responden dari survey pada perusahaan di Amerika dari perspektif auditor eksternal menunjukkan bahwa Green Insurer memiliki berbagai sistem akuntansi untuk mengumpulkan data keberlanjutan. Misalnya, organisasi memiliki sistem "pelacak manfaat" untuk data pengadaan yang diperluas untuk mencakup inisiatif CO2.
Manajer analitik dan laporan menyatakan: “Jadi, misalnya, jika kita melakukan sesuatu yang mengarah pada penghematan biaya, itu juga akan tercermin sebagai penghematan CO2. Kami belum mendapatkan apa pun di sana, tetapi teorinya adalah kami mendapatkan itu dan melaporkannya kepada kelompok, hanya untuk mengatakan inisiatif ini mengarah pada penghematan biaya ini plus penghematan CO2. ”
Sistem lain yang digunakan oleh Green Insurer secara internal termasuk SAP-HR dan SAP Payroll,
SABA (sistem manajemen pembelajaran) dan ARIBA untuk pengadaan. Satu sistem yang mendapat perhatian signifikan dari responden terkait dengan pengumpulan data keberlanjutan adalah sistem BudgetMaster. Ini adalah sistem keuangan bulanan yang diperluas oleh organisasi untuk mengumpulkan informasi keberlanjutan (dengan tambahan “Green Dimensions Database”). Satu aspek mengejutkan dari diskusi dengan responden adalah bahwa sementara ada banyak diskusi seputar pengukuran dan pengumpulan data tentang dampak lingkungan, ada sedikit atau tidak disebutkan dari responden tentang penggunaan dan efektivitas sistem manajemen lingkungan.
Tampaknya Green Insurer tidak menggunakan sistem semacam itu. Tidaklah mengejutkan bahwa banyak responden mencatat kurangnya integrasi data keberlanjutan dengan sistem akuntansi internal, terutama dalam hal menghasilkan output yang sederhana dan mudah dipahami. Kepala grup praktik bisnis berkelanjutan menyatakan: “Kami telah mendapatkan basis data besar-besaran ini yang kehabisan kantor keuangan utama, sistem yang disebut BudgetMaster. Semua data bergerak di sana dan semuanya diverifikasi dan semuanya rumit tanpa henti. ”
Manajer analitik dan laporan juga mencatat kurangnya pendekatan terpusat untuk sistem akuntansi manajemen dalam organisasi:
Dalam organisasi tidak pernah memiliki fungsi manajemen pusat diri pada orang. Itu sudah dilakukan di masing-masing area - CFO melakukan sendiri, divisi operasi lainnya melakukan sendiri.
Satu-satunya area yang akan memusatkan adalah budaya & reputasi, tetapi mereka lebih fokus pada komunikasi daripada manajemen sebenarnya. Jadi tidak ada pengelolaan terpusat, itulah sebabnya
atasnya. Mungkin kantong-kantong area perusahaan memilikinya. ”
Konsultan Green Insurer untuk tanggung jawab sosial perusahaan menyatakan bahwa waktu data dan luasnya informasi yang dikumpulkan merupakan hambatan utama dalam menginterasikan informasi keuangan dengan data keberlanjutan.
Untuk melihat laporan terintegrasi, Ada beberapa masalah, salah satunya adalah waktu. Waktu adalah masalah besar, dan waktu sangat ketat antara akhir tahun keuangan dan rilis laporan tahunan. Dan luasnya informasi yang dikumpulkan untuk laporan keberlanjutan, yang jelas adalah listrik. Selalu ada jeda, itulah mengapa tahun ini perusahaan memindahkan laporan dari bulan Juni ke Juli hingga Mei ke Juni, sehingga benar-benar mendapatkan bulan itu lebih awal sehingga dapat memasukkannya dalam laporan tahunan. Tetapi waktu adalah masalah. Masalah lain, memiliki daftar pemegang saham yang sangat besar, lebih dari satu juta pemegang saham dan, hingga tahun lalu, kami tidak memiliki daftar elektronik dari para pemegang saham tersebut. Jadi banyak pemegang saham perusahaan sekarang telah setuju untuk menerima informasi secara elektronik tetapi sebagian besar pemegang saham adalah kelompok usia yang sangat tinggi dan mereka menginginkan salinan cetak. Jadi, biaya finansial untuk menggandakan ukuran laporan tahunan secara efektif dan kemudian melepaskannya signifikan. Jadi kecondongan saya adalah bahwa laporan itu harus digabungkan, masuk akal bahwa Anda melihat satu aspek sama pentingnya dengan yang lain, tetapi realitas mewujudkannya sulit. ”
Selain itu, banyak responden mencatat bahwa operasi internasional Green Insurer secara signifikan mempersulit proses integrasi, dan
mempresentasikan masalah khusus untuk kualitas data. Konsultan Green Insurer's untuk tanggung jawab sosial perusahaan menyatakan bahwa
"kegugupan" tentang kualitas data merupakan hambatan utama untuk pelaporan eksternal: "
Perusahaan tahu bahwa mereka memiliki sistem yang sama di Asia, tetapi perusahaan tidak yakin tentang semua yang ada di sana ... perusahaan tidak yakin kualitas dari apa yang terjadi dan apa yang keluar. Dan perusahaan khawatir tentang itu ... jadi jaminan risiko kelompok akan melakukan banyak pekerjaan dengan mereka sebelum perusahaan benar-benar keluar ke publik. ”
Kurangnya integrasi di seluruh sistem dan proses organisasi dirasakan di tingkat divisi (seperti melalui sumber daya manusia). Manajer pelaporan tenaga kerja dan analisis, budaya & reputasi mengamati kurangnya koordinasi dalam grup ketika sampai pada balanced scorecard:
“Sejauh balanced scorecard, tidak ada koordinasi di tingkat lain yang di ketahui. Perusahaan akan memberikan informasi SDM dan mungkin bisa terintegrasi di tempat lain. Tapi, ya, perusahaan menyediakan informasi untuk apa yang perusahaan pahami adalah balanced scorecard. Untuk menjawab pertanyaan Anda tentang apa yang terjadi di sana, siapa yang memutuskannya dan apa yang saya pikir sudah selesai dengannya, saya pikir itu sangat, sangat kurang dipahami dan sangat terkoordinasi dengan buruk. Tim saya secara historis sangat reaktif, dan faktanya, bahkan sekecil apa pun tahun lalu dilihat dan benar-benar hanya menghasilkan gumpalan data, mereka hanya akan mengekstrak data. Mereka melakukan lebih banyak pelaporan tingkat tinggi sekarang, tetapi bahkan itu adalah pelaporan yang reaktif dan lurus dan tidak ada banyak perkiraan. Tidak banyak analisis yang
masuk ke sana. Mereka ingin melakukan lebih banyak lagi. ”
Masalah yang mungkin lebih mendasar yang mencegah integrasi efektif dari data yang berorientasi keuangan dan keberlanjutan adalah bahwa organisasi belum memutuskan jenis informasi keberlanjutan untuk dikumpulkan dan dilaporkan. Yang mencolok dalam wawancara dengan responden adalah bahwa organisasi tidak mempublikasikan indikator utama dalam laporan keberlanjutan, seperti target keberlanjutan. Dapat dibilang, laporan keberlanjutan memiliki nilai dalam pengambilan keputusan karena merupakan dokumen yang lebih berorientasi ke depan daripada laporan keuangan, yang bergantung pada sebagian besar data historis. Namun, tanpa indikator utama, kegunaan keputusan dari laporan keberlanjutan dapat dikurangi secara signifikan. Misalnya, ketika Green Insurer melaporkan emisi CO2, laporan keberlanjutan perusahaan hanya membandingkan emisi dengan tingkat emisi tahun lalu. Meskipun ini berguna untuk menentukan apakah perilaku emisi berubah, itu bukan target per se, yang dapat mendorong perilaku kebijakan dan pengaruh.
Itu terbukti dari wawancara dengan responden bahwa Green Insurer sebelumnya bereksperimen dengan penerbitan banyak target keberlanjutan, tetapi baru-baru ini pergi ke ekstrem lain dari penerbitan beberapa atau tidak ada target untuk tujuan pelaporan eksternal. Konsultan Green Insurer untuk tanggung jawab sosial perusahaan menyatakan:
“Ya, dan ketika melihat narasi laporan, perusahaan sangat terbuka dengan mengatakan bahwa sebelumnya perusahaan telah menetapkan target konyol yang tidak akan pernah perusahaan capai.
Dan tahun lalu perusahaan tidak menetapkan target sama sekali. Dalam 12 bulan terakhir perusahaan
benar-benar berkonsentrasi pada penetapan target dan apa target tersebut, terutama di sekitar kinerja lingkungan ... laporan tahunan juga menjelaskan banyak target orang-orang perusahaan. Tetapi apa yang telah perusahaan lakukan dengan target lingkungan perusahaan adalah mengambil pendekatan back-to-basics ke tempat pengaruh dan dampak area terbesar adalah untuk setiap divisi, dan perusahaan telah menetapkan target divisi yang kemudian digulung menjadi target perusahaan secara keseluruhan, yang merupakan pengurangan 3% dalam CO2 per karyawan penuh waktu. ”
Responden lain mengamati bahwa target keberlanjutan hanyalah "aspiratif" dan tidak mencapai atau berdampak pada pusat biaya organisasi. Ada beberapa keyakinan di antara responden bahwa target perlu ditentukan dan diberi insentif dalam struktur organisasi untuk mengubah budaya dan mempengaruhi perilaku. Misalnya, manajer analitik dan pelaporan menyatakan bahwa target harus dikaitkan dengan remunerasi untuk memotivasi perilaku, dengan menyatakan:
“Yang saya tahu adalah bahwa ada beberapa target aspiratif, tetapi itu tidak nyata bagi manajer pusat biaya karena mereka tidak memiliki target langsung sendiri, dan mereka belum memiliki sesuatu, yang terkait dengan bonus mereka. Tidak ada cara yang lebih baik untuk mengubah perilaku orang daripada menghubungkannya dengan bonus. Perusahaan telah menggunakannya untuk hal-hal lain untuk mendapatkan beberapa inisiatif keberlanjutan, dan itu telah menunjukkan kesuksesan besar. Anda mendukung itu dengan pendidikan dan memberi mereka sumber daya, beberapa ruang berpikir tentang cara melakukan sesuatu.”