 1.750 1.900
Sumber : AGRI, 2008
Pemenuhan kebutuhan gula rafinasi untuk industri dilakukan oleh empat
perusahaan gula rafinasi dengan produktivitas yang berbeda – beda. Tidak semua dari
usaha produksi gula rafinasi mendapatkan pasar yang baik dikalangan industri
penggunanya, apalagi untuk mendapatkan pangsa pasar yang besar. Kondisi ini
disebabkan oleh munculnya perusahaan baru yang ikut tergabung dalam industri gula
rafinasi. Tahun 2009, terjadi penambahan jumlah perusahaan yang memproduksi gula
rafinasi yaitu PT. Dharmapala Usaha Sukses yang berlokasi di Cilacap, Jawa Tengah
dengan kapasitas terpasang 250.000 ton/tahun, PT. Labintan yang berlokasi di
Lampung dengan kapasitas terpasang 250.000 ton/tahun dan PT. Duta yang berlokasi
di Lampung dengan kapasitas produksi 300.000 ton/tahun (AGRI, 2008).
Didalam perkembangan pasar gula rafinasi dalam negeri ini, beberapa
produksi gula rafinasi dalam negeri belum dapat memenuhi syarat yang dibutuhkan
oleh industri pengguna gula rafinasi, diantaranya kualitas yang tidak stabil,
ketidakpastian waktu penyerahan, jumlah pesanan tidak selalu terpenuhi dan harga
gula rafinasi dalam negeri lebih mahal dibandingkan dengan gula rafinasi asal impor
sehingga beberapa industri pengguna lebih memilih untuk mengimpor gula rafinasi.
(Asosiasi Industri Minuman Ringan Indonesia atau ASRIM, 2008).
Perkembangan industri gula rafinasi menunjukkan adanya persaingan yang
begitu ketat karena batas ruang gerak pasar yang hanya terbatas pada industri
makanan, minuman dan industri farmasi dan penambahan jumlah perusahaan sejenis.
Selain persaingan terjadi diantara produk gula rafinasi dalam negeri, adanya gula
rafinasi impor yang dilakukan oleh industri pengguna mengakibatkan produk gula
rafinasi domestik diharuskan bersaing dengan produk gula rafinasi impor. Dengan
kondisi demikian, dituntut kemampuan adaptasi yang tinggi agar perusahaan tetap
bertahan dan mampu memenangkan persaingan. Oleh karena itu, perusahaan harus
dapat merumuskan strategi yang tepat dalam menghadapi perubahan lingkungan dan
kondisi kompetisi yang ketat.
1.2 Perumusan Masalah
PT. Jawamanis Rafinasi (PT. JMR) merupakan salah satu perusahaan
manufaktur swasta nasional yang bergerak dibidang industri gula rafinasi. PT. JMR
berdiri pada tahun 1999 yang berstatus PMA (Penanaman Modal Asing) dan mulai
Angels Product yang memproduksi gula rafinasi di Indonesia. Produk gula rafinasi ini
digunakan untuk industri makanan, minuman dan farmasi.
Sejak mengawali bisnisnya pada tahun 2002, PT. JMR senantiasa berhadapan
dengan berbagai macam rintangan dan hambatan. Di pasar domestik, PT. JMR
menghadapi persaingan dengan perusahaan sejenis dan persaingan akan meningkat
seiring dengan penambahan perusahaan yang memproduksi gula rafinasi. Sementara
itu, PT. JMR harus menghadapi situasi politik dan ekonomi Indonesia yang langsung
maupun tidak langsung ikut mempengaruhi perusahaan.
Mulai awal berdirinya, PT. JMR memiliki kapasitas terpasang 500.000
ton/tahun tetapi pada awal mulai berproduksi hingga tahun 2008 jumlah produksi
yang dihasilkan masih dibawah kapasitas terpasang. Jumlah produksi PT. JMR yang
masih undercapacity ini mempengaruhi daya saing perusahaan di pasar industri
penggunanya karena berpengaruh terhadap penetapan harga produk yang lebih tinggi
bila dibandingkan perusahaan sejenis yang memiliki produktivitas yang tinggi.
Produksi yang undercapacity ini juga mempengaruhi tingkat pelayanan perusahaan
terhadap industri penggunanya dalam hal kontiuitas pasokan, perusahaan kadang kala
tidak dapat memenuhi pemesanan sesuai dengan kontrak pemesanan ataupun
pembelian yang dilakukan secara tiba - tiba oleh industri pengguna gula rafinasi.
Kondisi persaingan yang ketat dan produksi yang masih undercapacity
merupakan masalah yang dihadapi oleh PT. JMR. Untuk itu, PT. JMR harus dapat
merumuskan strategi yang tepat agar dapat menghadapi permasalahan yang sesuai
dengan kondisi perusahaan. Untuk itu, perusahaan harus dapat mengevaluasi
peluang dan ancaman yang datang dari lingkungan eksternal perusahaan. Mengacu
pada permasalahan yang dihadapi perusahaan, maka permasalahan yang akan
dianalisis dalam penelitian ini dirumuskan menjadi beberapa perumusan, sebagai
berikut :
1. Faktor – faktor lingkungan eksternal dan internal apakah yang dapat menjadi
peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan perusahaan?
Kondisi lingkungan yang dihadapi oleh PT. JMR selalu berubah karena terjadi
perubahan – perubahan dalam berbagai aspek yang terdapat didalamnya. Perubahan –
perubahan tersebut menciptakan tantangan besar bagi PT JMR sehingga dibutuhkan
analisis perencanaan strategis. Perencanaan strategis merupakan proses penyusunan
perencanaan jangka panjang yang bertujuan agar perusahaan dapat melihat secara
obyektif kondisi – kondisi internal dan eksternal, sehingga perusahaan dapat
mengantisipasi perubahan lingkungan perusahaan dan meningkatkan efisiensi
operasi. Oleh karena itu, perlu diketahui faktor – faktor lingkungan eksternal dan
internal apa sajakah yang berpengaruh terhadap posisi persaingan PT. JMR.
2. Bagaimanakah posisi perusahaan dalam persaingan?
PT JMR harus bersiap – siap untuk menghadapi kompetisi yang semakin ketat
karena jumlah perusahaan sejenis yang semakin bertambah. Perusahaan – perusahaan
yang ada dalam industri akan saling mempengaruhi dalam hal persaingan, dimana
masing – masing pesaing memiliki kemampuan intern yang berbeda yang dapat
menjadi kekuatan dan kelemahan relatif bergantung pada strategi yang dipilih. PT.
JMR harus membandingkan kemampuan internal dengan yang dimiliki oleh para
3. Alternatif - alternatif strategi apa saja yang sesuai dengan kondisi perusahaan?
Kondisi persaingan dalam industri gula rafinasi dalam negeri sangat
mempengaruhi perkembangan PT. JMR sebagai salah satu perusahaan manufaktur
swasta nasional yang bergerak dibidang industri gula rafinasi. Untuk menghadapi
persaingan yang ketat dalam industri, perusahaan membutuhkan alternatif - alternatif
strategi yang sesuai dengan kondisi perusahaan sehingga perusahaan dapat
berkembang dan bertahan dalam industri.
4. Alternatif strategi mana yang paling tepat untuk dijalankan oleh perusahaan dan
sesuai dengan kondisi perusahaan?
Kondisi persaingan yang semakin ketat dalam industri gula rafinasi menjadikan
manajemen PT. JMR harus bekerja pada kondisi yang efektif dan efisien supaya
dapat berkembang dan bertahan yaitu dengan mengetahui alternatif strategi yang
paling tepat untuk dijalankan oleh perusahaan dan sesuai dengan kondisi perusahaan.
Dimana perusahaan harus memilih prioritas terbaik untuk jangka pendek terlebih
dahulu.
1.3 Tujuan Penelitian
Sehubungan dengan permasalahan yang dikemukakan diatas, maka tujuan dari
penelitian ini adalah :
1. Mengidentifikasi faktor – faktor lingkungan eksternal dan internal yang dapat
menjadi peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan perusahaan.
ANALISIS STRATEGI BERSAING GULA RAFINASI
(Studi pada PT. Jawamanis Rafinasi, Cilegon, Banten)
OLEH
SITI FAJAR ISNAWATI H34066114
PROGRAM SARJANA PENYELENGGARAAN KHUSUS AGRIBISNIS
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
ANALISIS STRATEGI BERSAING GULA RAFINASI
(Studi pada PT. Jawamanis Rafinasi, Cilegon, Banten)
OLEH
SITI FAJAR ISNAWATI H34066114
Skripsi
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi
Pada
Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor
PROGRAM SARJANA PENYELENGGARAAN KHUSUS AGRIBISNIS
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Gula merupakan salah satu dari sembilan bahan pokok yang dikonsumsi
masyarakat Indonesia. Sebagian besar gula dikonsumsi oleh masyarakat sebagai
sumber energi, pemberi cita rasa dan sebagai bahan baku industri makanan dan
minuman. Gula merupakan salah satu bahan pangan sumber karbohidrat dan sumber
energi atau tenaga yang dibutuhkan oleh tubuh manusia. Dalam Pedoman Pola
Pangan Harapan (PPH), tercantum energi yang dianjurkan yang berasal dari gula
sebesar enam persen dari total kecukupan energi atau 110 kalori per kapita per hari
setara dengan 30 gram gula pasir. Selain itu, gula termasuk bahan pemanis alami
yang tidak membahayakan kesehatan bagi pemakainya jika dikonsumsi secukupnya
(Wiryastuti, 2002).
Gula yang dikenal masyarakat adalah gula berbahan baku tebu, yang dikenal
dengan gula putih atau gula pasir. Di Indonesia, jenis gula berbahan baku tebu dibagi
menjadi tiga jenis, yaitu gula mentah (raw sugar), gula kristal putih (plantation white
sugar) dan gula kristal rafinasi (refined sugar). Jenis gula berbahan baku tebu yang
diperuntukkan konsumsi langsung oleh masyarakat adalah gula kristal putih
(plantation white sugar) atau lebih dikenal dengan gula pasir atau gula putih.
Sedangkan raw sugar digunakan sebagai bahan baku utama produksi gula rafinasi
dan penggunaan gula rafinasi diperuntukkan sebagai bahan baku industri makanan,
Gula Rafinasi adalah gula yang berasal dari pemurnian gula mentah atau raw
sugar kemudian mengkristalkannya kembali. Di Indonesia, penggunaan gula rafinasi
dibatasi untuk konsumsi tidak langsung atau antara melalui industri makanan,
minuman dan farmasi, karena untuk konsumsi langsung di sektor rumah tangga masih
dilarang untuk kepentingan perlindungan industri gula dalam negeri (Sub Dinas Bina
Produksi).
Tahun 2008, Industri Gula Rafinasi terdiri dari empat perusahaan yang
mendapat izin pemerintah dan memiliki status Importir Produsen (IP) dan juga
tergabung dalam Asosiasi Gula Rafinasi Indonesia (AGRI), sebagai berikut :
1. PT. Angels Product Bojonagara, Serang- Banten
2. PT. Jawamanis Rafinasi, Cilegon, Banten
3. PT. Sentra Usahatama Jaya Cilegon - Banten
4. PT. Permata Dunia Sukses Utama Cilegon - Banten
Kapasitas produksi keempat perusahaan anggota AGRI dapat dilihat pada
Tabel 1.
Tabel 1. Kapasitas Terpasang Per Produsen Gula Rafinasi yang Tergabung Dalam AGRI
No Perusahaan
Kapasitas Terpasang (ton/tahun)
1 PT. Angels Product (PT. AP) 500.000
Pada Tabel 1 dapat dilihat bahwa PT. Sentra Usahatama Jaya memiliki
kapasitas sebesar 540.000 ton/tahun dan merupakan kapasitas terbesar diantara
kelima pabrik gula rafinasi. Kemudian menyusul PT. Angels Product dan PT.
Jawamanis Rafinasi yang memiliki kapasitas yang sama yaitu 500.000 ton/tahun, PT.
Permata Dunia Sukses Utama dengan kapasitas 390.000 ton/tahun.
Kelima produsen gula rafinasi dengan total kapasitas terpasang sesuai izin
industri sejumlah 1.930.000 ton/tahun dan realisasi produksi tahun 2004 sebesar
380.500 ton, tahun 2005 mencapai 722.000 ton, tahun 2006 realisasi mencapai
1.100.000 ton sedangkan realisasi produksi tahun 2007 mencapai 1.350.000 ton dan
tahun 2008 sebesar 1.550.000 ton (Asosiasi Gula Rafinasi Indonesia atau AGRI,
2007). Data produksi gula rafinasi per perusahaan tahun 2004 sampai dengan tahun
2008 dapat dilihat pada Tabel 2.
Tabel 2. Jumlah Produksi Empat Perusahaan Gula Rafinasi Tahun 2004 sampai Tahun 2008
Produksi/Tahun (Ribu Ton) Perusahaan
2004 2005 2006 2007 2008
PT.AP 110 208 326 375 400
PT.JMR 76,5 139 222 240 320
PT.SUJ 102 194 292 375 430
PT.PDSU 95 180 260 360 400
Total
Produksi 380,5 722 1.100 1.350 1.550
Tabel 3 menunjukkan besarnya kebutuhan industri pengguna gula rafinasi
pada tahun 2004 sampai dengan tahun 2008. Jumlah kebutuhan industri pengguna
terus mengalami peningkatan setiap tahunnya, akan tetapi peningkatan kebutuhan
industri pengguna cenderung menurun. Pada tahun 2007, jumlah peningkatan
kebutuhan turun sebesar 150 ribu ton.
Tabel 3. Jumlah Kebutuhan Gula Rafinasi Untuk Industri Tahun 2004-2008 Tahun (Ribu ton/Tahun)
Keterangan
2004 2005 2006 2007 2008
Kebutuhan Industri 1.000 1.300 1.600 1.750 1.900
Sumber : AGRI, 2008
Pemenuhan kebutuhan gula rafinasi untuk industri dilakukan oleh empat
perusahaan gula rafinasi dengan produktivitas yang berbeda – beda. Tidak semua dari
usaha produksi gula rafinasi mendapatkan pasar yang baik dikalangan industri
penggunanya, apalagi untuk mendapatkan pangsa pasar yang besar. Kondisi ini
disebabkan oleh munculnya perusahaan baru yang ikut tergabung dalam industri gula
rafinasi. Tahun 2009, terjadi penambahan jumlah perusahaan yang memproduksi gula
rafinasi yaitu PT. Dharmapala Usaha Sukses yang berlokasi di Cilacap, Jawa Tengah
dengan kapasitas terpasang 250.000 ton/tahun, PT. Labintan yang berlokasi di
Lampung dengan kapasitas terpasang 250.000 ton/tahun dan PT. Duta yang berlokasi
di Lampung dengan kapasitas produksi 300.000 ton/tahun (AGRI, 2008).
Didalam perkembangan pasar gula rafinasi dalam negeri ini, beberapa
produksi gula rafinasi dalam negeri belum dapat memenuhi syarat yang dibutuhkan
oleh industri pengguna gula rafinasi, diantaranya kualitas yang tidak stabil,
ketidakpastian waktu penyerahan, jumlah pesanan tidak selalu terpenuhi dan harga
gula rafinasi dalam negeri lebih mahal dibandingkan dengan gula rafinasi asal impor
sehingga beberapa industri pengguna lebih memilih untuk mengimpor gula rafinasi.
(Asosiasi Industri Minuman Ringan Indonesia atau ASRIM, 2008).
Perkembangan industri gula rafinasi menunjukkan adanya persaingan yang
begitu ketat karena batas ruang gerak pasar yang hanya terbatas pada industri
makanan, minuman dan industri farmasi dan penambahan jumlah perusahaan sejenis.
Selain persaingan terjadi diantara produk gula rafinasi dalam negeri, adanya gula
rafinasi impor yang dilakukan oleh industri pengguna mengakibatkan produk gula
rafinasi domestik diharuskan bersaing dengan produk gula rafinasi impor. Dengan
kondisi demikian, dituntut kemampuan adaptasi yang tinggi agar perusahaan tetap
bertahan dan mampu memenangkan persaingan. Oleh karena itu, perusahaan harus
dapat merumuskan strategi yang tepat dalam menghadapi perubahan lingkungan dan
kondisi kompetisi yang ketat.
1.2 Perumusan Masalah
PT. Jawamanis Rafinasi (PT. JMR) merupakan salah satu perusahaan
manufaktur swasta nasional yang bergerak dibidang industri gula rafinasi. PT. JMR
berdiri pada tahun 1999 yang berstatus PMA (Penanaman Modal Asing) dan mulai
Angels Product yang memproduksi gula rafinasi di Indonesia. Produk gula rafinasi ini
digunakan untuk industri makanan, minuman dan farmasi.
Sejak mengawali bisnisnya pada tahun 2002, PT. JMR senantiasa berhadapan
dengan berbagai macam rintangan dan hambatan. Di pasar domestik, PT. JMR
menghadapi persaingan dengan perusahaan sejenis dan persaingan akan meningkat
seiring dengan penambahan perusahaan yang memproduksi gula rafinasi. Sementara
itu, PT. JMR harus menghadapi situasi politik dan ekonomi Indonesia yang langsung
maupun tidak langsung ikut mempengaruhi perusahaan.
Mulai awal berdirinya, PT. JMR memiliki kapasitas terpasang 500.000
ton/tahun tetapi pada awal mulai berproduksi hingga tahun 2008 jumlah produksi
yang dihasilkan masih dibawah kapasitas terpasang. Jumlah produksi PT. JMR yang
masih undercapacity ini mempengaruhi daya saing perusahaan di pasar industri
penggunanya karena berpengaruh terhadap penetapan harga produk yang lebih tinggi
bila dibandingkan perusahaan sejenis yang memiliki produktivitas yang tinggi.
Produksi yang undercapacity ini juga mempengaruhi tingkat pelayanan perusahaan
terhadap industri penggunanya dalam hal kontiuitas pasokan, perusahaan kadang kala
tidak dapat memenuhi pemesanan sesuai dengan kontrak pemesanan ataupun
pembelian yang dilakukan secara tiba - tiba oleh industri pengguna gula rafinasi.
Kondisi persaingan yang ketat dan produksi yang masih undercapacity
merupakan masalah yang dihadapi oleh PT. JMR. Untuk itu, PT. JMR harus dapat
merumuskan strategi yang tepat agar dapat menghadapi permasalahan yang sesuai
dengan kondisi perusahaan. Untuk itu, perusahaan harus dapat mengevaluasi
peluang dan ancaman yang datang dari lingkungan eksternal perusahaan. Mengacu
pada permasalahan yang dihadapi perusahaan, maka permasalahan yang akan
dianalisis dalam penelitian ini dirumuskan menjadi beberapa perumusan, sebagai
berikut :
1. Faktor – faktor lingkungan eksternal dan internal apakah yang dapat menjadi
peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan perusahaan?
Kondisi lingkungan yang dihadapi oleh PT. JMR selalu berubah karena terjadi
perubahan – perubahan dalam berbagai aspek yang terdapat didalamnya. Perubahan –
perubahan tersebut menciptakan tantangan besar bagi PT JMR sehingga dibutuhkan
analisis perencanaan strategis. Perencanaan strategis merupakan proses penyusunan
perencanaan jangka panjang yang bertujuan agar perusahaan dapat melihat secara
obyektif kondisi – kondisi internal dan eksternal, sehingga perusahaan dapat
mengantisipasi perubahan lingkungan perusahaan dan meningkatkan efisiensi
operasi. Oleh karena itu, perlu diketahui faktor – faktor lingkungan eksternal dan
internal apa sajakah yang berpengaruh terhadap posisi persaingan PT. JMR.
2. Bagaimanakah posisi perusahaan dalam persaingan?
PT JMR harus bersiap – siap untuk menghadapi kompetisi yang semakin ketat
karena jumlah perusahaan sejenis yang semakin bertambah. Perusahaan – perusahaan
yang ada dalam industri akan saling mempengaruhi dalam hal persaingan, dimana
masing – masing pesaing memiliki kemampuan intern yang berbeda yang dapat
menjadi kekuatan dan kelemahan relatif bergantung pada strategi yang dipilih. PT.
JMR harus membandingkan kemampuan internal dengan yang dimiliki oleh para
3. Alternatif - alternatif strategi apa saja yang sesuai dengan kondisi perusahaan?
Kondisi persaingan dalam industri gula rafinasi dalam negeri sangat
mempengaruhi perkembangan PT. JMR sebagai salah satu perusahaan manufaktur
swasta nasional yang bergerak dibidang industri gula rafinasi. Untuk menghadapi
persaingan yang ketat dalam industri, perusahaan membutuhkan alternatif - alternatif
strategi yang sesuai dengan kondisi perusahaan sehingga perusahaan dapat
berkembang dan bertahan dalam industri.
4. Alternatif strategi mana yang paling tepat untuk dijalankan oleh perusahaan dan
sesuai dengan kondisi perusahaan?
Kondisi persaingan yang semakin ketat dalam industri gula rafinasi menjadikan
manajemen PT. JMR harus bekerja pada kondisi yang efektif dan efisien supaya
dapat berkembang dan bertahan yaitu dengan mengetahui alternatif strategi yang
paling tepat untuk dijalankan oleh perusahaan dan sesuai dengan kondisi perusahaan.
Dimana perusahaan harus memilih prioritas terbaik untuk jangka pendek terlebih
dahulu.
1.3 Tujuan Penelitian
Sehubungan dengan permasalahan yang dikemukakan diatas, maka tujuan dari
penelitian ini adalah :
1. Mengidentifikasi faktor – faktor lingkungan eksternal dan internal yang dapat
menjadi peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan perusahaan.
3. Merumuskan alternatif – alternatif yang sesuai dengan kondisi perusahaan
4. Menentukan alternatif strategi utama yang tepat untuk dijalankan dan sesuai
dengan kondisi perusahaan.
1.4 Manfaat Penelitian
Adapun manfaat dari penyusunan penelitian ini adalah :
1. Bagi PT. JMR
Memberikan masukan kepada pihak manajemen PT. Jawamanis Rafinasi
mengenai kondisi umum perusahaan dan bahan pertimbangan dalam perencanaan
strategi yang tepat, alternatif strategi dan kebijakan perusahaan yang berkaitan
dengan pengembangan bisnis perusahaan.
2. Bagi Penulis
Berguna untuk melatih kemampuan dalam menganalisis masalah serta
menambah wawasan dan pengetahuan penulis mengenai industri gula rafinasi.
3. Bagi Pembaca
Memberikan bahan acuan dan penelitian ini diharapkan dapat memberikan
informasi kepada pihak yang berkepentingan dan sebagai bahan pembanding untuk
penelitian selanjutnya, khususnya mengenai industri gula rafinasi.
1.5 Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian dengan judul Analisis Strategi Bersaing Gula Rafinasi ini tidak
membahas secara mendalam proses produksi gula rafinasi dan dibatasi hanya pada
formulasi dimaksudkan untuk memberikan masukan sebagai bahan pertimbangan
bagi manajemen dalam melakukan perencanaan, sedangkan tahap implementasi dan
tahap evaluasi strategi di perusahaan merupakan wewenang penuh manajemen
II TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Jenis – Jenis Gula Berbahan Baku Tebu
Di Indonesia, jenis gula berbahan baku tebu dibagi menjadi tiga jenis, yaitu
gula mentah (raw sugar), gula kristal putih (plantation white sugar) dan gula kristal
rafinasi (refined sugar). Menurut Standar Nasional Indonesia (SNI 01-3140.2-2006),
bahwa definisi ketiga jenis gula sebagai berikut :
1. Gula mentah (raw sugar) adalah gula kristal sakarosa yang terbuat dari tebu
melalui proses defikasi, yang tidak dapat langsung dikonsumsi oleh manusia
sebelum diproses lebih lanjut.
2. Gula kristal putih (plantation white sugar) adalah gula kristal sakarosa kering
dari tebu yang dibuat melalui proses sulfitasi atau karbonatasi sehingga langsung
dapat dikonsumsi.
3. Gula kristal rafinasi (refined sugar) adalah gula kristal sakarosa kering yang
dibuat dari kristal gula mentah (raw sugar) melalui proses rafinasi.
Perbedaan diantara ketiga jenis gula tersebut dapat juga dilihat dari spesifikasi
teknis gula berdasarkan teknologi proses seperti pada Tabel 4.
Tabel 4. Spesifikasi Teknis Gula Berdasarkan Teknologi Proses Tahun 2008
Uraian Raw Sugar Gula Putih Gula Putih Gula Rafinasi
Proses Defiktasi Sulfitasi Karbonatasi Refined Purity (% Pol) Min 96.0 Min 99.50 Min 99.60 Min 99.70 ICUMSA UNIT
(IU) 1.000 – 7.000 137 - 370 60 – 150 < 45
Ash Content (%) 0,3 max 0.03 – 0,14 0,02 – 0,12 0,002–0,008
Moisture (%) 0,5 max 0,02 – 0,04 0,02 – 0,04 0,02 – 0,04 Sumber : AGRI (Asosiasi Gula Rafinasi Indonesia), 2008.
Di Indonesia, jenis gula berbahan baku tebu yang diperuntukkan konsumsi
langsung oleh masyarakat adalah gula kristal putih (plantation white sugar) atau lebih
dikenal dengan gula pasir atau gula putih. Sedangkan penggunaan raw sugar
digunakan sebagai bahan baku utama industri gula rafinasi dan gula rafinasi
digunakan untuk industri makanan, minuman dan farmasi. Secara teknis perbedaan
gula rafinasi dengan gula putih atau gula pasir (plantation white sugar), dapat
diketahui secara visual dengan melihat warna gula. Tabel 1 menunjukkan bahwa gula
rafinasi memiliki keunggulan dibandingkan dengan raw sugar dan gula putih.
Keunggulan tersebut dapat dilihat dari kadar kemurnian atau Purity yang dimiliki
oleh gula rafinasi lebih tinggi dibandingkan dengan raw sugar dan gula putih , yaitu
sebesar minimal 99.70 % Polarisasi.
Besarnya kadar abu atau ash content (%) menunjukkan jumlah bahan-bahan
non organik (Al, Ca, Mg dan Fe) yang ada di dalam gula. Bahan-bahan tersebut akan
membawa sukrosa, sehingga tidak dapat diambil menjadi refined sugar. Banyaknya
kandungan abu akan menyebabkan tingginya molasses yang dihasilkan sekaligus
akan meningkatkan kehilangan gula. Kandungan ash content (%) yang dimiliki gula
rafinasi lebih kecil sehingga molasses yang dihasilkan rendah dan dapat menurunkan
kehilangan gula.
Semakin kecil Invert Sugar (%) suatu gula maka semakin mudah dikristalkan
bila dibandingkan dengan raw sugar dan gula putih yaitu sebesar 0,015 max .
Semakin tinggi kadar moisture artinya semakin basah gula, maka akan mudah terjadi
penggumpalan. Untuk daya simpan, gula putih dan gula rafinasi memiliki daya
simpan yang sama karena memiliki besaran kadar moisture yang sama yaitu 0,02 –
0,04% .
Makin kecil angka ICUMSA maka makin putih warna gula atau
kejernihannya dan sebaliknya makin besar angka ICUMSA makin suram tingkat
kejernihannya. Gula rafinasi lebih jernih karena memiliki nilai ICUMSA paling
rendah dibandingkan dengan raw sugar dan gula putih yaitu < 45 IU.
Spesifikasi gula yang dibutuhkan industri makanan, minuman dan farmasi
untuk bahan bakunya yaitu gula yang memiliki kadar purity 99,90 % dan ICUMSA
<45 IU. Diantara ketiga jenis gula berbahan baku tebu yang memenuhi persyaratan
spesifikasi industri makanan, minuman dan farmasi adalah gula rafinasi. Di
Indonesia, penggunaan gula rafinasi dibatasi untuk konsumsi tidak langsung atau
antara melalui industri makanan, minuman dan farmasi, karena untuk konsumsi
langsung di sektor rumah tangga masih dilarang untuk kepentingan perlindungan
industri gula dalam negeri (Sub Dinas Bina Produksi).
2.2 Pengertian Gula Mentah (Raw Sugar)
Raw Sugar dikenal dengan nama Gula Kristal Merah (GKM) atau gula mentah
yang diproduksi dari tebu dan merupakan butiran-butiran padat yang berwarna
zat pengotor organik maupun non organik yang sangat tinggi, sehingga memiliki
kualitas yang rendah. Penggunaan gula kristal mentah (raw sugar) ini adalah untuk
bahan baku industri gula rafinasi.
2.2.1 Karakteristik Raw Sugar
Gula mentah yang dikirim ke pabrik rafinasi merupakan campuran dari
bermacam-macam ukuran kristal gula yang dikelilingi atau dilapisi oleh tetes yang
berasal dari kristalisasi atau masakan terakhir di pabrik gula mentah. Lapisan tetes ini
merupakan media pertumbuhan mikroba, yang akan menyebabkan kerusakan sukrosa
dan selanjutnya berhubungan langsung dengan kehilangan atau penurunan polarisasi
selama penyimpanan.
Spesifikasi gula mentah yang dibutuhkan adalah yang memiliki kandungan
invert rendah. Gula mentah dengan kandungan gula invert yang tinggi akan menjadi
lembek, sulit mengalir dan akan sulit ditangani oleh bucket elevator. Bagasillo dan
bahan yang tidak larut lainnya akan mengikat air (moisture) dan menjadi tempat
perkembangbiakan mikroba. Bila bahan yang tidak larut dalam jumlah yang
berlebihan akan menyebabkan kemampuan filtrasi atau penyaringan yang rendah.
Beberapa hal yang harus dipertimbangkan untuk karakteristik gula mentah adalah
bebas dari bahan yang tidak larut, misalnya bagasillo dan tanah, kristal kuat (tidak
lembab), ukuran kristal seragam, ukuran kristal 0.9-1.0 mm, kadar air rendah dan
Secara umum spesifikasi raw sugar yang digunakan untuk bahan baku gula
rafinasi adalah sebagai berikut moisture≤ 0.4 %, polarisasi ≥ 98 %, colour 3821 IU,
reductionsugar≤ 0.2 % dan ash≤ 0.5 %.
2.3 Pengertian Gula Rafinasi
Raw sugar yang diolah dalam pabrik gula rafinasi akan menghasilkan gula
yang lebih putih, bersih dan higienis untuk dikonsumsi oleh manusia, yaitu gula
rafinasi. Gula rafinasi didefinisikan sebagai gula hasil peleburan gula mentah (raw
sugar) dan dimurnikan, dihilangkan warnanya dan dikristalkan kembali dan wajib
memenuhi standar kualitas tertentu. Beberapa hal yang melatarbelakangi pengadaan
produksi gula rafinasi di Indonesia (AGRI, 2008) yaitu :
1. Memenuhi kebutuhan industri makanan dan minuman yang tidak dapat dipenuhi
dari bahan baku industri gula (tebu) dalam negeri yang mengolah tebu yang
menghasilkan gula dengan kualitas plantation whitesugar atau gula pasir.
2. Mencukupi kebutuhan gula domestik baik untuk konsumsi langsung maupun
tidak langsung yang setiap tahunnya meningkat.
3. Dibangun pada saat harga gula dunia relatif sangat rendah dan diperkirakan
produksi gula dalam negeri akan menurun dan makin jatuh di bawah kebutuhan
karena tidak mampu bersaing dengan gula impor sehingga terdorong untuk
2.3.1 Spesifikasi Gula Rafinasi
Untuk spesifikasi gula rafinasi secara umum yang dipasarkan kepada industri
penggunanya adalah:
1. Pol ≥ 99,9 %
Purity (Polarisasi atau Pol) merupakan kandungan atau konsentrasi gula
(sukrosa) yang terdapat di dalam material, baik berupa kristal gula maupun larutan.
Semakin besar angka pol akan menunjukkan semakin tingginya kandungan sukrosa
dan semakin sedikitnya bahan-bahan non gula yang terkandung dalam kristal.
2. Abu (Ash) ≤ 0,02
Besarnya kadar abu atau ash content (%) menunjukkan jumlah bahan-bahan
non organik (Al, Ca, Mg dan Fe) yang ada di dalam gula. Bahan-bahan tersebut akan
membawa sukrosa, sehingga tidak dapat diambil menjadi refined sugar. Banyaknya
kandungan abu akan menyebabkan tingginya molasses yang dihasilkan sekaligus
akan meningkatkan kehilangan gula.
3. Gula invert≤ 0,04 %
Gula reduksi atau Invert Sugar (%), Secara kimiawi yang kita kenal sebagai
zat gula adalah senyawa sukrosa yang merupakan senyawa disakarida. Sukrosa dapat
terpecah secara kimiawi menjadi dua senyawa monosakarida yaitu glukosa dan
fruktosa. Dua senyawa inilah yang dikenal sebagai gula reduksi. Keduanya tidak
dapat dikristalkan dan akan terbawa bersama-sama molasses. Sehingga dalam
pengolahan gula, harus dihindari terjadinya inversi atau perpecahan senyawa sukrosa,
maka semakin kecil Invert Sugar (%) suatu gula maka semakin mudah dikristalkan
4. Moisture ≤ 0,06%
Moisture menunjukkan kandungan air yang ada dalam gula. Sifat ini
berhubungan dengan daya simpan produk gula. Semakin tinggi kadar moisture
artinya semakin basah gula, maka akan mudah terjadi penggumpalan.
5. Colour≤ 45 ICUMSA
Kebersihan gula pada umumnya diukur dengan warna. Untuk mengetahui
tingkat warna digunakan ukuran satuan standar warna atau ICUMSA UNIT (IU),
makin kecil angka ICUMSA maka makin kecil putih warna atau kejernihannya dan
sebaliknya makin besar angka ICUMSA makin suram tingkat kejernihannya.
2.3.2 Kualitas Gula Produk
Gula rafinasi yang dihasilkan di Indonesia diharuskan sesuai dengan Standar
Nasional Indonesia (SNI) untuk kualitas gula rafinasi, hal ini dapat dilihat pada
Tabel5.
Tabel 5. Kualitas Gula Rafinasi Menurut SNI Tahun 2006
No Parameter Satuan I II
1 Polarization % Min 99.80 Min 99.70
2 Gula reduksi % 0.04 0.04
3 Susut pengeringan % 0.05 0.05
4 Warna larutan IU 45 80
5 Abu % 0.03 0.05
6 Sedimen mg/kg 7.0 10
7 SO2 mg/kg 2.0 5.0
8 Timbal (Pb) mg/kg 2.0 2.0
9 Tembaga (Cu) mg/kg 2.0 2.0
10 Arsen (As) mg/kg 1.0 1.0
11 Kapang Koloni/10g 10 10
12 Khamir Koloni/10g 10 10
2.4 Penelitian Terdahulu
Penelitian yang membahas mengenai Analisis Strategi Bersaing Gula Rafinasi
(Studi pada PT. Jawamanis Rafinasi, Cilegon, Banten) belum pernah dilakukan
sebelumnya sebagai topik penelitian di Institut Pertanian Bogor. Namun, penelitian
tentang strategi bersaing sebelumnya pernah dilakukan oleh Etriya (2001)
menganalisis Strategi Bersaing Komoditi Sayuran di PT. X, Kabupaten Bogor, Jawa
Barat. PT. X merupakan perusahaan agribisnis sayuran dengan teknik budidaya
hidroponik dan melakukan penjualan di dalam dan di luar negeri, negara tujuan
ekspornya adalah Taiwan, Hongkong dan Jepang.
Faktor – faktor utama yang menjadi kekuatan internal perusahaan adalah
loyalitas karyawan yang tinggi dan hubungan kekeluargaan yang erat, besarnya
pangsa pasar dalam negeri dan produk berkualitas dan kontinu. Faktor kelemahan
perusahaan diantaranya adalah dominasi pimpinan dalam mengambil keputusan dan
kecilnya pangsa pasar di negara tujuan ekspor. Analisis lingkungan eksternal
menunjukkan bahwa terdapat beberapa peluang yang dapat dimanfaatkan diantaranya
adalah permintaan akan sayur yang tinggi, adanya trend pola hidup sehat, hubungan
baik serta kepercayaan tinggi dari pelanggan. Faktor eksternal yang menjadi ancaman
bagi perusahaan adalah fluktuasi nilai tukar rupiah terhadap dollar, persaingan di
pasar bebas dan pemberlakuan PPN 10 persen untuk pertanian.
Hasil matriks IE PT. X berada pada sel IV dengan strategi grow and build.
Matriks SWOT menghasilkan tujuh alternatif strategi yang dapat dijalankan PT. X
Prioritas pertama strategi PT. X adalah ekspansi pasar dalam negeri ke kota besar dan
daerah tujuan wisata.
Natalia (2002) menganalisis Strategi Bersaing Perusahaan Lettuce di PT.
XYZ, Kabupaten Sukabumi, Propinsi Jawa Barat. Hasil analisis lingkungan eksternal
menunjukkan bahwa faktor – faktor yang menjadi peluang diantaranya adalah
permintaan akan lettuce yang tinggi, serta peluang pasar domestik dan ekspor masih
terbuka luas. Faktor ancaman adalah persaingan ketat dalam pasar bebas (AFTA) dan
kondisi politik serta keamanan yang tidak stabil.
Faktor kekuatan yang dimiliki perusahaan adalah kekuatan tawar menawar
perusahaan yang cukup kuat, loyalitas karyawan serta produk yang berkualitas dan
kontinu. Faktor kelemahan PT. XYZ adalah daerah pemasaran yang masih terbatas
dan juga kualitas Research and Development (R&D) yang terbatas. Hasil matriks IE
menunjukkan bahwa posisi perusahaan saat ini ada pada kuadran IV atau pada posisi
tumbuh dan bina.
Pendekatan matriks SWOT pada PT. XYZ menghasilkan 12 alternatif strategi
yang kemudian disederhanakan menjadi tujuh strategi yang benar – benar relevan
dengan kondisi dan kemampuan perusahaan saat ini. Berdasarkan matriks QSPM,
strategi yang menjadi prioritas utama adalah menjalin kerjasama dengan distributor
untuk memperluas daerah pemasaran.
Okta (2004) meneliti tentang Analisis Strategi Formulasi Bersaing Minuman
Sari Buah Sirsak pada PT minuman SAP dalam Menghadapi Persaingan Industri
Minuman Ringan. Akar masalah yang diangkat dari penelitian ini adalah terjadinya
maka dilakukan analisis peluang dan ancaman dari lingkungan internal dan eksternal
perusahaan. Analisis dilakukan dengan matriks IFE, EFE dan IE. Matriks IE
dilengkapi dengan matriks SWOT dalam mencari alternatif – alternatif strategi.
Untuk memperoleh prioritas strategi dilakukan dengan menggunakan matriks QSPM.
Hasil analisis memberikan gambaran tentang kekuatan, kelemahan, peluang
dan ancaman. Kekuatan yang dimiliki seperti produk yang berkualitas, lokasi bisnis
yang strategis, kapasitas produksi yang cukup besar, pengiriman yang tepat waktu,
SDM berkualitas, modal yang memadai, akses bahan baku kuat dan harga produk
yang bersaing. Kelemahan yang diperoleh dari analisis adalah promosi rendah,
penguasaan teknologi kurang, kapasitas produksi yang tidak digunakan secara
optimal, merek belum terkenal dan jaringan distribusi belum luas.
Peluang yang ada bagi perusahaan seperti meningkatnya konsumsi minuman
sari buah adalah adanya subsidi BBM, turunnya suku bunga kredit, kondisi ekonomi
dan politik pendukung dan hambatan masuk industri tinggi. Ancaman meliputi
kebijakan pemerintah daerah untuk menaikkan tarif air bersih, perkembangan
teknologi yang mudah diikuti pesaing, jumlah pesaing semakin banyak, produk
subsitusi yang sudah dikenal masyarakat dan karakteristik pesaing yang agresif dan
inovatif.
Pembobotan dilakukan pada analisis IFE, menghasilkan skor 3,02 dan matriks
EFE 2,063. Analisis matriks IE memberikan posisi perusahaan pada sel IV yaitu
strategi tumbuh dan bina. Analisis SWOT menghasilkan tujuh alernatif strategi
dilanjutkan dengan analisis QSPM. Hasil analisis memberikan prioritas strategi
pengemasan dalam meningkatkan keunggulan bersaing serta memperluas jaringan
distribusi.
Budiman (2004) menganalisis Strategi Bersaing Obat Tradisional di Taman
Sringganis Desa Cimanengah Cipaku, Kota Bogor, Jawa Barat. Kekuatan internal
yang dimiliki oleh Taman Sringganis adalah kualitas produk yang baik, produk
inovatif sesuai kebutuhan, produk yang informatif, harga relatif murah, citra baik di
mata konsumen, manajemen kebersamaan dan keterbukaan, loyalitas dan rasa
memiliki dari karyawan, kapasitas produksi yang meningkat, penjualan yang semakin
meningkat, penggunaan modal pribadi, hubungan baik dengan pemasok dan mitra
tani dan hubungan baik dengan instansi pemerintah.
Faktor kelemahan Taman Sringganis adalah manajemen yang sederhana,
terjadi tumpang tindih jabatan, misi perusahaan yang tidak berorientasi pada laba,
pemasaran dan jalur distribusi yang terbatas, peningkatan total biaya produksi, sistem
pembukuan yang belum baik dan keterbatasan tingkat pendidikan karyawan. Nilai
total skor IFE (Internal Factor Evalution) Taman Sringganis adalah 3,1703 yang
menunjukkan bahwa Taman Sringganis berada dalam kondisi internal yang kuat.
Hasil analisis lingkungan eksternal Taman Sringganis mengidentifikasikan
tujuh faktor peluang dan sembilan faktor ancaman. Faktor peluang yang dihadapi
Taman Sringganis adalah pertumbuhan ekonomi Indonesia yang membaik,
peningkatan nilai konsumsi yang rumah tangga, pertumbuhan jumlah penduduk,
Undang – Undang Otonomi Daerah, perkembangan teknologi informasi, peluang
ekspor yang semakin besar dan trend back to nature. Faktor ancaman bagi Taman
substitusi dan kenaikan BBM, peningkatan jumlah pelaku industri, fluktuasi harga
dan kontinuitas bahan baku, ancaman pendatang baru, kekuatan pembeli untuk
memilih dan bertambahnya produk impor. Berdasarkan matriks EFE menunjukkan
bahwa Taman Sringganis memiliki kemampuan rata – rata dalam memanfaatkan
peluang dan menghindari ancaman dari lingkungan eksternal.
Hasil matriks CPM menunjukkan bahwa Karyasari lebih unggul dibandingkan
dengan Taman Sringganis, namun tidak dapat diartikan bahwa Karyasari 80 persen
lebih bagus daripada Taman Sringganis. Matriks IE menggambarkan posisi Taman
Sringganis saat ini yaitu pada kotak IV di kuadran matriks IE. Strategi yang
dilakukan perusahaan dalam posisi kuadran IV adalah strategi pertumbuhan dengan
alternatif strategi berupa strategi insentif dan strategi integratif. Berdasarkan analisis
– analisis diatas strategi yang dapat dilakukan Taman Sringganis untuk mengimbangi
strategi yang telah dilakukan Karyasari sebagai pesaing utama adalah dengan cara
membuka cabang baru ditempat – tempat strategis.
Somantri (2005) menganalisis Strategi Bersaing (Competitive Strategy)
Manajemen Hero Supermarket dalam Industri Ritel. Akar masalah yang diangkat dari
penelitian ini adalah pesatnya perkembangan industri ritel yang diikuti dengan
ketatnya persaingan diantara perusahaan – perusahaan ritel yang ada. Kondisi
persaingan yang semakin ketat tersebut memaksa perusahaan yang berkaitan harus
bekerja pada kondisi yang efektif dan efisien supaya dapat bertahan dalam industri.
Tujuan penelitian ini adalah untuk mengidentifikasi faktor – faktor penyusun strategi
bertujuan merumuskan dan memilih prioritas strategi berdasarkan faktor – faktor
penyusun strategi bersaing Hero Supermarket dalam industri ritel.
Analisis data dilakukan dengan pendekatan teori keputusan yaitu teknik
pengambilan keputusan dengan menggunakan Proses Hirarki Analitik (PHA). Data
yang dianalisis meliputi data struktur hirarki keputusan berdasarkan hasil wawancara
dan kuesioner dengan pendekatan PHA yang menggunakan analisis komparasi
berpasangan. Dalam analisis ini dilakukan dengan komputer menggunakan program
Expert Choice Version 2000. Prioritas menyeluruh alternatif strategi bersaing pada
hirarki keputusan adalah pelayanan. Pelayanan merupakan aspek yang sangat penting
bagi perusahaan dalam meraih keuntungan. Pelayanan yang baik bagi perusahaan
menjadi modal untuk menjalin hubungan harmonis dengan para pelanggannya.
Perusahaan berprinsip bahwa pelanggan adalah raja yang harus dilayani dan
diberikan kepuasan. Saran yang direkomendasikan kepada perusahaan adalah agar
perusahaan lebih meningkatkan kinerja manajemen perusahaan. Kinerja manajemen
perusahaan yang penting untuk diperhatikan adalah dengan menitikberatkan pada
strategi pelayanan, mengingat banyaknya jumlah perusahaan yang bergerak dalam
industri supermarket.
Muttaqien (2007) menganalisis Strategi Bersaing Agrowisata Vin’s Berry
Park Desa Jambudipa, Kecamatan Cisarua-Lembang, Kabupaten Bandung, Jawa
Barat. Perumusan strategi bersaing dilakukan dengan pendekatan manajemen
strategis. Analisis matriks EFE dan IFE digunakan untuk mengetahui faktor eksternal
Berdasarkan hasil analisis matriks EFE diketahui bahwa peluang utama bagi
Vin’s Berry Park adalah tren back to nature (0,2241), sedangkan ancaman utama bagi
Vin’s Berry Park adalah tingkat persaingan yang tinggi (0,1802). Analisis matriks
IFE menunjukkan bahwa unggul dalam budidaya stroberi (0,2173) adalah kekuatan
utama Vin’s Berry Park, sedangkan kelemahan utamanya adalah promosi belum
optimal (0,1030).
Analisis matriks CPM membandingkan kekuatan Vin’s Berry Park relatif
terhadap enam pesaing utamanya yakni Little Farmers, Kavling Stroberi, Rumah
Stroberi, Spirit Camp, Pesona Strawberry dan Strawberry Land. Hasilnya
menunjukkan bahwa Vin’s Berry Park memiliki keunggulan dalam jasa agro dan
kelemahan dalam harga jika dibandingkan dengan pesaing – pesaingnya. Secara total
Vin’s Berry Park masih berada di bawah Little Farmers, Rumah Stroberi dan Spirit
Camp.
Analisis matriks IE menunjukkan bahwa Vin’s Berry Park berada pada
kuadran V yakni “pertahankan dan pelihara”. Strategi yang cocok adalah strategi
pengembangan produk dan penetrasi pasar. Dari analisis matriks EFE, IFE, CPM dan
IE didapatkan strategi bersaing total yakni “menjadi agrowisata stroberi dengan
muatan edukasi dan entertainment yang dapat diperoleh dengan harga terjangkau”.
Strategi ini akan memberi dasar dan arah bagi pengembangan strategi pada matriks
TOWS dan matriks QSPM. Dari analisis TOWS dan QSPM, maka strategi bersaing
yang dipilih adalah menciptakan paket agrowisata dengan muatan edukasi yang lebih
Mayasari (2008) menganalisis Strategi Bersaing Industri Kecil Makanan
Tradisional Khas Kota Payakumuh (Studi Kasus: Industri Kecil “Erina”, Kota
Payakumuh, Propinsi Sumatera Barat). UKM mengalami perkembangan yang pesat
setiap tahunnya. Salah satu bentuk UKM yang berkembang pesat dan memberikan
kontribusi yang besar terhadap Pendapat Daerah Regional Bruto (PDRB) yang
bergerak dalam bidang agribisnis. Industri yang bergerak dibidang pengolahan
makanan tradisional khas Kota Payakumuh sangat banyak sehingga berimplikasi
terhadap meningkatnya persaingan antar industri tersebut dalam merebut pangsa
pasar. Dalam menjalankan usaha makanan tradisional khas Kota Payakumuh, industri
“Erina” mengalami persaingan yang cukup ketat dengan industri sejenisnya, terutama
industri sejenis yang berskala mikro dan kecil.
Tujuan dari penelitian ini adalah melakukan identifikasi faktor eksternal
peluang dan ancaman yang mempengaruhi posisi persaingan “Erina”, melakukan
identifikasi faktor internal kekuatan dan kelemahan yang mempengaruhi posisi
persaingan “Erina”, mengetahui posisi bersaing “Erina” bila dibandingkan dengan
pesaing utamanya dan menentukan alternatif strategi yang dapat dipilih oleh “Erina”
untuk menjalankan usahanya.
Perumusan strategi bersaing dilakukan dengan menggunakan alat – alat
analisis yaitu matriks EFE, matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor eksternal
dan internal yang mempengaruhi posisi persaingan “Erina”, matriks CPM digunakan
untuk mengetahui posisi bersaing “Erina” saat ini relatif terhadap pesaing utamanya.
Terakhir analisis matriks IE, SWOT dan QSPM untuk mendapatkan strategi bersaing
Tiga alternatif strategi terbaik bagi “Erina” berdasarkan hasil analisis matriks
QSPM adalah (1) menjalin kerjasama dengan berbagai instansi pemerintah dalam
mengembangkan pasar dan menarik investor untuk mengembangkan usaha (2)
melakukan inovasi rasa produk, kemasan dan mesin – mesin industri melalui
kerjasama dengan berbagai instansi pemerintah dan (3) menggencarkan promosi
produk. Kesimpulan utama yang dihasilkan adalah keunggulan bersaing yang akan
dibangun “Erina” yakni mempertahankan harga yang terjangkau serta inovasi rasa
dan kemasan produk.
Kristiyani (2008) menganalisis Strategi Bersaing Merdeka Bakery Kota
Bogor. Kota bogor tidak terlepas dari perkembangan roti. Tidak semua dari usaha
produksi roti mendapatkan pasar yang baik dikalangan konsumen, apalagi untuk
mendapatkan pangsa pasar yang besar. Merdeka bakery adalah salah satu perusahaan
bakery yang mengusahakan produksi dan pemasaran roti. Sehubungan dengan
persaingan dalam industri bakery yang semakin tinggi, Merdeka bakery memerlukan
strategi bersaing yang tepat untuk menghadapi persaingan serta mempertahankan dan
meningkatkan pangsa pasarnya.
Tujuan dari penelitian ini adalah mengidentifikasi faktor eksternal dan faktor
internal yang dihadapi Merdeka bakery, menganalisis posisi bersaing Merdeka bakery
dan merumuskan alternatif strategi bersaing yang dapat dilakukan oleh Merdeka
bakery untuk menjalankan usahanya. Analisis strategi bersaing Merdeka bakery ini
menggunakan alat analisis matriks EFE, matriks IFE, matriks CPM dan matriks IE
untuk mengetahui posisi Merdeka bakery dalam persaingan, matriks SWOT
meningkatkan kualitas/mutu produk dan memperluas wilayah distribusi produk, (2)
memperluas pasar untuk meningkatkan volume penjualan, (3) memperbaiki sistem
dan fungsi manajemen perusahaan , (4) meningkatkan pelayanan kepada konsumen,
(5) meningkatkan diferensiasi produk bakery yang berkualitas dengan terus
melakukan upaya inovasi dan pengembangan produk untuk menghadapi pesaing dan
pendatang baru, (6) meningkatkan produksi perusahaan untuk mencegah produk
kosong di toko, (7) meningkatkan kegiatan promosi, (8) melakukan efisiensi biaya
dan (9) melakukan riset pasar memantau perkembangan pemasaran dan tingkat
persaingan dalam industri.
Berdasarkan hasil PHA, strategi yang terpilih sebagai prioritas strategi
bersaing Merdeka bakery secara berturut – turut adalah (1) melakukan riset pasar
memantau perkembangan pemasaran dan tingkat persaingan dalam industri, (2)
memperluas pasar untuk meningkatkan volume penjualan, (3) mempertahankan dan
meningkatkan kualitas/mutu produk dan memperluas wilayah distribusi produk, (4)
meningkatkan kegiatan promosi, (5) meningkatkan pelayanan kepada konsumen, (6)
meningkatkan diferensiasi produk bakery yang berkualitas dengan terus melakukan
upaya inovasi dan pengembangan produk untuk menghadapi pesaing dan pendatang
baru, (7) memperbaiki sistem dan fungsi manajemen perusahaan, (8) meningkatkan
produksi perusahaan untuk mencegah produk kosong di toko (9) melakukan efisiensi
biaya.
Berdasarkan penelitian – penelitian diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa
kekuatan dan kelemahan perusahaan dapat dianalisis dengan menggunakan matriks
perusahaan dianalisis dengan menggunakan Eksternal Factor Analysis (EFE).
Selanjutnya tahap pencocokan dianalisis dengan menggunakan Matriks Internal
Eksternal (IE). Strategi keputusan dapat dirumuskan dengan TOWS Matriks,
sementara Budiman (2004) merumuskan strategi dengan menggunakan SPACE
Matriks. Al Muttaqien (2007), Mayasari (2008), dan Kristiyani (2008) menggunakan
CPM untuk menganalisis informasi persaingan yang dihadapi perusahaan. Kebijakan
pada tahap akhir dapat dirumuskan dengan menggunakan QSPM matriks. Sementara
Etriya (2001), Somantri (2005) dan Kristiyani (2008) merumuskan keputusan akhir
dengan menggunakan PHA.
Metode penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode
deskriptif dan kuantitatif, dimana kekuatan dan kelemahan perusahaan dianalisis
dengan matriks IFE, peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dianalisis
dengan matriks EFE. Posisi perusahaan dalam faktor – faktor strategis relatif terhadap
pesaing- pesaingnya dianalisis dengan menggunakan matriks CPM seperti metode
yang digunakan oleh Al muttaqien (2007), Mayasari (2008) dan Kristiyani (2008).
Perumusan strategi bersaing perusahaan dianalisis dengan menggunakan matriks IE,
SWOT dan PHA.
Beberapa penelitian yang relevan dengan topik penelitian analisis strategi
Tabel 6. Daftar Penelitian Terdahulu dengan Topik Strategi Bersaing Nama
Peneliti/
Tahun Judul
Metode
Penelitian Hasil Penelitian Etriya/ 2001 Analisis
Strategi
Langkah operasional yang dapat dilakukan adalah : memperbaiki teknik penetapan target penjualan dengan memperhatikan perubahan situasi eksternal yang terjadi, tetapkan tujuan tahunan dan alokasikan sumberdaya yang diperlukan untuk melakukan ekspansi pasar, melakukan riset pasar secara mendalam didaerah pemasaran saat ini dan daerah potensial pemasaran dan membudayakan penggunaan sistem informasi komputer perlu diadakan pelatihan yang intensif
Berdasarkan hasil penelitian, strategi yang menjadi prioritas utama yang sebaiknya dijalankan oleh PT. XYZ adalah menjalin kerjasama dengan distributor untuk memperluas daerah pemasaran.
Nama Peneliti/
Tahun Judul
Metode
Penelitian Hasil Penelitian Imelda
Strategi yang dapat dilakukan: membuka cabang baru ditempat yang strategis, menjual melalui sarana pengobatan/klinik yang memiliki misi dan tujuan yang sama, mengoptimalkan penggunaan situs internet dan pemasangan iklan di majalah dan tabloid kesehatan sebagai sarana promosi, menjaga dan meningkatkan hubungan dengan konsumen dan instansi pemerintah dan melakukan uji laboratorium.
Prioritas menyeluruh alternatif strategi bersaing pada hierarki keputusan adalah pelayanan. Pelayanan sangat penting dalam meraih keuntungan karena sebagai modal dalam menjalin hubungan yang harmonis dengan pelanggan
Strategi bersaing : menjadi agrowisata stroberi dengan muatan edukasi dan edutainment dengan harga terjangkau. Strategi bersaing utama adalah menciptakan paket agrowisata dengan muatan edukasi yang lebih baik dan menarik.
Tiga alternatif strategi terbaik bagi “Erina” berdasarkan hasil analisis adalah (1) menjalin kerjasama dengan berbagai instansi pemerintah dalam mengembangkan pasar dan menarik investor untuk mengembangkan usaha (2) melakukan inovasi rasa produk, kemasan dan mesin – mesin industri melalui kerjasama dengan berbagai instansi pemerintah dan (3) menggencarkan promosi produk. Kesimpulan utama yang dihasilkan adalah keunggulan bersaing yang akan
dibangun “Erina” yakni mempertahankan harga yang terjangkau serta inovasi rasa.
Nama Peneliti/
Tahun Judul
Metode
Penelitian Hasil Penelitian Dian
Strategi yang terpilih sebagai prioritas strategi bersaing Merdeka Bakery secara berturut – turut adalah (1) melakukan riset pasar memantau perkembangan pemasaran dan tingkat persaingan dalam industri, (2) memperluas pasar untuk meningkatkan
volume penjualan, (3) mempertahankan dan meningkatkan kualitas/mutu produk dan memperluas wilayah distribusi produk, (4) meningkatkan kegiatan promosi, (5) meningkatkan pelayanan kepada konsumen,(6) meningkatkan diferensiasi produk bakery yang
berkualitas dengan terus melakukan upaya inovasi dan pengembangan produk untuk menghadapi pesaing dan pendatang baru, (7) memperbaiki sistem dan fungsi manajemen perusahaan, (8) meningkatkan produksi perusahaan untuk mencegah produk kosong di toko (9) melakukan efisiensi biaya.
III KERANGKA PEMIKIRAN
3.1 Konsep Strategi
Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan. Dalam perkembangannya,
konsep mengenai strategi terus berkembang. Hal ini dapat ditunjukkan oleh adanya
perbedaan konsep mengenai strategi.
Secara sederhana Dirgantoro (2004) membagi elemen dari berfikir strategik
menjadi dua elemen generik, yaitu considerable factors (direct dan indirect) dan
strategi. Considerable factors merupakan faktor – faktor yang menjadi pertimbangan
atau menjadi masukan bagi proses berfikir yang biasanya merupakan hal – hal yang
baik secara langsung maupun tidak langsung memberikan pengaruh bagi proses
berfikir, sehingga considerable factors berdasarkan sifatnya dapat dibedakan
menjadi:
1. Direct considerable factors merupakan faktor – faktor yang secara langsung akan
memberikan pengaruh atau menjadi masukan dalam berfikir.
2. Indirect considerable factors merupakan faktor – faktor yang secara tidak langsung
akan memberikan pengaruh atau menjadi masukan dalam berfikir.
3. Considerable factors tersebut baik yang direct maupun indirect akan berbeda –
beda untuk setiap pengambil keputusan dan kombinasi dari faktor – faktor tersebut
yang akan menjadi pemicu sekaligus bagian internal dari strategi.
Elemen kedua dari berfikir strategik adalah strategi. Strategi adalah hal
bisnis dan tentang bagaimana mengidentifikasikan kondisi yang memberikan
keuntungan terbaik untuk membantu memenangkan persaingan di dalam pasar.
Definisi strategi mengandung dua komponen yaitu future intentions atau tujuan
jangka panjang dan competitive advantage atau keunggulan bersaing.
Future intentions atau tujuan jangka panjang diartikan sebagai pengembangan
wawasan jangka panjang dan menetapkan komitmen untuk mencapainya. Sumber
keunggulan adalah pengembangan pemahaman tentang pemilihan pasar dan
pelanggan oleh perusahaan yang menunjukkan cara terbaik untuk berkompetisi
dengan pesaing di dalam pasar. Future intentions dan advantage harus berjalan
bersama – sama. Future intentions hanya bisa ditetapkan bila advantage atau
keunggulan dapat dicapai. Menurut Porter (1980), strategi sebagai alat yang sangat
penting untuk mencapai keunggulan bersaing.
Menurut teori manajemen strategis, strategi perusahaan dapat diklasifikasikan
atas dasar tingkatan tugas. Strategi – strategi yang dimaksud adalah strategi generik
(generic strategy), strategi utama atau induk (grand strategy) dan strategi fungsional.
Strategi generik adalah suatu pendekatan strategi perusahaan dalam rangka
mengungguli pesaing dalam usaha sejenis. Porter dalam Hunger dan Wheelen (2003)
menyatakan bahwa terdapat tiga strategi generik, yaitu strategi kepemimpinan biaya
(Overall Cost Leadership), strategi diferensiasi (Differentiation) dan fokus. Strategi
Keunggulan Kompetitif
Jangkauan Bersaing
Gambar 1. Strategi generik Porter dalam Hunger dan Wheelen (2003)
Terdapat tiga pendekatan strategi generik Porter yang secara potensial akan
berhasil untuk mengungguli perusahaan lain dalam suatu industri yaitu :
1. Strategi Kepemimpinan Biaya
Strategi bersaing biaya rendah yang ditujukan untuk pasar luas dan
mengharuskan membangun secara agresif fasilitas skala efisien, pengurangan harga
yang gencar, pengendalian biaya dan ongkos yang ketat, penghindaran pelanggan –
pelanggan marjinal dan minimisasi biaya seperti R&D, pelayanan, tenaga penjual,
iklan dan sebagainya.
2. Strategi Diferensiasi
Perusahaan mengambil keputusan untuk membangun persepsi dasar potensial
terhadap suatu produk atau jasa yang unggul agar tampak berbeda dengan produk
yang lain. Diharapkan calon konsumen mau membeli dengan harga mahal karena
adanya perbedaan tersebut.
3. Strategi Fokus
Biaya rendah Diferensiasi Target Luas Kepemimpinan biaya Diferensiasi
Perusahaan mengkonsentrik pada pangsa pasar yang sempit untuk menghindar
dari pesaing dengan menggunakan strategi kepemimpinan biaya atau diferensiasi.
Sedangkan strategi generik menurut David (2004) dapat dikelompokkan atas
dasar empat kelompok strategi, yaitu strategi integrasi, strategi intensif, strategi
diversifikasi dan strategi bertahan.
1. Strategi Integrasi
a. Integrasi ke depan (Forward Integration). Integrasi diartikan melakukan
upaya akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas distributor atau
pengecer. Hal ini dapat dilakukan jika perusahaan mendapatkan banyak
masalah dengan pendistribusian barang atau jasa mereka, sehingga
mengganggu stabilitas produksi.
b. Integrasi ke belakang (Backward Integration). Backward Integration
merupakan strategi perusahaan agar pengawasan terhadap bahan baku dapat
lebih ditingkatkan, apalagi para pemasok dinilai sudah tidak lagi
menguntungkan perusahaan, seperti keterlambatan dalam pengadaan bahan
baku, kualitas bahan yang menurun dan biaya yang meningkat sehingga tidak
lagi dapat diandalkan.
c. Integrasi horizontal (Horizontal Integration). Integrasi horizontal diartikan
sebagai strategi yang mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atau
pesaing perusahaan.
a. Strategi Penetrasi Pasar. Strategi ini berusaha meningkatkan pangsa pasar
untuk produk atau jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Hal
ini dapat dilakukan jika pasar belum jenuh, pangsa pasar pesaing menurun,
korelasi positif antara biaya pemasaran dan sales serta kemampuan untuk
bersaing yang meningkat.
b. Strategi Pengembangan Pasar. Pengembangan pasar melibatkan perkenalan
produk yang ada saat ini ke area geografi yang baru. Jadi, tujuan strategi ini
adalah untuk memperbesar pasar. Hal ini dapat dilakukan jika memiliki
jaringan distribusi, terjadi kelebihan kapasitas produksi, pendapatan laba yang
sesuai harapan serta adanya pasar yang baru atau pasar yang belum jenuh.
c. Strategi Pengembangan Produk. Pengembangan produk diartikan sebagai
strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau
memodifikasi produk atau jasa saat ini. Hal ini dapat dilakukan jika produk
sudah berada pada tahapan jenuh, pesaing menawarkan produk sejenis yang
lebih baik dan/atau lebih murah, memiliki kemampuan untuk
mengembangkan produk dan berada pada industri yang sedang tumbuh.
3. Strategi Diversifikasi
a. Strategi Diversifikasi Konsentrik. Tujuan strategi ini untuk menambah produk
baru yang berhubungan untuk pasar yang sama. Hal ini dapat dilakukan jika
bersaing pada industri yang pertumbuhannya lambat.
b. Strategi Diversifikasi Horizontal. Tujuan strategi ini adalah menambahkan
produk baru yang tidak berhubungan dengan tujuan memuaskan pelanggan
lama, persaingan pada produk lama berjalan ketat, distribusi produk baru
kepada pelanggan lancar dan pada tingkat yang lebih dalam adalah bahwa
musim penjualan dari kedua produk relatif beda.
c. Strategi Diversifikasi Konglomerat. Menambahkan produk atau jasa baru
yang tidak berkaitan untuk pasar yang berbeda disebut diversifikasi
konglomerat. Hal ini dapat dilakukan, jika industri disektor ini telah
mengalami kejenuhan, ada peluang untuk memiliki bisnis yang tidak
berkaitan yang masih berkembang baik, serta memiliki sumber daya untuk
memasuki industri tersebut.
4. Strategi Bertahan
a. Retrenchment Strategy, terjadi ketika suatu organisasi mengelompokkan ulang
melalui pengurangan aset dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba
yang menurun. Strategi ini dapat dilaksanakan melalui reduksi biaya dan aset
perusahaan.
b. Joint venture Strategy, terjadi saat dua atau lebih perusahaan membentuk
suatu perusahaan temporer atau konsorsium untuk tujuan kapitalisasi modal.
Hal ini dapat dilakukan, jika mereka merasa tidak mampu untuk bersaing
dengan perusahaan lain yang lebih besar atau bermaksud dalam rangka
mendapatkan kemudahan – kemudahan lain.
c. Divestiture Strategy. Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi
disebut divestasi. Strategi ini sering digunakan dalam rangka penambahan
modal dari suatu rencana investasi atau untuk menindaklanjuti strategi
berupa bagian dari strategi Retrenchment untuk mengganti aktivitas
perusahaan yang sudah tidak menguntungkan dengan aktivitas perusahaan
lainnya.
d. Liquidation Strategy. Likuidasi berarti menjual seluruh aspek perusahan,
secara terpisah – pisah untuk nilai riilnya. Hal ini dapat dilakukan jika
perusahaan sudah tidak dapat dipertahankan keberadaannya. Dengan menjual
harta perusahaan, maka pemegang saham akan dapat memperkecil
kerugiaannya.
3.2 Manajemen Strategi
Konsep manajemen strategi terdiri dari definisi, tahapan – tahapan, pemaduan
antara intuisi dan analisis serta penyesuaian pada perubahan. Definisi manajemen
strategis menurut Hunger dan Wheelen (2003) adalah serangkaian keputusan dan
tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang.
Manajemen strategi meliputi pengamatan lingkungan, perumusan strategi
(perencanaan strategis atau perencanaan jangka panjang), implementasi strategi dan
evaluasi serta pengendalian. Manajemen strategis menekankan pada pengamatan dan
evaluasi peluang dan ancaman lingkungan dengan melihat kekuatan dan kelemahan
perusahaan.
Kotler (2003) membuat filosofi tentang strategi “lebih baik secara strategi
benar daripada melakukan hal yang benar”. Definisi tentang manajemen strategi
