1
I.
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Indonesia merupakan salah satu negara berkembang yang memiliki jumlah penduduk terbanyak keempat di dunia setelah Republik Rakyat Cina (RRC), India, dan Amerika Serikat (AS), yaitu sebesar 237,6 juta jiwa dengan laju pertumbuhan penduduk pada tahun 2000 hingga 2010 sebesar 1,49 persen per tahun (BPS 2010). Hal itu juga terlihat dari hasil proyeksi BPS (2009) yang menunjukkan bahwa jumlah penduduk Indonesia akan terus mengalami peningkatan, yaitu dari 219,8 juta pada tahun 2005 menjadi 247,6 juta pada tahun 2015. Tingginya laju pertumbuhan penduduk Indonesia setiap tahunnya itu menyebabkan permintaan terhadap kebutuhan hidup manusia juga terus mengalami peningkatan, salah satunya adalah kebutuhan pangan. Seiring dengan perkembangan zaman, peran pangan tidak pernah mengalami penurunan, sebaliknya pangan terus mengalami peningkatan nilai yang searah dengan peningkatan kebutuhan dari kualitas dan kuantitas pangan itu sendiri. Pangan yang dikonsumsi sehari-hari diharapkan mengandung nutrisi serta asupan gizi yang cukup bagi tubuh manusia, seperti karbohidrat, vitamin, protein, kalsium, lemak, dan kandungan gizi lainnya.
2
Tabel 1. Kandungan Gizi dan Konsumsi Protein Hewani Masyarakat Indonesia per Kapita per Tahun
Keterangan: e) Angka perkiraan x)
Angka sementara
Sumber: a) Manfaat daging, telur, dan susu sapi, http://jiwocore.wordpress.com (2010) b)
Publikasi Statistik Indonesia, BPS (2011)
Pada Tabel 1 dapat dilihat bahwa konsumsi protein hewani menunjukkan tren peningkatan dari tahun ke tahun, termasuk susu. Saat ini, konsumsi susu masyarakat Indonesia sebagian besar berasal dari susu sapi. Susu sapi memiliki kandungan gizi protein sebesar 3,2 persen yang bermanfaat untuk mempercepat pertumbuhan tubuh dan mencerdaskan otak. Oleh karena itu, peningkatan konsumsi protein dari susu sapi menyebabkan jumlah permintaan terhadap komoditas tersebut semakin meningkat. Peningkatan tersebut ditandai dengan peningkatan konsumsi susu nasional per kapita, yaitu pada tahun 2008 sebesar 6,91 kg/kapita menjadi 8,90 kg/kapita pada tahun 2009 (Direktorat Jenderal Peternakan 2010). Adapun konsumsi susu nasional adalah mencakup konsumsi susu segar, susu cair pabrik, susu kental manis, susu bubuk, susu bubuk bayi, keju, dan produk olahan dari susu sapi lainnya. Berdasarkan asumsi tingkat konsumsi susu nasional per kapita tersebut, dapat diproyeksikan bahwa kebutuhan susu nasional juga mengalami peningkatan, yaitu pada tahun 2008 sebesar 1,64 juta ton menjadi 2,11 juta ton pada tahun 2009.
Permintaan terhadap susu dari tahun ke tahun yang terus mengalami peningkatan itu tidak diikuti oleh peningkatan jumlah produksi susu. Jumlah produksi susu dari tahun 2004 hingga 2009 menunjukkan perkembangan yang fluktuatif. Jumlah produksi susu tertinggi terjadi pada tahun 2009 yaitu sebesar 776.343 ton, sedangkan jumlah produksi susu pada tahun 2005 dan 2007 sempat mengalami penurunan secara berturut-turut menjadi sebesar 535.960 dan 567.682 ton dari tahun-tahun sebelumnya yaitu sebesar 549.945 dan 616.549 ton. Jumlah populasi sapi perah, produksi susu segar, dan konsumsi susu nasional dari tahun 2004 hingga 2009 dapat dilihat pada Tabel 2.
Jenis Kandungan Gizi Protein (%) a)
Konsumsi Protein (g/kapita/tahun) b) 2006 2007 2008 2009 x) 2010e)
Daging 19,0 981,9 1084,1 1109,6 1146,1 1182,6
Telur 13,0 547,5 620,5 591,3 573,1 587,7
3
Tabel 2. Jumlah Populasi Sapi Perah, Produksi Susu Segar, dan Konsumsi Susu Nasional Tahun 2004 – 2009
Tahun Jumlah Populasi Sapi (Ekor)
Produksi Susu (Ton)
Konsumsi Susu (Ton)
2004 364.062 549.945 1.237.986
2005 361.351 535.960 1.291.294
2006 369.008 616.549 1.354.235
2007 374.067 567.682 1.758.243
2008 457.577 646.953 1.641.810
2009* 474.701 776.343 2.114.640
Keterangan: * Angka Sementara
Sumber: Statistik Peternakan, Direktorat Jenderal Peternakan (2010), diolah
Tabel 2 menunjukkan bahwa jumlah populasi sapi perah dan jumlah produksi susu dalam negeri tidak mengalami perubahan yang cukup signifikan setiap tahunnya, yaitu tidak lebih dari 20 persen sehingga menyebabkan tidak terpenuhinya permintaan susu dalam negeri. Hal ini dapat terjadi karena rendahnya harga beli susu di tingkat peternak. Selama hampir 11 tahun susu segar dalam negeri dihargai IPS lebih rendah dibandingkan dengan bahan baku susu impor. Pada tahun 2011, harga bahan baku susu impor mencapai Rp 4.700 per liter, sedangkan susu segar lokal hanya dihargai sebesar Rp 3.020 per liter oleh IPS. Susu lokal hanya diberi insentif antara Rp 380 – Rp 850 per liter (Dewan Persusuan Nasional 2012). Harga susu saat ini telah menurunkan animo peternak sehingga mereka tidak memiliki keinginan untuk menambah populasi sapi perahnya. Hal tersebut dikarenakan peternak tidak memiliki sisa dana untuk investasi dan pengembangan usahaternak sapi perahnya, artinya hasil penjualan susu segar tidak sebanding dengan biaya produksi terutama harga pakan yang sangat tinggi.
4 peningkatan volume impor terhadap komoditas susu. Tabel 3 menunjukkan besarnya volume ekspor dan impor susu nasional pada tahun 2005 hingga 2009.
Tabel 3. Volume Ekspor dan Impor Susu Indonesia Tahun 2005 – 2009 Tahun Ekspor Susu (Ton) Impor Susu (Ton)
2005 45.018,4 173.084,4 2006 35.241,2 188.128,4 2007 30.739,1 198.216,8 2008 55.773,6 180.932,8 2009 41.728,9 166.504,3
Sumber: Statistik Peternakan, Direktorat Jenderal Peternakan (2010)
Pada Tabel 3 dapat dilihat bahwa Indonesia dalam perdagangan internasional lebih cenderung mengimpor susu dengan volume yang cukup besar untuk menutupi kekurangan pasokan susu lokal dibandingkan mengekspor susu ke luar negeri. Ekspor susu yang dilakukan Indonesia pada umumnya hanya dalam bentuk susu segar dan susu cair pabrik, sedangkan impor susu yang dilakukan Indonesia lebih banyak dalam bentuk produk olahan, misalnya susu bubuk, susu bubuk bayi, keju, dan produk olahan dari susu sapi lainnya. Impor susu yang dilakukan Indonesia merupakan substitusi dari produk ekspornya. Hal ini menunjukkan bahwa peternakan sapi perah di Indonesia tidak hanya rendah dalam memproduksi susu segar pada tingkat peternak saja, tetapi juga tidak berkembang dalam menghasilkan produk olahan susu pada tingkat Industri Pengolahan Susu (IPS).
Tabel 3 tersebut juga menunjukkan bahwa volume impor susu mengalami peningkatan yang cukup besar dari tahun 2005 hingga 2007, yaitu sebesar 173.084,4 ton pada tahun 2005 menjadi 198.216,8 ton pada tahun 2007. Besarnya volume impor susu menunjukkan prospek pasar yang sangat besar dalam usaha peternakan sapi perah di Indonesia, baik di tingkat peternak maupun IPS untuk menghasilkan susu sapi segar serta produk olahannya sebagai produk substitusi susu impor.
5 dihasilkan oleh Provinsi Jawa Barat. Salah satu sentra peternakan sapi perah di Jawa Barat adalah Kabupaten Bandung Barat dengan jumlah populasi sapi perah sebanyak 30.146 ekor atau diperkirakan sekitar 37.000 liter susu segar dihasilkan setiap harinya, sehingga Kabupaten Bandung Barat berperan sebagai salah satu kabupaten penghasil susu terbesar di Indonesia. Di samping itu, agroklimat di Kabupaten Bandung Barat memiliki ketinggian rata-rata sebesar minimum 110 meter dan maksimum 2.429 meter di atas permukaan laut (Dinas Peternakan dan Perikanan Kabupaten Bandung Barat 2009). Kondisi tersebut membuat Kabupaten Bandung Barat memiliki prospek yang baik dan sangat potensial untuk menjadi salah satu sentra peternakan sapi perah dan produksi susu baik di Jawa Barat maupun nasional.
Sebagian besar peternak sapi perah yang ada di Indonesia terhimpun dalam sebuah koperasi. Koperasi mempunyai peran yang cukup strategis untuk menopang perkembangan persusuan di Indonesia. Koperasi persusuan merupakan wadah yang digunakan oleh para peternak untuk memenuhi kebutuhan produksi dan distribusinya, dimana koperasi bertugas memberikan suplai input produksi berupa konsentrat, obat-obatan, Inseminasi Buatan (IB), dan memberikan fasilitas penyaluran kredit, serta menampung susu dari peternak untuk dijual ke Industri Pengolahan Susu (IPS). Koperasi persusuan sangat menentukan posisi tawar peternak terhadap IPS dalam menentukan jumlah penjualan susu, waktu penjualan, dan harga yang akan diterima.
6 liter. Padahal, harga beli yang layak dan mampu memberikan kesejahteraan koperasi dan peternak sebagai anggotanya, yaitu sekitar Rp 4.500 per liter (Dewan Persusuan Nasional 2012). Dampak penetapan harga beli susu yang rendah di tingkat peternak terhadap koperasi dapat beragam mulai dari menurunnya kredibilitas pengurus koperasi di mata peternak sebagai anggota, alasan untuk tidak patuh terhadap kewajiban sebagai anggota, dan banyak reaksi negatif lainnya. Sangat mudah bagi peternak mengambil keputusan untuk menjual aset-aset ternak sapi perahnya ketika menghadapi penetapan harga beli susu yang rendah dari koperasi. Dampak turunannya sangat luas, mulai dari penurunan populasi sapi perah di wilayah kerja koperasi, produksi dan suplai susu segar ke koperasi menurun, skala koperasi menjadi tidak ekonomis, keberlanjutan bisnis koperasi dan sektor hulu menjadi terancam.
Seiring dengan dampak yang dirasakan koperasi persusuan terhadap penetapan harga beli susu yang rendah dari anggota, banyak IPS yang memanfaatkan kondisi tersebut dengan menciptakan saluran pemasaran susu melalui agen pengumpul/kolektor susu. Agen kolektor susu menampung/membeli susu dari peternak dengan harga lebih tinggi dari harga yang ditetapkan koperasi primer, terkadang mereka menampung susu dengan mengabaikan tingkat kualitas susu yang dihasilkan. Kondisi ini tentu saja dapat menekan perkembangan koperasi perususuan di Indonesia. Oleh karena itu, koperasi persusuan perlu mengembangkan usahaternak sapi perahnya agar dapat lebih meningkatkan kesejahteraan para peternak sebagai anggotanya, sehingga anggota tidak beralih memasarkan susunya ke agen kolektor susu. Adapun perkembangan populasi sapi perah dan produksi susu dari seluruh koperasi persusuan yang ada di Jawa Barat dapat dilihat pada Tabel 4.
7 Salah satu koperasi persusuan di Kabupaten Bandung Barat yang sangat potensial untuk dikembangkan adalah KUD Puspa Mekar. Hal ini terlihat pada Tabel 4 yang menunjukkan bahwa jumlah produksi susu segar yang dihasilkan oleh KUD Puspa Mekar pada tahun 2004 adalah sebesar 11.586,121 ton atau sekitar 7,7 persen dari total produksi susu secara keseluruhan. Hal ini menunjukkan bahwa KUD Puspa Mekar tidak hanya diharapkan dapat memberikan kontribusi terhadap total produksi susu di Jawa Barat tetapi juga nasional.
Tabel 4. Perkembangan Populasi Sapi Perah dan Produksi Susu Berdasarkan Wilayah Koperasi Persusuan di Jawa Barat Tahun 2004
No. Nama Koperasi Jumlah Peternak (Orang)
Total Populasi (Ekor)
Total Produksi (Ton/per Tahun)
1. KPSBU Lembang 4.618 14.816 34.689,435 2. Cikajang (Karya Utama
Sejahtera)
1.683 4.089 9.639,830
3. Cisurupan 1.372 3.711 5.753,710
4. Bayongbong 1.504 4.064 8.129,493
5. Cilawu 534 1.717 2.385,660
6. Tani Mukti Ciwidey 855 1.028 3.227,356 7. Dewi Sri Kuningan 1.228 3.777 5.086,156 8. Sinar Jaya Ujung Berung 533 2.683 2.934,320
9. Tandang Sari 1.589 5.159 10.183,082
10. Ciparay 338 639 1.194,126
11. Cipanas, Cianjur 120 794 619,220
12. KPS, Gunung Gede 86 877 1.241,259
13. Gemah Ripah 200 1.122 1.174,663
14. Makmur, Selabintana 50 496 1.009,581
15. Bakti Sukaraja I 13 152 308,107
16. Cipta Karya, Samarang 55 90 77,803
17. KPBS Pangalengan 6.704 15.286 29.253,260 18. Mitrayasa, Pageur Ageung 400 1.157 1.478,770 19. Balebat, Banjaran
Majalengka
126 437 354,043
20. Giri Tani, Bogor 694 956 1.582,410
21. Sarwa Mukti 1.200 3.215 12.304,308
22. Pasir Jambu 1.800 1.298 2.414,066
23. Puspa Mekar 1.030 3.779 11.586,121
24. KPS Bogor 268 2.868 4.233,540
Jumlah 27.000 74.210 150.860,319
Sumber: GKSI Jawa Barat (2004)
8 usahaternak sapi perah KUD Puspa Mekar tentunya membutuhkan sarana dan prasarana yang memadai, mulai dari penerapan pengelolaan teknis peternakan sapi perah yang baik serta peran pengurus yang berjalan dengan efektif. Hal ini akan berdampak terhadap perkembangan KUD Puspa Mekar selanjutnya terutama terhadap perkembangan populasi sapi perah dan produksi susu di Jawa Barat dan nasional.
1.2. Perumusan Masalah
KUD Puspa Mekar merupakan salah satu koperasi yang dikembangkan dari pemerintah (top-down) melalui program KUD. Pada awal berdirinya, KUD Puspa Mekar memiliki lima unit usaha, yaitu unit usaha pertanian tanaman bunga, unit usaha simpan pinjam, unit usaha warung serba ada (waserda), unit usaha industri/perdagangan umum, dan unit usaha pelayanan jasa (listrik). Namun, seiring dengan perkembangan usaha dan pekerjaan masyarakat sekitar koperasi yang mayoritas adalah para peternak sapi perah, maka saat ini unit usaha yang dikelola oleh KUD Puspa Mekar adalah unit usahaternak sapi perah (produksi susu segar).
KUD Puspa Mekar merupakan salah satu koperasi persusuan di Kabupaten Bandung Barat yang telah terdaftar dalam keanggotaan Gabungan Koperasi Susu Indonesia (GKSI) Jawa Barat dengan jumlah produksi susu segar diatas 11.000 ton pada tahun 2004. Sehingga, berpotensi besar dalam memberikan kontribusi terhadap total produksi susu baik di Jawa Barat maupun nasional. Hal ini sesuai dengan visi yang dimiliki oleh KUD Puspa Mekar, yaitu menjadi koperasi susu terdepan di Indonesia dalam mensejahterakan anggota, sedangkan misinya adalah mensejahterakan anggota melalui pelayanan prima dengan manajemen yang berkomitmen dan meningkatkan kapasitas kelembagaan koperasi melalui pendidikan, pemberdayaan SDM, dan kemitraan strategis. Namun, sampai saat ini visi tersebut belum tercapai karena KUD Puspa Mekar dihadapkan pada beberapa permasalahan yang mengganggu jalannya aktivitas usaha mereka yang tidak sesuai dengan misi yang telah ditetapkan sebelumnya.
9 IPS memutuskan jalur pemasaran susu dari KUD Puspa Mekar. Rendahnya kualitas susu yang dihasilkan KUD Puspa Mekar disebabkan oleh adanya anggota KUD yang tergabung dalam kelompok pengumpul/kolektor susu yang telah mencampur susunya dengan air. Hal ini membawa dampak negatif bagi perkembangan usahaternak sapi perah KUD Puspa Mekar karena mulai saat itu KUD Puspa Mekar tidak lagi memiliki saluran pemasaran susu yang jelas.
Berdasarkan kondisi tersebut, KUD Puspa Mekar berusaha untuk mengembalikan kepercayaan IPS, yaitu melalui kerja sama dengan Koperasi Peternak Susu Bandung Utara (KPSBU) Jawa Barat dalam bentuk asosiasi. Seiring berjalannya waktu, terbentuknya asosiasi ini membawa dampak positif dan dampak negatif bagi KUD Puspa Mekar. Dampak positif dari terbentuknya asosiasi ini adalah manajemen operasional dan standarisasi kualitas susu di KUD Puspa Mekar telah mengikuti sistem di KPSBU, sehingga KUD Puspa Mekar kembali dipercaya untuk menyalurkan produksi susunya ke IPS walaupun harus melalui jalur pemasaran KPSBU terlebih dahulu, sedangkan dampak negatif dari terbentuknya asosiasi ini berindikasi dapat membawa keterikatan yang panjang bagi perkembangan KUD Puspa Mekar ke depannya.
KUD Puspa Mekar diindikasikan akan terus bergantung terhadap KPSBU. Kondisi tersebut tentu saja dapat menghambat perkembangan KUD Puspa Mekar sebagai koperasi yang mandiri sehingga tidak dapat maju dan berkembang di Kabupaten Bandung Barat. Hal ini terlihat dari citra yang ditimbulkan oleh beberapa anggota terhadap KUD Puspa Mekar yaitu menganggap bahwa keberadaan KUD Puspa Mekar saat ini hanya merupakan perpanjangan tangan dari KPSBU. Para anggota merasa tidak lagi memiliki KUD Puspa Mekar secara penuh karena mereka menganggap sebagian aturan dan sistem manajemen koperasi dikontrol oleh KPSBU. Hal itu menyebabkan KUD Puspa Mekar sulit memanfaatkan peluang bagi pengembangan usahanya yang berakar dari oleh dan untuk anggota.
10 dengan biaya produksi yang dikeluarkan. Hal ini disebabkan KUD Puspa Mekar telah menerapkan sistem pengendalian yang ketat terhadap pengukuran kualitas susu peternak saat di lapang, yaitu mengikuti standar baku kualitas IPS. Harga beli susu yang diberlakukan oleh KUD Puspa Mekar kepada para peternak memang berfluktuatif tergantung dari tingkat kualitas susu yang dihasilkan peternak, yaitu berkisar antara Rp 2.900 – 3.100 per liter. Namun, ada beberapa pengumpul/kolektor susu yang tergabung dalam bentuk perusahaan swasta/CV yang memberlakukan harga susu dengan sama rata untuk berbagai tingkat kualitas susu yang dihasilkan peternak, yaitu sebesar Rp 3.150 per liter. Bahkan, perusahaan swasta ini juga dapat memberikan harga susu yang jauh lebih tinggi dibandingkan dengan harga susu yang diterima peternak dari KUD Puspa Mekar dengan mengabaikan tingkat kualitas susu, yaitu sebesar Rp 3.200 per liter. Kebanyakan dari perusahaan swasta tersebut sengaja diberdayakan oleh pihak IPS itu sendiri, sehingga perusahaan swasta berani menetapkan harga beli susu yang tinggi dengan mengabaikan tingkat kualitas susu yang dihasilkan. Hal tersebut dilakukan oleh IPS untuk memperlemah citra koperasi di mata anggotanya terkait penetapan harga beli dan standar baku kualitas susu dari anggotanya.
Kondisi tersebut menyebabkan sebagian peternak mencari posisi yang aman terhadap harga beli susu yang diterimanya, yaitu dengan cara beralih atau menambah alternatif saluran pemasaran susu selain ke KUD Puspa Mekar, yaitu ke perusahaan swasta untuk menutupi biaya kerugiannya. Dampak dari kondisi tersebut adalah menurunnya volume produksi susu yang diterima oleh KUD Puspa Mekar dari peternak. Tabel 5 menunjukkan daftar nama tempat saluran pemasaran susu yang disalurkan oleh peternak selain ke KUD Puspa Mekar.
Tabel 5. Daftar Nama Tempat Saluran Pemasaran Susu yang Disalurkan oleh Peternak
No. Nama Tempat
Penampungan Susu Lokasi
1. KPSBU Kecamatan Lembang
2. CV. Barokah Kecamatan Lembang
3. KUD Sarwa Mukti Kecamatan Cisarua 4. Kelompok Paguyuban Peternak
Parongpong (KPPC)
Kecamatan Cisarua
11 Beralihnya anggota KUD Puspa Mekar ke perusahaan swasta menunjukkan masih kurangnya tingkat partisipasi dan loyalitas anggota terhadap KUD Puspa Mekar. Kurangnya tingkat partisipasi dan loyalitas anggota tersebut disebabkan oleh kurang maksimalnya pelayanan yang diberikan oleh KUD Puspa Mekar terhadap anggotanya, meliputi kurangnya intensitas penyuluhan dan pembinaan anggota yang diadakan oleh KUD terkait dengan pendidikan dasar-dasar perkoperasian. Hal tersebut dapat berdampak pada kurangnya pemahaman peternak sebagai anggota koperasi yang selanjutnya akan mempengaruhi tingkat partisipasi dan loyalitas anggota terhadap KUD Puspa Mekar.
Permasalahan lain yang dihadapi oleh KUD Puspa Mekar di tingkat peternak adalah terbatasnya lahan hijauan, serta masih rendahnya pendidikan dan keterampilan para peternak dalam mengelola usahaternak sapi perahnya. Lahan hijauan yang dijadikan sumber pakan hijauan bagi ternak semakin habis karena adanya pergeseran lahan hijauan menjadi lahan perumahan. Peternak menghadapi kesulitan dalam mendapatkan pakan hijauan untuk kebutuhan ternaknya sehingga para peternak terpaksa menggantinya dengan jerami yang memiliki kandungan air jauh lebih sedikit dibandingkan rumput yang didapatkan di lahan hijaun. Hal itu disebabkan para peternak belum begitu memperhatikan pemberian pakan pada ternaknya berdasarkan standar pakan yang ideal. Peternak sebagai anggota koperasi juga masih belum memahami arti pentingnya kesehatan dan kebersihan dalam mengelola usahaternak sapi perahnya. Kurangnya perhatian peternak terhadap teknik pemerahan yang baik dan kebersihan kandang ternak disebabkan kurangnya intensitas penyuluhan dan pembinaan mengenai teknik budidaya sapi perah yang baik yang dilakukan oleh KUD Puspa Mekar kepada para anggotanya. Kondisi tersebut akan mempengaruhi kinerja para anggota dalam mengelola usahaternak sapi perahnya dan juga dapat mempengaruhi produktivitas susu yang dihasilkan KUD Puspa Mekar.
12 memasarkan produksi susunya ke IPS karena untuk dapat memasarkan susunya secara mandiri ke IPS, KUD Puspa Mekar harus memenuhi kapasitas produksi susu yang dibutuhkan IPS, yaitu sebanyak 10.000 liter per hari. Kondisi tersebut menyebabkan KUD Puspa Mekar belum memiliki alternatif saluran pemasaran susu selain harus melalui jalur pemasaran KPSBU terlebih dahulu baru selanjutnya disalurkan ke IPS.
Terbatasnya modal pengembangan usaha dan belum adanya penyaluran pinjaman kredit sapi perah kepada anggota menjadi permasalahan lain yang dihadapi KUD Puspa Mekar terkait dengan pengembangan usahaternak sapi perahnya. Perkembangan populasi sapi perah yang dimiliki oleh anggota KUD Puspa Mekar saat ini belum menunjukkan adanya peningkatan. Hal ini disebabkan KUD Puspa Mekar belum memfasilitasi adanya pinjaman kredit sapi perah dari pemerintah yang dikelola oleh koperasi yang selanjutnya akan disalurkan kepada para anggota, akibatnya tidak terjadi penambahan pada sisi populasi sapi perah yang dimiliki anggota KUD Puspa Mekar.
Dengan adanya kendala dalam mencapai visi dan misi yang ingin dicapai, maka KUD Puspa Mekar perlu merumuskan strategi pengembangan bagi usahanya agar dapat mencapai visi dan misi yang telah ditetapkan sebelumnya, sehingga KUD Puspa Mekar sebagai koperasi yang mandiri dapat maju dan berkembang di Kabupaten Bandung Barat. Adapun perumusan masalah yang akan dibahas dalam penelitian ini, yaitu:
1. Strategi apa saja yang perlu dirumuskan bagi pengembangan usaha KUD Puspa Mekar sehingga sebagai koperasi yang mandiri dapat maju dan berkembang di Kabupaten Bandung Barat.
1.3. Tujuan
Berdasarkan perumusan masalah tersebut, maka tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut:
13 (opportunities) dan ancaman (threats) bagi pengembangan usaha KUD Puspa Mekar
2. Merumuskan alternatif strategi yang dapat diterapkan dalam pengembangan usaha KUD Puspa Mekar sehingga sebagai koperasi yang mandiri dapat maju dan berkembang di Kabupaten Bandung Barat
3. Merekomendasikan program-program kegiatan dari alternatif strategi pengembangan usaha KUD Puspa Mekar berdasarkan jangka waktu tertentu sehingga dapat memudahkan KUD Puspa Mekar dalam mengimplementasikan strategi pengembangan usahanya.
1.4. Manfaat
Berdasarkan perumusan masalah dan tujuan dari penelitian yang telah dituliskan sebelumnya, maka diharapkan penelitian ini bermanfaat bagi banyak pihak, diantaranya sebagai berikut:
1. Sebagai referensi dan masukan bagi KUD Puspa Mekar untuk mengambil keputusan dalam rangka menyelesaikan permasalahan internal dan eksternal organisasi
2. Sebagai sumber rujukan, bahan kajian, perolehan data dan informasi bagi pemerintah, perguruan tinggi, dan bagi pihak-pihak yang mendalami bidang kajian penerapan strategi pengembangan koperasi dan kelembagaan agribisnis 3. Sebagai sarana pengembangan ilmu pengetahuan dan wawasan peneliti dalam
melakukan analisis permasalahan khususnya penerapan strategi pengembangan koperasi dan kelembagaan agribisnis.
1.5. Ruang Lingkup
14
II.
TINJAUAN PUSTAKA
Dalam melakukan penelitian mengenai strategi pengembangan usahaternak sapi perah di KUD Puspa Mekar, dibutuhkan analisis terhadap penelitian terdahulu sebagai referensi untuk menggambarkan dan menyimpulkan sesuatu yang terkait dengan penelitian yang dilakukan. Terdapat beberapa penelitian terdahulu baik mengenai pengembangan koperasi, pengembangan usahaternak sapi perah melalui koperasi, maupun penelitian terdahulu yang terkait langsung dengan strategi pengembangan usaha, serta metode dan alat analisis yang digunakan dalam strategi pengembangan usaha.
2.1.Pengembangan Koperasi
Perkembangan koperasi di Indonesia saat ini bila dilihat dari segi kuantitas memang sangat menggembirakan, akan tetapi bila dilihat dari segi kualitas masih sangat memprihatinkan, terlebih lagi bila dibandingkan dengan perkembangan usaha swasta lainnya. Anoraga dan Widiyanti (2007) menyatakan bahwa hal tersebut disebabkan adanya masalah-masalah yang dihadapi koperasi, terutama antara lain pada aspek kelembagaan yang meliputi kepercayaan dan partisipasi anggotanya yang belum optimal, alat kelengkapan organisasi (Rapat Anggota, Pengurus, dan Badan Pengawas) yang belum sepenuhnya berfungsi dengan baik, dan masalah pengawasan yang belum memadai. Di samping aspek kelembagaan tersebut, maka aspek usaha juga merupakan suatu permasalahan bagi koperasi, yaitu belum mampu memanfaatkan kesempatan/peluang usaha dengan baik yang disebabkan kualitas pengelola yang masih belum memadai dan sarana usaha yang juga kurang memadai serta lemahnya permodalan. Hal-hal inilah yang menyebabkan sikap masyarakat masih berubah-ubah dalam memandang koperasi. Pemerintah sendiri masih belum memberikan kepercayaan sepenuhnya kepada koperasi dalam menyalurkan barang produksi, sebagian besar penyalurannya diserahkan kepada pihak swasta. Hal ini merupakan bukti bahwa kemampuan dan kualitas koperasi yang ada sekarang ini belum mencapai sebagaimana yang diharapkan.
15
kualitas. Anoraga dan Widiyanti (2007) menyatakan bahwa dalam pengembangan koperasi, bukan saja peranan pemerintah yang menentukan perkembangannya, tetapi juga masyarakat itu sendiri yang turut menentukan berkembang atau tidaknya suatu koperasi, baik sebagai anggota koperasi ataupun sebagai anggota masyarakat yang berada dalam ruang lingkup koperasi tersebut. Hal ini serupa dengan Marta (2010) yang menyatakan bahwa koperasi akan mampu mengembangakan usahanya dan bekerja secara efisien apabila pengelola atau manajemen usaha koperasi yang bersangkutan juga terlaksana dengan baik, yang didasarkan pada falsafah dari oleh dan untuk anggotanya. Hal itu dapat diarahkan pada prasyarat pesatnya perkembangan organisasi koperasi, yaitu: (1) Koperasi harus meluaskan wawasan dalam manajemen dan organisasinya, (2) Koperasi harus diorganisasi dengan baik dan dikelola secara professional, (3) Mempertahankan standar integritas koperasi yang tinggi, dan (4) Penataan orientasi dan kontribusi pelayanan kepada anggota dan masyarakat secara tepat.
Secara struktural, koperasi memiliki akses paling kecil terhadap faktor produksi, khususnya permodalan, dibanding dengan pelaku ekonomi lainnya. Sedangkan, secara institusional koperasi memiliki ruang gerak yang paling terbatas dibanding dengan pelaku ekonomi lainnya. Peraturan dan perundangan yang berlaku dalam dunia usaha tidak memungkinkan koperasi bergerak bebas seperti perusahaan swasta murni. Hal itu menjadi penyebab sebagian usaha yang berkembang di koperasi hanya sebatas simpan pinjam saja. Padahal, sebenarnya banyak peluang usaha yang mampu digarap oleh koperasi dan dapat memberikan manfaat lebih besar kepada anggotanya. Tetapi, karena hambatan itu koperasi tidak dapat memanfaatkan peluang tersebut. Oleh karena itu, Anoraga dan Widiyanti (2007) menyatakan bahwa ada dua upaya terobosan yang perlu ditempuh untuk mempercepat pengembangan koperasi, yaitu memberikan akses lebih besar kepada koperasi dalam mendapatkan modal usaha, serta dilakukan penyesuaian terhadap peraturan dan perundangan yang berlaku dalam dunia usaha.
16
otonom tanpa bantuan langsung keuangan dan manajemen dari pemerintah. Hal ini disebabkan kurangnya informasi dan pendidikan yang rendah dari para pengurus dan anggotanya. Padahal, pemerintah negara-negara berkembang telah mendukung pembentukan organisasi-organisasi koperasi modern dengan membentuk lembaga pemerintahan khusus untuk koperasi sebagai lembaga penunjangnya, seperti departemen, direktorat, dinas-dinas khusus, dan instansi. Lembaga tersebut seharusnya dapat mendorong pengembangan koperasi sebagai sarana memperoleh informasi dan dana dari negara atau swasta untuk membelanjai kegiatan-kegiatannya sehingga koperasi dapat menjadi organisasi swadaya yang berusaha secara efisien dan berorientasi kepada anggota (Marta 2010).
Dengan demikian, dalam upaya pengembangan koperasi peranan pemerintah menjadi fundamental dan tidak dapat dikesampingkan, walaupun peranan pengurus dan anggotanya juga tidak kalah penting. Peranan pengurus dan anggota koperasi adalah mengurus dan menjaga citra koperasi di masyarakat awam, sedangkan peranan pemerintah adalah membina dan mengarahkan serta memberikan bantuan dan fasilitas yang diperlukan koperasi dalam usahanya untuk mewujudkan suatu koperasi yang benar-benar mandiri agar dapat memberikan sumbangan positif terhadap pembangunan nasional. Anoraga dan Widiyanti (2007) menyatakan bahwa ada tiga penjabaran kebijakan dasar pengembangan koperasi, yaitu: (1) Tahap awal didukung oleh peranan pemerintah yang cukup besar dalam hal prakarsa, pemberian bimbingan, dan bantuan usaha, (2) Tahap kedua merupakan tahap perkembangan swadaya koperasi, (3) Tahap ketiga diharapkan koperasi mampu berswadaya di atas kekuatannya sendiri.
17
perkembangan kemajuan koperasi. Faktor-faktor tersebut adalah ekonomi, kebijakan pemerintah, sosial budaya, teknologi, dan pesaing.
2.2.Pengembangan Usahaternak Sapi Perah Melalui Koperasi
Berdasarkan Surat Keputusan Menteri Pertanian No. 751/kpts/Um/l0/l982 tentang Pembinaan dan Pengembangan Usaha Peningkatan Produksi Dalam Negeri, usahaternak sapi perah dibagi menjadi dua bentuk, yaitu peternakan sapi perah rakyat dan perusahaan peternakan sapi perah. Yusdja (2005) menyatakan bahwa usahaternak sapi perah di Indonesia sebenarnya telah berkembang sejak tahun 1960 melalui pembangunan perusahaan-perusahaan swasta yang bergerak di bidang peternakan sapi perah di wilayah Sumatera Utara, Jawa Barat, dan Jawa Tengah. Mulai tahun 1977, Indonesia baru mengembangkan usahaternak sapi perah rakyat. Hal ini didukung dengan adanya kebijakan pemerintah yang dinamakan SKB Tiga Menteri pada tahun 1982. SKB ini merumuskan kebijakan dan program pengembangan usahaternak sapi perah di Indonesia melalui pemberdayaan koperasi persusuan atau KUD yang bergerak di bidang peternakan sapi perah. Koperasi menjamin seluruh produksi susu sapi perah anggota untuk ditampung dan selanjutnya dipasarkan ke Industri Pengolahan Susu (IPS) serta pemerintah menjamin bahwa IPS harus mau membeli produksi susu dari koperasi.
18
pemasaran, dan transportasi ke IPS. Peranan koperasi persusuan memang sangat besar bagi para peternak terutama dalam pemasaran susu. Hal ini terbukti bahwa lebih dari 90 persen pemasaran susu segar peternak di Indonesia dikoordinasi oleh koperasi persusuan.
Dalam menghadapi era persaingan, koperasi persusuan harus siap mengatasi permasalahan yang timbul dengan memperbaiki kualitas susu sehingga koperasi persusuan dapat bersaing dengan perusahaan peternakan sapi perah yang memiliki skala lebih besar. Berbeda dengan Indonesia, Saragih (2010) menyatakan bahwa China telah mengembangkan kerja sama yang harmonis antara industri susu segar skala besar dan industri susu rakyat. Hal yang menarik dari kerja sama itu adalah membuat organisasi secara efisien dan efektif dengan menangkap skala usaha ekonomi. Melalui skala ekonomis, maka biaya produksi menjadi minimum dan layanan pun menjadi lebih efisien. Hal ini yang membuat industri susu segar di China berkembang dengan sangat pesat. Pengembangan susu nasional di China tidak hanya dilakukan oleh industri besar melainkan bekerja sama secara harmonis dengan peternakan rakyat. Belajar dari pengembangan usahaternak sapi perah yang dilakukan oleh China, maka pengembangan usahaternak sapi perah di Indonesia sebaiknya diorganisasikan sedemikian rupa agar dapat menangkap skala usaha yang tepat dalam bidang produksi, layanan, dan pemasaran. Para peternak juga harus diarahkan agar dapat menangkap layanan-layanan yang efisien.
Koperasi persusuan berbeda dengan koperasi biasa karena koperasi persusuan beranggotakan peternak sapi perah yang menjadi anggota sekaligus pengusaha dimana usahaternak sapi perahnya itu menunjang seluruh kegiatan koperasi. Oleh karena itu, hubungan antara koperasi persusuan dengan usahaternak sapi perah sangat erat sehingga pengembangan usahaternak sapi perah sangat bergantung pada kemampuan koperasi persusuan untuk melaksanakan tugas dan fungsinya.
2.3. Strategi Pengembangan Usaha
19
hasil yang sama dalam menentukan strategi pengembangan usaha yang dilakukan. Pada umumnya, tujuan peneliti-peneliti yang mengkaji penelitian mengenai strategi pengembangan usaha tersebut adalah untuk: (1) mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal suatu perusahaan atau koperasi, serta (2) merumuskan alternatif strategi pengembangan usaha bagi perusahaan atau koperasi yang diteliti. Selain itu, dalam merumuskan strategi pengembangan usaha baik bagi perusahaan maupun koperasi, pada umumnya melibatkan peran stakeholders sebagai pihak internal dan dinas terkait sebagai pihak eksternal. Namun, ada satu hal yang membedakan strategi pengembangan usaha pada perusahaan dan koperasi, yaitu dalam merumuskan strategi pengembangan usaha pada koperasi perlu melibatkan partisipasi anggota sebagai pihak internal berupa saran dan motivasi dari anggota yang disesuaikan dengan visi dan misi koperasi karena pada dasarnya koperasi merupakan badan usaha yang terbentuk dari, oleh, dan untuk anggota. Oleh karena itu, koperasi diharapkan dapat merumuskan strategi pengembangan usahanya yang berakar dari oleh dan untuk anggota.
20
Penelitian terdahulu mengenai koperasi terkait dengan pengembangan usaha pada umumnya membahas permasalahan mengenai anggota dan produktivitas produk yang dihasilkan. Dharmanthi (2009) mengenai Analisis Strategi Pengembangan Usaha pada Primer Koperasi Produsen Tempe Tahu Indonesia (PRIMKOPTI) Kota Bogor menekankan permasalahan pada kondisi anggota, yaitu jumlah anggota yang tidak mengalami peningkatan signifikan dari tahun ke tahun serta kurangnya partisipasi anggota dalam bertransaksi dan berinteraksi dengan koperasi, sehingga koperasi menghadapi indikasi penurunan jumlah anggota. Sedangkan, Romadhona (2010) mengenai Strategi Pengembangan Usaha Emping Melinjo pada KSU Sari Sono, Kabupaten Lebak, Banten lebih menekankan permasalahan pada produktivitas produk yang dihasilkan, yaitu koperasi belum mampu memenuhi pasokan produk yang diminta oleh konsumen karena produksi dari produk yang dihasilkan oleh masing-masing anggota masih rendah, sehingga menyebabkan tingkat produksi koperasi juga masih dibawah rata-rata.
Beberapa permasalahan yang dihadapi oleh KUD Puspa Mekar tidak jauh berbeda dengan permasalahan yang dihadapi oleh kedua koperasi dalam penelitian Dharmanthi (2009) dan Romadhona (2010), yaitu masih terkait dengan kondisi anggota dan produktivitas produk yang dihasilkan. Adapun permasalahan tersebut adalah masih kurangnya partisipasi dan loyalitas anggota terhadap KUD Puspa Mekar serta produktivitas susu yang dihasilkan oleh KUD Puspa Mekar masih rendah sehingga memiliki keterbatasan dalam memenuhi kapasitas produksi yang dibutuhkan IPS. Oleh karena itu, untuk mengatasi permasalahan yang dihadapi oleh koperasi-koperasi tersebut termasuk KUD Puspa Mekar, maka diperlukan langkah-langkah strategis dengan menggunakan metode dan berbagai alat analisis yang mendukung dalam merumuskan strategi pengembangan usaha bagi koperasinya.
2.4. Metode dan Alat Analisis yang Digunakan Dalam Strategi Pengembangan Usaha
21
formulasi strategi yang dikemukakan oleh David (2009) yaitu terdiri dari tiga tahapan analisis meliputi tahap input, tahap pencocokan, dan tahap pengambilan keputusan. Beberapa alat analisis yang dapat digunakan dalam tahap input, antara lain matriks Internal Factor Evaluation (IFE), External Factor Evaluation (EFE), dan Competitive Profile Matrix (CPM). Namun, CPM lebih tepat digunakan untuk penelitian mengenai strategi bersaing karena untuk mengidentifikasi para pesaing utama perusahaan mengenai kekuatan dan kelemahan utama mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan. Oleh karena itu, penelitian terdahulu yang dilakukan untuk merumuskan strategi pengembangan usaha pada umumnya menggunakan matriks IFE dan EFE karena untuk memperlihatkan secara jelas kekuatan dan kelemahan yang dimiliki serta peluang dan ancaman yang dihadapi.
22
potensial dan persaingan dengan para pesaing (pendatang baru). Banyaknya pembeli potensial mengindikasikan adanya peningkatan permintaan terhadap produk yang dihasilkan koperasi, sehingga dapat membuka peluang bagi koperasi untuk mengembangkan usahanya. Sedangkan, koperasi yang bergerak pada industri yang memiliki hambatan masuk yang rendah akan menyebabkan pendatang baru mudah masuk ke dalam industri. Hal ini merupakan ancaman yang memaksa koperasi untuk dapat bersaing dengan koperasi lainnya atau bahkan dengan perusahaan swasta terhadap produk yang berada dalam satu industri yang sama.
Berdasarkan hasil analisis matriks IFE dan EFE dalam penelitian Dharmanthi (2009) dan Romadhona (2010), maka faktor internal dan eksternal yang menjadi kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman utama yang dihasilkan dapat menjadi faktor penentu dalam mengidentifikasi dan menganalisis faktor internal dan eksternal di KUD Puspa Mekar, antara lain yang terkait dengan manajemen dan kepengurusan koperasi, sarana dan prasarana yang dimiliki, kualitas produk yang dihasilkan, pelayanan terhadap anggota, hubungan kerja sama yang dijalin dengan pihak terkait, pembeli potensial, dan persaingan dengan para pesaing atau pendatang baru.
23
karena terdapat sembilan sel yang berbeda. Informasi yang dikumpulkan dalam matriks I-E juga lebih akurat karena mencakup seluruh aspek bisnis, baik internal dan eksternal. Namun, strategi yang dirumuskan dalam matriks I-E belum sempurna karena strategi belum disesuaikan dengan kondisi spesifik perusahaan, antara lain kekuatan, kelemahan, peluang, serta ancamannya. Strategi yang dirumuskan dalam matriks SWOT merupakan kombinasi faktor strategis perusahaan sehingga bersifat aplikatif. Strategi tersebut juga telah disesuaikan dengan kondisi perusahaan berdasarkan informasi yang diperoleh melalui analisis matriks I-E.
Berdasarkan keunggulan dan kelemahan yang dimiliki tiap alat analisis tersebut, maka penelitian terdahulu mengenai strategi pengembangan usaha pada umumnya menggunakan matriks I-E dan SWOT dalam tahap pencocokannya. Hal ini dapat dilihat pada penelitian terdahulu mengenai strategi pengembangan usaha pada koperasi yang dilakukan oleh Dharmanthi (2009) dan Romadhona (2010) yang menunjukkan bahwa kedua penelitian tersebut selanjutnya menggunakan analisis matriks I-E dan SWOT pada tahap pencocokan, yaitu dengan mengkombinasikan hasil dari analisis yang telah dilakukan sebelumnya melalui matriks IFE dan EFE pada tahap input untuk menghasilkan beberapa alternatif strategi. Hasil analisis pada tahap pencocokan ini menempatkan posisi kedua koperasi pada area sel yang sama pada matriks I-E, yaitu pada area sel V yang artinya bertahan dan memelihara, dimana strategi yang umum digunakan adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. Posisi koperasi pada area sel V dari kedua penelitian ini dapat menghasilkan strategi yang lebih aplikatif, yaitu dengan menggunakan matriks SWOT, sehingga keduanya menghasilkan beberapa alternatif strategi yang pada umumnya adalah meningkatkan penjualan dengan meningkatkan promosi, mengembangkan kemampuan karyawan dan pelayanan kepada anggota/konsumen, serta menjalin hubungan kerja sama dan komunikasi yang baik dengan pemerintah atau instansi-instansi terkait dengan pengembangan produk.
24
mengenai Strategi Pengembangan Usaha Peternakan Kambing Perah Pada PT. Caprito A. P Kecamatan Cariu Kabupaten Bogor dan Yulianti (2009) mengenai Formulasi Strategi Pengembangan Kawasan Wisata Waduk Bojongsari yang menempatkan posisi kedua perusahaan pada area sel II yang artinya tumbuh dan membangun. Adapun strategi yang tepat adalah dengan melakukan strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif ke depan (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, atau integrasi horizontal). Hasil dari matriks SWOT dalam kedua penelitian ini menghasilkan beberapa alternatif yang pada umumnya adalah mengoptimalkan pemberdayaan sumber daya, meningkatkan kegiatan promosi dan memperluas jangkauan pasar, serta meningkatkan kemitraan dan menjalin kerja sama yang baik dengan pihak terkait. Namun, tidak menutup kemungkinan hasil analisis matriks I-E dan SWOT yang diperoleh dalam penelitian mengenai strategi pengembangan usaha pada koperasi akan sama pada perusahaan, hanya saja perlu disesuaikan kembali dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki serta peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan/koperasi.
25
tidak memperhatikan faktor-faktor yang mempengaruhi tiap strategi yang ada. Hasil tersebut tentu saja berbeda dengan penelitian yang dilakukan oleh Yulianti (2009) yang lebih memilih menggunakan AHP pada tahap pengambilan keputusan karena melalui AHP Yulianti (2009) dapat melihat secara jelas apa tujuan pengembangan usaha tersebut, faktor-faktor yang mempengaruhi pengembangan usaha, serta alternatif strategi untuk pengembangan usaha tersebut. Tiap hubungan disajikan lengkap dengan penilaian kepentingan tiap faktor, sehingga alasan memilih pemilihan strategi tergambar secara jelas.
Dalam beberapa penelitian terdahulu mengenai strategi pengembangan usaha, tahapan formulasi strategi yang dilakukan ada yang hanya sampai pada tahap pencocokan saja, yaitu melalui matriks I-E dan SWOT. Namun, alternatif srategi yang dihasilkan dari matriks SWOT selanjutnya dapat diturunkan menjadi program-program kegiatan yang dipetakan ke dalam rancangan arsitektur strategi. Arsitektur strategi merupakan gambaran mengenai tahapan strategi untuk periode waktu yang akan datang dan bukan hanya untuk saat ini saja. Organisasi dapat melihat secara jelas sasaran masa depan yang ingin dicapai dan cara untuk mencapainya. Hal ini dapat dilihat pada penelitian terdahulu mengenai strategi pengembangan usaha pada koperasi yang dilakukan oleh Ramadhan (2009), Dharmanthi (2009), dan Romadhona (2010). Ketiga penelitian tersebut menghasilkan tahapan formulasi strategi sampai pada tahap rancangan arsitektur strategi. Alternatif-alternatif strategi yang dihasilkan dari matriks SWOT dalam penelitian tersebut dijabarkan lebih lanjut dengan memetakan program-program strategi ke dalam target waktu yang berjangka. Seperti dalam penelitian Romadhona (2010) yang mengelompokkan program kegiatan ke dalam dua kegiatan besar, yaitu program yang bersifat bertahap dan program yang dilakukan secara rutin. Program kegiatan yang bertahap dilakukan dalam lima tahun ke depan, yaitu tahun 2010, 2011-2012, 2013, dan 2014.
26
dan alat analisis yang dipakai. Objek kajian dan lokasi yang diteliti dalam penelitian ini adalah mengenai Strategi Pengembangan Usahaternak Sapi Perah Koperasi Unit Desa (KUD) Puspa Mekar Kabupaten Bandung Barat, Jawa Barat. Adapun alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah melalui analisis matriks IFE dan EFE pada tahap input dan analisis matriks I-E dan SWOT pada tahap pencocokan. Sedangkan, tahap pengambilan keputusan melalui analisis matriks QSP dan AHP tidak digunakan dalam penelitian ini karena alat analisis tersebut kurang cocok digunakan dalam merumuskan strategi pengembangan usaha pada koperasi yang sifatnya public. Matriks QSP dan AHP biasanya digunakan dalam penelitian mengenai strategi pengembangan usaha pada perusahaan swasta yang sifatnya private, sehingga membutuhkan pengambilan keputusan yang cepat untuk dilaksanakan pada saat ini dengan urutan prioritas dari setiap alternatif strategi yang dipilih oleh para stakeholders.
Dalam merumuskan strategi pengembangan usaha, sebuah koperasi memerlukan banyak alternatif strategi. Alternatif-alternatif strategi ini berfungsi sebagai pilar-pilar untuk membangun sebuah pondasi koperasi yang kokoh, sehingga koperasi dapat berdiri sebagai organisasi yang mandiri dan tangguh. Oleh karena itu, penelitian ini memilih rancangan arsitektur strategi sebagai langkah lanjutan dari tahap pencocokan, dimana beberapa alternatif strategi yang dihasilkan kemudian akan dipetakan ke dalam suatu program kegiatan yang berjangka waktu. Melalui pemetaan ini pula, alternatif strategi yang telah diperoleh dapat disesuaikan dengan perkembangan dan perubahan zaman. Dengan adanya rancangan arsitektur strategi, akan memudahkan pihak KUD Puspa Mekar untuk mensosialisasikan strategi dengan program yang sudah dirumuskan kepada seluruh pengurus, badan pengawas, karyawan, serta anggota sehingga memiliki rasa tanggung jawab dan motivasi untuk dapat melaksanakan strategi yang dihasilkan.
27
III.
KERANGKA PEMIKIRAN
3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis
3.1.1. Ruang Lingkup Koperasi
Koperasi adalah suatu bentuk kerja sama yang dilakukan oleh sekumpulan orang yang memiliki kesamaan kebutuhan hidup. Namun, tidak semua bentuk kerja sama dapat disebut sebagai koperasi. Undang-undang koperasi Indonesia melarang suatu perkumpulan dengan menggunakan nama koperasi karena untuk menjadi sebuah koperasi, suatu perkumpulan tersebut harus mendapat pengesahan sebagai badan hukum koperasi. Oleh karena itu, pengertian koperasi menjadi sangat penting agar setiap individu memiliki pemahaman yang benar tentang lembaga koperasi. Secara umum, pemahaman mengenai koperasi tidak dapat terlepas dari definisi dan nilai-nilai koperasi, prinsip-prinsip koperasi, tujuan dan jatidiri koperasi, serta keanggotaan dan perangkat organisasi koperasi.
3.1.1.1. Definisi dan Nilai-nilai Koperasi
Secara harfiah, kata koperasi berasal dari bahasa latin, yaitu cooperatio yang berarti kerja sama atau bekerja sama. Konsep koperasi yang saat ini banyak dianut oleh beberapa negara adalah koperasi menurut Aliansi Koperasi Sedunia (International Cooperative Alliance/ICA). Pengertian koperasi menurut ICA adalah perkumpulan otonom dari orang yang bersatu secara sukarela untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan dan aspirasi ekonomi, sosial, budaya melalui perusahaan yang mereka kendalikan secara demokratis. Dengan demikian, koperasi dapat diartikan sebagai kumpulan orang bukan kumpulan modal. Hal itu serupa dengan Purna (2006) yang menyatakan bahwa koperasi pada asasnya bukan merupakan perkumpulan yang mencari keuntungan, tetapi mencapai perbaikan hidup dan kesejahteraan anggota.
28 penting yang membedakan koperasi dengan badan usaha ekonomi lainnya karena dalam nilai-nilai koperasi terkandung unsur moral dan etika yang tidak semua dimiliki oleh badan usaha ekonomi lainnya. Oleh karena itu, Soedjono (2007) mengemukakan bahwa koperasi didasarkan atas nilai-nilai, yaitu menolong diri sendiri (self help), demokratis, persamaan, keadilan, kesetiakawanan, kejujuran, keterbukaan, tanggung jawab sosial, dan kepedulian terhadap orang lain.
3.1.1.2. Prinsip-prinsip Koperasi
Prinsip koperasi merupakan dasar kerja koperasi sebagai badan usaha. Selain nilai-nilai yang dimiliki oleh koperasi, prinsip-prinsip koperasi menjadi ciri khas koperasi yang juga membedakannya dari badan usaha lain. Soedjono (2007) menyatakan prinsip koperasi berdasarkan ICA adalah garis penuntun yang digunakan oleh koperasi untuk melaksanakan nilai-nilai koperasi dalam praktek, yaitu terdiri dari:
1. Keanggotaan sukarela dan terbuka
2. Pengendalian oleh anggota-anggota secara demokratis 3. Partisipasi ekonomi anggota
4. Otonomi dan kebebasan
5. Pendidikan, pelatihan, dan informasi 6. Kerja sama di antara koperasi-koperasi 7. Kepedulian terhadap komunitas
Saragih (2010) menyatakan bahwa koperasi yang berhasil adalah koperasi yang dibentuk dengan semangat perjuangan untuk meningkatkan kesejahteraan ekonomi dan sosial masyarakat. Hal ini dapat diwujudkan dalam bentuk penerapan prinsip-prinsip koperasi. Oleh karena itu, penting bagi sebuah koperasi untuk selalu berpegang teguh pada prinsip-prinsip koperasi dalam menjalankan usahanya.
3.1.1.3. Tujuan dan Jatidiri Koperasi
29 pendirian suatu koperasi dan pengorganisasian kegiatan usaha dalam bentuk koperasi secara ekonomis adalah untuk:
1. Meningkatkan kekuatan tawar-menawar (bargaining position) para anggotanya
2. Meningkatkan daya saing harga melalui pencapaian skala usaha yang lebih optimal
3. Menyediakan produk atau jasa, yang jika tanpa koperasi tidak akan tersedia 4. Meningkatkan peluang pasar
5. Memperbaiki mutu produk atau jasa 6. Meningkatkan pendapatan.
Jatidiri koperasi memposisikan anggota sebagai pemilik/pemodal juga sekaligus sebagai pelanggan/pengguna jasa koperasi (Sembara 2011). Sesuai dengan hal itu, maka dapat dikemukakan bahwa koperasi dibentuk untuk:
1. Mencapai tujuan bersama dengan cara memanfaatkan organisasi yang dimodali bersama
2. Memenuhi kepentingan bersama dan mengawasi secara demokratis oleh anggota
3.1.1.4. Keanggotaan dan Perangkat Organisasi Koperasi
30 1. Rapat Anggota
Rapat anggota merupakan pemegang kekuasaan tertinggi dalam koperasi. rapat anggota sedikitnya dilaksanakan satu kali dalam setahun. Dalam rapat anggota, setiap anggota mempunyai hak suara yang sama untuk melakukan evaluasi prestasi dari tahun sebelumnya dan menetapkan arah serta kebijakan dasar manajemen yang menyeluruh bagi koperasi dimasa yang akan datang. Rapat anggota melimpahkan wewenangnya kepada pengurus untuk melaksanakan kebijaksanaan-kebijaksanaan dan berbagai keputusan lainnya. Selain itu, rapat anggota juga mendelegasikan wewenangnya kepada pegurus untuk menjalankan kegiatan koperasi dan kepada badan pengawas untuk melakukan pengawasan terhadap setiap kegiatan yang dilakukan oleh koperasi.
2. Pengurus
Pengurus bertanggung jawab mengambil keputusan yang menyangkut kebijakan strategis berdasarkan keputusan rapat anggota dan bertanggung jawab mengendalikan pelaksanaannya.
3. Badan Pengawas
Pengawas koperasi dipilih dari dan oleh anggota koperasi dalam rapat anggota serta bertanggung jawab kepada rapat anggota. Pengawas koperasi bertugas terhadap pelaksanaan kebijaksanaan dan pengelolaan koperasi serta membuat laporan tertulis tentang hasil pengawasannya. Tugas, peranan, wewenang, dan tanggung jawab badan pengawas adalah tunggal atau semuanya bersumber dari rapat anggota yang memiliki kekuasaan tertinggi pada koperasi dan bersumber dari hukum yang berlaku pada koperasi.
31
Gambar 1. Struktur Sederhana Organisasi Koperasi
3.1.2. Pengertian dan Konsep Manajemen Strategi
Manajemen strategi merupakan suatu kebutuhan penting yang diperlukan bagi sebuah organisasi atau perusahaan untuk keberlangsungan usahanya. David (2009) mendefinisikan manajemen strategi sebagai seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai tujuannya. Serupa dengan hal itu, Pearce dan Robinson (1997) mendefinisikan manajemen strategi sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Namun, dalam mencapai sasaran tersebut, organisasi atau perusahaan diharapkan dapat menyesuaikan dengan sumber daya yang dimiliki. Hal ini diperkuat oleh Kotler (2002) yang menyatakan bahwa manajemen strategis merupakan suatu proses manajerial untuk mengembangkan dan mempertahankan kesesuaian yang layak antara sasaran dan sumber daya perusahaan dengan peluang pasar yang selalu berubah.
Kesuksesan organisasi atau perusahaan tidak lepas dari kemampuannya untuk menyesuaikan diri dengan berbagai tuntutan perubahan. Perubahan yang terjadi berimplikasi kepada munculnya kebutuhan untuk menyusun strategi
Rapat Anggota Tahunan (RAT)
Badan Pengawas Pengurus
Manajer
Unit Bisnis Anggota Koperasi
Keterangan :
32 (Triton 2011). Oleh karena itu, manajemen strategi bermanfaat bagi pengambil keputusan baik di tingkat korporat maupun di tingkat fungsional untuk menentukan tindakan-tindakan jangka panjang yang perlu diambil terkait dengan masalah dan perubahan lingkungan yang dihadapi oleh organisasi. Hal ini sesuai dengan Hunger dan Wheelen (2003) yang menyatakan bahwa manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang.
Manajemen strategi memiliki pengertian yang cukup luas bagi organisasi atau perusahaan. Manajemen strategi merupakan suatu alat yang digunakan oleh para pengambil keputusan atau pembuat kebijakan dalam mengidentifikasi apa yang ingin dicapai dan bagaimana seharusnya mencapai sasaran organisasi, sehingga dapat menghasilkan sesuatu yang bernilai bagi organisasi. Oleh karena itu, manajemen strategi adalah suatu proses yang berlangsung secara terus-menerus dan bertahap yang bertujuan untuk menjaga stabilitas organisasi secara keseluruhan, sehingga organisasi dapat menyesuaikan diri dengan lingkungannya.
3.1.3. Proses Manajemen Strategi
33
Gambar 2. Model Komprehensif Proses Manajemen Strategi Sumber: David (2009)
Gambar 2 menunjukkan bahwa proses manajemen strategis meliputi tiga tahap, yaitu:
1. Formulasi Strategi
Formulasi strategi mencakup kegiatan mengembangkan visi dan misi organisasi, mengidentifikasi peluang dan ancaman ekternal serta kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, membuat sejumlah alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu untuk dijalankan. Tahap formulasi strategi dibagi ke dalam tiga tahapan aktivitas, yaitu tahap masukan (input stage), tahap pencocokan (matching stage), dan tahap pengambilan keputusan (decision stage).
Mengembang kan
Pernyataan Visi dan Misi
34 2. Implementasi Strategi
Implementasi strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan sasaran tahunan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya, sehingga formulasi strategi dapat dilaksanakan. Termasuk pengembangan budaya yang mendukung, penciptaan struktur yang efektif, pengarahan strategi pemasaran, penyiapan anggaran, pemanfaatan sistem informasi, dan menghubungkan kompensasi karyawan dengan kinerja.
3. Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategi. Dalam tahap ini, akan dievaluasi hasil pelaksanaan dan strategi yang telah dirumuskan dalam mencapai tujuan perusahaan. Adapun tiga kekuatan pokok dalam evaluasi strategi adalah sebagai berikut: (1) Mengkaji ulang faktor-faktor internal dan eksternal berdasarkan strategi yang telah ada, (2) Mengukur kinerja, dan (3) Melakukan tindakan korektif.
3.1.4. Konsep Strategi Pengembangan Usaha
Strategi merupakan suatu rencana yang berskala besar dan berorientasi kepada masa depan untuk berinteraksi dengan lingkungan persaingan guna mencapai sasaran-sasaran perusahaan (Pearce dan Robinson 1997). Sebagaimana telah diketahui bahwa strategi memberikan stabilitas arah dan orientasi yang konsisten dengan memungkinkan fleksibilitas untuk beradaptasi dengan lingkungannya. David (2009) mengembangkan model strategi generik yang dapat diterapkan pada berbagai jenis, ukuran, dan aktivitas perusahaan, seperti terlihat pada Tabel 6. Strategi tersebut dapat dikelompokkan atas empat kelompok strategi, yaitu:
1. Strategi Integrasi Vertikal (Vertical Integration Strategy)
Strategi integrasi vertikal merupakan suatu strategi yang memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan kontrol atas distributor, pemasok, dan pesaing, misalnya melalui merger, akuisisi, atau membuat perusahaan sendiri. 2. Strategi Intensif (Intensive Strategy)
35 memerlukan usaha-usaha yang intensif untuk meningkatkan posisi persaingan perusahaan melalui produk yang ada.
3. Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy)
Strategi diversifikasi dimaksudkan untuk menambah produk-produk baru. Strategi ini kurang popular karena ditinjau dari sisi tingginya tingkat kesulitan manajemen dalam mengendalikan tingkat kesulitan perusahaan yang berbeda-beda.
4. Strategi Defensif (Defensive Strategy)
[image:35.595.103.511.332.755.2]Strategi defensif merupakan upaya yang dilakukan perusahaan untuk melakukan tindakan-tindakan penyelamatan agar terlepas dari kerugian yang lebih besar, yang pada akhirnya adalah kebangkrutan.
Tabel 6. Model Strategi Generik
No. Strategi Generik Strategi Utama
1. Strategi Integrasi Vertikal
(Vertical Integration Strategy)
• Strategi Integrasi ke Depan (Forward Integration Strategy)
• Strategi Integrasi ke Belakang (Backward Integration Strategy)
• Strategi Integrasi Horizontal (Horizontal Integration Strategy) 2. Strategi Intensif
(Intensive Strategy)
• Strategi Pengembangan Pasar (Market Development Strategy)
• Strategi Pengembangan Produk (Product Development Strategy)
• Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration) 3. Strategi Diversifikasi
(Diversification Strategy)
• Strategi Diversifikasi Konsentrik (Concentric Diversification Strategy)
• Strategi Diversifikasi Konglomerat (Conglomerat Diversification Strategy)
• Strategi Diversifikasi Horizontal (Horizontal Diversification Strategy) 4. Strategi Defensif
(Defensive Strategy)
• Strategi Usaha Patungan (Joint Venture Strategy)
• Strategi Penciutan Biaya (Retrenchment Strategy)
• Strategi Divestasi (Divestiture Strategy)
• Strategi Likuidasi (Liquidation Strategy)
36
3.1.5. Visi, Misi, dan Tujuan Organisasi
Visi menggambarkan apa yang ingin dicapai oleh suatu organisasi. Dirgantoro (2001) menyatakan bahwa visi adalah suatu pandangan yang jauh tentang perusahaan dan tujuan perusahaan, serta apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut. Sedangkan, Umar (2008) menyatakan bahwa visi suatu perusahaan merupakan suatu cita-cita tentang keadaan di masa yang akan datang yang diinginkan untuk terwujud oleh seluruh personel perusahaan, mulai dari jenjang yang paling atas sampai yang paling bawah. Hal ini serupa dengan David (2009) bahwa visi bersama antara manajer dan karyawan menciptakan perhatian bersama yang dapat mengangkat pekerja dari kebosanan kerja dan menempatkan mereka ke dunia baru yang penuh peluang dan tantangan. Visi diperlukan bagi keberlangsungan organisasi agar memiliki arah dan pegangan dalam menjalankan organisasinya, serta memotivasi tenaga kerja untuk mencapai kinerja yang baik. Jika dirinci lebih detail visi memberikan makna, yaitu: (1) Visi memusatkan perhatian untuk masa yang akan datang, (2) Visi memberikan arahan pada keputusan, dan (3) Visi memotivasi karyawan untuk bisa bertindak secara efektif.
Setelah menentukan visi, langkah berikutnya yang harus dilakukan adalah membuat misi. Pada umumnya, visi yang telah ada akan sulit dimengerti oleh pihak-pihak yang ada dalam organisasi karena sifatnya yang multi dimensi dan hanya ada dalam benak para pendiri organisasi. Agar setiap orang dalam organisasi memahami cita-cita perusahaan, maka visi harus dibuat secara tertulis. Oleh karena itu, Umar (2008) mendefinisikan bahwa misi adalah penjabaran secara tertulis mengenai visi agar visi menjadi mudah dimengerti atau jelas bagi seluruh staf perusahaan. Bahkan, David (2009) menyatakan bahwa misi merupakan suatu pernyataan yang penting bagi perumusan tujuan dan formulasi strategi yang efektif.
37 perusahaan yang dapat dipakai sebagai alat untuk penilaian prestasi, pengendalian, koordinasi, dan juga keputusan strategi. Oleh karena itu, pencapaian tujuan dapat dikatakan sebagai ukuran keberhasilan suatu perusahaan dalam menjalankan usahanya. Tujuan biasanya dinyatakan dalam bentuk pertumbuhan aset, pertumbuhan penjualan, profitabilitas, pangsa pasar, dan tanggung jawab sosial. Hal ini sesuai dengan Pearce dan Robinson (1997) yang menyatakan bahwa terdapat tiga tujuan ekonomis yang mendominasi arah strategik dari hampir semua organisasi bisnis, yaitu: (1) Kelangsungan hidup (survival), (2) Pertumbuhan (growth), dan (3) Profitabilitas (profitability).
3.1.6. Analisis Lingkungan Usaha
Analisis lingkungan diperlukan dalam rangka menilai lingkungan organisasi secara keseluruhan, yaitu meliputi faktor-faktor kekuatan dan kelemahan yang berada di dalam lingkungan (internal) organisasi serta peluang dan ancaman yang berada di luar lingkungan (eksternal) organisasi yang dapat mempengaruhi kemajuan perusahaan dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan (Wheelen dan Hunger 2000).
3.1.6.1. Lingkungan Internal
Lingkungan internal dapat memperlihatkan daftar kekuatan dan kelemahan yang berada dalam kontrol perusahaan. Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan, atau keunggulan-keunggulan lain yang relatif terhadap pesaing, dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani oleh perusahaan. Sedangkan, kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan dan kapabilitas yang menghambat kinerja efektif perusahaan (Pearce dan Robinson 1997). Organisasi berusaha untuk menjalankan strategi yang mendayagunakan kekuatan internal dan menghilangkan kelemahan internal (David 2009). Oleh karena itu, analisis lingkungan internal bertujuan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh organisasi sehingga organisasi dapat memanfaatkan kekuatannya secara optimal dan mengatasi kelemahan yang dimiliki.
38 1. Manajemen
Manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan organisasi yang mecakup sistem produksi, pemasaran, pengelolaan sumber daya manusia, dan keuangan. Adapun fungsi manajemen terdiri dari: perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, pengelolaan, dan pengontrolan.
2. Pemasaran
Pemasaran dapat diuraikan sebagai proses menetapkan, menciptakan, dan memenuhi kebutuhan serta keinginan pelanggan akan produk. Terdapat tujuh fungsi dasar pemasaran, yaitu: (1) Analisis pelanggan, (2) Penjualan produk, (3) Perencanaan produk, (4) Penetapan harga, (5) Distribusi, (6) Riset pemasaran, dan (7) Analisis peluang.
3. Keuangan
Kondisi keuangan sering dianggap sebagai ukuran tunggal terbaik dari posisi bersaing perusahaan dan daya tarik bagi investor. Menetapkan kekuatan dan kelemahan keuangan amat penting untuk merumuskan strategi secara efektif. 4. Produksi/Operasi
Fungsi produksi terdiri atas aktivitas mengubah masukan menjadi barang atau jasa. Manajemen produksi menangani masukan perubahan dan keluaran yang bervariasi antar industri dan pasar.
5. Penelitian dan Pengembangan (Litbang)
Istilah litbang digunakan untuk menggambarkan beragam kegiatan. Dalam beberapa institusi, para ilmuwan melakukan penelitian dan pengembangan dasar di laboratorium dan berkonsentrasi pada masalah teoritis. Sementara itu, di perusahaan para ahli melakukan pengembangan produk dengan berkonsentrasi pada peningkatan kualitas produk.
6. Sistem Informasi Manajemen (SIM)
39
3.1.6.2. Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal adalah proses mengenali dan mengevaluasi kecenderungan dan peristiwa di luar kendali perusahaan. Lingkungan eksternal merupakan faktor yang berasal dari luar jangkauan dan kendali organisasi, sehingga organisasi hanya dapat merespon dari adanya faktor tersebut (David 2009). Oleh karena itu, analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk mengungkapkan peluang dan ancaman yang dihadapi oleh suatu organisasi, sehingga organisasi dapat merumuskan strategi untuk memanfaatkan peluang yang ada dan menghindari dampak ancaman yang ditimbulkan. Analisis lingkungan eksternal terdiri dari analisis lingkungan jauh dan lingkungan industri.
a. Lingkungan Jauh
Lingkungan jauh terdiri dari dari faktor-faktor yang bersumber dari luar, dan biasanya tidak berhubungan secara langsung dengan situasi operasional suatu perusahaan (Pearce dan Robinson 1997). Lingkungan ini akan memberikan peluang dan ancaman yang dapat mempengaruhi keberlangsungan perusahaan. Serupa dengan hal itu, David (2009) menyatakan bahwa analisis lingkungan jauh akan menghasilkan sejumlah variabel yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan dalam menjalankan usahanya. Variabel-variabel yang menjadi faktor kunci dalam perumusan strategi pengembangan usaha dapat dilihat pada Tabel 7.
Tabel 7. Daftar Beberapa Variabel Eksternal yang Menghasilkan Peluang dan Ancaman
Sumber: David (2009)
Politik Sosial dan Budaya
• Situasi politik negara
• Regulasi dan deregulasi pemerintah • Peraturan pajak
• Peraturan ekspor-impor • Peraturan tenaga kerja • Kebijakan subsidi
• Kebijakan fiskal dan moneter • Kebijakan politik luar negari
• Pertumbuhan penduduk • Jumlah penduduk
• Tingkat pendidikan rata-rata • Kepercayaan
• Gaya hidup
• Sikap terhadap mutu produk • Perilaku belanja
Ekonomi Teknologi
• Tren pertumbuhan ekonomi • Tingkat inflasi
• Kurs mata uang • Kecenderungan PDB • Ketersediaan kredit • Tingkat Pajak • Pola konsumsi
• Perkembangan teknologi dan informasi • Kecenderungan perkembangan teknologi
40
b. Lingkungan Industri
[image:40.595.101.519.65.814.2]Lingkungan industri adalah tingkatan dari lingkungan eksternal organisasi yang menghasilkan komponen-komponen yang secara normal memiliki implikasi yang relatif lebih spesifik dan langsung terhadap operasional perusahaan (Purnomo dan Zulkeflimansyah 1999). Analisis lingkungan industri bertujuan untuk mencari posisi bersaing yang menguntungkan dengan mengidentifikasi kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi struktur dan persaingan di dalam industri, dimana perusahaan tersebut beroperasi. Oleh karena itu, analisis lingkungan industri dilakukan berdasarkan konsep Model Lima Kekuatan Persaingan. Porter (1991) menyebutkan bahwa struktur persaingan dalam industri dapat dilihat sebagai kombinasi dari lima kekuatan bersaing, yaitu tingkat persaingan di antara pesaing yang ada (perusahaan sejenis), ancaman masuknya pendatang baru, ancaman produk substitusi (pengganti), kekuatan tawar-menawar pembeli, dan kekuatan tawar-menawar pemasok, seperti terlihat pada Gambar 3.
Gambar 3.Model Lima Kekuatan Persaingan Menurut Porter Sumber: Porter (1991)
3.2.Kerangka Pemikiran Operasional
Kerangka pemikiran operasional digunakan sebagai landasan yang berkaitan dengan langkah-langkah yang harus dilakukan dalam penelitian. Langkah-langkah dalam melakukan penelitian ini dimulai dari hal yang paling mendasar yang harus diketahui, yaitu mengidentifikasi potensi, visi dan misi, serta
Ancaman Masuknya Pendatang Baru
Persaingan Antar Perusahaan Sejenis
Ancaman Produk Substitusi (Pengganti) Kekuatan
Tawar-Menawar Penjual/Pemasok
41 permasalahan yang dimiliki oleh KUD Puspa Mekar. KUD Puspa Mekar merupakan suatu organisasi koperasi yang bergerak di bidang usahaternak sapi perah (produksi susu segar) yang memiliki potensi dan peranan besar dalam mengembangkan usaha peternakan sapi perah di Kabupaten Bandung Barat.
Potensi tersebut sesuai dengan visi yang dimiliki oleh KUD Puspa Mekar, yaitu menjadi koperasi susu terdepan di Indonesia dalam mensejahterakan anggota, sedangkan misinya adalah mensejahterakan anggota melalui pelayanan prima dengan manajemen yang berkomitmen dan meningkatkan kapasitas kelembagaan koperasi melalui pendidikan, pemberdayaan SDM, dan kemitraan strategis. Namun, dalam perkembangannya KUD Puspa Mekar dihadapkan pada beberapa permasalahan yang berkaitan dengan pencapaian visi dan misi tersebut yang mengganggu jalannya aktivitas usaha mereka. Permasalahan yang dihadapi, meliputi dampak negatif yang ditimbulkan dari terbentuknya asosiasi KUD Puspa Mekar dengan KPSBU, kurangnya partisipasi dan loyalitas anggota yang disebabkan oleh kurang maksimalnya pembinaan anggota yang dilakukan oleh KUD Puspa Mekar, jumlah produksi susu yang masih rendah dan belum mampu memenuhi kapasitas produksi IPS, sehingga menyebabkan saluran pemasaran tidak berkembang, dan sumber daya yang belum teroptimalkan. Untuk mengatasi permasalahan yang ada, maka KUD Puspa Mekar memerlukan strategi pengembangan yang tepat untuk usahanya.
Strategi pengembangan usaha yang dirumuskan harus mempertimbangkan potensi dan kondisi serta keinginan yang dimiliki oleh KUD Puspa Mekar, sehingga pada akhirnya strategi tersebut dapat menjadi alternatif solusi bagi KUD Puspa Mekar guna mencapai visi dan misinya. Formulasi strategi yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan landasan teori yang dikemukakan oleh David (2009), yaitu melalui tiga tahapan analisis. Tahapan tersebut, meliputi tahap input, tahap pencocokan, dan tahap pengambilan keputusan. Namun, dalam penelitian ini formulasi strategi yang dilakukan hanya sampai pada tahap pencocokan dan tahap selanjutnya akan dijelaskan melalui rancangan arsitektur strategi.
42 sistem informasi manajemen. Selain itu, pada tahap input diidentifikasi pula peluang dan ancaman yang berasal dari lingkungan eksternal KUD Puspa Mekar, meliputi politik, ekonomi, sosial dan budaya, teknologi, serta industri (persaingan perusahaan sejenis, kekuatan tawar-menawar pemasok, kekuatan tawar-menawar pembeli, ancaman pendatang baru dan produk pengganti). Variabel-variabel internal dan eksternal KUD Puspa Mekar yang telah diidentifikasi akan dianalisis dan dijabarkan lebih jelas dalam matriks IFE dan EFE. Tahap selanjutnya, yaitu tahap pencocokan yang digunakan untuk mencocokan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal KUD Puspa Mekar, sehingga menghasilkan alternatif strategi yang layak secara efektif. Hasil dari analisis yang dijabarkan dalam matriks IFE dan EFE dimasukkan ke dalam matriks I-E untuk mengetahui posisi KUD Puspa Mekar, kemudian dilakukan analisis ke dalam matriks SWOT untuk menghasilkan beberapa alternatif strategi yang lebih aplikatif bagi pengembangan usaha KUD Puspa Mekar.
43
[image:43.595.87.525.27.770.2]
Gambar 4. Kerangka Pemikiran Operasional Strategi Pengembangan Usaha KUD Puspa Mekar
KUD PUSPA MEKAR
Visi: Menjadi koperasi susu terdepan di Indonesia dalam mensejahterakan anggota
Misi: 1. Mensejahterakan anggota melalui pelayanan prima dengan manajemen yang berkomitmen
2. Meningkatkan kapasitas kelembagaan koperasi melalui pendidikan, pemberdayaan SDM, dan kemitraan strategis
Potensi: Memiliki potensi dan peranan besar dalam pengembangan usaha peternakan sapi perah di Kabupaten Bandung Barat
Permasalahan Dalam Perkembangannya:
• Dampak negatif dari terbentuknya asosiasi KUD Puspa Mekar dengan KPSBU
• Kurangnya partisipasi dan loyalitas anggota
• Kurang maksimalnya pembinaan anggota
• Jumlah produksi susu yang masih rendah
• Saluran distribusi yang belum berkembang
• Sumber daya yang belum teroptimalkan
Dibutuhkan Strateg Pengembangan Usaha
Tahapan Formulasi Strategi Menurut David (2009)
Tahap 1: Tahap Input Analisis Lingkungan Internal :
• Manajemen
• Keuangan
• Produksi/Operasi
• Pemasaran
• Riset dan Pengembangan
• Sistem Informasi Manajemen
Analisis Lingkungan Eksternal :
• Lingkungan Jauh
(Politik, Ekonomi, Sosial Budaya, Teknologi)
• Lingkungan Industri
(Persaingan dan Masuknya Pesaing Baru, Produk Substitusi, Kekuatan Tawar- menawar Pemasok dan Pembeli)
Tahap 2: Tahap Pencocokkan
Alternatif Strategi Pengembangan Usaha
Rancangan Arsitektur Strategi
Rekomendasi Program-Program Kegiatan
Tantangan dan Sasaran KUD
44
IV.
METODE PENELITIAN
4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan di Koperasi Unit Desa (KUD) Puspa Mekar yang berlokasi di Jl. Kolonel Masturi, Kecamatan Parongpong, Kabupaten Bandung Barat. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive) berdasarkan kebutuhan KUD Puspa Mekar untuk mengatasi permasalahan-permasalahan internal dan eksternal organisasinya dengan pertimbangan bahwa KUD Puspa Mekar merupakan salah satu koperasi yang bergerak di bidang peternakan sapi perah yang berpotensi untuk dapat maju dan berkembang di Kabupaten Bandung Barat. Kegiatan penelitian ini dilakukan pada bulan Maret sampai dengan Mei 2012, meliputi kegiatan pengumpulan data (turun lapang) dan pengolahan data.
4.2. Metode Penentuan Responden
Metode penentuan responden dalam penelitian ini dilakukan dengan cara
purposive sampling, yaitu metode pengambilan responden dilakukan secara
sengaja,
