ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA TERNAK
SAPI PERAH KOPERASI UNIT DESA (KUD)
BAYONGBONG, KABUPATEN GARUT
JAWA BARAT
SKRIPSI
RAY SEMBARA H34062698
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
ABSTRACT
RAY SEMBARA. Business Development Strategy Analysis of Dairy Cattle KUD Bayongbong, Garut Regency, West Java. Thesis. Department of Agribusiness, Faculty of Economics and Management, Bogor Agricultural University. (Under The Guidance of Rahmat Yanuar, SP, M. Si).
Cooperatives have a strategic role to support dairy development in Indonesia. KUD Bayongbong is one of the co-located in Garut who run cattle business as its core business. However, the contribution of dairy cows in terms of profits and members who are involved varies inversely with the ability KUD Bayongbong in supplying milk and the level of loyalty of its members in promoting the dairy cattle business. Based on these problems, it is necessary to fix an appropriate strategy in solving problems that occur. This research has the goal (1) identify and analyze factors that influence the external and internal business development KUD Bayongbong dairy cows, and (2) analyze and recommend alternative strategies that could be applied in the development of dairy cattle in accordance with KUD Bayongbong . The analysis tools of environmental organization analysis through analiysis situation, matrix IFE and EFE, the IE matrix and SWOT analysis. The results of analysis conducted on dairy cattle business KUD Bayongbong show, focused strategy to increase capacity and improve product quality and service required of members. To support the implementation of these strategies also must seek KUD Bayongbong in setting organizational goals clear and concrete, improving the quality of human resources and service to members.
RINGKASAN
RAY SEMBARA. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Ternak Sapi Perah Koperasi Unit Desa (KUD) Bayongbong, Kabupaten Garut, Jawa Barat. Skripsi. Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (Di bawah bimbingan RAHMAT YANUAR, SP, M. Si ).
Koperasi mempunyai peran yang cukup strategis untuk menopang perkembangan persusuan di Indonesia. KUD Bayongbong merupakan salah satu koperasi yang terdapat di Garut yang menjalankan usaha ternak sebagai bisnis utamanya. Hal ini ditunjukan dengan besarnya kontribusi perolehan laba usaha yang diperoleh setiap tahunnya serta banyaknya anggota yang terlibat dalam unit usaha sapi perah. Namun dalam mengembangkan usaha ternak sapi perah yang dijalankannya saat ini, KUD Bayongbong belum mampu memasok permintaan susu IPS, kemudian KUD pun belum maksimal dalam memberikan pelayanan kepada anggota peternaknya, diikuti dengan masih rendahnya tingkat kedisiplinan dan kesadaran dari sumberdaya manusia KUD Bayongbong dalam mengelola unit usaha ternak sapinya.
Berdasarkan permasalahan tersebut, maka untuk mengatasinya diperlukan suatu strategi yang tepat dalam menyelesaikan permasalahan yang terjadi. Oleh karena itu, penelitian ini memiliki tujuan (1) mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor eksternal dan internal yang berpengaruh dalam pengembangan usaha ternak sapi perah KUD Bayongbong, dan (2) menganalisis dan merekomendasikan alternatif strategi yang bisa diterapkan dalam pengembangan usaha ternak sapi perah yang sesuai dengan KUD Bayongbong. Penelitian yang dilakukan di Koperasi Unit Desa (KUD) Bayongbong, Kabupaten Garut. Jawa Barat. Kegiatan penelitian dilakukan pada bulan Mei 2010 hingga Januari 2011. Responden yang digunakakan dalam penelitian ini terdiri dari pihak internal dan pihak eksternal organisasi usaha ternak sapi perah KUD Bayongbong. Sedangkan, analisis yang digunakan untuk merumuskan strategi dalam penelitian ini menggunakan analisis situasi, matriks faktor internal (IFE), matriks faktor eksternal (EFE), matriks I-E, dan analisis SWOT.
Analisis lingkungan internal dan eksternal usaha ternak sapi perah KUD Bayongbong menunjukan bahwa kekuatan usaha ternak sapi perah KUD Bayongbong meliputi: pengorganisasian kerja berjalan dengan baik dan telah berbadan hukum serta perizinan usaha lainnya, hubungan kerjasama KUD dengan IPS serta pemasok terjalin baik, KUD memiliki sumber permodalan usaha yang baik, kualitas produk (susu) yang baik, letak KUD yang strategis dengan pemasok bahan baku dan peternak sapi perah, fasilitas produksi memadai yang dimiliki KUD, dan intensitas pelaksanaan litbang yang intensif. Kelemahannya yaitu: masih lemahnya pengontrolan distribusi susu di lapangan dan rendahnya tingkat pendidikan anggota (peternak), pelayanan yang diberikan KUD pada anggota kurang maksimal, lokasi IPS yang cukup jauh dari KUD, masih terdapatnya kredit macet yang terjadi pada anggota, ketersediaan pakan yang semakin langka dan mahal, kapasitas produksi (susu) yang dihasilkan KUD belum memenuhi kebutuhan pemasok, belum adanya pengelolaan limbah ternak dan penggunaan dan sumberdaya pendukung sistem informasi yang masih terbatas.
masyarakat pentingnya hidup sehat dan Program Makanan Tambahan Anak Sekolah (PMTAS), kondisi geografis yang mendukung, perkembangan teknologi yang cepat, dan rendahnya kekuatan tawar-menawar pemasok. Sedangkan ancaman yang dihadapinya yaitu: peningkatan tingkat inflasi, perkembangan harga pakan yang meningkat di pasar, peningkatan tarif tol, perubahan cuaca yang tidak menentu, adanya kebijakan pemerintah tentang impor susu, rendahnya penetapan bea masuk susu impor, kekuatan tawar menawar IPS yang kuat, adanya pesaing koperasi susu lainnya, dan keberadaan produk substitusi susu.
Hasil analisis SWOT usaha ternak sapi perah KUD Bayongbong menunjukan beberapa alternatif strategi yang dapat diterapkan yaitu: meningkatkan kegiatan produksi dengan proses pengelolaan yang berstandar mulai dari kegiatan penyediaan input hingga output produk yang dihasilkan, meningkatkan kekuatan permodalan peternak dengan memfasilitasi pinjaman modal bunga ringan tanpa agunan, melakukan peningkatan sumberdaya manusia (SDM) peternak dan memaksimalkan pelayanan KUD dalam memenuhi kebutuhan anggota peternak, meningkatkan manajemen pengelolaan keuangan, menjaga hubungan kerjasama yang baik yang telah terbetuk dengan stakeholder dalam sistem agribisnis usaha ternak sapi perah KUD Mandiri Bayongbong, meningkatkan dan membangun manajemen pengontolan usaha ternak KUD Bayongbong mulai dari penyediaan input, pengelolaan on farm
hingga kegiatan output, membangun sistem pengelolaan usaha ternak sapi perah yang tertib dan bersih serta melakukan kerjasama dengan pihak-pihak terkait mengenai pengembangan teknologi pengelolaan limbah ternak dan peningkatan kompetensi pelaku usaha ternak sapi perah dalam membangun sistem informasi manajemen (SIM) untuk meningkatkan kinerja pengelolaan usaha yang dijalankannya.
Dalam upaya mengembangkan usaha ternak sapi perah KUD Bayongbong perlu memperhatikan tujuan jangka panjang dan jangka pendek organisasi yang jelas dan kongkrit berdasarkan kebutuhan dan kepentingan anggota, meningkatkan pelayanan maksimal KUD Bayongbong kepada anggota (peternak) sehingga mampu meningkatkan kinerja untuk memaksimalkan hasil produk dari usaha ternak sapi perah yang dijalankan, serta mengoptimalkan peran dan tanggung jawab seluruh
ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA TERNAK
SAPI PERAH KOPERASI UNIT DESA (KUD)
BAYONGBONG, KABUPATEN GARUT
JAWA BARAT
RAY SEMBARA H34062698
Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada
Departemen Agribisnis
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
Judul Skripsi : Analisis Strategi Pengembangan Usaha Ternak Sapi Perah Koperasi Unit Desa (KUD) Bayongbong Kabupaten Garut, Jawa Barat
Nama : Ray Sembara
NIM : H34062698
Disetujui, Pembimbing
Rahmat Yanuar, SP, M.Si NIP. 19760101 200604 1 010
Diketahui,
Ketua Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS NIP. 19580908 198403 1 002
PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul “Analisis Strategi Pengembangan Usaha Ternak Sapi Perah Koperasi Unit Desa (KUD) Bayongbong, Kabupaten Garut, Jawa Barat“ adalah karya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka dibagian akhir skripsi ini.
Bogor, Januari 2011
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Bandung pada tanggal 8 Agustus 1988. Penulis merupakan anak pertama dari tiga bersaudara dari pasangan Bapak Roy Sudjatmiko dan Ibunda Ety Srimulyaningsih. Penulis menyelesaikan pendidikan dasar di SD Negeri Permata Hijau pada tahun 2000. Kemudian pendidikan menengah pertama diselesaikan pada tahun 2003 di SLTP Negeri 1 Rancaekek. Pendidikan lanjutan menengah atas di SMU Negeri 1 Rancaekek pada tahun 2006.
Penulis melanjutkan tingkat pendidikan pada tahun 2006 di Institut Pertanian Bogor (IPB) melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI). Selama satu tahun pertama di IPB penulis mengikuti Tahap Perkenalan Bersama (TPB) yang merupakan program pendidikan yang diterapkan IPB. Kemudian pada semester ke tiga penulis diterima di Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen.
KATA PENGANTAR
Puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa atas segala rahmat serta karunia-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul
“Analisis Strategi Pengembangan Usaha Ternak Sapi Perah Koperasi Unit
Desa (KUD) Bayongbong, Kabupaten Garut, Jawa Barat”. Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor baik internal maupun eksternal organisasi yang berpengaruh terhadap pengembangan usaha ternak sapi perah KUD Bayongbong, kemudian memberikan alternatif strategi yang bisa diterapkan dalam meningkatkan pengembangan usaha ternak sapi perah KUD Bayongbong.
Penerapan startegi ini diharapkan dapat membantu kinerja koperasi sebagai organisasi yang memiliki peran penting dalam meningkatkan kesejahteraan peternak, dan mampu merepresentasikan kepentingan anggota peternak dalam mengembangkan usaha tenak sapi perah yang dijalankan.
Penulis menyadari dalam skripsi ini masih terdapat kekurangan dan keterbatasan. Oleh karena itu, penulis mengharapkan saran dan kritik yang membangun ke arah penyempurnaan pada skripsi ini sehingga dapat bermanfaat bagi semua pihak.
UCAPAN TERIMA KASIH
Penyelesaian skripsi ini juga tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak. Sebagai bentuk rasa syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa atas kesempatan dan nikmat yang diberikan-Nya, penulis juga ingin menyampaikan terima kasih dan penghargaan kepada:
1. Rahmat Yanuar, SP, MSi., selaku dosen pembimbing atas bimbingan, arahan, waktu dan kesabaran yang telah diberikan kepada penulis selama penyusunan skripsi ini
2. Eva Yolynda Aviny, SP, MM dan Ir. Harmini, MSi selaku dosen penguji pada ujian sidang penulis yang telah meluangkan waktunya serta memberikan kritik dan saran demi perbaikan skripsi ini
3. Dra. Yusalina, MS., yang telah menjadi pembimbing akademik dan pembimbing penulisan karya ilmiah yang selalu memberikan masukan, motivasi dan dukungannya, serta kepada seluruh dosen dan staf Departemen Agribisnis
4. Orang tua dan keluarga tercinta untuk setiap dukungan cinta kasih dan doa yang diberikan. Semoga ini bisa menjadi persembahan yang terbaik
5. Keluarga Yusuf Kurnia, pihak-pihak KUD Bayongbong, Dinas Peternakan, Perikanan dan Kelautan Kabupaten Garut, Dinas UKM, Koperasi, Perindustrian dan Perdagangan, dan BPS Kabupaten Garut atas waktu, kesempatan, informasi dan dukungan yang diberikan
6. Pihak Indofood dalam kerangka Indofood Riset Nugraha (IRN) 2010 yang telah memberikan bantuan dana penelitian
7. Teman-teman seperjuangan dan teman-teman Agribisnis angkatan 43, 44, dan 45 atas semangat, dukungan, bantuan dan sharing selama penelitian hingga penulisan skripsi, serta seluruh pihak yang tidak dapat disebutkan satu persatu, terima kasih.
DAFTAR ISI
2.1. Pembangunan Peternakan Indonesia ... 10
2.2. Strategi dan Klasifikasinya ... 11
2.3. Koperasi dan Nilai-Nilai Koperasi ... 16
2.4. Tujuan dan Jati Diri Koperasi ... 18
2.5. Fungsi, Peran dan Pronsip Koperasi ... 19
2.6. Organisasi Koperasi ... 20
2.7. Kajian Peneliti Terdahulu ... 23
III. KERANGKA PEMIKIRAN ... 26
3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis ... 26
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional ... 36
IV. METODEPENELITIAN ... 40
VI. IDENTIFIKASI LINGKUNGAN ORGANISASI ... 58
6.1. Analisis Situasi ... 58
6.2. Lingkungan Internal Unit Ternak Sapi Perah KUD Mandiri Bayongbong ... 63
6.3. Lingkungan Eksternal Unit Ternak Sapi Perah KUD Mandiri Bayongbong ... 78
VII. FORMULASI STRATEGI ... 90
7.1. Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan Unit Ternak Sapi Perah KUD Mandiri Bayongbong ... 90
iv
Sapi Perah KUD Mandiri Bayongbong ... 96
7.3. Analisis Matriks Internal-Eksternal (I-E) ... 103
7.4. Analisis Matriks SWOT ... 104
VIII. KESIMPULAN DAN SARAN ... 108
8.1. Kesimpulan ... 108
8.2. Saran ... 109
DAFTARPUSTAKA ... 111
DAFTAR TABEL
Nomor Halaman
1. Jumlah Populasi Sapi Perah dan Produksi Susu Segar
Nasional Tahun 2005-2008 ... 2
2. Jumlah Ekspor dan Impor Susu Indonesia Periode Tahun 2003-2008 ... 2
3. Peringkat 10 Besar Daerah Penghasil Susu Jawa Barat ... 3
4. Perkembangan Populasi dan Produksi Berdasarkan Wilayah Koperasi Persusuan di Jawa Barat Tahun 2004 ... 4
5. Perolehan Laba Unit-Unit Usaha di KUD Bayongbong Tahun 2004-2008 ... 6
6. Perkembangan Anggota KUD Bayongbong Tahun 2004-2008 ... 6
7. Jumlah Penyaluran Susu Sapi Perah KUD Bayongbong Tahun 2004-2008 ... 7
8. Analisis Stakeholders ... 42
9. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan ... 43
10. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan ... 46
11. Persentasi Penerimaan Susu KUD Bayongbong oleh IPS ... 61
12. Analisis Pengaruh Stakeholders terhadap Usaha Ternak Sapi Perah KUD Bayongbong ... 62
13. Produk Domestik Regional Bruto Kabupaten Garut Atas Dasar Harga Konstan pada Tahun 2006-2008 ... 79
14. Faktor-Faktor Lingkungan Internal ... 90
vi DAFTAR GAMBAR
Nomor Halaman
1. Model Strategik Generik Menurut Porter (1991) ... 12
2. Struktur Sederhana Organisasi Koperasi ... 22
3. Model Komprehensif Manajemen Strategis ... 26
4. Model Lima Kekuatan Porter ... 33
5. Kerangka Pemikiran Operasional Strategi Pengembangan KUD Bayongbong ... 39
6. Struktur Organisasi KUD Mandiri Bayongbong ... 52
7. Perkembangan Anggota KUD Mandiri Bayongbong Tahun 2004-2009 ... 53
8. Perkembangan Jumlah Pedet Sapi KUD Mandiri Bayongbong Tahun 2004-2009 ... 55
9. Denah KUD Bayongbong ... 59
10. Perkembangan Penjualan Susu KUD Bayongbong ke IPS Tahun 2004-2009 ... 68
11. Perkembangan Harga Susu KUD Bayongbong di Tingkat Peternak Tahun 2006-2009 ... 69
12. Proses Pengontrolan Distribusi Susu KUD Mandiri Bayongbong ... 70
13. Perkembangan SHU Keseluruhan KUD Bayongbong Tahun 2004-2009 ... 73
14. Perkembangan SHU Unit Usaha KUD Mandiri Bayongbong Tahun 2004-2009 ... 73
15. Proses Produksi Susu Sapi Perah ... 74
16. Perkembangan Produksi Susu KUD Bayongbong Tahun 2004-2009 ... 75
17. Matriks I-E Usaha Ternak Sapi Perah KUD Mandiri Bayongbong ... 103
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor Halaman
1. Matriks IFE dan EFE ... 115
2. Daftar Tarif tol ... 117
3. Data Populasi Ternak Sapi Perah KUD Mandiri Bayongbong Tahun 2009 ... 118
4. Produk Domestik dan Laju Pertumbuhan Regional Bruto Kab, Garut adh Konstan *2000 Menurut Lapangan Usaha Tahun 2005-2008 ... 129
4. Indeks Harga Konsumen dan Inflasi Bulanan Indonesia Tahun 2005- 2010 ... 120
5. Indeks Harga Perdagangan Besar Indonesia Tahun 2010 ... 121
6. Laju Pertumbuhan Penduduk Per Tahun Menurut Provinsi ... 122
7. Hasil Pengisian Kuesioner Penentuan Faktor Eksternal dan Internal, Rating dan Pembobotan Responden 1 ... 123
8. Hasil Pengisian Kuesioner Penentuan Faktor Eksternal dan Internal, Rating dan Pembobotan Responden 2 ... 127
9. Hasil Pengisian Kuesioner Penentuan Bobot Responden 3 ... 131
10. Hasil Pengisian Kuesioner Penentuan Bobot Responden 4 ... 133
11. Analisis SWOT ... 135
12. Daftar Penelitian Terdahulu ... 137
13. Form Kuisoner Faktor-Faktor Eksternal ... 140
14. Form Kuisoner Faktor-Faktor Internal ... 146
1
Direktorat Jenderal Peternakan (Ditjennak), 2006
I.
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Peternakan merupakan bagian dari pertanian yang menghasilkan pangan. Pangan yang dihasilkan dari peternakan dikenal sebagai penghasil protein hewani yang bernilai gizi tinggi seperti daging, telur, dan susu. Peternakan memiliki peran yang penting dalam memajukan pertanian Indonesia. Hal ini ditunjukan melalui pengembangan beberapa subsektor peternakan yang merupakan bagian dari program pemerintah dalam rangka meningkatkan pengembangan sektor pertanian nasional dalam arti luas.
Pembangunan peternakan merupakan tanggung jawab bersama antara pemerintah, masyarakat dan swasta. Pemerintah menyelenggarakan pengaturan, pembinaan, pengendalian dan pengawasan terhadap ketersediaan produk peternakan yang cukup, baik jumlah maupun mutunya, aman, bergizi, beragam dan merata. Swasta dan masyarakat memiliki kesempatan untuk berperan seluas-luasnya dalam mewujudkan kecukupan produk peternakan, dapat berupa melaksanakan produksi, perdagangan dan distribusi produk ternak.
Jumlah penduduk Indonesia saat ini yang mencapai 223 juta orang dengan tingkat pertumbuhan populasi 1,01 persen pertahun1, merupakan target pasar potensial yang ingin dibidik oleh banyak negara produsen pangan di dunia termasuk produk pangan peternakan. Dari ketiga macam produk pangan utama asal ternak, terdapat beberapa komoditas yang telah mampu berswasembada dan yang masih sangat bergantung pada ketersediaan melalui impor.
2
Ilham. 2006. Analisa sosial ekonomi dalam rangka pencapaian swasembada daging 2010.
kelembagaan yang tepat dan secara ekonomis menguntungkan dalam penerapannya2.
Pengembangan peternakan sapi perah dilakukan dalam rangka meningkatkan produksi susu nasional, namun berdasarkan data yang diperoleh dari Ditjennak, perkembangan peternakan nasional dari tahun 2005 hingga 2008 jumlah populasi sapi perah dan tingkat produksi susu dalam negeri tidak mengalami perubahan yang signifikan. Rata-rata laju perkembangan jumlah populasi maupun produksi susu tahun 2005-2008 tidak lebih dari 20 persen.
Table 1. Jumlah Populasi Sapi Perah dan Produksi Susu Segar Nasional Tahun 2005 – 2008
Tahun Sapi Perah (ekor) Produksi Susu (ton) Konsumsi (kg)
2005 361.351 535.960 845.744*
2006 369.008 616.548 2.534.960
2007 374.067 567.682 2.555.270
2008 457.577 646.953 2.277.200
Ket : * Tidak termasuk dalam beberapa provinsi
Sumber : Ditjen Peternakan Deptan, Tahun 2009
Berdasarkan Tabel 1, secara nasional jumlah populasi susu sapi perah nasional dari tahun 2005 hingga 2008 mengalami peningkatan, namun jumlah produksi susu dari tahun 2005 hingga 2008 mengalami fluktuasi dari tahun ke tahun. Hal tersebut menunjukan tidak sejalannya perkembangan, antara produksi susu yang dihasilkan dengan jumlah populasi semakin meningkat. Kemudian, produksi susu nasional baru memenuhi 30 persen kebutuhan nasional, dan sisanya Indonesia masih harus mengimpor dari beberapa negara seperti Australia, Selandia Baru dan Belanda.
Tabel 2. Jumlah Ekspor dan Impor Susu Indonesia Periode Tahun 2003 - 2008
Tahun Ekspor Susu Olahan Impor Susu Bubuk
(Kg) Nilai (US $) (Kg) Nilai (US $)
2003 46.027.220 53.172.102 117.318.145 207.475.321
2004 36.725.220 59.664.476 165.411.493 329.382.793
2005 45.018.446 90.150.666 173.084.444 399.165.422
2006 35.241.220 71.541.786 188.128.220 416.183.463
2007 30.739.140 68.138.949 198.217.220 637.007.025
2008* 52.243.810 211.296.157 170.307.160 625.985.803 Ket : * Data sampai dengan November 2008
Sumber : BPS, diolah Dit. PI, Tahun 2009
3 Pada Tabel 2, terlihat bahwa ekspor susu mengalami pekembangan yang cukup fluktuatif, sedangkan impor susu mengalami tren peningkatan dari tahun ke tahun. Volume ekspor susu olahan tertinggi dicapai pada tahun 2008 sebesar 52.243.810 Kg dengan nilai US $ 211.296.157, sedangkan volume impor tertinggi dicapai pada tahun 2007 sebesar 198.217.220 Kg dengan nilai US $ 637.007.025. Tingginya volume impor disebabkan karena rendahnya produktivitas peternak dan produksi susu nasional yang belum memenuhi permintaan Industri Pengolahan susu (IPS) dan kebutuhan masyarakat.
Salah satu provinsi yang cocok untuk pengembangan peternakan sapi perah adalah Provinsi Jawa Barat. Menurut Amaliah (2008) wilayah yang cocok untuk pengembangan usaha sapi perah di Indonesia adalah daerah pegunungan dengan ketinggian minimum 800 meter di atas permukaan laut. Penelaah hubungan produksi susu sapi perah dengan topografi wilayah memperlihatkan bahwa selisih ketinggian 100 meter berkaitan erat dengan perbedaan produksi rata-rata empat persen. Provinsi Jawa Barat memiliki pegunungan dan dataran tinggi yang merupakan iklim yang cocok untuk peternakan sapi perah. Di samping itu Provinsi Jawa Barat masih memiliki lahan yang relatif luas untuk ketersediaan pakan hijau (rumput) sehingga pasokan pakan akan tetap terjamin. Beberapa daerah di Jawa Barat telah menjadi sentra persusuan. Berikut ini 10 daerah yang menjadi sentra persusuan sapi perah di Provinsi Jawa Barat.
Tabel 3. Peringkat 10 Besar Daerah Penghasil Susu Jawa Barat Tahun 2003-2006 No. Kab/ Kota
Tahun Jumlah
Produksi (2003-2006)
2003 2004 2005 2006
1. Bandung 94.860,29 97.232,34 109.580,1 115.780 417.452,73
2. Garut 50.785,53 51.799,94 27.859,63 30.808,38 161.253,78
3. Kuningan 15.337,81 14.793,77 13.414,06 12.711,15 56.256,79
4. Sumedang 10.739,52 11.814,56 12.719,85 14.301,95 49.575,88
5. Bogor 11.207,40 11.655,69 11.827,61 11.148,64 45.839,34
6. Sukabumi 6.907,24 7.864,76 8.260,83 9.137,84 32.170,67
7. Cianjur 3.834,45 3.965,03 4.062,95 4.145,65 16.008,08
8. Tasikmalaya 3.107,60 3.307,81 3.357,87 3.414,45 13.187,73
9. Kota Bogor 3.190,30 3.508,02 2.263,24 1.431,45 10.393,5
10. Kota Depok 1.310,07 1.921,58 1.971,63 2.169,67 7.372,95
Dari Tabel 3, dapat dilihat bahwa Kabupaten Bandung memiliki total produksi paling besar dari tahun 2003 hingga 2006, yaitu sebesar 417.452,73 liter susu. Sedangkan Kabupaten Garut yang menjadi lokasi penelitian menempati urutan ke dua dengan jumlah 161.253,78 liter susu.
Koperasi mempunyai peran yang cukup strategis untuk menopang perkembangan persusuan di Indonesia. Perkembangan dari koperasi persusuan tergantung pada mekanisme yang terjadi di koperasi tersebut. Koperasi peternakan sapi perah berperan sebagai tempat pengumpul susu dari peternakan rakyat yang merupakan anggota koperasi. Oleh karena itu, peranan koperasi sangat penting untuk meningkatkan kesejahteraan anggotanya. Adapun perkembangan populasi sapi perah dan produksi susu dari seluruh koperasi persusuan yang ada di Jawa Barat dapat dilihat pada Tabel 4.
Tabel 4. Perkembangan Populasi dan Produksi Berdasarkan Wilayah Koperasi Pesusuan di Jawa Barat Tahun 2004
No. Nama Koperasi Jumlah Peternak
(orang)
Sejahtera) 1.683 4.089 9.639,830
3. Cisurupan 1.372 3.711 5.753,710
18. Mitrayasa, Pageur Ageung 400 1.157 1.478,770
19. Balebat, Banjaran Majalengka 126 437 354,043
20. Giri Tani, Bogor 694 956 1.582,410
21. Sarwa Mukti 1.200 3.215 12.304,308
22. Pasir Jambu 1.800 1.298 2.414,066
23. Puspa Mekar 1.030 3.779 11.586,121
24. KPS Bogor 268 2.868 4.233,540
Jumlah 27.000 74.210 150.860,319
5 Berdasarkan Tabel 4, dapat dilihat bahwa koperasi-koperasi seperti KPSBU Lembang, KSU Tandangsari, KPBS Pangalengan, KUD Puspa Mekar, KUD Sarwa Mukti, KUD Cikajang, dan KUD Bayongbong merupakan koperasi yang mempunyai jumlah produksi susu segar lebih dari 8 ribu ton. Data tersebut menunjukkan bahwa peternak rakyat mendominasi usaha ternak sapi perah di Jawa Barat. Berikut tabel mengenai perkembangan dan produksi berdasarkan wilayah koperasi persusuan di Jawa Barat pada tahun 2004.
Koperasi diupayakan sebagai pilar yang kokoh bagi penggerak ekonomi rakyat yang tangguh, kuat, dan mandiri dalam upaya memajukan sektor pertanian. Menurut Baga (2005) secara umum terdapat banyak alasan yang menyebabkan koperasi menjadi hal yang dibutuhkan bagi pengembangan pertanian. Pertama, petani menjalankan usaha yang relatif kecil dibandingkan partner-nya, sehingga memiliki posisi rebut tawar yang lemah. Kedua, pasar produk pertanian yang pada umumnya dikuasai oleh pembeli yang jumlahnya relatif sedikit dibandingkan petani yang jumlahnya banyak. Ketiga, besarnya permintaan pembeli produk umumnya baru dapat dipenuhi dari penggabungan volume produksi banyak petani. Keempat, keragaman kualitas produk pertanian menyulitkan proses pemasaran apabila dilakukan secara individu. Kelima, karakter sektor pertanian yang secara geografis menyebar menyebabkan hanya sedikit petani menjangkau berbagai alternatif pembeli. Keenam, kualitas sumberdaya manusia petani pada umumnya relatif rendah sehingga menyulitkan ekspansi usaha. Ketujuh, cara hidup petani yang identik dengan prinsip gotong royong berpengaruh terhadap proses pemecahan masalah.
1.2. Perumusan Masalah
KUD Bayongbong merupakan salah satu koperasi yang terdapat di Kabupaten Garut yang memiliki beberapa unit usaha yang menjadi pilar penyanggah kegiatan koperasi, diantaranya meliputi Unit usaha sapi perah, Unit Waserda, Unit makanan ternak, Unit Kredit Candak Kulak (KCK), Unit Listrik, Unit SP PUK, dan Unit simpan pinjam. Sejak awal berdirinya KUD Bayongbong bisnis utamanya adalah unit usaha sapi perah. Pada unit usaha sapi perah KUD Bayongbong memiliki 22 kelompok peternak yang tersebar dalam enam wilayah kerja KUD Bayongbong yang meliputi dua kecamatan yaitu Kecamatan Bayongbong dan Cigedug.
Tabel 5. Perolehan Laba Unit-Unit Usaha di KUD Bayongbong Tahun 2005-2008
(satuan dalam : rupiah)
No Unit Usaha Tahun
2005 2006 2007 2008
1. Sapi Perah 158.087.814,32 209.509.428,21 244.996.055,17 300.121.413,70 2. Simpan Pinjam 242.290.000,00 269.200.000,00 270.606.000,00 334.480.000,00
3. SP PUK 54.300.767,00 65.800.000,00 70.938.000,00 78.820.000,00
4. Waserda 2.533.611,00 (3.721.650,00) 2.179.400,00 4.348.600,00
5. Makanan Ternak 37.833.550,00 39.238.650,00 45.080.300,00 46.836.625,00 6. Pelayanan Listrik 35.300.406,00 40.121.238,00 50.572.382,00 68.315.093,00
7.
Kredit Candak Kulak
(KCK) 809.020,00 1.027.380,00 1.373.300,00 1.101.900,00
Jumlah 531.155.168,32 621.175.046,21 685.745.437,17 834.023.631,70
Sumber : KUD Bayongbong, Tahun 2009
Peran yang diberikan unit usaha susu perah KUD Bayongbong dalam memajukan koperasi sangat dominan. Hal ini ditunjukan dengan besarnya kontribusi perolehan laba usaha yang diperoleh setiap tahunnya serta banyaknya anggota yang terlibat dalam unit usaha sapi perah.
Tabel 6. Perkembangan Anggota KUD Bayongbong Tahun 2004-2008
(satuan dalam : orang)
7 Berdasarkan Tabel 6, sebagian besar anggota yang tergabung dalam KUD Bayongbong merupakan para peternak sapi yang bertanggung jawab dalam mengelola dan menjalankan usaha ternak sapi perah.
Permasalahan yang diangkat dalam penelitian pengembangan usaha ternak sapi perah KUD Bayongbong adalah belum mampunya KUD Bayongbong memasok susu secara konstan permintaan IPS baik secara kualitas dan kuantitas. Berdasarkan data Laporan Tahunan KUD Bayongbong tahun 2004-2008 KUD Bayongbong telah memasok produk susunya ke beberapa IPS seperti: PT. Indomilk, PT. Frisian Flag Indonesia (FFI), dan PT Isam (Diamond).
Tabel 7. Jumlah Penyaluran Susu KUD Bayongbong ke IPS Tahun 2004-2008
(satuan dalam : liter)
No. Tempat
Penyaluran
Tahun
2004 2005 2006 2007 2008
1. PT. Indomilk 2858700 3932080 2235160 133320 -
2. PT.FFI 5430910 2434265 3146350 6814600 8234150
3. PT. Isam - 149820 609500 - -
4. Keperluan KUD 2325 1870 2029 2320 2320
Jumlah 8291935 6518035 5993039 6950240 8236470
Sumber : KUD Bayongbong, Tahun 2009
Pemenuhan kuantitas dan standar kualitas susu oleh KUD Bayongbong yang tidak konsisten disebabkan rendahnya kedisplinan dan kesadaran sumberdaya manusia peternak dalam mengelola usaha peternakan sapi perahnya. Peternak masih belum memahami arti pentingya kesehatan dan kebersihan dalam mengelola usaha. Pakan yang diberikan pada sapi masih belum berdasarkan standar pakan yang baik, selain itu lambatnya pengelolaan susu hasil perahan ke tempat penampungan menyebabkan penurunan dari kualitas susu tersebut akibat rentan terjadinya penambahan bakteri. Kemudian dari sisi populasi sapi perah di KUD Bayongbong saat ini belum terjadi peningkatan yang signifikan, hal ini disebabkan penjualan sapi lama dilakukan bersamaan dengan datangnya kiriman sapi baru yang akan dikelola, akibatnya tidak terjadi penambahan pada sisi populasi sapi perah.
dalam mengelola usahanya. Hal ini ditunjukan dengan masih mahalnya harga pakan tambahan serta langkanya pakan hijauan mengakibatkan peternak kurang maksimal dalam memberikan pakan tambahan tersebut. Kemudian terkait dengan harga susu yang diterima pada tingkat peternak pun masih dirasa kurang sesuai dengan besarnya biaya yang dikeluarkan oleh peternak.
Berdasarkan permasalahan tersebut, maka untuk memperbaharui dan mengatasinya diperlukan suatu strategi yang tepat dalam menyelesaikan permasalahan yang terjadi. Perumusan strategi yang akan dibentuk membutuhkan analisis dalam mengidentifikasi faktor-faktor yang berpengaruh dalam KUD Bayongbong, baik faktor eksternal maupun faktor internal. Faktor eksternal organisasi meliputi peluang dan ancaman yang dihadapi oleh organisasi, sedangkan faktor internal meliputi kelemahan dan kekuatan yang dimiliki oleh organisasi tersebut. Rumusan masalah yang akan dibahas dalam penelitian ini, yaitu:
1. Faktor lingkungan internal dan eksternal apa saja yang berpengaruh terhadap pengembangan usaha ternak sapi perah di KUD Bayongbong?
2. Alternatif strategi apakah yang dapat diterapkan dalam pengembangan usaha ternak sapi perah yang sesuai dengan KUD Bayongbong?
1.3. Tujuan
Berdasarkan permasalahan di atas, maka penelitian ini bertujuan untuk:
1. Mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor eksternal dan internal yang berpengaruh dalam pengembangan usaha ternak sapi perah KUD Bayongbong
2. Menganalisis dan merekomendasikan alternatif strategi yang bisa diterapkan dalam pengembangan usaha ternak sapi perah yang sesuai dengan KUD Bayongbong
1.4. Manfaat
Adapun manfaat dari penelitian yang dilakukan, antara lain:
9 2. Sebagai sumber rujukan, bahan kajian, perolehan data dan informasi bagi pemerintah, perguruan tinggi, dan bagi pihak-pihak yang mendalami bidang kajian penerapan strategi pengembangan koperasi dan kelembagaan agribisnis
3. Sebagai sarana pengembangan ilmu pengetahuan dan wawasan peneliti dalam melakukan analisis permasalahan khususnya penerapan strategi pengembangan koperasi dan kelembagaan agribisnis.
1.5. Ruang Lingkup
3
Soehadji, 1994. Membangun Peternakan yang Tangguh. Bandung. Departemen Pendidikan dan kebudayaan Universitas Padjajaran. Orasi Ilmiah
4
Saragih, 1998. Agribisnis Berbasis Peternakan, Kumpulan Pemikiran. Bogor. Pusat studi Pembangunan Lembaga Penelitian Institut Pertanian Bogor.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Pembangunan Peternakan Indonesia 2.1.1. Pembangunan Peternakan
Saragih (1998) menyatakan paradigma pembangunan peternakan yang mampu memberikan peningkatan pendapatan peternak yang relatif tinggi dan menciptakan daya saing global adalah paradigma pembangunan agribisnis berbasis peternakan. Dengan memandang peternakan sebagai sistem agribisnis berbasis peternakan perlu lebih terintegrasi, simultan, komprehensif dan terarah.
Pembangunan agribisnis peternakan berbasis peternakan yang bersifat makro ini harus didukung oleh struktur, perilaku dan kinerja mikro peternakan itu sendiri. Pembangunan peternakan yang tangguh memiliki ciri yaitu mampu memanfaatkan sumber daya secara optimal menangkal gejolak teknis maupun ekonomis, mengembangkan struktur produksi memenuhi tuntutan pasar dan berperan dalam pembangunan nasional, daerah, dan kawasan3.
Pengembangan agribinis peternakan ini bukan saja pengembangan komoditas peternakan saja tetapi lebih dari itu, yakni pembangunan ekonomi (wilayah) yang berbasis pertanian yang didalamnya termasuk peternakan4. Konsep kawasan dalam pembangunan peternakan adalah:
a. Suatu konsep mengenai pengembangan sistem pemanfaatan ternak lahan. b. Suatu pendekatan yang mengintegrasikan ternak dengan tanaman sehingga
ternak lebih berbasis lahan dari pada sebagai bagian dari suatu sistem produksi perkotaan
c. Fokusnya adalah pada pemanfaatan lahan dan sumber daya secara lebih baik, pelestarian lingkungan, ketahanan pangan, dan pengentasan kemiskinan.
11 pengolahan pertanian lain, peralatan dan input-input pertanian, serta barang konsumsi lain.
2.2. Strategi dan Klasifikasinya 2.2.1 Pengertian Strategi
Menurut David (2006), strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis dapat mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan bisnis, divestasi, likuidasi, dan joint venture. Strategi adalah tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumberdaya perusahaan dalam jumlah yang besar. Selain itu, strategi memiliki konsekuensi yang multifungsi dan multidimensi serta perlu mempertimbangkan faktor-faktor internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan.
Tjipto (1997) menyatakan bahwa strategi dapat dilihat dari dua perspektif. Persepektif pertama, strategi adalah apa yang ingin dilakukan (intends to do), program untuk menentukan dan mencapai tujuan organisasi dan mengimplementasikan misinya. Hal ini bermakna bahwa manajer memainkan peranan yang aktif, sadar dan rasional dalam merumuskan strategi organisasi. Perspektif kedua, strategi merupakan apa yang organisasi akhirnya lakukan (eventually does), artinya pola tanggapan atau respon organisasi terhadap lingkungannya sepanjang waktu. Purwanto (2006), mengemukakan bahwa strategi menjadi suatu kerangka yang fundamental tempat suatu organisasi akan mampu menyatakan kontinuitasnya yang vital, sementara pada saat yang bersamaan ia akan memiliki kekuatan untuk menyesuaikan terhadap lingkungan yang selalu berubah.
1. Strategi bersifat koheren, menyatu dan menunjukan pola keputusan yang integratif
2. Strategi menentukan dan menyatakan secara tersurat arah organisasi terutama dalam hal tujuan jangka panjang, program-program kegiatan yang akan dilakukan dan prioritas alokasi sumberdaya.
3. Strategi digunakan untuk memilih bisnis apa yang akan dimasuki oleh organisasi saat ini atau yang akan ditekuni oleh organisasi tersebut di masa yang akan datang
4. Strategi merupakan usaha organisasi untuk mencapai keunggulan jangka panjang secara terus menerus dalam setiap bisnis yang dimasukinya dan dari ancaman yang berasal dari lingkungan bisnis yang dihadapinya
5. Strategi menentukan kontribusi natural ekonomi dan non ekonomis bagi para
stakeholders yang bersangkutan.
2.2.2. Klasifikasi Strategi
Berdasarkan teori manajemen strategi maka strategi perusahaan dapat diklasifikasikan atas dasar tingkatan tugas, yaitu strategi generik (generic strategy), strategi utama atau strategi induk (grand strategy), dan strategi fungsional. Menurut Porter (1991), mengemukakan bahwa terdapat model startegik generik yang dapat diterapkan oleh suatu organisasi.
Kepemimpinan Biaya Menyeluruh
(Cost Leadership)
Diferensiasi (Differentiation)
Fokus Biaya Fokus Diferensiasi
Gambar 1. Model Strategi Generik Menurut Porter (1991)
13 1. Strategi kepemimpinan biaya menyeluruh (Cost Leadership)
Strategi bersaing biaya rendah ditujukan untuk mencapai sasaran pasar di keseluruhan industri. Strategi ini memerlukan konstruksi agresif dari fasilitas skala yang efisien, pengurangan harga secara gencar, pengendalian biaya dan
overhead yang ketat, penghindaran pelanggan yang marginal, dan minimisasi biaya dalam bidang-bidang seperti litbang, pelayanan armada penjualan, periklanan, dan lain-lain. Dengan memiliki posisi biaya rendah memungkinkan perusahaan untuk tetap mendapat laba pada masa-masa persaingan ketat. Selain itu, pangsa pasarnya yang tinggi memungkinkan memberikan kekuatan penawaran yang menguntungkan terhadap pemasoknya karena perusahaan membeli dalam jumlah besar. Oleh karena itu, harga yang murah berfungsi sebagai hambatan pesaing untuk masuk ke dalam industri dan hanya sedikit yang dapat menandingi keunggulan biaya memimpin.
2. Strategi Diferensiasi (Diferentiation)
Strategi ini diarahkan kepada pasar luas dan melibatkan penciptaan sebuah produk baru yang dirasakan oleh keseluruhan industri sebagai hal yang unik. Pendekatan untuk melakukan diferensiasi dapat bermacam-macam bentuknya, yaitu citra rancangan atau merek, teknologi, keistimewaan, atau ciri khas, pelayanan pelanggan, jaringan penyalur, dan lain-lain. Jika penerapan strategi diferensiasi tercapai maka strategi ini merupakan strategi aktif untuk mendapatkan laba di atas rata-rata dalam suatu bisnis karena adanya loyalitas merek dari pelanggan akan membuat sensitivitas konsumen terhadap harga menjadi lebih rendah. Oleh karena itu, loyalitas pelanggan berfungsi sebagai penghalang masuk industri karena perusahaan-perusahaan baru harus mengembangkan kompetensi tersendiri untuk membedakan produk mereka melalui cara-cara tertentu.
3. Strategi Fokus (Focus)
bersaing lebih luas. Sedangkan strategi fokus diferensiasi berkonsentrasi pada kelompok pembeli, segmen lini produk, atau pasar geografis tertentu dimana segmen sasaran tersebut harus memiliki salah satu pembeli dengan kebutuhan tidak lazim atau sistem produksi dan penyaluran yang melayani pasar berbeda dari pesaing lainnya.
Menurut David (2006) strategi generik dibagi menjadi empat, yaitu strategi integrasi vertikal, strategi intensif, strategi diversifikasi, dan strategi dipensif.
1) Strategi Integrasi Vertikal
Strategi integrasi vertikal merupakan suatu strategi yang memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan kontrol atas distributor, pemasok, dan atau pesaing. Strategi ini dibagi menjadi tiga, yaitu :
a) Strategi Integrasi ke Depan (Forward Strategy)
Strategi ini melibatkan akusisi kepemilikan atau peningkatan control atas distributor atau pengecer.
b) Startegi Integrasi ke Belakang (Backward Strategy)
Strategi ini merupakan strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan. Intergrasi ke belakang sangat cocok ketika pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.
c) Strategi Integrasi Horisontal
Integrasi horisontal mengacu pada strategi yang mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan
2) Strategi Intensif
Strategi intensif biasanya digunakan perusahaan ketika posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada saat ini akan membaik. Strategi ini dibagi tiga menjadi :
a) Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration)
15 meningkatkan jumlah tenaga penjual, jumlah belanja iklan, menawarkan promosi penjualan yang ekstensif, atau meningkatkan usia publisitas. b) Strategi Pengembangan Pasar (Market Development)
Strategi ini melibatkan perkenalan produk yang ada saat ini ke area geografi yang baru
c) Startegi Pengembangan Produk (Product Development)
Strategi ini merupakan strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk/jasa saat ini. Pengembangan produk biasanya melibatkan biaya penelitian dan pengembangan yang besar.
3) Strategi Diversifikasi
Terdapat tiga tipe umum dari strategi diversifikasi, yaitu : a) Startegi Konsentrik
Strategi ini dilakukan perusahaan dengan cara menambah produk atau jasa baru yang masih berhubungan.
b) Startegi Horisontal
Strategi ini dilakukan perusahaan dengan cara menambah produk atau jasa baru yang tidak berkaitan untuk pelanggan saat ini. Tujuan strategi ini adalah menambah produk baru yang tidak berhubungan untuk memuaskan pelanggan yang sama.
c) Strategi Konglomerat
Strategi ini dilakukan perusahaan dengan cara menambah produk atau jasa baru yang tidak berkaitan dengan produk atau jasa lama. Tujuan strategi ini adalah menambah produk baru yang tidak saling berhubungan untuk pasar yang berbeda.
4) Strategi Dipensif
Strategi ini dibagi menjadi tiga, yaitu strategi retrechment, divestasi, dan likuidasi.
a) Strategi Retrechment
menurun. Kadang-kadang strategi ini disebut sebagai strategi berputar (reorganisasi).
b) Strategi Divestasi
Strategi ini dilakukan dengan menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi yang bertujuan meningkatkan modal untuk akuisisi strategis atau investasi lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan startegi retrechment untuk menyingkirkan bisnis perusahaan yang tidak menguntungkan, membutuhkan banyak modal, atau yang tidak cocok dengan aktivitas perusahaan lainnya.
c) Strategi Likuidasi
Strategi ini dilakukan dengan menjual seluruh aset perusahaan baik secara terpisah-pisah atau sepotong-potong untuk nilai riil-nya.
2.3. Koperasi dan Nilai-Nilai Koperasi 2.3.1 Koperasi
Latar belakang lahirnya koperasi adalah keinginan dari para pendiri koperasi yang berusaha untuk membebaskan diri dari kesulitan ekonomi secara bersama-sama. Robert Owen adalah pelopor lahirnya koperasi yang telah memberikan inspirasi terbentuknya koperasi pertama kali di kota Rochdale pada tahun 1844.
Secara harfiah koperasi berarti bekerja sama. Koperasi terdiri atas dua kata yaitu co yang berarti bersama dan operation berarti bekerja. Dengan kata lain, koperasi merupakan suatu alat untuk memperbaiki kehidupan berdasarkan menolong diri sendiri (self help) dan otoaktivitas dalam bentuk kerjasama. Koperasi pada asasnya bukan merupakan perkumpulan yang mencari keuntungan tetapi mencapai perbaikan hidup dan kesejahteraan anggota (Mahmud, 1986).
17 Visi masyarakat koperasi dunia dalam menghadapi millenium ketiga, sebagaimana hasil Kongres 100 tahun International Cooperation Alliance (ICA) di Manchaster 1995, adalah bahwa perekonomian akan memerlukan lebih banyak unsur percaya pada diri sendiri, demokratis, dan partisipatif agar setiap orang lebih mampu menguasai kehidupan ekonomi dan sosialnya. Dengan demikian perekonomian akan menjadi makin penting bagi kehidupan banyak orang di masa mendatang. Soedjono (2000), salah seorang pakar koperasi mendefinisikan koperasi sebagai perkumpulan otonom dari orang-orang yang bersatu secara sukarela untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan dan aspirasi-aspirasi ekonomi, sosial dan budaya bersama melalui perusahaan yang mereka miliki bersama dan mereka kendalikan secara demokratis.
Sifat ganda pada koperasi, menurut UU Nomor 25 tahun 1992 tentang Perkoperasian, antara lain dicirikan oleh bentuknya sebagai badan usaha sekaligus sebagai pengguna jasa. Dengan sifat gandanya itu tujuan koperasi tidak hanya untuk mensejahterakan kehidupan anggotanya, tetapi juga untuk mendorong tumbuhnya partisipasi dalam mewujudkan demokrasi ekonomi. Oleh karena itu, kehidupan koperasi tidak hanya pada dimensi ekonomi saja tetapi juga berada pada dimensi ideologi politik dan sosial budaya. Di samping itu dalam melaksanakan kegiatannya, koperasi juga dilandasi oleh nilai dan prinsip-prinsip yang mencirikannya sebagai lembaga ekonomi yang syarat dengan nilai etika bisnis. Dengan demikian, jika mendefinisikan suatu koperasi atau organisasi koperasi tidak cukup hanya mendefinisikan karakter sosial, tetapi juga harus mendefinisikan karakter ekonomi, dan sebaliknya.
2.3.2. Pengertian Koperasi
Koperasi diartikan sangat beragam oleh para pakar. Secara umum pengertian koperasi tidak terlepas dari asas, landasan, tujuan dan prinsip-prinsip koperasi. Oleh karena itu, pengertian koperasi menjadi sangat penting agar setiap individu memiliki pemahaman yang benar tentang lembaga koperasi. Berikut ini adalah beberapa pengertian koperasi :
semurah-murahnya, itulah yang dituju. Pada koperasi didahulukan keperluan bersama, bukan keuntungan” (Hatta, 1954).
2. ”Koperasi adalah lembaga ekonomi rakyat yang menggerakan perekonomian rakyat dalam memacu kesejahteraan sosial masyarakat” (Swasono, 1992). 3. ”Koperasi dipahami sebagai perkumpulan orang yang secara sukarela
mempersatukan diri untuk memperjuangkan peningkatan kesejahteraan ekonomi mereka, melalui pembentukan sebuah perusahaan yang dikelola secara demokratis” (Baswir, 1997).
4. ”Koperasi adalah perkumpulan otonom dari orang-orang yang bergabung secara sukarela untuk memenuhi kebutuhan dan aspirasi ekonomi, sosial, budaya dan budaya mereka yang sama melalui perusahaan yang dimiliki dan diawasi secara demokratis” (ICA dalam Hendrojogi, 2004)
5. ”Koperasi adalah badan usaha yang beranggotakan orang seorang atau badan hukum koperasi dengan melandaskan kegiatannya berdasarkan prinsip koperasi sekaligus sebagai gerakan rakyat yang berdasarkan atas dasar asas kekeluargaan” (UU No. 25 Tahun 1992 Pasal 1).
2.3.3. Nilai-Nilai Koperasi
Nilai-nilai dalam koperasi merupakan salah satu aspek penting yang membedakan koperasi dengan badan usaha ekonomi lainnya. Karena dalam nilai-nilai koperasi terkandung unsur moral dan etika yang tidak semua dimiliki oleh badan usaha ekonomi lainnya. Soedjono (2000), mengemukakan bahwa koperasi-koperasi berdasarkan nilai-nilai menolong diri sendiri (self help), demokratis, persamaan, keadilan, dan kesetiakawanan, kejujuran, keterbukaan, tanggung jawab sosial serta kepedulian terhadap orang lain.
2.4. Tujuan dan Jatidiri Koperasi
19 perusahaan swasta, karena tidak ada koperasi yang memiliki bangunan megah atau usaha berskala besar. Tujuan koperasi bukanlah untuk mendirikan usaha besar serta gedung mewah, tetapi yang jelas tugas utama koperasi adalah tetap berusaha meningkatkan kesejahteraan dan kemakmuran anggotanya”.
Sesuai dengan pengertian koperasi, maka dapat dikemukakan jatidiri koperasi sebagai berikut :
1. Anggota koperasi (pemilik/pemodal) adalah juga pengguna jasa dari koperasi 2. Koperasi dibentuk untuk :
a. Mencapai tujuan bersama dengan cara memanfaatkan organisasi yang dimodali bersama
b. Memenuhi kepentingan bersama dan mengawasi secara demokratis oleh anggota
c. Anggota koperasi disebut pemilik dan pengguna jasa koperasi yang bersangkutan (UU Nomor 25 tahun 1992).
Dari uraian di atas dapat dikemukakan bahwa jati diri koperasi adalah : ”Berfungsinya anggota sebagai pemilik/pemodal sekaligus sebagai pelanggan atau pengguna jasa perusahaan koperasi” (Nasution, 2002).
2.5. Fungsi, Peran, dan Prinsip Koperasi
Fungsi dan peran koperasi sesuai dengan Undang-Undang No. 25 tahun 1992 sebagai berikut :
1. Membangun dan mengembangkan potensi dan kemampuan ekonomi anggota pada khususnya dan masyarakat pada umumnya untuk meningkatkan kesejahteraan ekonomi dan sosialnya
2. Berperan secara aktif dalam upaya mempertinggi kualitas kehidupan manusia dan masyarakat
3. Memperkokoh perekonomian rakyat sebagai dasar kekuatan dan ketahanan perekonomian nasional dengan koperasi sebagai sokoguru-nya
Prinsip koperasi merupakan dasar kerja koperasi sebagai badan usaha serta menjadi ciri khas dan jatidiri koperasi yang membedakannya dari badan usaha lainnya. Namun apabila terdapat organisasi lain yang memiliki nama selain koperasi namun ia menjalankan prinsip-prinsip tersebut maka ia layak disebut koperasi. Adapaun prinsip-prinsip kerja koperasi antara lain sebagai berikut : 1. Keanggotaan sukarela dan terbuka
2. Pengawasan demokratis oleh anggota (one man one vote) 3. Partisipasi anggota dalam kegiatan ekonomi
4. Otonomi dan kemandirian
5. Pendidikan, pelatihan, dan penyuluhan 6. Kerjasama antar koperasi
7. Kepedulian terhadap masyarakat
Prinsip-prinsip koperasi di atas merupakan hasil Kongres 100 tahun ICA di Manchaster tahun 1995 yang berbeda dengan prinsip koperasi yang telah ditetapkan dalam pasal 5 Undang-Undang No. 25 Tahun 1992 tentang Perkoperasian secara eksplisit masih menegaskan adanya prinsip pembagian sisa hasil usaha masing-masing anggota secara adil dan sebanding dengan besarnya jasa usaha masing-masing anggota serta prinsip pemberian balas jasa yang terbatas terhadap modal. Sementara itu hasil Kongres 100 tahun ICA tersebut lebih menekankan pada pentingnya prinsip partisipasi anggota dalam kegiatan ekonomi serta prinsip kepedulian terhadap masyarakat.
2.6. Organisasi Koperasi
21 1992 tentang Perkoperasian, pasal 22 sampai pasal 27. Hak dan suara Rapat Anggota umumnya berlaku untuk satu suara (one man one vote) dan tidak boleh diwakilkan (no voting by proxy). Hal ini dilakukan untuk mendorong anggota dalam menghadiri rapat sehingga ikut berpartisipasi dalam manajemen koperasi secara tidak langsung.
Pada setiap Rapat Anggota ditetapkan kebijaksanaan-kebijaksanaan pokok, yaitu bagaimana koperasi seharusnya menjalankan usahanya untuk mencapai tujuannya. Kebijaksanaan yang ditetapkan tersebut merupakan pagar yang tidak boleh dilanggar oleh setiap pelaksana kebijakan. Rapat Anggota melimpahkan wewenangnya kepada pengurus untuk melaksanakan kebijaksanaan-kebijaksanaan dan berbagai keputusan lainnya. Selain itu Rapat Anggota juga mendelegasikan wewenangnya kepada pengurus untuk menjalankan kegiatan koperasi dan kepada badan pengawas untuk melakukan pengawasan terhadap setiap kegiatan yang dilakukan oleh koperasi.
Unsur kedua dalam organisasi koperasi adalah pengurus. Pengurus bertanggung jawab mengambil keputusan yang menyangkut kebijakan strategis berdasarkan keputusan Rapat Anggota (supreme decision centre function), serta bertanggung jawab mengendalikan pelaksanaanya. Undang-Undang Nomor 25 tahun 1992 tentang Perkoperasian menyatakan bahwa pengurus koperasi merupakan personifikasi atau pengejawantahan badan hukum koperasi. Fungsi dan peran diatur dalam Undang-Undang Nomor 25 Tahun 1992 tentang Perkoperasian pasal 29 sampai pasal 37.
kekuasaan tertinggi pada koperasi dan bersumber dari hukum yang berlaku pada koperasi.Sejalan dengan tumbuh kembang dan kemajuan-kemajuan yang dicapai koperasi, maka diperlukan perangkat tambahan seperti manajer dan karyawan untuk membantu pengurus dalam melaksanakan kegiatan koperasi. Prof. Ewel Paul Roy, Ph. D. dari Agricultural Economics and agribusiness Lousiana State University menyebutkan bahwa terdapat empat unsur (perangkat) manajemen dari koperasi, yaitu : Anggota, Badan Pengawas, Pengurus, Manajer, dan Karyawan yang berperan sebagai penghubung antara manajemen dan anggota (Hendrojologi, 2002). Berikut ini adalah gambaran struktur sederhana organisasi koperasi.
Gambar 2. Struktur Sederhana Organisasi Koperasi Keterangan :
: Garis Komando/Pendelegasian : Garis Tanggung Jawab
: Pelayanan
Pemegang kekuasaan tertinggi dalam koperasi adalah Rapat Anggota. Rapat Anggota sedikitnya dilakukan satu kali dalam setahun. Dalam Rapat anggota ditetapkan beberapa hal strategis yang berkaitan dengan aktivitas koperasi. Beberapa hal strategi tersebut antara lain :
1. Anggaran Dasar
2. Kebijaksaan umum di bidang organisasi, manajemen, dan usaha organisasi 3. Pemilihan, pengangkatan, dan pemberhentian pengurus dan pengawas 4. Rencana kerja, rencana anggaran pendapatan dan belanja koperasi, serta
pengesahan laporan keuangan
5. Pengesahan pertanggungjawaban pengurus dalam pelaksanaan tugasnya
Rapat Anggota Tahunan (RAT)
Badan Pengawas Pengurus
Manajer
Unit Bisnis
23 6. Pembagian sisa hasil usaha
7. Penggabungan, peleburan, pembagian dan pembubaran koperasi
Sementara itu badan pengawas dan pengurus ditetapkan di dalam Rapat Anggota. Badan pengawas dan pengurus harus senantiasa mematuhi keputusan yang ditetapkan dalam rapat anggota. Adapun wewenang dari badan pengawas adalah mengawasi jalannya aktivitas kegiatan yang dilakukan oleh pengurus. Sementara itu badan pengurus bertugas untuk menjalankan aktivitas koperasi secara umum termasuk menetapkan hal-hal teknis seputar aktivitas kegiatan koperasi. Badan pengurus ini membawahi beberapa unit bisnis koperasi yang dipimpin oleh manajer unit bisnis. Selanjutnya unit bisnis yang terdapat pada koperasi terdiri dari anggota yang merupakan pemegang modal utama dari koperasi.
2.7. Kajian Penelitian Terdahulu
Usaha KUD Minasari di Kecamatan Pangandaran, Kabupaten Ciamis, Provinsi Jawa Barat.
Perbedaan penelitian ini dengan penelitian terdahulu yang terkait langsung dengan topik strategi pengembangan yakni teletak pada objek kajian, tempat penelitian dan hasil dalam penelitian. Adapun persamaannya terletak pada tujuan penelitian dalam menganalisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan serta merumuskan alternatif strategi bagi perusahaan berdasarkan analisis lingkungan internal dan eksternal tersebut. Dalam melakukan penelitian dibutuhkan analisa terhadap penelitian terdahulu sebagai referensi untuk menggambarkan dan menyimpulkan sesuatu yang terkait dengan penelitian strategi pengembangan yang dilakukan. Analisa menunjukan bahwa penelitian yang dilakukan memiliki kecenderungan hasil yang sama dalam menentukan strategi pengembangan yang dilakukan. Seperti pada penelitian Malawat (2008), Brikmar (2008), Karyadi (2008), Ikhsan (2009) dan Dharmanthi (2009) menunjukan analisis strategi dengan menggunakan analisis matriks I-E menghasilkan kecenderungan sel yang sama yaitu pada sel V matriks I-E, sehingga secara umum strategi yang diterapkan perusahaan atau organisasi adalah strategi untuk bertahan dan memelihara. Sedangkan pada penelitian Linawati (2008) dan Ramadhan (2009), hasil matriks I-E menunjukan secara berurutan analisis berada pada sel IV dan sel II, artinya secara umum strategi yang diterapkan untuk perusahaan atau organisasi yang diteliti adalah tumbuh dan membangun. Kemungkinan kecenderungan yang terjadi diakibatkan oleh pengaruh pembobotan yang dilakukan oleh masing-masing responden. Responden sebagian besar memberikan besar pembobotan yang hampir sama, yang mampu membentuk perusahaan pada kondisi penerapan strategi umum untuk memelihara dan mempertahankan perusahaan atau untuk tumbuh dan membangun perusahaan.
III. KERANGKA PEMIKIRAN
3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1. Konsep Manajemen Strategis
Manajemen strategi didefinisikan sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan (Pearce dan Robinson, 1997).
Menurut David (2002) manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai objektifnya. Sebagai suatu proses, pelaksanaan manajemen strategi terdiri dari tiga tahap, yaitu: 1) Tahapan perumusan strategi; 2) Tahapan penerapan strategi; 3) Tahapan evaluasi strategi.
Gambar3. Model Komprehensif Manajemen Startegis
27 Pada Gambar 3, menunjukan bahwa proses manajemen strategi meliputi tiga tahap, yaitu:
1. Perumusan Strategi
Perumusan strategi mencakup kegiatan mengembangkan visi dan misi perusahaan, mengidentifikasi peluang dan ancaman ekternal serta kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, membuat sejumlah alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu untuk dijalankan. 2. Penerapan Strategi
Pelaksanaan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan sasaran tahunan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya, sehingga perumusan strategi dapat dilaksanakan. Termasuk pengembangan budaya yang mendukung, penciptaan struktur yang efektif, pengarahan strategi pemasaran, penyiapan anggaran, pemanfaatan sistem informasi, serta menghubungkan kompensasi karyawan dengan kinerja.
3. Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategi. Di dalam tahap ini akan mengevaluasi hasil pelaksanaan dan strategi yang telah dirumuskan dalam mencapai tujuan perusahaan. Tiga kekuatan pokok dalam evaluasi strategi adalah: 1) mengkaji ulang faktor-faktor eksternal dan internal berdasarkan strategi yang telah ada, 2) mengukur kinerja, 3) melakukan tindakan korektif.
3.1.2. Hirarki Strategi
Manajemen strategi merupakan suatu aktifitas yang dijalankan oleh seluruh level manajemen dalam perusahaan. Ditinjau dari tugas dan fungsinya, manajemen strategi membentuk sebuah hirarki. Pearce dan Robinson (1997) membagi strategi menjadi tiga tingkatan, antara lain:
1. Strategi tingkat korporasi yang disusun berdasarkan sasaran dan strategi jangka panjang yang mencakup bidang fungsional. Manajer pada tingkat korporasi berusaha memanfaatkan kompetensi perusahaan dengan menerapkan portofolio bisnis dan mengembangkan rencana.
masing-masing divisi. Para manajer pada tingkat bisnis menentukan bagaimana perusahaan akan bersaing di arena pasar produk tertentu. 3. Strategi tingkat fungsional yang disusun berdasarkan sasaran tahunan dan
strategi jangka pendek di tingkat fungsional. Strategi fungsional ini lebih bersifat operasional, karena akan langsung diimplementasikan oleh fungsi-fungsi manajemen yang berada pada tingkatbawah.
3.1.3. Strategi Pengembangan Usaha
Strategi bisnis berkaitan dengan cara-cara yang digunakan perusahaan untuk mendapatkan keunggulan persaingan di dalam bisnis utamanya. Pentingnya keputusan strategi berkaitan dengan sumberdaya perusahaan. Sebagaimana kita ketahui bahwa strategi memberikan stabilitas arah dan orientasi yang konsisten dengan memungkinkan fleksibilitas untuk beradaptasi dengan lingkungannya. Strategi yang berhasil pada umumnya dengan mengkombinasikan beberapa hal berdasarkan perencanaan yang telah dilakukan yaitu:
1) Sasaran Sederhana Jangka Panjang
Setiap strategi bisnis harus merupakan kejelasan dari sasaran, jika tidak strategi tidak dapat memberikan stabilitas dan kesatuan arah perusahaan. Sasaran ini harus jelas dan konsisten serta tetap berorientasi pada tanggung jawab terhadap pemegang saham, para pegawai, dan konsumen.
2) Analisis Lingkungan Persaingan
Kemampuan dalam mengidentifikasi kebutuhan yang umum dari konsumen dapat berpengaruh pada penentuan posisi pasar. Kemampuan dalam memahami lingkungan bisnis ini dapat berupa pemahaman tentang penilaian pasar saham, pandangan terhadap potensi kemungkinan akuisisi serta kemampuan dalam mengidentifikasi dan memotivasi sumberdaya manusia perusahaan.
3) Penilaian Sumberdaya yang Objektif
29 4) Penerapan yang Efektif
Strategi yang paling tepat bagi perusahaan mungkin tidak akan berguna jika tidak diterapkan secara efektif. Penerapan strategi yang efektif memerlukan pembentukan kepemimpinan, struktur organisasi dan sistem manajemen yang mampu memegang komitmen dengan baik serta koordinasi seluruh pegawai dan mobilisasi sumberdaya sebagai pelengkap strategi.
3.1.4. Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan
Purwanto (2007), mengemukakan bahwa visi perusahaan adalah citra nilai dan kepercayaan ideal. Visi merupakan wawasan luas ke masa depan dan dari manajemen dan merupakan kondisi ideal yang hendak dicapai oleh perusahaan di masa yang akan datang. Visi memberi arah dan ide aktual kepada manajemen dalam pembuatan proses keputusan agar setiap tindakan yang akan dilakukan senantiasa berlandaskan visi perusahaan dan memungkinkan untuk mewujudkannya. Yoshida (2006) mengemukakan bahwa visi merupakan rumusan tentang cita-cita yang ingin dicapai oleh organisasi yang bersangkutan. Pandangan yang lain menyatakan visi sebagai arah yang dituju. Sedangkan, misi dalah dasar kegiatan atau peranan yang diharapkan masyarakat dari suatu usaha, misi merupakan hal-hal yang melegitimasi keberadaan badan usaha. Misi dapat dikatakan sebagai cara-cara yang ditempuh untuk mencapai visi. Visi dan misi mampu mempengaruhi tujuan badan usaha karena hal-hal tersebut merupakan karakteristik khas perusahaan. Misi dipengaruhi beberapa unsur seperti: lingkungan perusahaan, kekuatan dan kelemahan perusahaan, perkembangan perusahaan serta nilai-nilai manajemen. Jika dirinci lebih detail misi memberikan makna (1) mengejawantahkan alasan dan keberadaan perusahaan; (2) tidak selalu mencerminkan suatu kinerja; (3) tanpa dimensi waktu atau tolak ukur tertentu; (4) mengejawantahkan kegiatan usaha yang sedang dilakukan dan yang akan diupayakan, baik menyangkut produk, konsumen, maupun pasar sasaran.
30
5
Suhendar S, 2006. Lingkungan Hidup dan Pembangunan. Bandung. Grafindo
visi dan misi; (2) berdimensi waktu, tujuan harus konkrit dan bisa diantisipasi kapan terjadinya; (3) layak, tujuan hendaknya merupakan suatu tekad yang bisa diwujudkan; (4) fleksibel, tujuan senantiasa bisa disesuaikan atau peka terhadap perubahan situasi dan kondisi; (5) mudah dipahami.
3.1.5. Formulasi Strategi
Dalam menetapkan formulasi strategi pengembangan usaha, pihak perusahaan harus mengetahui latar belakang dan permasalahan utama yang terjadi. Apabila dapat teridentifikasi dengan jelas maka proses penerapan strategi pengembangan usaha tersebut akan berjalan dengan baik.
3.1.6. Analisis Situasi
Analisis situasi adalah proses untuk mengetahui status, kondisi, trend, dan isu kunci yang mempengaruhi stakeholder dalam sektor tertentu dan kondsi geografisnya. Komponen Sistem dari identifikasi status, kondisi, trend dan isu yang mempengaruhi stakeholder. Faktor yang mencakup analisis situasi meliputi: a. Lingkungan Biofisik
Lingkungan biofisik merupakan lingkungan yang terdiri dari komponen biotik dan komponen abiotik yang berhubungan dan saling mempengaruhi satu sama lainnya5. Komponen biotik meliputi makhluk hidup seperti tanaman, hewan, dan manusia, sedangkan komponen abiotik mencakup benda mati seperti tanah, angin, cahaya matahari dan sebagainya. Kualitas lingkungan biofisik dikatakan baik jika terdapat interaksi antar komponen secara seimbang.
b. Infrastruktur
Infrastruktur merupakan suatu sistem fasilitas publik baik yang di danai oleh pemerintah maupun swasta, disediakan untuk memberikan pelayanan dan memenuhi standar hidup yang berkelanjutan (Hudson et.al, 1997). Infrastruktur meliputi transportasi, air dan air limbah, pengolahan limbah, produksi dan distribusi energi, bangunan gedung, fasilitas rekreasi, dan komunikasi.
c. Stakeholder
31
6
Internasional finance Corporation (IFC), 2007. Stakeholders Engagement. Washington D.C. 2121 pennsylvania Aveue, N.W.
7
Weber S. 2001. Institution and Interpretation. California. Stanford University Press
kepentingan dalam proyek dan/atau kemampuan untuk mempengaruhi hasilnya baik positif atau negatif6.
d. Institusi
Institusi merupakan setiap struktur atau mekanisme dari tatanan sosial dan kerjasama yang mengatur perilaku dari himpunan individu dalam komunitas manusia yang diberikan7.
3.1.7. Analisis Lingkungan Perusahaan
Analisis lingkungan diperlukan dalam rangka menilai lingkungan organisasi secara keseluruhan, yaitu meliputi faktor-faktor yang berada di luar (eksternal) maupun di dalam (internal) perusahaan yang dapat mempengaruhi kemajuan perusahaan dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Secara umum lingkungan bisnis perusahaan meliputi dua bagian besar yang terdiri dari lingkungan eksternal dan internal sebagaimana dijelaskan sebagai berikut :
3.1.7.1. Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari semua keadaan dan kekuatan yang mempengaruhi pilihan strateginya dan menentukan situasi pesaingnya. Model manajemen strategi memperlihatkan lingkungan eksternal ini sebagai tiga segmen yang berinteraksi: 1) lingkungan operasional; 2) lingkungan industri; 3) dan lingkungan yang jauh. (Pearce dan Robinshon, 1997)
a) Kekuatan ekonomi
Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim berbisnis suatu perusahaan. Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk pula iklim berbisnis. Pemerintah dan seluruh lapisan masyarakat hendaknya bersama-sama mempertahankan bahkan meningkatkan kondisi ekonomi menuju lebih baik. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis ekonomi suatu daerah atau negara adalah siklus bisnis, ketersediaan energi, inflasi, suku bunga, investasi, harga-harga produk dan jasa, produktivitas, dan tenaga kerja.
b) Kekuatan sosial, budaya, demografi dan lingkungan
Kondisi sosial masyarakat yang berubah-ubah dapat mempengaruhi perusahaan. Aspek kondisi sosial seperti sikap, gaya hidup, adat-istiadat, dan kebiasaan dari orang-orang di lingkungan eksternal perusahaan, sebagai yang dikembangkan misalnya dari kondisi kultural, ekologis, demografis, religius, pendidikan dan etnis.
c) Kekuatan politik, pemerintah dan hukum
Arah, kebijakan, dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting bagi para pengusaha untuk berusaha. Situasi politik yang tidak kondusif akan berdampak negatif bagi dunia usaha, begitu pula sebaliknya. Beberapa hal utama yang perlu diperhatikan dari faktor politik adalah undang-undang tentang lingkungan dan perburuhan, peraturan tentang perdagangan luar negeri, stabilitas pemerintahan, peraturan tentang keamanan dan kesehatan kerja, dan sistem perpajakan.
d) Kekuatan teknologi
Dewasa ini perkembangan teknologi mengalami kemajuan yang pesat, baik di bidang bisnis maupun di bidang yang mendukung kegiatan bisnis. Teknologi tidak hanya mencakup penemuan-penemuan baru, tetapi juga meliputi cara-cara pelaksanaan atau metode-metode baru dalam mengerjakan suatu pekerjaan.
e) Kekuatan Kompetitif (Analisis Lingkungan Industri)
