PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN KEPUASAN KERJA
TERHADAP KINERJA PEGAWAI KANTOR IMIGRASI
KELAS I KHUSUS MEDAN
TESIS
Oleh
ELFAIZ LUBIS 077019035/IM
SEKOLAH PASCASARJANA
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
MEDAN
2009
SE K O L AH
P A
S C
A S A R JA
PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN KEPUASAN KERJA
TERHADAP KINERJA PEGAWAI KANTOR IMIGRASI
KELAS I KHUSUS MEDAN
TESIS
Diajukan sebagai salah satu syarat untuk Memperoleh Gelar Magister Sains dalam Program Studi Ilmu Manajemen pada Sekolah Pascasarjana
Universitas Sumatera Utara
Oleh
ELFAIZ LUBIS 077019035/IM
SEKOLAH PASCASARJANA
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
Judul Tesis : PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA
PEGAWAI KANTOR IMIGRASI KELAS I KHUSUS MEDAN
Nama Mahasiswa : Elfaiz Lubis Nomor Pokok : 077019035
Program Studi : Ilmu Manajemen
Menyetujui Komisi Pembimbing:
(Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B., M.Sc) (Ir. Harmein Nasution, M.SIE)
Ketua Anggota
Ketua Program Studi, Direktur,
(Prof. Dr. Rismayani, SE, MS) (Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B., M.Sc)
Telah diuji pada
Tanggal : 13 Agustus 2009
PANITIA PENGUJI TESIS
Ketua : Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B., M.Sc
Anggota : 1. Ir. Harmein Nasution, M.SIE
2. Prof. Dr. Rismayani, SE, MS
LEMBAR PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa Tesis yang berjudul :
“PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA PEGAWAI KANTOR IMIGRASI KELAS I KHUSUS MEDAN”.
Adalah benar hasil karya saya sendiri dan belum dipublikasikan oleh siapapun sebelumnya, kecuali yang secara tertulis diacu dalam tesis ini dan disebutkan dalam daftar pustaka.
Sumber-sumber data dan informasi yang digunakan telah dinyatakan benar dan jelas.
Medan, Agustus 2009
Yang membuat pernyataan,
ABSTRAK
Telah dilakukan penelitian di Kantor Imigrasi Kelas I Khusus Medan untuk menjawab permasalahan: 1) Sejauh mana pengaruh gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja terhadap kinerja pegawai Kantor Imigrasi Kelas I Khusus Medan? dan 2) Faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi kepuasan kerja pegawai di Kantor Imigrasi Kelas I Khusus Medan? Hipotesis yang diajukan adalah terdiri dari: 1) Gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja pegawai Kantor Imigrasi Kelas I Khusus Medan, dan 2) Lingkungan kerja dan pemberian insentif berpengaruh terhadap kepuasan kerja pegawai di Kantor Imigrasi Kelas I Khusus Medan. Pengumpulan data dilakukan dengan menyebarkan daftar pertanyaan sebagai alat pengumpulan data yang utama, yang terkait dengan variabel penelitian secara umum melalui metode statistik. Penelitian tergolong pada jenis penelitian deskriptif kuantitatif, sedangkan sifatnya adalah deskriptif explanatory. Untuk menguji hipotesis ini digunakan uji secara serempak (Uji F) dan uji secara parsial (Uji t). Hasil dari penelitian adalah bahwa secara serempak gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja berpengaruh signifikan positif terhadap kinerja pegawai Kantor Imigrasi Kelas I Khusus Medan, dan secara parsial gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai. Sedangkan variabel yang dominan berpengaruh terhadap kinerja pegawai adalah kepuasan kerja. Lingkungan kerja dan pemberian insentif secara serempak berpengaruh signifikan positif terhadap kepuasan kerja pegawai Kantor Imigrasi Kelas I Khusus Medan, dan secara parsial lingkungan kerja dan pemberian insentif berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja pegawai. Sedangkan variabel yang dominan berpengaruh terhadap kepuasan kerja adalah lingkungan kerja. Hasil ini memberikan gambaran bahwa kinerja pegawai di Kantor Imigrasi Kelas I Khusus Medan sangat ditentukan oleh gaya kepemimpin dan kepuasan kerja sedangkan kepuasan kerja itu sendiri dipengaruhi oleh lingkungan kerja dan pemberian insentif.
ABSTRACT
A research has been conducted at the First Class Immigration Office Specially Medan in order to obtain answers to the following problems: 1. How far is the influence of the Leadership Style and Job Satisfcation on the performance of the employees, and 2. What factor are influencing Job Satisfaction of employees at the First Class Immigration Office Specially Medan. Hypotheses of the reaserch were as follow: 1. Leadership Style and job Satisfaction have a positive influence on Job Performance, 2. Work Environment and Incentive have a positive influence on Job Saisfaction of employees. The research used the whole population of employees as respondents. Questionnaires were used as the main tool to collect data for the varios parameters, which were analyzed Statistically. The research was a quantitative descriptive research of the descriptive explanatory type. The hypoteses were tested simultaneously (F test) and partially (t test). Results showed that Leadership Style and Job Satisfaction simultaneously showed positive and highly significant influences on Job Perpormance of employees at the First Class Imigration Office Specially Medan, With Job Satisfaction as the dominant one, while partially the influences were also positive and significant. Similar result were obtained for influences of Work Environment and incentive on Job Satisfaction, which simultaneously and partially were positive and highly significant, with work Environment as the dominant one. It was concluded that Job Performance of employees at the First Class Immigration Office Specially Medan is very much determined by Leadership Style and Job Satisfaction, while Job Satisfaction it self is influeced by work Environment and Incentive
KATA PENGANTAR
Penulis mengucapkan puji dan syukur kehadirat Allah SWT yang telah memberikan berkah dan rahmat-Nya kepada penulis sehingga dapat menyelesaikan penulisan tesis ini.
Penelitian ini merupakan tugas akhir pada Program Studi Magister Ilmu Manajemen Kekhususan Kebijakan Publik Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara. Judul penelitian yang dilakukan penulis adalah : ”Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Pegawai Kantor
Imigrasi Kelas I Khusus Medan”.
Selama melakukan penelitian dan penulisan tesis ini, penulis banyak memperoleh bantuan moril dan materil dari berbagai pihak. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang tulus kepada :
1. Bapak Prof. Chairuddin P. Lubis, DTM&H., Sp.A(K), selaku Rektor Universitas Sumatera Utara.
2. Ibu Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B., M.Sc., selaku Direktur Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara, dan juga selaku Ketua Komisi Pembimbing yang telah membimbing dan memberikan masukan hingga selesainya penulisan tesis ini. 3. Bapak Ir. Harmein Nasution, M.SIE., selaku Anggota Komisi Pembimbing yang
telah membimbing dan memberikan masukan hingga selesainya penulisan tesis ini. 4. Ibu Prof. Dr. Rismayani, SE, MS selaku Ketua Program Studi Magister Ilmu
Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara, dan sekaligus sebagai Komisi Pembanding yang telah membimbing dan memberikan masukan hingga selesainya penulisan tesis ini.
5. Bapak Ir. Nazaruddin, MT., dan Bapak Drs. Syahyunan, M.Si. selaku Komisi Pembanding atas saran dan kritik yang diberikan untuk perbaikan tesis ini.
8. Istri tercinta Wan Asmaul Husnah serta ketiga anakku yang tersayang Muhammad Syafik Lubis, Abdullah Fattah Al Mauludi Lubis, dan Luthfatun Nisa Lubis atas kesabaran, motivasi, dan do’a yang diberikan kepada penulis dalam menyelesaikan studi dan penulisan tesis ini.
9. Bapak Langkarnana SJN, selaku Kepala Kantor Imigrasi Kelas I Khusus Medan. 10. Seluruh mahasiswa Kelas Kekhususan Kebijakan Publik di Program Studi
Magister Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara atas bantuan dan kerjasamanya selama penulis menempuh studi dan penulisan tesis.
Penulis menyadari tesis ini masih memiliki banyak kekurangan dan jauh dari sempurna. Namun harapan penulis semoga tesis ini bermanfaat kepada seluruh pembaca. Semoga kiranya Allah SWT selalu memberikan taufik dan rahmatnya kepada kita semua. Amin.
Medan, Agustus 2009
Penulis,
RIWAYAT HIDUP
Elfaiz Lubis, dilahirkan di Medan pada tanggal 18 Februari 1968, anak pertama dari tiga bersaudara dari Ayahanda Mizanuddin Lubis dan Ibunda Yusnida. Menikah dengan Wan Asmaul Husnah, dan dikaruniai tiga orang anak, yaitu Muhammad Syafik Lubis, Abdullah Fattah Al Mauludi Lubis, dan Luthfatun Nisa Lubis.
Menyelesaikan pendidikan Sekolah Dasar di SD Taman Muda Taman Siswa Medan tamat dan lulus pada tahun 1981, pendidikan Sekolah Menengah Pertama di SMP Taman Dewasa Taman Siswa Medan tamat dan lulus pada tahun 1984, pendidikan Sekolah Menengah Umum di SMA Taman Madya Taman Siswa Medan tamat dan lulus pada tahun 1987, dan melanjutkan Studi di Fakultas Hukum Universitas Amir Hamzah Medan Jurusan Hukum Perdata tamat dan lulus pada tahun 1993. Pada tahun 2007 melanjutkan studi di Program Studi Magister Ilmu Manajemen, Kekhususan Manajemen Kebijakan Publik Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.
DAFTAR ISI
Halaman
ABSTRAK ... i
ABSTRACT ... ii
KATA PENGANTAR ... iii
RIWAYAT HIDUP ... v
DAFTAR ISI ... vi
DAFTAR TABEL ... xi
DAFTAR GAMBAR ... xiii
DAFTAR LAMPIRAN ... xiv
BAB I PENDAHULUAN ... 1
1.1. Latar Belakang ... 1
1.2. Perumusan Masalah ... 3
1.3. Tujuan Penelitian ... 4
1.4. Manfaat Penelitian ... 4
1.5. Kerangka Berpikir ... 5
1.6. Hipotesis ... 10
BAB II TINJAUAN PUSTAKA ... 11
2.1. Penelitian Terdahulu ... 11
2.2. Teori Tentang Kepemimpinan ... 12
2.2.1. Pengertian Kepemimpinan ... 12
2.2.2. Model-model Kepemimpinan ... 13
2.2.2.1. Model Watak Kepemimpinan (Traits Model of Leadership) ... 13
(Model of Effective Leadership) ... 16
2.2.2.4. Model Kepemimpinan Kontingensi (Contingency Model)... 17
2.2.2.5. Model Kepemimpinan Transformasional (Model of Transformational Leadership)... 19
2.2.3. Pengertian Gaya Kepemimpinan ... 20
2.2.4. Jenis-jenis Gaya Kepemimpinan ... 23
2.2.4.1. Gaya Kepemimpinan Direktif ... 23
2.2.4.2. Gaya kepemimpinan yang Mendukung (supportive Leadership)... 23
2.2.4.3. Gaya Kepemimpinan Partisipatif ... 23
2.3. Teori Tentang Kepuasan Kerja ... 24
2.3.1. Pengertian Kepuasan Kerja ... 24
2.3.2. Teori-Teori Kepuasan Kerja ... 25
2.3.2.1. Discrepancy Theory... 25
2.3.2.2. Equity Theory... 26
2.3.2.3. Two Factor Theory... 28
2.3.3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja 29
2.4. Teori Tentang Kinerja ... 30
2.4.1. Pengertian dan Manfaat Penilaian Kinerja ... 30
2.4.2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja ... 35
2.4.3. Penilaian Kinerja ... 36
2.4.4. Teknik Penilaian Kinerja ... 38
BAB III METODOLOGI PENELITIAN ... 40
3.1. Tempat dan Waktu Penelitian ... 40
3.2. Metode Penelitian ... 40
3.3. Populasi dan Sampel ... 40
3.6. Identifikasi Variabel ... 42
3.6.1. Identifikasi Variabel Hipotesis Pertama ... 42
3.6.2. Identifikasi Variabel Hipotesis Kedua ... 42
3.7. Definisi Operasional Variabel, Indikator dan Cara Pengukuran ... 42
3.7.1. Definisi Operasional Variabel, Indikator dan Cara Pengukuran Hipotesis Pertama ... 42
3.7.2. Definisi Operasional Variabel, Indikator dan Cara Pengukuran Hipotesis Kedua ... 45
3.8. Model Analisis Data ... 47
3.8.1. Model Analisis Data Hipotesis Pertama ... 47
3.8.2. Model Analisis Data Hipotesis Kedua ... 48
3.9. Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen ... 50
3.9.1. Uji Validitas Instrumen ... 50
3.9.2. Uji Reliabilitas Instrumen ... 57
3.10. Pengujian Asumsi Klasik ... 58
3.10.1. Uji Normalitas ... 58
3.10.2. Uji Multikolinieritas ... 59
3.10.3. Uji Heteroskedastisitas ... 59
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ... 60
4.1. Hasil Penelitian ... 60
4.1.1. Sejarah Singkat Berdirinya Kantor Imigrasi Kelas I Khusus Medan ... 60
4.1.2. Visi Kantor Imigrasi Kelas I Khusus Medan ... 64
4.1.3. Misi Kantor Imigrasi Kelas I Khusus Medan ... 64
4.1.4. Struktur Organisasi Kantor Imigrasi Kelas I Khusus Medan ... 64
4.2.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ... 72
4.2.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 73
4.2.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Status ... 74
4.2.4. Karakteristik Responden Berdasrkan Tingkat Pendidikan ... 75
4.2.5. Karakteristik Responden Berdasarkan Jumlah Penghasilan ... 76
4.3. Analisis Deskripsi Variabel ... 77
4.3.1. Penjelasan Responden Atas Gaya Kepemimpinan ... 77
4.3.2. Penjelasan Responden Atas Kepuasan Kerja ... 82
4.3.3. Penjelasan Responden Atas Kinerja Pegawai ... 84
4.3.4. Penjelasan Responden Atas Lingkungan Kerja ... 88
4.3.5. Penjelasan Responden Atas Pemberian Insentif ... 89
4.4. Pengujian Asumsi Klasik Regresi Linier Berganda ... 89
4.4.1. Uji Normalitas ... 89
4.4.2. Uji Multikolinieritas ... 92
4.4.3. Uji Heteroskedastisitas ... 93
4.5. Pengujian Hipotesis Pertama ... 94
4.5.1. Pengujian Hipotesis Pertama Secara Serempak ... 94
4.5.2. Pengujian Hipotesis Pertama Secara Parsial ... 95
4.6. Koefisien Determinasi (R Square) Hipotesis Pertama ... 98
4.7. Pengujian Hipotesis Kedua ... 99
4.7.1. Pengujian Hipotesis Kedua Secara Serempak ... 99
4.7.2. Pengujian Hipotesis Kedua Secara Parsial ... 100
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ... 105
5.1. Kesimpulan ... 105
5.2. Saran ... 105
DAFTAR TABEL
Nomor Judul Halaman
3.1. Definisi Operasional Variabel, Indikator dan Cara Pengukuran
Hipotesis Pertama ... 43
3.2. Definisi Operasional Variabel, Indikator dan Cara Pengukuran Hipotesis Kedua ... 46
3.3. Hasil Uji Validitas Instrumen Gaya Kepemimpinan Direktif ... 51
3.4. Hasil Uji Validitas Instrumen Gaya Kepemimpinan Suportif ... 52
3.5. Uji Validitas Instrumen Gaya Kepemimpinan Partisipatif ... 52
3.6. Hasil Uji Validitas Instrumen Kepuasan Kerja ... 53
3.7. Hasil Uji Validitas Instrumen Kinerja Pegawai ... 54
3.8. Hasil Uji Validitas Instrumen Lingkungan Kerja ... 56
3.9. Hasil Uji Validitas Instrumen Pemberian Insentif ... 56
3.10. Hasil Uji Reliabilitas Instrumen ... 57
4.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ... 72
4.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 73
4.3. Karekteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja ... 74
4.4. Karekteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan ... 75
4.5. Karakteristik Responden Berdasarkan Jumlah Penghasilan ... 76
4.6. Penjelasan Responden Atas Gaya Kepemimpinan Direktif ... 77
4.7. Penjelasan Responden Atas Gaya Kepemimpinan Suportif ... 78
4.8. Penjelasan Responden Atas Gaya Kepemimpinan Partisipatif ... 79
4.10. Penjelasan Responden Atas Kinerja (Kuantitas Kerja) ... 84
4.11. Penjelasan Responden Atas Kinerja (Kualitas Kerja) ... 85
4.12. Penjelasan Responden Atas Kinerja (Personality) ... 86
4.13. Penjelasan Responden Atas Kinerja (Ketepatan Waktu) ... 87
4.14. Penjelasan Responden Atas Lingkungan Kerja ... 88
4.15. Penjelasan Responden Atas Pemberian Insentif ... 89
4.16. Hasil Uji Normalitas ... 91
4.17. Hasil Uji Multikolonieritas ... 92
4.18. Hasil Uji Heteroskedastisitas ... 93
4.19. Hasil Pengujian Hipotesis Pertama Secara Serempak ... 94
4.20. Hasil Pengujian Hipotesis Pertama Secara Parsial ... 95
4.21. Nilai Koefisien Determinasi Hipotesis Pertama... 98
4.22. Hasil Pengujian Hipotesis Kedua Secara Serempak... 99
4.23. Hasil Pengujian Hipotesis Kedua Secara Parsial ... 100
DAFTAR GAMBAR
Nomor Judul Halaman
1.1. Kerangka Berpikir Hipotesis Pertama ... 9
1.2. Kerangka Berpikir Hipotesis Kedua ... 10
2.1. Empat Gaya Dasar Kepemimpinan ... 22
4.1. Struktur Organisasi Kantor Imigrasi Kelas I Khusus Medan ... 66
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor Judul Halaman
1 Kuesioner Pertanyaan... 111
2 Data Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen Penelitian ... 130
3 Uji Reliabilitas Instrumen Penelitian ... 138
4 Data Jawaban Responden... 144
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Kantor Imigrasi Kelas I Khusus Medan adalah sebuah lembaga pelayanan jasa keimigrasian dalam melaksanakan kegiatannya harus selalu berupaya memenuhi keinginan pelanggan. Pelanggan adalah kelompok orang atau masyarakat yang memiliki kepentingan, baik langsung maupun tidak langsung atas pelayanan tersebut. Berbagai kepentingan berbeda dari pelanggan tersebut, harus menjadi acuan utama dalam merencanakan maupun melaksanakan pelayanan.
Keberhasilan suatu kantor oleh peran seorang pemimpin dengan gaya kepemimpinan dalam mempengaruhi bawahannya dan bagaimana cara menciptakan kepuasan kerja pegawai sehingga akan meningkatkan kinerja pegawai. Untuk mewujudkan gaya kepemimpinan yang efektif dan kepuasan kerja bawahan diperlukan pimpinan yang berkualitas dan profesional yang mampu memotivasi bawahan agar dapat melaksanakan tugasnya sesuai dengan ketentuan yang telah ditetapkan oleh organisasi.
pengikutnya untuk mencapai kinerja yang memuaskan. Kepemimpinan harus memiliki kejujuran terhadap diri sendiri (integrity), sikap bertanggungjawab yang tulus (compassion), pengetahuan (cognizance), keberanian bertindak sesuai dengan keyakinan (commitment), kepercayaan pada diri sendiri dan orang lain (confidence) dan kemampuan untuk meyakinkan orang lain (communication) dalam membangun organisasi.
Dalam mewujudkan visi dan misinya, Kantor Imigrasi Kelas I Khusus Medan perlu didukung oleh sumber daya manusia yang terampil dan handal. Berdasarkan pengamatan terhadap kinerja pegawai terlihat bahwa kinerja pegawai masih belum optimal. Hal ini disebabkan masih ditemukannya pegawai dengan tingkat kehadiran yang rendah, tidak mematuhi jam masuk kantor, pulang lebih awal dari jam yang telah ditentukan, tidak menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan yang diinginkan pimpinan, bahkan beberapa pegawai sering meninggalkan kantor pada jam kerja.
Kondisi yang terjadi di Kantor Imigrasi Kelas I Khusus Medan perlu mendapat perhatian pimpinan di kantor tersebut agar kinerja pegawai lebih baik di masa yang akan datang. Hal yang paling mendasar yang harus dilakukan seorang pimpinan adalah perlunya menerapkan gaya kepemimpinan dalam memimpin bawahannya.
kerja sama antar pegawai, kurangnya penghargaan terhadap pegawai yang memiliki kinerja yang baik, serta masih adanya sebagian pegawai yang menganggap bahwa pemberian insentif yang diterima oleh pegawai masih dirasakan kurang memadai jika dibandingkan dengan kinerja yang telah dicapai pegawai tersebut dalam bekerja.
Lingkungan kerja yang kondusif sangat berperan dalam mendukung keberhasilan seorang pegawai dalam menyelesaikan pekerjaannya sesuai dengan diharapkan pimpinan. Kondisi lingkungan kerja di Kantor Imigrasi Kelas I Khusus Medan kurang memadai, seperti ruangan kerja yang tidak dilengkapi dengan air conditioner (AC) sehingga pegawai merasa gerah pada saat bekerja, terbatasnya jumlah komputer sehingga pegawai harus bergantian untuk menggunakannya, kurangnya dukungan pimpinan dan rekan kerja terhadap masalah-masalah yang muncul dalam pekerjaan. Berbagai hal yang terjadi di atas mengakibatkan menimbulkan keluhan-keluhan bagi pegawai dan pada akhirnya membuat pegawai tidak merasa puas dalam bekerja.
1.2. Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang dirumuskan masalah sebagai berikut :
1. Sejauh mana pengaruh gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja terhadap kinerja pegawai Kantor Imigrasi Kelas I Khusus Medan?
1.3. Tujuan Penelitian
Tujuan dilaksanakan penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja terhadap kinerja pegawai Kantor Imigrasi Kelas I Khusus Medan.
2. Untuk mengetahui dan menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja pegawai di Kantor Imigrasi Kelas I Khusus Medan.
1.4. Manfaat Penelitian
Manfaat yang diharapkan dari hasil penelitian ini adalah :
1. Sebagai bahan masukan dan pertimbangan bagi pimpinan Kantor Imigrasi Kelas I Khusus Medan dalam memperbaiki dan meningkatkan kinerja dan kepuasan kerja pegawai.
2. Sebagai menambah khasanah penelitian di Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara, khususnya di Program Studi Ilmu Manajemen.
3. Sebagai menambah pengetahuan dan wawasan bagi peneliti di bidang ilmu manajemen sumber daya manusia, khususnya mengenai pengaruh gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja terhadap kinerja pegawai.
1.5. Kerangka Berpikir
Berhasil tidaknya suatu organisasi sebagian besar ditentukan oleh kepemimpinan. Ungkapan yang menyatakan bahwa pemimpinlah yang bertanggung jawab atas kegagalan pelaksanaan suatu pekerjaan merupakan ungkapan yang mendudukkan posisi pemimpin dalam suatu organisasi pada posisi yang terpenting.
Menurut Sofyandi dan Garniwa (2007) bahwa “Kepemimpinan adalah perilaku seseorang individu yang memimpin aktivitas-aktivitas suatu kelompok ke suau tujuan yang ingin dicapai bersama”.
Selanjutnya Rivai (2004) menyatakan bahwa “Kepemimpinan adalah sebagai proses mempengaruhi atau memberi contoh dari pemimpin kepada pengikutnya dalam upaya mencapai tujuan organisasi”.
Seorang pemimpin dalam memimpin para bawahannya sangat perlu menggunakan sikap atau gaya kepemimpinan tertentu agar tujuan organisasi dapat tercapai. Oleh karena itu, seorang pemimpin perlu menentukan gaya kepemimpinan yang paling tepat sesuai dengan situasi atau keadaan di lingkungan kerjanya.
House (1974) dalam Sofyandi dan Garniwa (2007) telah mengembangkan suatu model kepemimpinan Jalur-Tujuan yang meramalkan aktivitas kepemimpinan dalam berbagai situasi. Teori Jalur-Tujuan memfokuskan bagaimana seorang pemimpin mempengauhi persepsi pengikutnya pada tujuan kerja, tujuan pengembangan diri, dan jalan untuk mencapai tujuan.
Menurut House (1974) dalam Sofyandi dan Garniwa (2007), Teori Jalur-Tujuan mengelompokkan gaya kepemimpinan atas 3 (tiga) tipe, yaitu :
1. Gaya Kepemimpinan Direktif (directive leadership)
Pemimpin mengharapkan para bawahannya telah mengetahui secara jelas mengenai tugas-tugas yang harus dikerjakannya, dan dalam suatu pengambilan keputusan pemimpin tidak mengharapkan partisipasi dari bawahan.
2. Gaya Kepemimpinan Suportif (supportive leadership)
Pemimpin selalu bersedia menjelaskan, sebagai teman, mudah didekati dan menunjukkan diri sebagai orang sejati bagi bawahan.
3. Gaya Kepemimpinan Partisipatif (particivative leadership)
Pemimpin meminta dan mempergunakan saran-saran dari bawahan tetapi masih membuat keputusan.
Menurut Kuswadi (2004) bahwa gaya kepemimpinan yang kurang pas atau kurang cocok dilaksanakan pimpinan kepada pegawainya, dapat menurunkan motivasi, kinerja dan akhirnya kepuasan kerja.
Disamping itu, hal lain yang dapat mempengaruhi kinerja adalah kepuasan kerja. Kepuasan kerja pada dasarnya merupakan sesuatu yang bersifat individual. Setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan sistem nilai yang berlaku pada dirinya.
Menurut Rivai (2006), “Kepuasan kerja merupakan evaluasi yang menggambarkan seseorang atas perasaan sikap senang atau tidak senang, puas atau tidak puas dalam berkerja”.
Robbins (2002) menyatakan banyak faktor yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja seorang pegawai, yaitu :
1. Pekerjaan yang secara mentalitas memberi tantangan : pegawai cenderung lebih menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi kesempatan untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka, tugas-tugas yang bervariasi, kebebasan dan umpan balik tentang seberapa baik mereka bekerja. Pada kondisi tantangan yang sedang, kebanyakan pegawai akan mengalami kesenangan dan kepuasan. 2. Pegawai menginginkan sistem penghargaan yang layak dan kebijakan promosi
3. Pegawai menaruh perhatian yang besar terhadap lingkungan kerja mereka, baik dari segi kenyamanan pribadi maupun kemudahan untuk melakukan pekerjaan dengan baik seperti: lingkungan fisik yang aman, nyaman, bersih, dan memiliki tingkat gangguan minimum.
4. Pegawai akan menginginkan sesuatu dari pekerjaannya yang lebih dari pada sekedar uang dan prestasi. Bagi sebagian besar pegawai, bekerja juga dapat memenuhi kebutuhan untuk berinteraksi sosial seperti: rekan-rekan kerja yang ramah dan mendukung.
Seseorang dengan tingkat kepuasan tinggi mempunyai sikap positif terhadap pekerjaannya, jika tingkat kepuasan rendah maka pegawai akan bersikap negatif terhadap pekerjaannya. Hubungan kepuasan dan kinerja pada hakekatnya dapat diringkaskan dalam pernyataan “seorang pekerja yang bahagia adalah seorang pekerja yang produktif” (Robbins, 2002). Pernyataan tersebut mengandung arti bahwa kepuasan kerja pegawai akan mempengaruhi kinerja pegawai.
Berdasarkan uraian di atas, dapat diketahui bahwa gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja dapat mempengaruhi kinerja pegawai. Kemampuan pegawai dalam mencapai tingkat kinerja yang tinggi sangat diperlukan untuk peningkatan kinerja organisasi yang efesien, efektif dan produktif.
1. Jangka waktu output: mengacu pada penyelesaian tugas dalam waktu yang diperkenankan.
2. Kehadiran di tempat kerja: mengacu pada ketaatan jadwal kerja sebagaimana ditugaskan.
3. Sikap kooperatif: mengacu pada kerja sama dan komunikasi dengan supervisi dan rekan kerja serta bekerja sesuai dengan beban kerja yang diberikan.
Peningkatan kinerja pegawai dapat dimulai dari peningkatan kinerja individu dan selanjutnya kinerja organisasi akan meningkat dengan sendirinya. Kinerja individu merupakan tingkat pencapaian atau hasil kerja seseorang dari sasaran yang harus dicapai atau tugas yang harus dilaksanakan dalam kurun waktu tertentu, sedangkan kinerja organisasi adalah tingkat pencapaian sasaran atau tujuan yang harus dicapai oleh perusahaan dalam kurun waktu tertentu (Mathis dan Jackson, 2002).
Gambar 1.1. Kerangka Berpikir Hipotesis Pertama
Gaya Kepemimpinan
Kepuasaan Kerja
Gambar 1.2. Kerangka Berpikir Hipotesis Kedua
1.6. Hipotesis
Berdasarkan kerangka berpikir, maka dihipotesiskan sebagai berikut :
1. Gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja pegawai Kantor Imigrasi Kelas I Khusus Medan.
2. Lingkungan kerja dan pemberian insentif berpengaruh terhadap kepuasan kerja pegawai di Kantor Imigrasi Kelas I Khusus Medan.
Lingkungan Kerja
Pemberian Insentif
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Penelitian Terdahulu
Muslim (2004) melakukan penelitian dengan judul ”Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Pegawai Politeknik Negeri Lhokseumawe”. Populasi penelitian adalah seluruh pegawai administrasi yang berjumlah 161 orang, dan jumlah sampel sebanyak 60 orang pegawai. Teknik pengumpulan data menggunakan wawancara (interview) dan daftar pertanyaan (questioner). Metode analisis data yang digunakan adalah analisis regresi linier berganda.
Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja secara serempak dan parsial berpengaruh terhadap kinerja pegawai Politeknik Negeri Lhokseumawe.
Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa : 1) Secara serempak gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan, dan 2) Secara parsial gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.
Tampubolon (2007) meneliti dengan judul ”Analisis Faktor Gaya Kepemimpinan dan Faktor Etos Kerja Terhadap Kinerja Pegawai Pada Organisasi yang telah Menerapkan SNI 19-9001-2001”. Populasi penelitian adalah seluruh pegawai organisasi yang telah menerapkan SNI 19-9001-2001 yang berjumlah 200 orang, dan jumlah sampel sebanyak 50 orang pegawai. Teknik pengumpulan data menggunakan wawancara (interview) dan daftar pertanyaan (questioner). Metode analisis data yang digunakan adalah analisis regresi linier berganda.
Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan dan etos kerja secara serempak berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai, dan secara parsial gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai, sedangkan etos kerja tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai.
2.2.Teori Tentang Kepemimpinan
2.2.1. Pengertian Kepemimpinan
Menurut Burby (2000) menyatakan bahwa, "Leadership is defined as the purposeful behaviour of influencing others to contribute to a commonly
agreed goal for the benefit of individual as well as the organization or
common good".
Menurut pengertian di atas bahwa kepemimpinan sebagai suatu perilaku dengan tujuan tertentu untuk mempengaruhi aktivitas para anggota kelompok untuk mencapai tujuan bersama yang dirancang untuk memberikan manfaat individu dan organisasi.
Sedangkan menurut Manning (2003), "Kepemimpinan mencakup distribusi kekuasaan yang tidak sama di antara pemimpin dan anggota kelompok. Pemimpin mempunyai wewenang untuk mengarahkan beberapa aktivitas anggota kelompok yang caranya tidak sama antara pemimpin yang satu dengan yang lain".
2.2.2. Model-Model Kepemimpinan
2.2.2.1. Model Watak Kepemimpinan (Traits Model of Leadership)
Terdapat enam kategori faktor pribadi yang membedakan antara pemimpin dan pengikut, yaitu kapasitas, prestasi, tanggung jawab, partisipasi, status dan situasi. Namun demikian banyak studi yang menunjukkan bahwa faktor-faktor yang membedakan antara pemimpin dan pengikut dalam satu studi tidak konsisten dan tidak didukung dengan hasil-hasil studi yang lain. Di samping itu, watak pribadi bukanlah faktor yang dominan dalam menentukan keberhasilan kinerja manajerial para pemimpin. Hingga tahun 1950-an, lebih dari 100 studi yang telah dilakukan untuk mengidentifikasi watak atau sifat personal yang dibutuhkan oleh pemimpin yang baik, dan dari studi-studi tersebut dinyatakan bahwa hubungan antara karakteristik watak dengan efektifitas kepemimpinan, walaupun positif, tetapi tingkat signifikasinya sangat rendah (Draft, 2005).
Bukti-bukti yang ada menyarankan bahwa "leadership is a relation that exists between persons in a social situation, and that persons who are leaders in one
2.2.2.2. Model Kepemimpinan Situasional (Model of Situational Leadership)
Model kepemimpinan situasional merupakan pengembangan model watak kepemimpinan dengan fokus utama faktor situasi sebagai variabel penentu kemampuan kepemimpinan. Studi-studi tentang kepemimpinan situasional mencoba mengidentifikasi karakteristik situasi atau keadaan sebagai faktor penentu utama yang membuat seorang pemimpin berhasil melaksanakan tugas-tugas organisasi secara efektif dan efisien. Model ini jug membahas aspek kepemimpinan lebih berdasarkan fungsinya, bukan lagi hanya berdasarkan watak kepribadian pemimpin.
Kajian model kepemimpinan situasional lebih menjelaskan fenomena kepemimpinan dibandingkan dengan model terdahulu. Namun demikian model ini masih dianggap belum memadai karena model ini tidak dapat memprediksikan kecakapan kepemimpinan (leadership skills) yang mana yang lebih efektif dalam situasi tertentu.
2.2.2.3. Model Pemimpin yang Efektif (Model of Effective Leaders)
Model kajian kepemimpinan ini memberikan informasi tentang tipe-tipe tingkah laku (types of behaviours) para pemimpin yang efektif. Tingkah laku para pemimpin dapat dikatagorikan menjadi dua dimensi, yaitu struktur kelembagaan (initiating structure) dan konsiderasi (consideration). Dimensi struktur kelembagaan menggambarkan sampai sejauh mana para pemimpin mendefinisikan dan menyusun interaksi kelompok dalam rangka pencapaian tujuan organisasi serta sampai sejauh mana para pemimpin mengorganisasikan kegiatan-kegiatan kelompok mereka. Dimensi ini dikaitkan dengan usaha para pemimpin mencapai tujuan organisasi (Yukl, 2001).
Lako (2004) menyatakan bahwa tingkah laku pemimpin yang efektif cenderung menunjukkan kinerja yang tinggi terhadap dua aspek di atas. Pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang menata kelembagaan organisasinya secara sangat terstruktur, dan mempunyai hubungan persahabatan yang sangat baik, saling percaya, saling menghargai dan senantiasa hangat dengan bawahannya. Secara ringkas, model kepemimpinan efektif ini mendukung anggapan bahwa pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang dapat menangani kedua aspek organisasi dan manusia sekaligus dalam organisasinya.
2.2.2.4. Model Kepemimpinan Kontingensi (Contingency Model)
(leader-member relations), struktur tugas (the task structure) dan kekuatan posisi (position power).
Model kontingensi yang lain, Path-Goal Theory, berpendapat bahwa efektifitas pemimpin ditentukan oleh interaksi antara tingkah laku pemimpin dengan karakteristik situasi (Sofyandi dan Garniwa, 2007).
Menurut Ivancevich dan Matteson (2002), tingkah laku pemimpin dapat dikelompokkan dalam 4 (empat) kelompok :
a. Supportive leadership (menunjukkan perhatian terhadap kesejahteraan bawahan dan menciptakan iklim kerja yang bersahabat).
b. Directive leadership (mengarahkan bawahan untuk bekerja sesuai dengan peraturan, prosedur dan petunjuk yang ada).
c. Participative leadership (konsultasi dengan bawahan dalam pengambilan keputusan).
d. Achievement-oriented leadership (menentukan tujuan organisasi yang menantang dan menekankan perlunya kinerja yang memuaskan).
2.2.2.5. Model Kepemimpinan Transformasional (Model of Transformational Leadership)
Model kepemimpinan transformasional merupakan model yang relatif baru dalam studi-studi kepemimpinan. Menurut Kouzes (2005) bahwa untuk memperoleh pemahaman yang lebih baik tentang model kepemimpinan transformasional, model ini perlu dipertentangkan dengan model kepemimpinan transaksional. Kepemimpinan transaksional didasarkan pada otoritas birokrasi dan legitimasi di dalam organisasi.
Pemimpin transaksional pada hakekatnya menekankan bahwa seorang pemimpin perlu menentukan apa yang perlu dilakukan para bawahannya untuk mencapai tujuan organisasi. Disamping itu, pemimpin transaksional cenderung memfokuskan diri pada penyelesaian tugas-tugas organisasi. Untuk memotivasi agar bawahan melakukan tanggung jawab mereka, para pemimpin transaksional sangat mengandalkan pada sistem pemberian penghargaan dan hukuman kepada bawahannya.
McKenna dan Yukl (2001) menyatakan bahwa "the dynamic of transformational leadership involve strong personal identification with the
leader, joining in a shared vision of the future, or going beyond the
self-interest exchange of rewards for compliance".
Dengan demikian, pemimpin transformasional merupakan pemimpin yang karismatik dan mempunyai peran sentral dan strategis dalam membawa organisasi mencapai tujuannya.
Dengan perkembangan globalisasi ekonomi yang makin nyata, kondisi di berbagai pasar dunia makin ditandai dengan kompetisi yang sangat tinggi ( hyper-competition). Tiap keunggulan daya saing perusahaan yang terlibat dalam permainan global (global game) menjadi bersifat sementara (transitory). Oleh karena itu, perusahaan sebagai pemain dalam permainan global harus terus menerus mentransformasi seluruh aspek manajemen internal perusahaan agar selalu relevan dengan kondisi persaingan baru. Pemimpin transformasional dianggap sebagai model pemimpin yang tepat dan yang mampu untuk terus-menerus meningkatkan efisiensi, produktifitas, dan inovasi usaha guna meningkatkan daya saing dalam dunia yang lebih bersaing (Pierce, 2006).
2.2.3. Pengertian Gaya Kepemimpinan
dipengaruhi menjadi amat penting kedudukannya. Dalam hubungannya dengan perilaku pemimpin ini, ada dua hal yang biasanya dilakukan oleh pemimpin terhadap bawahannya yakni: perilaku mengarahkan dan perilaku mendukung.
Tinggi dukungan dan rendah pengarahan
(G3)
Tinggi pengarahan dan tinggi dukungan
(G2) Rendah dukungan dan
rendah pengarahan (G4)
Tinggi pengarahan dan rendah dukungan (G1) `
Sumber : Thoha (2007)
Gambar 2.1 Empat Gaya Dasar Kepemimpinan
Meskipun banyak model gaya kepemimpinan yang dapat digunakan oleh pemimpin, namun hasil riset menunjukkan bahwa tidak ada gaya kepemimpinan yang tunggal baik untuk semua tujuan. Pemimpin-pemimpin yang berhasil adalah mereka yang bisa menyesuaikan perilaku dirinya sesuai dengan tuntutan dari keunikan lingkungannya. Kepemimpinan yang efektif atau tidak efektif itu sangat tergantung akan gaya perilaku yang disesuaikan dengan situasi tertentu (Steers, 2002).
Tinggi
Rendah Perilaku Mengarahkan Tinggi
2.2.4. Jenis-Jenis Gaya Kepemimpinan
Menurut House dalam Thoha (2007), ada 3 (tiga) gaya kepemimpinan yang dapat digunakan oleh seorang pemimpin, yaitu :
2.2.4.1. Gaya Kepemimpinan Direktif
Gaya kepemimpinan direktif sama dengan gaya kepemimpinan yang otokratis. Gaya kepemimpinan ini bawahan tahu dengan pasti apa yang diharapkan darinya dan pengarahan yang khusus diberikan pemimpin. Dalam gaya ini tidak ada partisipasi dari bawahan.
2.2.4.2. Gaya Kepemimpinan yang Mendukung (supportive leadership)
Gaya kepemimpinan ini mempunyai kesediaan untuk menjelaskan sendiri, bersahabat, mudah didekati, dan mempunyai perhatian kemanusiaan yang murni terhadap para bawahannya.
2.2.4.3. Gaya Kepemimpinan Partisipatif
2.3. Teori Tentang Kepuasan Kerja
2.3.1. Pengertian Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja merupakan sesuatu yang sangat penting dalam pertumbuhan dan perkembangan suatu organisasi, karena pegawai merupakan ujung tombak bagi keberhasilan suatu organisasi, perlu dipuaskan agar lebih tanggap terhadap lingkungannya.
Kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan bagi para pegawai memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. Ini nampak dalam sikap positif pegawai terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi di lingkungan kerjanya. Departemen personalia atau manajemen harus senantiasa memonitor kepuasan kerja, karena hal itu mempengaruhi tingkat absensi, perputaran tenaga
kerja, semangat kerja, keluhan-keluhan dan masalah personalia vital lainnya (Sedarmayanti, 2007).
Kepuasan kerja juga penting untuk aktualisasi diri. Menurut Sedarmayanti (2007), pegawai yang tidak memperoleh kepuasan kerja tidak akan pernah mencapai kemantapan psikologis, dan pada gilirannya akan menjadi frustasi. Pegawai seperti ini akan sering melamun, mempunyai semangat kerja rendah, cepat lelah dan bosanan, emosi tidak stabil, sering absen dan melakukan kesibukan yang tidak ada hubungannya dengan pekerjaan yang harus dilakukan. Sedangkan pegawai yang mendapatkan kepuasan kerja biasanya mempunyai catatan kehadiran dan perputaran yang lebih baik, kurang aktif dalam kegiatan serikat pegawai, dan (kadang-kadang) berprestasi kerja lebih baik dari pada pegawai yang tidak memperoleh kepuasan kerja. Oleh karena itu, kepuasan kerja mempunyai arti penting baik bagi pegawai maupun organisasi, terutama karena menciptakan keadaan positif di dalam lingkungan pekerjaan.
2.3.2. Teori-Teori Kepuasan Kerja
Yukl (2001) menyatakan ada 3 (tiga) macam teori tentang kepuasan kerja, yaitu :
2.3.2.1. Discrepancy Theory
Semakin besar kekurangan dan semakin banyak hal-hal penting yang diinginkan, semakin besar ketidakpuasannya. Jika terdapat lebih banyak jumlah faktor pekerjaannya yang dapat diterima secara minimal dan kelebihannya menguntungkan (misalnya: upah ekstra, jam kerja yang lebih lama), orang yang bersangkutan akan sama puasnya bila terdapat selisih dari jumlah yang diinginkan.
Berdasarkan pandangan tersebut, maka dapat dikatakan seseorang akan merasa puas apabila tidak ada perbedaaan antara yang diinginkan dengan persepsinya terhadap kenyataan yang ada, karena batas minimum yang diinginkan telah dipenuhi. Apabila yang didapat ternyata lebih besar dari pada yang diinginkan, maka orang akan menjadi lebih puas lagi walaupun terdapat (discrepancy). Perbedaan yang terjadi disini adalah perbedaan yang positif. Sebaliknya, makin jauh kenyataan yang dirasakannya itu di bawah standar minimum (negative discrepancy), maka makin besar pula ketidakpuasan seseorang terhadap pekerjaannya.
2.3.2.2. Equity Theory
Puas tidaknya seseorang terhadap pekerjaannya tergantung pada apakah ia merasakan adanya keadilan (equity) atau tidak terhadap suatu situasi, hal ini diperoleh dengan cara membandingkan dirinya dengan orang lain yang sekelas, sekantor maupun di tempat lain (Karlins, 2000).
diterima pegawai dalam situasi kerjanya, semakin tinggi derajat keadilan yang diterima, semakin puas pegawai yang bersangkutan (Reksohadiprodjo, 2001).
Gomes (2003) menyatakan bahwa keadilan dikatakan ada apabila orang menganggap bahwa rasio antara masukan dengan hasil sepadan dengan orang lain. Ketidakadilan akan ada jika seseorang menganggap bahwa rasio antara masukan dengan hasil yang mereka terima tidak sama.
Menurut pendapat McKenna dan Beech (2002), faktor-faktor dari teori ”equity” adalah input, outcome, comparison person, dan equity-in-equity. Input
adalah segala sesuatu yang bernilai bagi seseorang yang dianggap mendukung pekerjaannya, seperti : pendidikan, pengalaman, kecakapan, banyaknya usaha yang dicurahkan, jumlah jam kerja, dan peralatan atau perlengkapan pribadi yang dipergunakan untuk pekerjaannya. Outcome adalah suatu yang dianggap bernilai oleh seorang pekerja yang diperoleh dari pekerjaannya, seperti : upah atau gaji, keuntungan sampingan, simbol status, penghargaan, serta kesempatan waktu berhasil atau ekspresi diri. Comparison person ini bisa berupa seseorang di perusahaan yang sama, atau di tempat lain, atau bisa pula dengan dirinya sendiri di masa lampau.
2.3.2.3. Two Factor Theory
Menurut Hezberg (2000) dalam Kuswadi (2004), pada dasarnya teori ini menyatakan bahwa kepuasan kerja dan ketidakpuasan kerja adalah dua hal yang berbeda. Artinya, kepuasan dan ketidakpuasan terhadap pekerjaan itu tidak merupakan suatu variabel yang kontinu.
Kepuasan kerja dapat dikelompokkan menjadi dua kategori yaitu satisfier atau motivator dan dissatisfier atau hygiene factor. Satisfier (intrinsic factor) adalah faktor-faktor atau situasi yang dibuktikan sebagai sumber kepuasan kerja, terdiri dari: prestasi, pengakuan, tanggung jawab, kemajuan, pekerjaan itu sendiri, dan kemungkinan berkembang. Dikatakan bahwa adanya faktor ini akan menimbulkan kepuasan, tetapi tidak hadirnya faktor ini tidaklah selalu mengakibatkan ketidakpuasan. Dissatisfier (extrinsic factor) adalah faktor-faktor yang terbukti menjadi sumber ketidakpuasan, terdiri dari : upah, jaminan pekerjaan, kondisi kerja, status, prosedur perusahaan, supervisi, hubungan antar rekan sekerja dan hubungan dengan atasan. Herzberg menyatakan perbaikan terhadap kondisi atau situasi ini akan mengurangi atau menghilangkan ketidakpuasan, tetapi tidak akan menimbulkan kepuasan karena ia bukan sumber kepuasan kerja (Kuswadi, 2004).
Sedangkan teori dua faktor mensyarati kepuasan kerja pegawai dengan dua kategori, yaitu faktor intrinsik dan ekstrinsik.
2.3.3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja
Menurut Rivai (2006), secara teoritis faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja, seperti gaya kepemimpinan, produktivitas kerja, perilaku, locus of control, pemenuhan harapan penggajian dan efektifitas kerja. Faktor-faktor yang biasanya digunakan untuk mengukur kepuasan kerja seorang pegawai adalah; a) isi pekerjaan, penampilan tugas pekerjaan yang aktual dan sebagai kontrol terhadap pekerjaan, b) supervisi, c) organisasi dan manajemen, d) kesempatan untuk maju, e) gaji dan keuntungan dalam bidang finansial lainnya seperti adanya insentif, f) rekan kerja, dan g) kondisi pekerjaan.
Selain itu menurut Job Descriptive Index, faktor-faktor penyebab kepuasan
kerja adalah : 1) bekerja pada tempat yang tepat, 2) pembayaran yang sesuai, 3) organisasi dan manajemen, 4) supervisi pada pekerjaan yang tepat, dan 5) orang
yang berada dalam pekerjaan yang tepat. Salah satu cara untuk menentukan apakah pekerja puas dengan pekerjaanya adalah dengan membandingkan pekerjaan mereka dengan beberapa pekerjaan ideal tertentu.
1. Faktor pegawai, yaitu kecerdasan (IQ), kecakapan khusus, umur, jenis kelamin, kondisi fisik, pendidikan, pengalaman kerja, masa kerja, kepribadian, emosi, cara berpikir, persepsi dan sikap kerja.
2. Faktor pekerjaan, yaitu jenis pekerjaan, struktur organisasi, pangkat (golongan) kedudukan, mutu pengawasan, jaminan finansial, kesempatan promosi jabatan interaksi sosial, dan hubungan kerja.
2.4. Teori Tentang Kinerja
2.4.1. Pengertian dan Manfaat Penilaian Kinerja
Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan pegawai. Kinerja pegawai adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada organisasi. Perbaikan kinerja baik untuk individu maupun
kelompok menjadi pusat perhatian dalam upaya meningkatkan kinerja organisasi (Mathis dan Jackson, 2002).
Mangkunegara (2002) menyatakan bahwa ”Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan/pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.”
Sedangkan Soeprihanto (2001) menyatakan bahwa “Kinerja atau prestasi kerja seorang pegawai pada dasarnya adalah hasil kerja seseorang pegawai selama periode tertentu dibandingkan dengan kemungkinan, misalnya standar, target/sasaran atau kinerja yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama”.
Dari pengertian tersebut dapat dinyatakan bahwa kinerja adalah hasil yang dicapai seseorang menurut ukuran yang berlaku untuk pekerjaan yang bersangkutan.
Menurut Robbins (2002), tingkat sejauh mana keberhasilan seseorang dalam menyelesaikan pekerjaannya disebut "level of performance". Biasanya orang yang
level of performance-nya tinggi disebut sebagai orang yang produktif, dan sebaliknya orang yang levelnya tidak mencapai standar dikatakan sebagai tidak produktif atau berperformance rendah.
Penilaian kinerja adalah salah satu tugas penting untuk dilakukan oleh seorang manajer atau pimpinan. Walaupun demikian, pelaksanaan kinerja yang obyektif bukanlah tugas yang sederhana, Penilaian harus dihindarkan adanya "like dan dislike" dari penilai, agar obyektifitas penilaian dapat terjaga. Kegiatan penilaian ini sangat penting, karena dapat digunakan untuk memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada para pegawai tentang kinerja mereka.
Menurut Grives (2003), ada enam metode penilaian kinerja pegawai :
2. Checklist, yang dimaksudkan dengan metode ini adalah untuk mengurangi beban penilai. Penilai tinggal memilih kalimat-kalimat atau kata-kata yang menggambarkan kinerja pegawai. Penilai biasanya atasan langsung. Pemberian bobot sehingga dapat di skor. Metode ini bisa memberikan suatu gambaran prestasi kerja secara akurat, bila daftar penilaian berisi item-item yang memadai. 3. Metode peristiwa kritis (critical incident method), penilaian yang berdasarkan
catatan-catatan pemlai yang menggambarkan perilaku pegawai sangat baik atau jelek dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja. Catatan-catatan ini disebut peristiwa kritis. Metode ini sangat berguna dalam memberikan umpan balik kepada pegawai, dan mengurangi kesalahan kesan terakhir.
4. Metode peninjauan lapangan (field review method). Metode penilaian dilakukan dengan cara para penilai atau pimpinan melakukan terjun langsung ke lapangan untuk menilai kinerja pegawai. Hal ini dapat dilakukan dengan dua cara, cara pertama dapat dilakukan bersama dengan kegiatan supervisi. Sedangkan dengan cara kedua secara sengaja dan terencana para penilai mendatangi tempat kerja para pegawai untuk melakukan penilaian kinerja pegawai yang bersangkutan. 5. Tes dan observasi prestasi kerja, bila jumlah pekerja terbatas, penilaian prestasi
kerja bisa didasarkan pada tes pengetahuan dan keterampilan. Tes mungkin tertulis atau peragaan ketrampilan. Agar berguna tes harus reliable dan valid. Metode evaluasi kelompok ada tiga: ranking, grading, point allocation method. 6. Method ranking, penilai membandingkan satu dengan pegawai lain siapa yang
terjelek. Kelemahan metode ini adalah kesulitan untuk menentukan faktor-faktor pembanding, subyek kesalahan kesan terakhir dan halo effect, kebaikannya menyangkut kemudahan administrasi dan penjelasannya. Grading, metode penilaian ini memisah-misahkan atau menyortir para pegawai dalam berbagai klasifikasi yang berbeda, biasanya suatu proposi tertentu harus diletakkan pada setiap kategori. Point location, merupakan bentuk lain dari grading penilai diberikan sejumlah nilai total dialokasikan di antara para pegawai dalam kelompok. Para pegawai diberi nilai lebih besar dan pada para pegawai dengan kinerja lebih jelek. Kebaikan dari metode ini, penilai dapat mengevaluasi perbedaan relatif di antara para pegawai, meskipun kelemahan-kelemahan efek halo (halo effect) dan bias kesan terakhir masih ada.
Sunarto (2005) menyatakan bahwa manfaat dari penilaian kinerja adalah : 1. Perbaikan prestasi kerja atau kinerja.
Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan pegawai, manajer dan departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka untuk meningkatkan prestasi.
2. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi.
Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya.
3. Keputusan-keputusan penempatan.
4. Perencanaan kebutuhan latihan dan pengembangan.
Prestasi kerja atau kinerja yang jelek mungkin menunjukkan perlunya latihan. Demikian pula sebaliknya, kinerja yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.
5. Perencanaan dan pengembangan karir.
Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur karir tertentu yang harus diteliti.
6. Mendeteksi penyimpangan proses staffing.
Prestasi kerja yang baik atau buruk adaiah mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia.
7. Melihat ketidakakuratan informasional.
Prestasi kerja yanng jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana sumber daya manusia, atau komponen-komponen lain sistem informasi manajemen personalia. Menggantungkan pada informasi yang tidakakurat dapat menyebabkan keputusan-keputusan personalia tidak tepat.
8. Mendeteksi kesalahan-kesalahan desain pekerjaan.
Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut. 9. Menjamin kesempatan kerja yang adil.
10. Melihat tantangan-tantangan eksternal.
Kadang-kadang prestasi seseorang dipengaruhi oleh faktor-faktor diluar lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, dan masalah-masalah pribadi lainnya.
2.4.2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Para pimpinan organisasi sangat menyadari adanya perbedaan kinerja antara satu pegawai dengan pegawai lainnya yang berada di bawah pengawasannya. Walaupun pegawai-pegawai bekerja pada tempat yang sama namun produktifitas mereka tidaklah sama.
Menurut Rivai (2006), secara garis besar perbedaan kinerja ini disebabkan oleh tiga faktor, yaitu :
1. Variabel individual, terdiri dari: kemampuan dan ketrampilan, mental dan fisik, latar belakang: keluarga, tingkat sosial, penggajian, demografis, umur, asal-usul, jenis kelamin.
2. Variabel organisasional, terdiri dari: sumberdaya, kepemimpinan, imbalan, struktur, desain pekerjaan.
3. Variabel psikologis, terdiri dari: persepsi, sikap, kepribadian, belajar, motivasi. Sedangkan menurut Soeprihanto (2001), ada dua variabel yang dapat mempengaruhi kinerja, yaitu :
2) Faktor Motivasi : a) Kondisi sosial : organisasi formal dan informal, kepemimpinan dan, b) Serikat kerja kebutuhan individu : fisiologis, sosial dan egoistik, c) Kondisi fisik : lingkungan kerja..
2.4.3. Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja (performance appraisal) merupakan salah satu tugas yang paling penting bagi setiap manajer, yang diakui pula bahwa banyak kesulitan dialami dalam menanganinya secara memadai. Tidaklah selalu mudah untuk menilai kinerja seorang pegawai secara akurat, dan lagi pula adalah serba sulit untuk menyampaikan hasil penilaian tersebut kepada bawahan yang bersangkutan tanpa menimbulkan rasa kecewa bagi yang bersangkutan.
Masalah yang dihadapi manajer adalah bagaimana menilai kemampuan-kemampuan tenaga kerja pada saat ini sehubungan dengan persyaratan-persyaratan sekarang maupun pada waktu-waktu mendatang.
Dari sudut pandang pihak perusahaan evaluasi tersebut mempunyai 4 (empat) maksud, yaitu (Rivai, 2006) :
1. Untuk memperoleh dasar untuk pengambilan keputusan promosi, transfer, demosi atau penurunan pangkat, dan pemutusan hubungan kerja.
2. Sebagai kriteria bagi kesahihan sarana-sarana seleksi dan program-program pelatihan.
3. Untuk mengalokasikan imbalan-imbalan bagi para pegawai.
4. Untuk meyakinkan umpan balik bagi perorangan yang dapat menunjang pengembangan diri dan kariemya dan dengan demikian menjamin efektivitas perusahaan.
Pada waktu sekarang proses penilaian kinerja bersifat universal. Evaluasi berlaku sepanjang pegawai ada dalam ikatan kerja. Tidak ada hari lewat tanpa terjadi diskusi mengenai nilai dan kemampuan pegawai. Kebanyakan diskusi mengenai nilai dan kemampuan pegawai. Kebanyakan diskusi adalah informal. Dalam rangka penilaian kinerja pembahasan dibatasi pada prosedur-prosedur formal yang diterapkan pada organisasi-organisasi kerja dalam mengevaluasi sumbangan-sumbangan dan potensi para anggota organisasi. Siapa yang bertanggung jawab atas penilaian kinerja? Menjawab pertanyaan ini ada 4 (empat) pendekatan (Rivai, 2006): 1) Seorang atasan menilai bawahannya
2) Sekelompok atasan menilai bawahan
Secara tradisional penilaian dipusatkan pada karakteristik individual seseorang, seperti inteligensia, kemampuan mengambil keputusan, kreativitas, dan kemampuan bergaul dengan orang-orang lain.
2.4.4. Teknik Penilaian Kinerja
Rivai (2006) menyatakan bahwa di dalam proses penilaian kinerja, terdapat berbagai macam teknik penilaian yang dapat digunakan, baik yang objektif maupun yang subjektif. Penilaian yang objektif akan mendasarkan pada data yang masuk secara otentik, baik yang menyangkut perilaku kerja, kepribadian, maupun data mengenai produksi. Sedangkan penilaian yang subjektif sangat tergantung pada
judgment pihak penilai. Oleh karena itu, terutama untuk hasil penilaian yang subjektif, hasil tersebut perlu untuk dianalisis dengan lebih teliti, sebab ia dapat berakhir dengan relatif ataupun absolut. Hal ini harus diperhatikan menimbang banyaknya penyimpangan perilaku (behavioral barriers), baik yang bersifat penyimpangan interpersonal maupun penyimpangan politis.
Subjek penilai dapat merupakan atasan langsung, nasabah, rekan kerja, bawahan, diri sendiri, ataupun majelis penilai. Pendapat yang serupa juga dikemukakan oleh Siagian (2008) bahwa subjek penilai adalah pejabat khusus, komite khusus, ataupun dirinya sendiri.
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
3.1. Tempat dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan di Kantor Imigrasi Kelas I Khusus Medan yang beralamat di Jln. Gatot Subroto No. 268 A Medan. Penelitian ini dilaksanakan dari bulan Januari 2009 sampai dengan bulan Juli 2009.
3.2. Metode Penelitian
Jenis penelitian ini adalah deskriptif kuantitatif, dan metode yang digunakan adalah sensus.
3.3. Populasi dan Sampel
3.4. Teknik Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data yang digunakan pada penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Wawancara (Interview) dilakukan dengan Kepala Kantor Imigrasi Kelas I Khusus Medan atau kepada pihak yang diberi wewenang untuk memberikan informasi dan data yang dibutuhkan pada penelitian.
2. Daftar Pertanyaan (Questionaire) yang diberikan kepada pegawai Kantor Imigrasi Kelas I Khusus Medan yang menjadi responden penelitian.
3. Studi dokumentasi dilakukan dengan cara mengumpulkan dan mempelajari dokumen-dukumen yang diperoleh dari Kantor Imigrasi Kelas I Khusus Medan.
3.5. Jenis dan Sumber Data
Jenis data yang dikumpulkan untuk mendukung variabel yang diteliti adalah : 1. Data primer, yaitu data yang diperoleh dengan melakukan wawancara kepada
Kepala Kantor Imigrasi Kelas I Khusus Medan atau kepada pihak yang diberi wewenang untuk memberikan informasi, dan dengan mengajukan daftar pertanyaan (kuesioner) kepada responden penelitian.
3.6. Identifikasi Variabel
3.6.1. Identifikasi Variabel Hipotesis Pertama
Hipotesis pertama yang diajukan dalam penelitian ini adalah gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja pegawai Kantor Imigrasi Kelas I Khusus Medan. Sebagai variabel independen adalah gaya kepemimpinan (X1), dan kepuasan kerja (X2), sedangkan sebagai variabel dependen adalah kinerja pegawai (Y).
3.6.2. Identifikasi Variabel Hipotesis Kedua
Hipotesis kedua yang diajukan dalam penelitian ini adalah lingkungan kerja dan pemberian insentif berpengaruh terhadap kepuasan kerja pegawai Kantor Imigrasi Kelas I Khusus Medan. Sebagai variabel independen adalah lingkungan kerja (X1), dan pemberian insentif (X2), sedangkan sebagai variabel dependen adalah kepuasan kerja (Y).
3.7. Definisi Operasional Variabel, Indikator dan Cara Pengukuran
3.7.1. Definisi Operasional Variabel, Indikator dan Cara Pengukuran Hipotesis Pertama
Definisi operasional dari masing-masing variabel pada hipotesis pertama adalah sebagai berikut :
2. Kepuasan kerja (X2) adalah keadaan emosional yang menyenangkan bagi pegawai memandang pekerjaannya.
3. Kinerja pegawai (Y) ialah adalah hasil yang dicapai seseorang menurut ukuran yang berlaku untuk pekerjaan yang bersangkutan.
Definisi operasional masing-masing variabel dapat dilihat pada Tabel 3-1 berikut ini.
Tabel 3.1. Definisi Operasional Variabel, Indikator dan Cara Pengukuran Hipotesis Pertama
Variabel Definisi
Operasional Indikator Pengukuran
Gaya
1. Gaya Kepemimpinan Direktif :
a. Pimpinan memberitahukan cara mengerjakan suatu pekerjaan
b. Pimpinan menjelaskan tugas-tugas yang harus dikerjakan kelompok
c. Pimpinan menetapkan hubungan yang jelas tentang garis-garis komando
d. Pimpinan melakukan instruksi yang jelas kepada para pegawai e. Pimpinan mengatakan kepada
para pegawai bagaimana caranya mendapatkan hadiah f. Pimpinan menggunakan
hukuman untuk mengontrol para pegawai
2.Gaya Kepemimpinan Suportif :
a. Pimpinan menekankan
hubungan antar pribadi kepada para pegawai
b. Pimpinan menunjukkan hal-hal yang dapat menarik minat kerja pegawai
c. Pimpinan berupaya mengembangkan sifat bersahabat
d. Pimpinan memperhatikan konflik-konflik yang terjadi pada anggota kelompok e. Pimpinan memberi hadiah
kepada para pegawai agar mereka selalu bersemangat bekerja
3. Gaya Kepemimpinan Partisipatif :
a. Pimpinan mengajak anggota kelompok bersama-sama merumuskan tujuan b. Pimpinan bekerja dengan
anggota kelompok untuk menyusun tugasnya masing-masing
c. Pimpinan lebih memperhatikan kerja kelompok dari pada kompetisi individual d. Pimpinan menggunakan
partisipasi dari anggota kelompok untuk melancarkan komunikasi antar pegawai e. Pimpinan memberikan
perhatian pada kelompok yang tidak sukses dalam bekerja f. Pimpinan memberi kesempatan
kepada para pegawai untuk mendiskusikan masalah-masalah
Kepuasan
1. Kesempatan untuk
menggunakan ketrampilan 2. Penghargaan yang diberikan
oleh pimpinan
3. Hubungan kerja antara atasan dan bawahan
4. Lingkungan kerja yang kondusif
5. Kerja sama antar pegawai
Skala Likert
1. Besarnya volume atau beban kerja pegawai (Kuantitas)
2. Tanggung jawab moral terhadap Kualitas kerja pegawai (Kualitas)
3. Kepribadian masing-masing pegawai (Personality)
4. Adanya penerapan disiplin waktu terhadap pegawai (Ketepatan waktu)
Skala Likert
Pengukuran variabel yang digunakan dalam penelitian ini adalah dengan menggunakan skala Likert. Skala Likert merupakan metode pengukuran sikap dengan menyatakan setuju atau ketidaksetujuannya terhadap suatu subjek, objek atau kejadian tertentu (Indriantoro dan Supomo, 2002).
3.7.2. Definisi Operasional Variabel, Indikator dan Cara Pengukuran Hipotesis Kedua
Definisi operasional dari masing-masing variabel pada hipotesis kedua adalah sebagai berikut :
1. Lingkungan kerja (X1) adalah situasi atau keadaan dimana pegawai bekerja dalam melakukan tugas dan tanggung jawabnya.
2. Pemberian insentif (X2) adalah tambahan pendapatan di luar gaji pokok yang diterima pegawai sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya.
3. Kepuasan kerja (Y) adalah keadaan emosional yang menyenangkan bagi pegawai memandang pekerjaannya.
Tabel 3.2. Definisi Operasional Variabel, Indikator dan Cara Pengukuran Hipotesis Kedua
Variabel Definisi Operasional Indikator Pengukuran
Lingkungan Kerja (X1)
Situasi atau keadaan dimana pegawai bekerja dalam melakukan tugas dan tanggung jawabnya
1. Kapasitas ruangan, suhu, kebisingan (suasana kerja) 2. Sarana dan prasarana 3. Dukungan dari atasan 4. Dukungan dari sesana
rekan kerja di luar gaji pokok yang diterima pegawai sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya
1. Sesuai dengan prestasi kerja
2. Risiko pekerjaan 3. Tanggung jawab 4. Jabatan pekerjaan
Skala Likert
1. Kesempatan untuk menggunakan ketrampilan 2. Penghargaan yang
diberikan oleh pimpinan
3. Hubungan kerja antara atasan dan bawahan 4. Lingkungan kerja yang
kondusif
5. Kerja sama antar pegawai
3.8. Model Analisis Data
3.8.1. Model Analisis Data Hipotesis Pertama
Model analisis data pada hipotesis pertama adalah menggunakan analisis regresi linier berganda dengan rumus sebagai berikut :
Y = b0 + b1 X1 + b2 X2 + e di mana :
Y = Kinerja Pegawai b0 = Konstanta
b1, b2 = Koefisien Regresi Variabel Independen X1 = Gaya Kepemimpinan
X2 = Kepuasan Kerja e = Error of term
Pengaruh variabel independen terhadap variabel dependen diuji dengan tingkat kepercayaan 95% atau = 5%.
1. Pengujian Hipotesis Secara Serempak
Alat uji yang digunakan untuk menerima atau menolak hipotesis adalah dengan uji statistik F, dengan ketentuan apabila hasil Fhitung > Ftabel maka H0 ditolak dan H1 diterima demikian sebaliknya apabila hasil Fhitung ≤ Ftabel,maka H0 diterima dan H1 ditolak.
2. Pengujian Hipotesis Secara Parsial
H0 : bi = 0; (Gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja tidak berpengaruh secara parsial terhadap kinerja pegawai Kantor Imigrasi Kelas I Khusus Medan).
H1 : bi ≠ 0; (Gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja berpengaruh secara parsial terhadap kinerja pegawai Kantor Imigrasi Kelas I Khusus Medan).
Alat uji yang digunakan untuk menerima atau menolak hipotesis adalah dengan uji statistik t dua arah, dengan ketentuan apabila hasil thitung > ttabel maka H0 ditolak dan H1 diterima, sebaliknya H0 diterima dan H1 ditolak apabila – ttabel ≤ thitung
≤ ttabel.
3.8.2. Model Analisis Data Hipotesis Kedua
Model analisis data pada hipotesis kedua adalah menggunakan analisis regresi linier berganda dengan rumus sebagai berikut :
Y = b0 + b1 X1 + b2 X2 + e di mana :
Y = Kepuasan Kerja b0 = Konstanta
X2 = Pemberian Insentif e = Error of term
Pengaruh variabel independen terhadap variabel dependen diuji dengan tingkat kepercayaan 95% atau = 5%.
1. Pengujian Hipotesis Secara Serempak
H0 : b1, b2 = 0 (Lingkungan kerja dan pemberian insentif tidak berpengaruh secara serempak terhadap kepuasan kerja pegawai Kantor Imigrasi Kelas I Khusus Medan).
H1 : b1, b2 ≠ 0 (Lingkungan kerja dan pemberian insentif berpengaruh secara serempak terhadap kepuasan kerja pegawai Kantor Imigrasi Kelas I Khusus Medan).
Alat uji yang digunakan untuk menerima atau menolak hipotesis adalah dengan uji statistik F, dengan ketentuan apabila hasil Fhitung > Ftabel maka H0 ditolak dan H1 diterima demikian sebaliknya apabila hasil Fhitung ≤ Ftabel,maka H0 diterima dan H1 ditolak.
2. Pengujian Hipotesis Secara Parsial
H0 : bi = 0 (Lingkungan kerja dan pemberian insentif tidak berpengaruh secara parsial terhadap kepuasan kerja pegawai Kantor Imigrasi Kelas I Khusus Medan). H1 : bi ≠ 0 (Lingkungan kerja dan pemberian insentif berpengaruh secara parsial
Alat uji yang digunakan untuk menerima atau menolak hipotesis adalah dengan uji statistik t dua arah, dengan ketentuan apabila hasil thitung > ttabel maka H0 ditolak dan H1 diterima, sebaliknya H0 diterima dan H1 ditolak apabila – ttabel ≤ thitung
≤ ttabel.
3.9. Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen
Uji validitas dan reliabilitas instrumen dalam penelitian ini dilakukan pada 30 orang responden, yakni pegawai Kantor Imigrasi Kelas I Polonia Medan.
3.9.1. Uji Validitas Instrumen
Validitas data penelitian ditentukan oleh proses pengukuran yang akurat. Suatu instrumen pengukur dikatakan valid jika instrumen tersebut mengukur apa yang seharusnya diukur. Dengan perkataan lain, instrumen tersebut dapat mengukur
construct sesuai dengan yang diharapkan peneliti.
Hasil pengujian validitas instrumen dari setiap variabel ditunjukkan pada tabel berikut ini.
Tabel 3.3. Hasil Uji Validitas Instrumen Gaya Kepemimpinan Direktif
No. Butir Pertanyaan Corrected
Item-Total Correlation Keterangan
1. Pimpinan memberitahukan cara
mengerjakan suatu pekerjaan 0,526 Valid
2. Pimpinan menjelaskan tugas-tugas yang
harus dikerjakan kelompok 0,362 Valid
3. Pimpinan menetapkan hubungan yang
jelas tentang garis-garis komando 0,396 Valid 4. Pimpinan melakukan instruksi yang
jelas kepada para pegawai 0,362 Valid
5. Pimpinan mengatakan kepada para pegawai bagaimana caranya mendapatkan hadiah
0,631 Valid 6. Pimpinan menggunakan hadiah dan
hukuman untuk mengontrol para pegawai
0,388 Valid Sumber : Hasil Penelitian, 2009 (Data diolah)
