Analisis situasi
Untuk menghasilkan tahap perencanaan yang maksimal maka kita perlu sebuah metode yang tepat, salah satunya adalah Analisis Situasi. Analisis situasi sebenarnya sebuah pendekatan agar dalam proses perencanaan program kerja kita bisa membahasnya secara sistematis dan segala informasi mengenai tahap perencanaan bisa terklarifikasi.
Analisis situasi itu sendiri terdiri atas beberapa analisis antara lain : 1. Analisis Masalah
2. Analisis Situasi 3. Analisis Kebutuhan
Ketiga analisis diatas memiliki fungsi masing-masing dalam menggambarkan kondisi organisasi dan penggambaran inilah yang kita butuhkan dalam menjalankan tahap perencanaan.
Pertama, analisis masalah adalah sebuah metode agar kita mampu
menentukan akar masalah dari berbagai masalah yang terjadi dalam sebuah lembaga atau realita. Untuk melakukan analisis masalah dengan menggunakan pendekatan ekspektasi (baca, harapan) dan pendekatan realita (baca, masalah). Segala informasi tentang harapan dan realita dieksplorasi kemudian diklarifikasi. Misalnya jika proses ini dilakukan dalam kelompok maka sebaiknya ada kelompok yang mengeksplorasi tentang harapan dari sebuah lembaga baik yang sifatnya harapan tingkatan anggota maupun tingkatan lembaga itu sendiri. Dan kelompok yang lain juga melakukan eksplorasi terhadap realita dalam hal ini masalah. Setelah mengeksplorasi maka setiap hal yang ditemukan kemudian dibentuk dalam keyword (kata kunci) dan diklasifikasikan. Membuat bagan alur
Manajemen Strategi | PT. GarudaFood 33 atau mensistematiskan/analisis pohon hasil klasifikasi tadi dengan prinsip sebab akibat sehingga nantinya kita bisa tahu yang mana merupakan daun masalah, batang masalah, dan akar masalah. Perlunya keseriusan dalam melakukan analisis masalah ini agar jangan sampai bentuk penyelasian/ terapi masalah tidak samapai menyelesaikan akar masalah sehingga nantinya masalah itu bisa muncul kembali.
Kedua, analisis situasi adalah metode pendekatan dalam berupaya
menggambarkan kondisi obyektif pada sebuah lembaga atau organisasi. Untuk melakukan analisis ini dibagi dalam beberapa klasifikasi gambaran obyektif yaitu; Strenghnes (kekuatan), Weaknes (kelemahan), Opportunity (peluang), dan Treat (ancaman). Analisis ini juga biasa disebut dengan analisis SWOT. Pentingnya analsisis ini dalam menentukan metode pelaksanaan program atau rencana kerja karena dengan adanya gambaran obyektif ini maka kita tidak akan overload dalam melakukan sesuatu sehingga setiap rencana kerja yang diputuskan dapat efektif dan efisien. Selain itu dengan melihat gambaran tentang kelemahan dan ancaman kita juga bisa menurunkannya kedalam program kerja untuk yaitu upaya dalam menghilangkan kelemahan dan acaman yang dimiliki oleh suatu lembaga.
Business Level Strategy
Business Level Strategy adalah langkah yang ditempuh oleh para manager dalam memanfaatkan sumberdaya dan kompetensi perusahaan untuk menciptakan keunggulan kompetitif terhadap pesaing di dalam suatu industri.
Dasar perumusan BLS ialah kebutuhan pelanggan (apa yang diinginkan), kelompok pelanggan (siapa yang membutuhkan), dan distinctive competencies (kompetensi yang menonjol) untuk merespons kebutuhan pelanggan.
1. Diferensiasi Produk berdasarkan Kebutuhan Pelanggan. Kebutuhan pelanggan adalah keinginan pelanggan yang dapat dipuaskan dengan barang atau jasa. Diferensiasi produk adalah proses penciptaan keunggulan kompetitif melalui disain produk atau jasa; setiap perusahaan sampai batas tertentu harus berupaya memproduksi produk dalam berbagai bentuk,
Manajemen Strategi | PT. GarudaFood 34 mutu, disain dsb. sesuai keinginan berbagai kelompok masyarakat yang tingkat pendapatan dan seleranya berbeda-beda.
2. Segmentasi Pasar yg muncul oleh adanya Kelompok Pelanggan. Segmentasi pasar adalah pengelompokan pelanggan berdasar kebutuhan atau preferensi (keinginan). Ini diadopsi dalam strategi penciptaan keunggulan kompetitif. Misalnya, GM mengelompokkan pelanggan berdasar income dan membuat mobil sesuai dengan income tersebut. 3. Pada dasarnya terdapat 3 strategi untuk segmentasi pasar
(a) Mengabaikan perbedaan kebutuhan pelanggan, semua pelanggan sama.
(b) Mengelompokkan pasar dan membuat produk untuk setiap kelompok.
(c) Memperhatikan kelompok pelanggan dan memilih satu kelompok sebagai target.
4. Distinctive competencies adalah kompetensi menonjol dan unik yang dimiliki perusahaan, dan dapat dimanfaatkan untuk memenangkan persaingan dalam memuaskan pelanggan. Kompetensi ini meliputi efisiensi, mutu, inovasi, dan respon pada pelanggan.
Analisis situasi pasar PT. GarudaFood
(Businessreview) - Rencana PT GarudaFood Putra-Putri mencatatkan saham perdananya (Initial Public Offering/IPO) kembali tertunda dari rencana sebelumnya di tahun 2009 menjadi 2012. Perseroan berencana mematangkan bisnis terlebih dahulu dalam 2 tahun ke depan baru kemudian melaksanakan IPO.
Demikian disampaikan Chief Executive Office (CEO) PT GarudaFood Putra-Putri Sudhamek AWS dalam press gathering di Djakarta Theater Jalan MH Thamrin Jakarta Selasa (23/3/2010). "Keputusan manajemen, dan telah mendapat kesepakatan dengan share holder, bahwa IPO kita tunda dulu. Yang paling realistis 2012," ungkap Sudhamek.
Ia menerangkan, GarudaFood lebih memilih untuk menunda IPO karena sesuai dengan road map yang telah disusun perseroan. Perseroan berencana mematangkan bisnis selama 2 tahun ke depan, baru kemudian melaksanakan IPO
Manajemen Strategi | PT. GarudaFood 35 dengan target mewujudkan sebagai pemain terbesar ke-2 F&B di Indonesia pada 2015.
Terlebih industri makanan dan minuman sedang mencatat pertumbuhan yang baik. Dalam tahun lalu saja, perseroan mencatat penjualan Rp 4,1 triliun, dan akan menjadi Rp 5 triliun di tahun 2010. Tahun 2009 lalu perseroan sebetulnya telah merencankan IPO, namun tertunda karena masih menunggu kepastian arah ekonomi Indonesia.
Menurut Managing Director GarudaFood, Hartono Atmadja, tahun lalu kondisi perekonomian maupun pasar modal Indonesia sedang kurang kondusif untuk melepas saham ke publik. Apalagi, ia melanjutkan, Indonesia sedang menghadapi masa pemilu yang akan menimbulkan kontraksi pada perekonomian nasional.
Bidik Penjualan Rp 5 Triliun di 2010
GarudaFood menargetkan pertumbuhan penjualan 22% pada tahun 2010, dari Rp 4,1 triliun pada tahun lalu menjadi Rp 5 triliun. Untuk 5 tahun kedepan, perusahaan makanan dan minuman ringan ini mencanangkan penjualan hingga Rp 20 triliun.
Menurut CEO GarudaFood, Sudamek AWS penetapan target didasarkan atas tren pertumbuhan bisnis perseroan yang meningkat dalam 20 tahun terakhir, serta makro ekonomi yang terus membaik di Indonesia. "Kami optimis dapat mencapai pertumbuhan penjualan Rp 5 triliun di tahun ini, dari pencapaian di 2009 sebesar Rp 4,1 triliu," terang Sudamek.
Optimisme juga didasarkan atas angka pertumbuhan ekonomi 6% yang dicanangkan pemerintah pada tahun 2010. Proyeksi terakhir IMF juga menyebut, dunia akan mengalami pertumbuhan ekonomi yang tajam dari minus 1,1% di tahun lalu menjadi 3,1%. Berdasarkan data Gabungan Perusahaan Makanan dan Minuman Indonesia (GAPMMI), industri makanan minuman tumbuh 6% di 2009, atau turun dibandingkan tahun sebelumnya, 8%. "Pada periode tersebut, GarudaFood bisa tumbuh 16%, atau di atas rata-rata GAPMMI," ucap Komisaris Utama perseroan Dorodjatun Kuntjoro Jakti.
GarudaFood tetap akan fokus pada pasar dalam negeri untuk menjajakan 20 merek andalan mereka. Namun ekspansi ke pasar intenasional serta penetrasi ke
Manajemen Strategi | PT. GarudaFood 36 bisnis baru, juga tidak dikesampingkan perseroan. "Prospek Indonesia masih bagus. Potensi domestik juga internasional China dan India juga menjanjikan untuk beberapa tahun ke depan," papar Sudamek.
GarudaFood memulai bisnis pada tahun 1990 dengan produk awal kacang garing Garuda. Tahun 1994, perseroan yang memulai bisnis tapioka di Pati, Jawa Tengah, merintis jaringan distribusi di Indonesia. Inilah yang menjadi kunci sukses Sedamek di bidang makanan dan minuman nasional, dengan penguasaan bidang distribusi. GarudaFood memiliki 100 jenis produk, dengan 20 diantaranya merupakan merek andalan. Perseroan memiliki 11 pabrik di Jawa, Sumatera, Lombok dan Sulawesi.
Strategi dalam memanfaatkan peluang pasar
Leading in innovation. Begitulah motto yang selalu didengung-dengungkan oleh produsen makanan terkemuka di Indonesia, Garuda Food. Bukan tanpa alasan bila President Direktur Garuda Food, Sudhamek AWS, memperkenalkan corporate tag line itu pada 1999, ketika krisis ekonomi hebat menghujam Indonesia. Dalam berbagai kesempatan, pria kelahiran Rembang itu kerap menyampaikan visi Garuda Food yang ingin menjadi produsen makanan yang tidak semata identik dengan kacang. Ia juga bercita-cita, pasar domestik harus lebih dulu dikuasai sebelum merambah pasar global.
Faktanya, tag line itu laksana tuah yang mampu menjadi kompas bagi pertumbuhan dan perjalanan Garuda Food. Rupanya, bagi manajemen Garuda Food arti krisis bukanlah kesulitan, namun peluang. Itu sebabnya, disaat produsen lain tiarap, Garuda Food tetap melaju dengan memperkenalkan berbagai produk inovatif. Langkah itu sejalan dengan penataan jaringan pasar yang mampu menjangkau retailer paling akhir. Begitu juga dengan aktifitas promosi yang tidak kendur.
Keberanian Garuda Food di masa-masa krisis berbuah manis. Kini, satu dekade setelah motto leading in innovation diperkenalkan, Indonesia boleh bangga memiliki perusahaan yang mampu berjaya di pasar domestic. Produk-produk Garuda Food selalu mendominasi pasar di berbagai segmen, baik kacang, biskuit, jelly, maupun makanan kecil lainnya. Bahkan, di ajang penghargaan prestisius seperti ICSA (Indonesia Costumer Satisfaction Award) atau IBBA
Manajemen Strategi | PT. GarudaFood 37 (Indonesia Best Brand Award), produk-produk Garuda Food kerap menjadi jawara.
Kini disaat ekonomi Indonesia terimbas krisis ekonomi global, Garuda Food terlihat lebih siap. Meski pertumbuhan ekonomi melambat, Garuda Food pada 2009 yakin dapat mencetak total penjualan Rp 3,65 trilyun dari sebelumnya Rp 3, 04 trilyun tahun lalu.
Tranformasi Garuda Food berikutnya adalah menggapai impian lebih tinggi, yakni menjadi perusahaan terkemuka di pasar global. Sesuai riset Goldman and Sachs, pada 2050 mendatang Indonesia bersama China, US, India, Brazil, Mexico dan Rusia, akan menjelma menjadi negara dengan kekuatan ekonomi ketujuh di dunia. Sesuai proyeksi itu, pihaknya jauh-jauh hari sudah mencanangkan untuk mengambil peran yang signifikan dari berbagai peluang pasar yang ada.
Itu sebabnya, jika belakangan Garuda Food juga melirik pasar minuman berenergi dengan meluncurkan Enerfill, tentu hal itu adalah bagian dari strategi untuk merebut pasar di segmen yang terbilang gemuk. Sekedar catatan, pada 2008 nilai bisnis di sektor ini mencapai Rp 2 trilyun.
Strategi Bisnis dalam Memasuki Pasar Global
Garudafood sebagai suatu perusahaan yang bergerak di industri makanan ringan mengemban misi untuk memberikan kepuasan kepada pelanggan dengan menciptakan produk-produk dan pelayanan yang berkualitas sesuai dengan harapan yang diinginkan konsumen di dalam maupun luar negeri. Sebelumnya terbentuk sebagai Divisi Eksport, International Operation Division (IOD) terbentuk pada tahun 2000.
Sebagai perusahaan dinamis, Garudafood sudah sejak lama memasuki pasar internasional. Berbagai produk yang dihasilkan telah dipasarkan dan diterima dengan baik di seluruh belahan dunia. Beberapa di antaranya seperti negara-negara ASEAN meliputi Malaysia, Thailand, Filipina, Vietnam, Kamboja, dan Brunei Darussalam; Singapura, Hongkong, Taiwan, India, Bangladesh, Korea Selatan, dan Timor Leste. Kawasan Eropa meliputi Belanda dan Jerman. Kawasan Timur Tengah meliputi Yordania, Yemen, Arab Saudi, Israel, Palestina, dan Uni Emirat Arab. Kawasan Amerika meliputi Amerika Serikat, Kanada, Guatemala,
Manajemen Strategi | PT. GarudaFood 38 dan Bolivia. Nigeria untuk kawasan Afrika. Serta kawasan Australia, Selandia Baru dan Papua Nugini.
Pada awal berdirinya perusahaan Kacang Garuda, total produksi yang dapat dicapai hanya 150-an ton per tahun dan produk yang dihasilkan pun masih satu jenis, yaitu kacang kulit. Tidak ingin membuang waktu, Sudhamek Agoeng yang merupakan generasi kedua dari pemilik perusahaan melakukan lompatan-lompatan jauh ke depan dengan menggebrak pasar secara signifikan dan menaikkan mutu produk. Ia datang sendiri ke lapangan dan memasarkan produknya hingga ke pelosok pedesaan agar dapat mengetahui keinginan konsumen. Hasilnya, produknya menjadi lebih beragam dan tidak sekadar kacang kulit lagi. Pada akhir tahun 1995, menurut riset yang muncul ketika itu, produk Kacang Garuda sudah meraih pangsa terbesar di Indonesia.
Dan untuk mempersiapkan diri dalam memasuki pasar global perusahaan terus menerobos pasar dengan melakukan diversifikasi sehingga lahir produk-produk yang lebih beragam. Bukan lagi beraneka jenis kacang, tetapi sudah mencakup biskuit dan jeli. Lalu merek perusahaan diganti, bukan lagi Kacang Garuda, tetapi Garudafood. Total produksi Garudafood kini mencapai 50.000 ton. Ini menarik dibandingkan dengan produk tahun 1991 yang hanya 150 ton (meningkat 333,4 kali lipat). Item produk pun meningkat dari satu item menjadi 68 item, termasuk jeli dan biskuit. Jumlah karyawannya dari ratusan orang menjadi 15.400 orang. Kalau jumlah ini ditambahkan dengan 18.000 petani yang terlibat dalam kemitraan aktif dengannya, terdapat lebih kurang 33.400 orang yang bekerja untuk produk Garudafood.
GarudaFood berkomitmen untuk memberikan produk yang berkualitas tinggi kepada pelanggan. GarudaFood selalu mengupayakan perbaikan-perbaikan untuk tetap memuaskan pelanggan. Sebagai hasilnya Garudafood berhasil memperoleh ISO 9002 dan Indonesia Customer Satisfaction Award (ICSA) di tahun 2000, 2001, 2002, 2003, 2004, and 2005. Semuanya itu merupakan langkah awal dan tantangan untuk memberikan yang terbaik. Kami berusaha yang terbaik untuk menciptakan hubungan yang berkesinambungan bagi setiap pelanggan
Strategi Bisnis Untuk Bertahan dalam Pasar Global
Manajemen Strategi | PT. GarudaFood 39 khususnya semenjak Indonesia memasuki krisis berkepanjangan, tentu hal ini akan menjadikan ancaman dan peluang bagi pemain lama di bisnis makanan dan minuman.
Lebih jauh dapat dilihat bahwa setiap bisnis termasuk di industri makanan dan minuman harus mempunyai strategi bisnis yang tepat untuk membuat perusahaan lebih mampu mengatasi persaingan baik di pasar domestik maupun pasar global, serta tumbuh berkembang. Salah satu yang penting dalam menentukan arah dari bisnis mereka adalah dalam menentukan Disiplin Nilai (Value Discipline) yang harus menjadi pilihan perusahaan. Sebagaimana GarudaFood yang melakukan diversifikasi pada produk kacangnya agar dapat mempertahankan pertumbuhan dan profit perusahaan. Perusahaan harus memilih satu disiplin nilai yang akan dipakai untuk membangun persepsi dan image perusahaan serta sekaligus merupakan diferensiasi strategi bisnis mereka. Adapun disiplin nilai itu terdiri dari:
1.Product Leadership 2.Operation Excellence 3.Customer Intimacy
Tiga disiplin nilai di atas adalah merupakan pilihan strategis yang akan menentukan masa depan perusahaan untuk dilihat/dipersepsi seperti apa oleh pelanggan. Di mana pelanggan akan selalu ingat produk anda karena terkenal dengan harga yang kompetitif, atau karena inovasi produk anda yang handal atau anda punya kedekatan dengan pelanggan. Memang perlu secara seksama memikirkan dengan mendalam dan strategis disiplin nilai mana yang menjadi pilihan di mana menjadi Diferensiasi Bisnis. Pemimpin Pasar hanya memilih Satu Disiplin Nilai sebagai Diferensiasinya. Meskipun disiplin nilai yang lainnya juga harus memenuhi minimum standard tentunya.
Tentunya setiap perusahaan harus disiplin untuk membangun Proposisi Nilai (Value Proposition) yang ada dalam pilihan disiplin nilai mereka karena disitulah letak differensiasi mereka dibandingkan pesaing. Disiplin nilai merupakan hal strategis yang harus dipilih perusahaan dan selalu secara konsisten ditingkatkan meskipun seringkali tidak mudah karena pengusaha sering tergiur dengan peluang bisnis disekelilingnya yang menyebabkan Proposisi Nilai tidak membentuk diferensiasi secara kuat di pasar.
Manajemen Strategi | PT. GarudaFood 40 Sekalipun berada di tengah krisis, bisnis mau tidak mau harus terus meningkatkan kemampuan bersaingnya terutama perusahaan yang berkiprah dalam pasar global. Kemampuan itu adalah kesanggupan untuk bisnis memenangkan pangsa pasar atau minimal mempertahankan pangsa yang sudah dimilikinya. Dari sudut pandang pasar global kemampuan ini adalah daya tarik (attractiveness) suatu produk atau jasa yang membuat pelanggan global memilih produk atau jasanya diantara banyak pilihan yang tersedia. Adapun unsur-unsur daya tarik yang menpengaruhi pilihan itu dari sudut pandang pelanggan ada empat faktor yaitu:
1. Mutu (Quality) 2. Harga (Price)
3. Penyerahan (Delivery) 4. Jasa Pelayanan (Service).
Dengan keempat faktor tersebut mutu yang ditawarkan haruslah sepadan dengan ekspetasi pelanggan dalam membayarkan harga dalam arti adanya nilai tambah dan penyerahan tepat waktu sesuai kesepakatan dan jasa pelayanan purna jual (after sales service) yang bermutu tanpa pengorbanan yang mengakibatkan harga menjadi tidak kompetitif, karena itu efisiensi dalam perhitungan harga pokok merupakan syarat untuk mampu menyajikan harga yang memberi nilai tambah bagi pelanggan. Dengan kemampuan bersaing, suatu bisnis dapat memperoleh keunggulan bersaing (competitive advantage). Proses untuk memperoleh keunggulan ini merupakan perjuangan tersendiri apalagi dalam pasar global yang tidak memberikan proteksi. Keunggulan ini dalam situasi nyata adalah membalikkan pilihan yang diketahui (converting informed choice) kedalam tindakan yang tepat waktu dengan cara yang lebih menjamin dibandingkan pemecahan yang telah dilakukan pesaingnya agar lebih berkualitas dalam pemasarannya.
Persaingan adalah ibaratnya perang. Para direktur dan manajer pemasaran dalam era globalisasi memasuki suatu era persaingan total. Mereka itu memasuki suatu era dimana memenangkan persaingan akan menjadi makin sulit. Mereka ditantang dan diuji secara jelas kemampuan mereka untuk merumuskan strategi bersaing dan memperoleh (generate) kapabilitas bersaing nyata dan berlangsung
Manajemen Strategi | PT. GarudaFood 41 lama. Persaingan demikian itu terjadi disemua industri baik manufaktur maupun jasa. Bersaing dan berhasil dalam lingkungan global yang dinamis berarti bagi SDM-nya haruslah inovatif yaitu selalu siap untuk menanggapi perubahan yang cepat. Inovasi bukan sebagai subtitusi kerja keras melainkan inovasi itu adalah kerja dengan cerdas (work smart not work hard). Memasuki era globalisasi ini dibutuhkan SDM yang senantiasa memiliki visi dan misi, tidak cepat putus asa, inovatif/kreatif, cekatan memanfaatkan teknologi yang dibutuhkan bisnisnya, dan yang sangat penting adalah mampu bekerjasama dalam tim dengan kredibilitas yang andal. Kredibilitas itu diukur atas dasar 6 K : Keyakinan (conviction), Karakter (character), Kepedulian (care), Keberanian (courage), Ketenangan bersikap (composure), dan Kompetensi (competence). Dalam realitasnya harus diakui bahwa bisnis di Indonesia masih jauh dari global. Internasionalisasi bisnis baru sebatas pada suatu upaya yang seringkali dilakukan secara setengah hati atau coba-coba. Karena itu, dalam situasi krisis perlu para CEO dan manajernya melakukan penilaian diri (self assessment) untuk dapat lebih berbobot dalam menata ulang strategi bisnis untuk bertahan dalam globalisasi.
Adapun ketrampilan-ketrampilan yang mampu memberi bobot dalam kredibilitas untuk memasuki dan bertahan dalam pasar global antara lain : Kemampuan penalaran secara logis (reasoning) dengan mengembangkan ketegasan berwawasan dalam berargumentasi yang didukung oleh informasi lingkungan bisnis
Komunikasi bisnis yaitu kemampuan membaca, menafsirkan laporan dan informasi dari lingkungan. Selain itu kemampuan menyampaikan gagasan baik secara lisan maupun tertulis secara sistematik. Kefasihan dalam Bahasa Inggris menjadi syarat dalam komunikasi bisnis internasional. Ketrampilan lintas budaya. Kehandalan berinteraksi dengan aneka ragam budaya, gaya menajemen/bisnis negara lain.
Manajemen Strategi | PT. GarudaFood 42