KEUANGAN USTOMER
6. Perspektif dalam Balanced scorecard
Balanced scorecard menunjukkan adanya pengukuran kinerja yang menggabungkan antara pengukuran keuangan dan non keuangan (Kaplan dan Norton dakam Aurrora,1996). Ada empat perspektif kinerja bisnis yang diukur dalam Balanced scorecard, yaitu:
a. Perspektif keuangan (Financial Perspective)
Tidak dapat dipungkiri bahwa keuangan adalah hal penting bagi sebuah organisasi terlepas apakah organisasi itu diharapkan untuk menghasilkan laba atau tidak (nirlaba). Balanced Scorecard menggariskan upaya yang harus dilakukan untuk dapat berhasil secara keuangan, dan bagaimana kinerja kita secara keuangan dimata para pemegang saham. (Luis & Biromo, 2008)
Keuangan organisasi dapat dilihat dari 2 sudut pandang yaitu jangka pendek dan jangka panjang. Pendekatan keuangan yang bertujuan jangka pendek menggunakan strategi produktivitas yang dapat dicapai dengan perbaikan struktur biaya dan pemaksimalan utilisasi asset. Berbeda dengan tujuan jangka panjang yang menggunakan strategi pertumbuhan yang meliputi peningkatan nilai bagi pelanggan. (Luis &
Biromo, 2008). Tujuan finansial berperan sebagai fokus bagi tujuan- tujuan strategis dan ukuran-ukuran semua perspektif dalam Balanced Scorecard. Setiap ukuran yang dipilih hendaknya menjadi suatu bagian dari keterkaitan hubungan sebab akibat yang memuncak pada peningkatan kinerja financial. (Gaspersz, 2006).
Tujuan finansial sangat berbeda untuk setiap tahap siklus hidup bisnis. Pada siklus hidup tumbuh (growth), sasaran strateginya adalah untuk peningkatan penjualan, dimana sumber daya perusahaan difokuskan pada pengembangan produk sehingga arus kas negatif dan ROI rendah.
Pada siklus hidup bertahan (sustain), sasaran strateginya adalah focus pada profit, dimana sumber daya perusahaan digunakan untuk mempertahankan pangsa pasar dan jika mungkin ditingkatkan. Investasi difokuskan pada peningkatan kapasitas dan perbaikan secara berkesinambungan.
Pada siklus hidup panen (harvest), sasaran strateginya adalah untuk memaksimalkan arus kas dan mengurangi modal kerja. Investasi perusahaan digunakan untuk perawatan alat dan pengembaliannya harus jelas dan dalam jangka waktu yang pendek. Tujuan strategi perspektif keuangan umumnya terkait dengan upaya peningkatan finansial, pengurangan biaya atau peningkatan produktivitasnya, dan
utilisasi asset perusahaan. (Kaplan & Norton, 2000) Paul R. Niven (2003) menambahkan cost of product pada perspektif finansial pada sektor sosial yaitu bukan berapa banyak uang yang harus didapatkan sebuah organisasi dari modal yang diinvestasikan tetapi berapa efektif yang dapat dilakukan pada misi untuk mencapai dampak yang jelas dan berhubungan dengan sumber daya yang ada.
Perspektif keuangan tetap menjadi perhatian dalam Balanced scorecard, Tujuan financial berperan sebagai focus dari tujuan strategis,ukuran semua semua perspektif balance scorecard. Ukuran yang dipilih sebaiknya dari keterkaitan hubungan sebab akibat yang memuncak dipeningkatan kinerja financial. Aspek keuangan menunjukkan apakah perencanaan, implementasi dan pelaksanaan dari strategi memberikan perbaikan yang mendasar.
Sasaran-sasaran perspektif keuangan dibedakan pada masing- masing tahap dalam siklus bisnis yang oleh Kaplan dan Norton (2000) dibedakan menjadi tiga tahap:
1) Pertumbuhan (growth)
Growth adalah tahap pertama dan tahap awal dari siklus kehidupan bisnis. Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki tingkat pertumbuhan yang baik sekali atau paling tidak memiliki potensi untuk berkembang.
Perusahaan dalam tahap ini mungkin secara aktual beroperasi dalam arus kas yang negatif dari tingkat pengembalian atas modal investasi yang rendah. Sasaran keuangan dari bisnis yang berada pada tahap ini seharusnya menekankan pengukuran pada tingkat pertumbuhan penerimaan atau penjualan dalam pasar yang ditargetkan.
2) Sustain Stage (Bertahan)
Bertahan merupakan tahap kedua yaitu suatu tahap dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mempersyaratkan tingkat pengembalian yang terbaik, Dalam tahap ini perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan mengembankannya apabila mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangkan kemacetan, mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpu pada strategi-strategi jangka panjang. Sasaran keuangan tahap ini lebih diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan.
3) Harvest (Panen)
Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature), suatu tahap dimana perusahaan melakukan panen (harvest) terhadap investasi
mereka. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk memelihara dan perbaikan fasilitas, tidak untuk melakukan ekspansi atau membangun suatu kemampuan baru. Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan arus kas yang masuk ke perusahaan. Sasaran keuangan untuk harvest adalah cash flow maksimum yang mampu dikembalikan dari investasi dimasa lalu.
b. Perspektif Pelanggan
Menurut Luis dan Biromo (2007, p.27), menyatakan bahwa: “Suatu produk atau jasa dikatakan mempunyai nilai bagi konsumen jika manfaat yang diterimanya relative lebih tinggi dari pengorbanan yang dikeluarkan untuk mendapatkan produk dan jasa itu serta manfaatnya mendekati atau melebihi apa yang diaharapkan oleh konsumen. hal yang dinilai antara lain adalah atribut produk atau jasa, hubungan dengan pelanggan, kepuasan serta reputasi organisasi.” Suatu organisasi juga harus memberikan insentif kepada manajer dan karyawan yang dapat memenuhi harapan pelanggan. Dalam perspektif ini perhatian perusahaan harus ditujukan pada kemampuan internal untuk peningkatan kinerja produk, inovasi dan teknologi dengan memahami selera pasar. Perspektif ini memberikan gambaran dan identifikasi terhadap sasaran organisasi di sisi konsumen dan target
pasar sebagai bentuk interaksi antara organisasi dan konsumen. Perspektif ini mencakup ukuran generik terhadap outcomes dari strategi yang telah diterapkan oleh organisasi. Perspektif konsumen memiliki dua kelompok pengukuran, yaitu: customer core measurement dan customer value propotions.
a. Kelompok perusahaan inti konsumen (customer core measurement)
1) Pangsa pasar (market share)
Menggambarkan seberapa besar penjualan yang dikuasai oleh perusahaan dalam suatu segmen tertentu, yang meliputi antara lain jumlah pelanggan, jumlah penjualan, dan volume unit penjualan.
2) Kemampuan mempertahankan konsumen (customer retention) Tingkat kemampuan perusahaan untuk mempertahankan hubungan dengan konsumennya yang mungkin seberapa besar perusahaan berhasil mempertahankan pelanggan lama.
3) Kemampuan meraih konsumen baru (customer acquisition) Tingkat kemampuan perusahaan demi memperoleh dan menarik konsumen baru dalam pasar.
Merupakan suatu tingkat kepuasan konsumen terhadap citra kinerja/nilai tertentu yang diberikan oleh perusahaan.
Hubungan proses : Kaplan and Norton( danika 2010 ) tersebut dapat dilihat pada Gambar 2.4.
Gambar 2.4.
Perspektif Konsumen - Customer Core Measurement
b. Kelompok pengukur nilai konsumen (customer value propotion) Merupakan kelompok penunjang yang merupakan konsep kunci untuk memahami pemicu-pemicu (driver). Dari kelompok- kelompok pengukuran inti konsumen kelompok pengukuran nilai konsumen terdiri dari :
1) Atribut-atribut produk dan jasa (product/service)
Meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga dan kualitas. Pelanggan memiliki preferensi yangberbeda-beda atas produk yang ditawarkan. Ada yang mengutamakan fungsi dari produk,
kualitas atau harga yang murah. Perusahaan harus mengidentifikasikan apa yang diinginkan pelanggan atau produk yang ditawarkan. Selanjutnya, pengukuran kinerja diterapkan berdasarkan hal tersebut. Atribut-atribut produkproduk jasa harga dan fasilitasnya.
2) Hubungan dengan konsumen (customer relationship)
Meliputi hubungan dengan konsumen yang meliputi melalui pengisian produk/jasa kepada konsumen, termasuk dimensi respon dan waktu pengirimannya dan bagaimana pula kesan yang timbul dari konsumen setelah membeli produk atau jasa perusahaan tersebut.
3) Citra dan reputasi (image & reputation)
Dalam dimensi ini termuat faktor-faktor yang membuat konsumen merasa tertarik pada perusahaan seperti hasil promosi baik secara personal (melalui pameran-pameran, doorto door) maupun lewat media masa atau elektronik ataupun ungkapan- ungkapan yang mudah diingat oleh konsumen.
c. Perspektif Proses Bisnis Internal
Menurut Suwardi Luis Prima A. Biromo, (2007, p.34), Yang dimaksud proses bisnis internal adalah: “ serangkaian aktivitas yang
ada dalam bisnis kita secara internal yang kerap disebut dengan nilai value chain.” Dengan perspektif bisnis internal perusahaan harus mengidentifikasikan proses internal yang penting, dan perusahaan harus melakukannya dengan sebaik-baiknya, karena proses internal tersebut memiliki nilai-nilai yang diinginkan pelanggan. Para manager harus memfokuskan perhatiannya pada proses bisnis internal yang menjadi penentu kepuasan pelanggan. Kinerja dari perspektif tersebut diperoleh dari kinerja bisnis internal yang menjadi unggulannya dan perusahaan harus memilih proses dan kompetensi yang menjadi unggulannya dan untuk menilai kinerja-kinerja proses dan kompetensi tersebut. Dalam perspektif ini, perusahaan melakukan pengukuran terhadap semua aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan baik manajer maupun karyawan untuk menciptakan suatu produk yang dapat memberikan kepuasan tertentu bagi pelanggan dan juga para pemegang saham. Perspektif ini menyajikan identifikasi terhadap faktor kritikal dalam proses internal yang memungkinkan organisasi untuk menyajikan valueproposition yang akan menarik dan mempertahankan konsumen di target segmen pasarnya dan memuaskan harapan shareholder dalam mencapai keuntungan yang tinggi.
Para manajer harus memfokuskan perhatiannya pada proses bisnis internal yang menjadi penentu kepuasan pelanggan kinerja perusahaan dari perspektif pelanggan. Masing-masing perusahaan mempunyai seperangkat proses penciptaan nilai yang unik bagi pelanggannya. Secara umum Kaplan dan Norton (1996 : 96) membaginya menjadi tiga prinsip dasar yaitu :
1) Proses Inovasi
Dalam proses ini, unit bisnis menggali pemahaman tentang kebutuhan laten dari pelanggan dan menciptakan produk dan jasa yang mereka butuhkan. Proses inovasi dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian R & D sehingga setiap keputusan pengeluaran suatu produk ke pasar telah memenuhi syarat-syarat pemasaran dan dapat dikomersialkan (didasarkan pada kebutuhan pasar). Aktifitas Research and Development ini merupakan aktifitas penting dalam menentukan kesuksesan perusahaan, terutama, untuk jangka panjang. Pengukuran kinerja dalam proses inovasi selama ini kurang mendapatkan perhatian, dibandingkan pengukuran kinerja yang dilakukan dalam proses operasi.
Proses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk/jasa. Aktifitas di dalam proses operasi terbagi dalam ke dalam dua bagian:
a) Proses pembuatan produk
b) Kinerja yang terkait dalam proses operasi dikelompokkan pada waktu, kualitas, dan biaya. Tahap ini merupakan tahap akhir di mana perusahaan secara nyata berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggannya dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan langganan dan kebutuhan mereka. Proses operasi berasal dari penerimaan pesanan dari pelanggan dan berakhir dengan pengiriman produk atau jasa pada pelanggan. Kegiatan ini lebih mudah diukur kejadiannya yang rutin dan terulang. Menurut Dirjen Bina Upaya Kesehatan Kementrian Kesehatan RI dalam Pedoman Penyusunan Bisnis dan anggaran ( RBA ) Badan Layanan Umum Rumah Sakit tahun 2011 telah memberikan indikator kinerja operasional rumah sakit key performance indicator ( KPI ) yaitu : indikator mutu dan indikator efisiensi.
Indikator Mutu , antara lain :
• Kematian di klinik unit darurat, dibandingkan jumlah
• Persentase kematian kurang dari 48 jam
• Angka Kematian Neto /Net Death Rate (NDR)
Yaitu angka kematian > 48 jam setelah dirawat untuk tiap-tiap 1000 penderita keluar. Nilai NDR yang dianggap masih dapat ditolelir adalah kurang dari 25 per 1000 penderita
• Gross Death Rate (GDR)
Yaitu angka kematian umum untuk tiap-tiap 1000 penderita keluar . Nilai GDR sebaiknya tidak lebih dari 45 per penderita keluar
• Post operative of Stay • Angka infeksi Nosokomial • Pasien yang dirujuk.
Indikator Efisiensi
• Bed Occupancy Rate (BOR)
BOR adalah presentase pemakaian tempat tidur pada satuan tertentu, yaitu indikator yang memberikan gambaran tinggi rendah tingkat pemanfaatan tempat tidur.
• Average Length of Stay (A vLOS)
• Turn Over Interval (TOI)
TOI adalah rata-rata hari, tempat tidur tidak ditempatkan dari saat terisi ke saat berikutnya.
• Bed Turn Over (BTO)
BTO adalah frekuensi pemakaian tempat tidur, berapa kali dalam satuan tertentu ( 1 tahun) Indikator ini menggambarkan tingkat efisiensi dari pemakaian tempat tidur.
3) Layanan pasca jual
Proses ini merupakan jasa pelayanan pada pelanggan setelah penjualan produk/jasa tersebut dilakukan. Aktifitas yang terjadi dalam tahapan ini misalnya, penanganan garansi dan perbaikan penanganan atas barang rusak dan yang dikembalikan serta pemrosesan pembayaran pelanggan. Perusahaan dapat mengukur apakah upayanya dalam pelayanan purna jual ini telah memenuhi harapan pelanggan, dengan menggunakan tolok ukur yang bersifat kualitas. Untuk siklus waktu, perusahaan dapat menggunakan pengukuran waktu dari saat keluhan pelanggan diterima sehingga keluhan tersebut diselesaikan. Dalam tahap ini perusahaan berupaya memberikan manfaat tambahan kepada para
pelanggan yang telah membeli produk produknya dalam bentuk layanan pasca transaksi.
d. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Kaplan (dalam Aurrora, 1996) mengungkapkan betapa pentingnya suatu organisasi bisnis untuk terus mempertahankan karyawannya, memantau kesejahteraan karyawan dan meningkatkan pengetahuan karyawan karena dengan meningkatnya tingkat pengetahuan karyawan akan meningkatkan pula kemampuan karyawan untuk berpartisipasi dalam pencapaian hasil ketiga perspektif diatas dan tujuan perusahaan. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan organisasi merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang istimewa dalam tiga perspektif Balanced scorecard. Perspektif ini menyajikan proses pengembangan infrastruktur yang dibutuhkan perusahaan sebagai upaya peningkatan dan pengembangan dalam jangka panjang, meliputi:
a. pengembangan kemampuan sumber daya manusia b. pengembangan sitem informasi
c. motivasi dan pemberdayaan sumber daya yang ada
Kaplan dan Norton membagi tolak ukur perspektif ini dalam tiga prinsip :
Tenaga kerja pada perusahaan dewasa ini lebih lanjut dituntut untuk dapat berpikir kritis dan melakukan evaluasi terhadap proses dan lingkungan untuk dapat memberikan usulan perbaikan. Oleh sebab itu, dalam pengukuran strategi perusahaan, salah satunya harus berkaitan secara spesifik dengan kemampuan pegawai, yaitu apakah perusahaan telah mencanangkan peningkatan kemampuan sumber daya manusia yang dimiliki. Dalam kaitannya dengan sumber daya manusia ada tiga hal yang perlu ditinjau dalam menerapkan Balanced Scorecard :
1. Tingkat kepuasan karyawan
Kepuasan karyawan merupakan suatu kondisi untuk meningkatkan produktivitas, kualitas, pelayanan kepada konsumen dan kecepatan bereaksi. Kepuasan karyawan menjadi hal yang penting khususnya bagi perusahaan jasa. 2. Tingkat perputaran karyawan (retensi karyawan)
Retensi karyawan adalah kemampuan perusahaan untuk mempertahankan pekerja-pekerja terbaiknya untuk terus berada dalam organisasinya. Perusahaan yang telah melakukan investasi dalam sumber daya manusia akan sia-sia apabila tidak mempertahankan karyawannya untuk terus berada dalam perusahaan.
3. Produktivitas karyawan
Produktivitas merupakan hasil dari pengaruh rata-rata dari peningkatan keahlian dan semangat inovasi, perbaikan proses internal, dan tingkat kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah menghubungkan output yang dilakukan para pekerja terhadap jumlah keseluruhan pekerja.
b. System
Motivasi dan ketrampilan karyawan saja tidak cukup untuk menunjang pencapaian tujuan proses pembelajaran dan pertumbuhan apabila mereka tidak memiliki informasi yang memadai. Pegawai dibidang operasional memerlukan informasi yang memadai. Pegawai di bidang operasional memerlukan informasi yang cepat, tepat waktu dan akurat sebagai umpan balik, oleh sebab itu karyawan membutuhkan suatu sistem informasi yang mempunyai kualitas dan kuantitas yang memadai untuk memenuhi kebutuhan tersebut.
c. Organizational Procedure
Prosedur yang dilakukan suatu organisasi perlu diperhatikan untuk mencapai suatu kinerja yang handal. Prosedur dan perbaikan rutinitas harus diteruskan karena karyawan yang sempurna dengan informasi yang berlimpah tidak akan
memberikan kontribusi pada keberhasilan usaha apabila mereka tidak dimotivasi untuk bertindak selaras dengan tujuan perusahaan atau apabila mereka tidak diberikan kebebasan untuk mengambil keputusan atau bertindak. Untuk menjamin adanya proses yang berkesinambungan terhadap upaya pemberian motivasi dan inisiatif yang sebesar-besarnya bagi pegawai, hal ini akan diimplementasikan dalam kebiasaan sehari – hari , hal ini yang disebut budaya organisasi. Semua itu harus tetap diseimbangkan dengan tujuan organisasi.
9) Ukuran Hasil ( outcome Measures atau lag indicator)
Menurut Mulyadi ( 2009 ) ukuran hasil merupakan ukuran yang menunjukkan keberhasilan pencapaian sasaran strategik. Adapun ukuran hasil perspektif balanced scorecard adalah sebagai berikut :
Ukuran Hasil Perspektif Financial
Pada dasarnya organisasi perusahaan adalah istitusi penciptaan kekayaan ( Wealth creating istitution) . Bahkan dalam usaha yang kompetitip perusahaan harus mampu menjadi istitusi pelipatganda kekayaan, agar untuk dapat bertumbuh dilingkungan bisnis tersebut dan demi kelangsungan hidupnya. Nilai perusahaan ditentukan oleh tiga faktor seperti berikut ini :
1. Cost management : pengelolaan mengurangi biaya
Biaya perusahaan dapat dikendalikan secara signifikan dengan cara mengelola: biaya dari pemasok, biaya karyawan, biaya pengelolaan 2. Manajemen pertumbuhan ( growth Pertumbuhan )
Pertumbuhan dapat ditempuh melaluilangkah strategik yaitu : pertumbuhan geografik, pertumbuhan produk dan pertumbuhan costumer
3. Management equity :
Management equity adalah persepsi pemilik/ masyarakat investasi terhadap kualitas pengelolaan suatu perusahaan. Pihak pihak yang akan mempertaruhkan kepentingan kepada perusahaan, seperti calon kreditur yang akan memberikan kredit, calon personel yang akan bergabung sebagai pekerja, pemilik yang akan mengases kualitas perusahan secara menyeluruh, termasuk persepsi kualitas pengelolaan perusahaan.
Ukuran yang menunjukkan kinerja keuangan yang luar biasa berkesinambungan ( Sustainable Oustanding Financial Return ), sesungguhnya adalah ditunjukan melalui ukuran EVA atau ROI yang ditentukan oleh kualitaspengelolaan perusahaan yang dijalankan oleh manajemen perusaahaan.
Menurut Mulyadi ( 2009 ) ada dua kelompok inisiatif strategi yang digunakan untuk membangun custumer capital yaitu (1) inisiatif strategi untuk membangun atribut produk/jasa, dan (2) inisiatif strategi untuk membangun hubungan dan citra.
Inisiatif strategi untuk membangun atribut produk/jasa dengan ukuran hasil pangsa pasar dengan pemacu kinerjanya (Custumer Acquisition, custumer retention, costumer profitability).
Inisiatif strategi untuk membangun hubungan dengan ukuran hasil kepercayaan custumer,adapun ukuran pemacu kinerjanya Costumer confidence index .adapun untuk membangun citra dengan ukuran hasil kepuasan Custumer dengan ukuran pemacu kinerja custumer satisfication index.
Ukuran hasil Perspektif Proses untuk penciptaan nilai
Proses untuk mennciptakan nilai merupakan proses untuk mengubah intangible assats menjadi nilai yang digunakan untuk memenuhi atau melampui harapan custumer menempati posisi strategik karena disitulah usaha usaha cerdas manajemen untuk membangun daya saing perusahaan berada. Diperspektif proses itulah kegiatan untuk penciptaan nilai dilaksanakan.
Kegiatan untuk penciptaan nilai dibagi ke dalam empat golongan:
2. Proses untuk pengelolaan custumer (custumer management process) 3. Proses Inovasi ( innovation process)
4. Proses untuk pemenuhan regulasi dan hubungan social ( regulatory and social process )
Ukuran dalam Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan organisasi merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang istimewa dalam tiga perspektif Balanced scorecard. Perspektif ini menyajikan proses pengembangan infrastruktur yang dibutuhkan perusahaan sebagai upaya peningkatan dan pengembangan dalam jangka panjang, meliputi: