PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
TERHADAP KINERJA KARYAWAN DENGAN ORGANIZATIONAL
CITIZENSHIP BEHAVIOR SEBAGAI VARIABEL MODERATOR
PADA PD. BPR KALSEL
SKRIPSI
Untuk Memenuhi Salah Satu Persyaratan Mencapai
Derajad Sarjana Ekonomi
Oleh :
M. Zakiyyul Fuad Rasyid NIM: 09610057
JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MALANG
SKRIPSI
PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL TERHADAP KINERJA KARYAWAN DENGAN ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR SEBAGAI VARIABEL MODERATOR PADA
PD. BPR KALSEL
Oleh:
M. Zakiyyul Fuad Rasyid NIM: 09610057
Diterima dan disetujui
pada tanggal Januari 2014
Dosen Pembimbing I
Dra. Uci Yuliati, M.M
Dosen Pembimbing II
PERNYATAAN ORISINALITAS SKRIPSI
Saya menyatakan dengan sebenar-benarnya bahwa sepanjang pengetahuan saya,
di dalam Naskah Skripsi ini tidak terdapat karya ilmiah yang pernah diajukan oleh
orang lain untuk memperoleh gelar akademik di suatu Perguruan Tinggi, dan tidak
terdapat karya yang pernah diteliti ataupun pernah diterbitkan oleh orang lain,
kecuali yang tertulis dan dikutip dalam naskah ini dan disebutkan dalam sumber
kutipan dan daftar pustaka.
Malang, 29 Januari 2014
Mahasiswa
Muhammad Zakiyyul Fuad Rasyid
KATA PENGANTAR
Assalamualaikum Warahmatullahi Wabarokatuh
Alhamdulillah wa syukurillah, puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang selalu melimpahkan rahmat, hidayah, dan nikmat-Nya sehingga
penulis dapat menyelesaikan penulisan skripsi yang berjudul “Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kinerja Karyawan Dengan Organizational Citizenship Behavior Sebagai Variabel Moderator Pada PD. BPR Kalsel” ini tepat pada waktunya. Sholawat dan salam semoga senantiasa tercurah kepada Rasulullah Muhammad SAW, keluarga, sahabat, dan para
pengikutnya sampai akhir zaman.
Penulisan skripsi ini disusun untuk memenuhi salah satu persyaratan
mencapai derajad gelar Sarjana Ekonomi tahun 2014. Dalam penulisan skripsi ini,
penulis mendapat bantuan dan bimbingan dari berbagai pihak. Oleh karena itu,
pada kesempatan ini penulis berkeinginan untuk mengucapkan banyak terima
kasih kepada:
1. Dr. Nazaruddin Malik. M.Si, selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Muhammadiyah Malang yang telah memberikan kesempatan
penulis untuk menimba ilmu.
2. Dra. Uci Yuliati, M.M dan Drs. A. Mohyi, M.M, selaku Dosen Pembimbing
yang telah memberikan bimbingan dengan penuh kesabaran dan
kebijaksanaan, memberikan saran dan dukungan selama penyusunan skripsi.
3. Bapak dan Ibu dosen Fakultas Ekonomi dan Bisnis yang telah banyak
memberikan bekal ilmu kepada penulis selama menempuh perkuliahan.
4. Terima kasih kepada Bapak Nasrullah, selaku perwakilan dari pihak
Pemerintah Provinsi Kalimantan Selatan dan segenap pimpinan serta
karyawan PD. BPR Kalsel yang telah memberikan bantuan dan kerja
5. Terima kasih yang teramat sangat kepada kedua Orang Tua saya. Bapak dan
Ibu tersayang Drs. Wahyudin, M.Si dan Dra. Rosmaliyana yang tanpa lelah
merawat dengan penuh kasih sayang, menasehati, dan selalu memberikan doa
restu serta dukungannya. Terima kasih juga kepada kedua nenek tercinta Hj.
Siti Aminah dan Masyitah beserta adik saya M. Rasyid Ridha atas dukungan
moril dan doanya selama ini.
6. Terima kasih untuk semua pihak yang memberikan semangat, dukungan,
doa-doa, dan bantuannya dalam pengerjaan penelitian ini yang tidak dapat
disebutkan satu per satu.
Penulis menyadari bahwa masih banyak kekurangan, kelemahan, maupun
kesalahan dalam penyusunan Skripsi ini yang dikarenakan keterbatasan
pengetahuan dan tenaga penulis. Oleh karena itu, penulis sangat mengharapkan
adanya saran dan kritik dari para pembaca sekalian.
Akhir kata, semoga Skripsi ini dapat memberikan manfaat bagi kalangan
akademik pada khususnya dan menjadi pijakan bagi penulis untuk berkarya lebih
baik lagi dimasa yang akan datang.
Wassalamu’alaikum Warahmatulloh Wabarakatuh.
Malang, 29 Januari 2014
Penulis,
DAFTAR ISI A.Latar Belakang Masalah ... 1
B.Rumusan Masalah ... 6
C.Batasan Masalah ... 6
D.Tujuan Penelitian... 7
E. Kegunaan Penelitian ... 7
BAB II TINJAUAN PUSTAKA A. Landasan Penelitian Terdahulu ... 9
B. Landasan Teori ... 11
1. Pengertian Kepemimpinan ... 11
2. Pengertian Gaya Kepemimpinan ... 12
3. Pengertian Gaya Kepemimpinan Transformasional ... 13
4. Pengertian Organizational Citizenship Behavior (OCB) ... 15
5. Kinerja ... 22
B. Hubungan Antara Gaya Kepemimpinan Transformasional Dengan Kinerja Karyawan ... 24
C. Hubungan Antara OCB (Organizational Citizenship Behavior) Dengan Kinerja Karyawan ... 25
D. Kerangka Pikir ... 26
BAB III METODE PENELITIAN
A.Lokasi Penelitian ... 29
B.Jenis Penelitian ... 30
C.Variabel dan Definisi Operasional Variabel ... 31
1. Variabel Bebas (X) ... 31
2. Variabel Terikat (Y) ... 32
3. Variabel moderator (Z) ... 33
D.Populasi dan Sampel ... 34
E. Jenis dan Sumber Data ... 36
F. Teknik Pengumpulan Data ... 36
G.Pengukuran Data ... 37
H.Pengujian Instrumen Pengumpulan Data ... 42
I. Analisis Data dan Uji Hipotesis ... 44
J. Konversi diagram alur kedalam persamaan struktural dan model pengukuran ... 47
K.Evaluasi Model ... 48
1. Outer Model ... 49
2. Inner Model ... 50
L. Pengujian Hipotesis ... 50
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN A.Gambaran Umum Provinsi Kalimantan Selatan dan Lokasi Penelitian ... 53
9. PD BPR Kandangan ... 87
10. PD BPR Amuntai Utara ... 92
B.Karakteristik Responden Penelitian ... 96
C.Uji Validitas dan Reliabilitas ... 97
D.Deskripsi Variabel Penelitian ... 98
1. Deskripsi Variabel Gaya Kepemimpinan Transformasional (X) ... 98
2. Deskripsi Variabel Organizational Citizenship Behavior (OCB) (Z) ... 102
3. Deskripsi Variabel Kinerja Karyawan (Y) ... 105
E. Hasil Analisis ... 107
1. Goodness of Fit Model ... 107
2. Uji Asumsi Linieritas ... 108
3. Outer Model ... 109
4. Inner Model ... 115
F. Pengujian Hipotesis ... 117
G.Pembahasan ... 119
1. Gaya Kepemimpinan Transformasional (X) Berpengaruh Positif terhadap Kinerja Karyawan (Y) ... 119
2. OCB memoderasi Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional (X) terhadap Kinerja Karyawan (Y) ... 122
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN A.Kesimpulan... 125
DAFTAR TABEL
Tabel 1.1 Tinjauan Antara Penelitian Terdahulu Dengan Penelitian
Sekarang ...
Tabel 3.1 Sebaran Lokasi Penelitian ... 29
Tabel 3.2 Distribusi Populasi Penelitian ... 34
Tabel 3.3 Peringkat dan Jumlah Karyawan PD. BPR Berdasarkan
Persentase Laba Setelah Pajak ... 36
Tabel 3.4 Penilaian Variabel Gaya Kepemimpinan Transformasional,
Kinerja Karyawan, dan OCB ... 39
Tabel 4.1 Karakteristik SDM PD. BPR Labuan Amas Selatan
Berdasarkan Tingkat Pendidikan ... 59
Tabel 4.2 Karakteristik SDM PD BPR Candi Laras Utara Berdasarkan
Tingkat Pendidikan ... 63
Tabel 4.3 Karakteristik SDM PD BPR Sungai Tabuk Berdasarkan
Tingkat Pendidikan ... 67
Tabel 4.4. Karakteristik SDM PD BPR Simpang Empat Berdasarkan
Tingkat Pendidikan ... 70
Tabel 4.5 Karakteristik SDM PD BPR Amuntai Selatan Berdasarkan
Tingkat Pendidikan ... 74
Tabel 4.6 Karakteristik SDM PD BPR Amuntai Tengah Berdasarkan
Tingkat Pendidikan ... 78
Tabel 4.7 Karakteristik SDM PD BPR Kelua Berdasarkan Tingkat
Pendidikan ... 83
Tabel 4.8 Karakteristik SDM PD BPR Sungai Pandan Berdasarkan
Tingkat Pendidikan ... 87
Tabel 4.9 Karakteristik SDM PD BPR Kandangan Berdasarkan Tingkat
Pendidikan ... 92
Tabel 4.10 Karakteristik SDM PD BPR Amuntai Utara Berdasarkan
Tabel 4.10 Karakteristik SDM PD BPR Amuntai Utara
Berdasarkan Tingkat Pendidikan ... 96
Tabel 4.12 Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas ... 97
Tabel 4.13 Deskripsi Variabel Gaya Kepemimpinan
Transformasional (X) ... 99
Tabel 4.14 Deskripsi Variabel Organizational Citizenship
Behavior (OCB) (Z) ... 102
Tabel 4.15 Deskripsi Variabel Kinerja Karyawan (Y) ... 106
Tabel 4.16 Pengujian Asumsi Linieritas ... 108
Tabel 4.17 Hasil Pengujian Indikator Pembentuk Variabel Gaya
Kepemimpinan Transformasional (X) ... 110
Tabel 4.18 Hasil Pengujian Indikator Pembentuk Variabel
Organizational Citizenship Behavior (OCB) (Z) ... 112
Tabel 4.19 Hasil Pengujian Indikator Pembentuk Variabel
Kinerja Karyawan (Y) ... 114
Tabel 4.19 Hasil Pengujian Hipotesis dalam Inner Model :
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1 Gaya Kepemimpinan Transformasional, Kinerja Karyawan,
dan OCB ... 26
Gambar 3.1 Diagram jalur untuk PLS ... 47
Gambar 4.1 Model pengukuran dimensi konstruk variabel
Gaya Kepemimpinan Transformasional (X) ... 109
Gambar 4.2 Model pengukuran dimensi konstruk variabel Organizational
Citizenship Behavior (OCB) (Z) ... 111
Gambar 4.3 Model pengukuran dimensi konstruk variabel Kinerja
DAFTAR LAMPIRAN
Daftar Keterangan
Lampiran 1 Kuesioner
Lampiran 2 Data Penelitian
Lampiran 3 Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen
Lampiran 4 Deskripsi Variabel Penelitian
Lampiran 5 Uji Asumsi Linieritas
DAFTAR PUSTAKA
Ahmad, V. Rivai, 2004, Kepemimpinandan Perilaku Organisasi, EdisiKedua PT
RajagrafindoPersada, Jakarta.
A.A. Anwar PrabuMangkunegara. 2007. Manajemen Sumber Daya ManusiaPerusahaan.
Bandung: PT. RemajaRosdakarya
Alwi, Syafaruddin. 2001. “Manajemen Sumber Daya Manusia”, Yogyakarta: BPFE
Yogyakarta.
Arikunto, S. 2006. Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek. PT. RinekaCipta
Jakarta
Armanu,Thoyib. 2005. “Hubungan Kepemimpinan, Budaya, Strategi, dan Kinerja:
Pendekatan Konsep”. Jurnal.StafPengajarFakultasEkonomi Universitas Brawijaya
Malang.
Chen, Li Yueh, 2004. “Examining The Effect of Organization Culture and Leadership
Behaviors and Organizational Commitment, Job Satisfaction and Job Performance
at Small and Middle Sized Firms of Taiwan”. Journals ofAmerican Academy of
Business. Cambridge.
Elencov, 2002, “Effects of Leadership on Organizational Performance in Russian
Companies”
Emmanuel Ogbonna& Lloyd C. Harris., 2000. “Leadership Style, Organizational Culture
and Performance: Empirical Evidence from UK Companies”. Journal of business
Gibson, James L dan John M. Ivancevich, james h. Donnelly., 2001Organisasi: perilaku,
strukturdan proses,jilid 1. Edisi kedelapan.Alihbahasanunuk A. Binarupaaksara
Jakarta.
Joseph F. Hair, Jr, G Tomas M. Hult, Christian Ringle, Marko Saistedt, 2006A Primer on
Partial Least Squares Structural Equation Modeling (PLS-SEM).
Mathis, R,L, & Jackson, 2006, Manajemen SumberDayaManusia; edisi 10,
SalembaEmpat, Jakarta
Organ, D.W, Podsakoff, P.M, MacKenzie, S.B., 2006.Organizational citizenship
behavior : it’s nature, antercedents and consequences. Sage publications, Inc,
California.
Pattiasiana, Victor. (2010) “Pengaruh Gaya Kepemimpinan
Trans-formasionalTerhadapKinerjaPelayanan dengan Budaya Kerja dan Implementasi
Good Corporate Governance (GCG) SebagaiVariabelModerasi”.Program
Pascasarjana Universitas Brawijaya Malang.
Sahertian, Olovia 2010“Pengaruh Kepemimpinan, Kepuasan Kerja dan Komitmen
Organisasi Terhadap Organizational Citizenship Behavior
(StudiPadaTenagaPerawat di RSUD dr. Haulussy Ambon), Program Pascasarjana
Universitas Brawijaya Malang.
Rivai, Veitzal.,2004, Manajemen Sumber Daya ManusiaUntuk Perusahaan, Rajawali
Press, Jakarta.
Robbins, Stephen P., 2006.Perilaku Organisasi, PT INDEKS kelompok GRAMEDIA,
Robbins, Stephen P. & Judge 2008PerilakuOrganisasi, salembaempat, Jakarta.
Sahertian, P. 2010. Perilaku Kepemimpinan Berorientasi Hubungan Dan
TugasSebagaiAntesedenKomitmenOrganisasional, Self-Effiacy Dan Organizational
Citizenship Behavior (OCB).JurnalKeuangan&Perbankan, vol 12, No. 2.
Seba, Deasy Natalya, 2010, Pengaruh Organization Citizenship Behavior (OCB),
KecerdasanEkonomidanBudaya Organisasi Terhadap Kinerja Pegawai.Program
Pascasarjana Universitas Brawijaya Malang.
Siagian, Sondang P, 2003, Manajemen Sumber DayaManusia, BumiAksara, Jakarta.
Sugiyono, 2007, StatistikaUntukPenelitian, Alfabeta, Bandung.
Umar, Husein. 2003. Riset Sumber Daya Manusia dalam Organisasi.Jakarta .PT.
GramediaPustakaUtama.
Yousef, D.A., 2000, “Organisational Commitment: A Mediator of The Relationship of
Leadership Behavior with Job Satisfaction and Performance in Non-Western
Country”, Journal of Managerial Psychology. Vol 5 no. 1.
Yukl. Gary. 2007. Kepemimpinan dalam organisasi, pt. indeks. Jakarta.
Zirgham, Bukhari. 2008, “Key Antecedents of Organizational Citizenship Behavior in the
Banking Sector of Pakistan”.International Journal of Business and Management.Vol
1 BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Manajemen sumber daya manusia (MSDM) merupakan salah satu
bidang dari manajemen umum yang meliputi segi-segi perencanaan
pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengendalian. Dalam era globalisasi isu
yang paling banyak dikembangkan adalah isu persaingan global, artinya isu
utama era globalisasi adalah kebebasan berusaha yang kemudian dipacu
dengan persaingan bebas yang tidak ada lagi batasannya dalam suatu
wilayah atau negara tertentu.
Tidak dapat dipungkiri lagi bagi perusahaan yang ingin tetap bertahan
harus mempersiapkan sumber daya yang ada dalam perusahaan dengan
sebaik-baiknya. Karena perusahaan mempunyai tujuan yang ingin dicapai,
untuk itulah perusahaan menyiapkan strategi-strategi untuk mencapai tujuan
tersebut. Salah satu strateginya adalah dengan memaksimalkan peranan
sumber daya manusia yang ada dalam perusahaan.
Karyawan sebagai sumber daya yang dimiliki perusahaan merupakan
faktor penting dalam menentukan berhasil atau tidaknya suatu perusahaan,
sehingga dalam mengelola sumber daya manusia dalam perusahaan
merupakan tugas yang rumit dan penuh tantangan untuk mencapai tujuan
perusahaan. Kepemimpinan sangat berperan besar dalam proses pencapaian
2
tanpa adanya sosok pemimpin yang mempunyai gaya kepemimpinan yang
baik.
Mencapai suatu tujuan organisasi juga tidak terlepas dari adanya
campur tangan pimpinan organisasi, karena pimpinan adalah unsur
terpenting dalam pengambilan suatu keputusan, hal ini dikuatkan oleh
penelitian yang dilakukan oleh Ogbonna dan Harris (2000), Yousef (2000),
Elencov (2002), dan Pattisiana (2010), menjelaskan bahwa keberhasilan
kinerja dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan. Bass dan Avolio dalam
Sahertian (2010) mengemukakan bahwa keberhasilan seorang pemimpin
dapat mentransformasikan bawahannya dengan empat cara yaitu (1)
idealized Influenced, (2) inspiration motivation, (3) intellectual stimulation,
dan (4) individualized consideration. Sehingga dapat ditarik kesimpulan
bahwa gaya kepemimpinan transformasioanl merupakan gaya
kepemimpinan yang mencakup upaya perubahan organisasi, pemimpin
menciptakan visi dan lingkungan yang memotivasi para karyawan untuk
berprestasi melampaui harapan. Dengan model gaya kepemimpinan
transformasional para karyawan akan merasa percaya, kagum, loyal, dan
hormat kepada pemimpinnya sehingga para karyawan akan termotivasi
untuk melakukan lebih dari apa yang diharapkan dari mereka. Bahkan tidak
jarang karyawan dapat melampaui apa yang mereka perkirakan dapat
lakukan
Dalam menciptakan sebuah organisasi yang efektif ada beberapa tool.
3
OCB adalah sebuah kerelaan mengerjakan tugas melebihi tugas pokoknya
atau kerelaan mengerjakan tugas diluar tugas atau peran formal yang telah
ditetapkan tanpa adanya permintaan dan reward secara formal dari
organisasi. OCB dipahami sebagai bentuk nyata kontribusi karyawan, dan
tidak semua orang menunjukkan hal ini.
Karyawan yang menunjukkan tingkat OCB yang tinggi mungkin
mendapatkan reward berupa penilaian yang tinggi oleh pimpinan (misalnya:
kesempatan promosi) daripada mereka yang menunjukkan tingkat OCB
yang lebih rendah. Alasan-alasan ini menjelaskan mengapa perilaku
extra-role merupakan perilaku yang penting dalam organisasi. Organisasi akan
tetap eksis bila didukung oleh karyawan yang loyal dan berkomitmen tinggi
kepada organisasi, yang ditunjukkan dalam sikap dan perilaku karyawan di
tempat kerja. Perilaku positif karyawan atau anggota organisasi mampu
mendukung kinerja individu dan kinerja organisasi untuk perkembangan
organisasi yang lebih baik.
OCB diterjemahkan ke dalam bahasa Indonesia sebagai Perilaku
Kewarganegaraan Organisasional (PKO). OCB merupakan aspek yang unik
dari aktivitas individual dalam kerja. Organisasi akan berhasil apabila
karyawan tidak hanya mengerjakan tugas pokoknya saja namun juga mau
melakukan tugas ekstra seperti mau bekerja sama, tolong menolong,
memberikan saran, berpartisipasi secara aktif, memberikan pelayanan ekstra
kepada pengguna layanan, serta mau menggunakan waktu kerjanya dengan
4
peran yang ditentukan dalam organisasi atau perusahaan itu disebut sebagai
OCB. Organisasi yang sukses membutuhkan karyawan yang akan
melakukan lebih dari sekedar tugas formal mereka dan mau memberikan
kinerja yang melebihi harapan.
Dalam dunia kerja yang dinamis seperti saat ini, di mana tugas makin
sering dikerjakan dalam tim, fleksibilitas sangatlah penting. Organisasi
menginginkan karyawan yang bersedia melakukan tugas yang tidak
tercantum dalam deskripsi pekerjaan mereka. Menurut Robbins dan Judge
(2008), fakta menunjukkan bahwa organisasi yang mempunyai karyawan
yang memiliki OCB yang baik, akan memiliki kinerja yang lebih baik dari
organisasi lain (Robbins dan Judge 2008). Perusahaan pada umumnya
percaya bahwa untuk mencapai keunggulan harus mengusahakan kinerja
individual yang setinggi-tingginya, karena pada dasarnya kinerja individu
mempengaruhi kinerja tim atau kelompok kerja dan pada akhirnya
mempengaruhi kinerja perusahaan secara keseluruhan.
Kinerja karyawan merupakan faktor utama yang menentukan
keberhasilan perusahaan. Dengan kinerja karyawan yang tinggi maka
keuntungan yang di peroleh oleh perusahaan akan meningkat, serta dapat
dijadikan tolak ukur kesuksesan perusahaan. Kesuksesan perusahaan dapat
dilihat dari tujuan-tujuan perusahaan yang telah tercapai.
Sesuai dengan amanah konstitusi (UUD 1945) pasal 33, pemerintah
Indonesia bertanggung jawab dan terus berusaha dalam memajukan
5
Ada tiga pilar perekonomian nasional yang berperan serta dalam proses
menciptakan kesejahteraan nasional, yaitu: Perusahaan Negara atau Badan
Usaha milik negara (BUMN), swasta, dan koperasi. Ketiga pilar ekonomi
tersebut seyogianya saling keterkaitan dan menunjang kemajuan
perekonomian nasional. Salah satu bentuk institusi ekonomi yang berada
dalam naungan pemerintah daerah adalah Bank Perkreditan Rakyat (BPR).
BPR merupakan lembaga keuangan bank yang hanya mencairkan
simpanan dalam bentuk deposito berjangka, tabungan, dan bentuk lainnya
yang dipinjamkan dan meyalurkan dana sebagai usaha BPR sesuai dengan
UU Perbankan Nomor 7 tahun 1992. Di Kalimantan Selatan saat ini terdapat
24 buah BPR, 20 buah diantaranya adalah BPR milik Pemerintah Daerah
sebagai bagian dari Perusahaan Daerah (PD BPR). Institusi ini turut
berperan serta secara signifikan melecut pertumbuhan ekonomi yang positif
volume usaha perbankan (asset) di Kalsel tumbuh 13,3% dari akhir tahun
2008 sehingga mencapai Rp 21,24 triliun. Sementara itu PAD (pendapatan
asli daerah) Kalsel pada tahun 2012 adalah sebesar 2,97 T. PAD pada tahun
2012 itu sendiri mencakup pendapatan yang didapat dari PD. BPR Kalsel
sebesar 1,27 M. Performa pertumbuhan dan perkembangan BPR khususnya
di Kalsel tidak terlepas dari faktor internal dan faktor eksternal institusi
BPR. Faktor internal yang diduga memiliki pengaruh yang signifikan
terhadap pertumbuhan dan perkembangan BPR adalah faktor Gaya
Kepemimpinan dan faktor OCB (Organizational Citizenship Behavior) yang
6
Gaya Kepemimpinan yang efektif dibutuhkan pemimpin untuk dapat
meningkatkan kinerja semua karyawan dalam mencapai tujuan perusahaan.
Dengan demikian, gaya kepemimpinan dapat menjadi pedoman yang baik
dalam peningkatan kinerja karyawan. Berdasarkan latar belakang tersebut,
maka perlu diteliti: “Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional
Terhadap Kinerja Karyawan dengan Organizational Citizenship Behavior
Sebagai Variabel Moderator Pada PD. BPR Kalsel”
B. Rumusan Masalah
Sesuai dengan latar belakang tersebut diatas, maka rumusan masalah
penelitian ini dirumuskan sebagai berikut:
1. Apakah Gaya Kepemimpinan Transformasional berpengaruh signifikan
terhadap Kinerja Karyawan pada PD BPR di Kalsel?
2. Apakah Gaya Kepemimpinan Transformasional memiliki pengaruh
terhadap Kinerja Karyawan melalui OCB (organizational citizenship
behavior) sebagai variabel moderator pada karyawan PD BPR di Kalsel?
C. Batasan Masalah
Untuk membatasi agar tidak terlalu luas maka dalam penelitian ini
penulis hanya terfokus membahas pengaruh Gaya Kepemimpinan
Transformasional terhadap Kinerja Karyawan dan pengaruh Gaya
Kepemimpinan Transformasional melalui OCB (organizational citizenship
behavior) sebagai variabel moderator terhadap Kinerja Karyawan pada
Perusahaan Daerah BPR di Kalsel, dengan Gaya Kepemimpinan
7
Sahertian (2010) yang meliputi Idealized Influence, Inspirational Motivation
Intellectual Stimulation dan Individuallized Consideration, dan teori OCB
menurut Organ (2006) yang meliputi Altruism, Courtesy, Conscientiousness,
Sportmanship dan Civic Virtue . Serta penilaian kinerja berdasarkan
Mathis-Jackson (2006) meliputi Kualitas, Ketepatan waktu kerja, dan Kerja sama.
D. Tujuan Penelitian
Penelitian ini bertujuan untuk:
1. Menganalisis pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional
terhadap Kinerja Karyawan pada PD BPR di Kalsel.
2. Untuk mengetahui apakah variabel Gaya Kepemimpinan
Transformasional memiliki pengaruh secara tidak langsung terhadap
Kinerja Karyawan dengan OCB (organizational citizenship behavior)
sebagai variabel moderator pada karyawan PD BPR di Kalsel.
E. Kegunaan Penelitian
Manfaat Praktis (Guna Laksana)
1. Memberikan masukan terhadap para pemimpin PD BPR di Kalsel dan
para pembina (pengawas) untuk meningkatkan kinerja dan
produktivitas perusahaan.
2. Memberikan masukan terhadap para pimpinan PD BPR di Kalsel
dalam mengantisipasi faktor-faktor resiko yang berdampak
8
3. Memberikan masukan bagi para pimpinan PD BPR di Kalsel dalam
rangka mengembangkan budaya organisasi yang kondusif dan
kompetitif.
Manfaat Teoritis
Hasil penelitian diharapkan dapat memberikan koreksi dan rekontruksi
teoritis terhadap pengembangan budaya organisasi dan pengembangan SDM
9 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
A.Landasan Penelitian Terdahulu
Penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Ogbonna dan Harris (2000)
bertujuan mengkaji hubungan antara Gaya Kepemimpinan dan Budaya
Organisasi Terhadap Kinerja. Hasil penelitian menunjukkan gaya
kepemimpinan tidak secara langsung mempengaruhi kinerja, tetapi secara
tidak langsung ditengahi (dimediasi) oleh budaya organisasi. Diduga bahwa
hubungan antara Gaya Kepemimpinan dan Kinerja secara keseluruhan
dimediasi oleh beberapa jenis Budaya Organisasi.
Seba (2010) mengkaji tentang “Pengaruh Organizational Citizenship
Behavior (OCB), Kecerdasan Emosi dan Budaya Organisasi terhadap
Kinerja Pegawai”. Adapun tujuan penelitian yang dilakukan yaitu untuk
mengetahui pengaruh Organizational Citizenship Behavior (OCB),
Kecerdasan Emosi dan Budaya Organisasi pada suatu organisasi terhadap
Kinerja Pegawai.. Alat analisis yang digunakan adalah statistik deskriptif
dan regresi berganda. Hasil penelitian menunjukkan bahwa adanya pengaruh
partial dan signifikan antara OCB, Kecerdasan Emosi, dan Budaya
Organisasi terhadap Kinerja Pegawai.
Persamaan pada penelitian terdahulu dan penelitian sekarang adalah
pada penelitian yang dilakukan Seba (2010) variabel yang diteliti yaitu
10
adalah, penelitian terdahulu menggunakan variabel bebas Organizational
Citizenship Behavior (OCB), Kecerdasan Emosi dan Budaya Organisasi.
Sementara itu penelitian sekarang menggunakan Gaya Kepemimpinan
Transformasional sebagai variabel bebas dan OCB (organizational
citizenship behavior) sebagai variabel moderator. Sementara itu pada
penelitian sebelumnya yang dilakukan Ogbonna dan Harris (2000)
persamaannnya terletak di variabel terikatnya yaitu kinerja karyawan,
perbedaannya adalah penelitan sebelumnya menggunakan variabel bebas
Gaya Kepemimpinan, dan variabel moderatornya menggunakan Budaya
Organisasi sementara itu penelitian sekarang menggunakan OCB
(organizational citizenship behavior) sebagai variabel moderator dan
variabel bebas Gaya Kepemimpinan Transformasional. Kemudian penelitian
sekarang juga menggunakan analisis Partial Least Square (PLS) berbeda
dengan penelitian terdahulu yang menggunakan analisis jalur (path
analysis).
Tabel 1.1
11
Suatu organisasi yang berhasil dalam mencapai tujuannya serta mampu
memenuhi tanggung jawab sosialnya akan sangat tergantung pada para
manajernya (pimpinannya). Apabila manajer mampu melaksanakan
fungsi-fungsinya dengan baik, sangat mungkin organisasi tersebut akan dapat
mencapai sasarannya. Sebab itu organisasi membutuhkan pemimpin yang
efektif, yang mempunyai kemampuan mempengaruhi perilaku anggotanya
atau anak buahnya. Jadi, seorang pemimpin atau kepala suatu organisasi
akan diakui sebagai seorang pemimpin apabila ia dapat mempunyai
pengaruh dan mampu mengarahkan bawahannya ke arah pencapaian tujuan
organisasi.
Robbins (2006) menyatakan bahwa kepemimpinan merupakan
kemampuan untuk mempengaruhi kelompok menuju pencapaian sasaran.
12
mempengaruhi orang lain dalam hal ini para bawahannya sedemikian rupa
sehingga orang lain itu mau melakukan kehendak pemimpin meskipun
secara pribadi hal itu mungkin tidak disenangi. Sedangkan Yukl (2001)
mengatakan kepemimpinan adalah proses untuk mempengaruhi orang lain
untuk memahami dan setuju dengan apa yang perlu dilakukan dan
bagaimana tugas itu dilakukan secara efektif, serta proses untuk
memfasilitasi upaya individu dan kelompok untuk mencapai tujuan
bersama.
Gibson et.al (2006) mengatakan bahwa kepemimpinan (leadership)
merupakan suatu usaha menggunakan pengaruh untuk memotivasi individu
dalam mencapai beberapa tujuan. Dalam menjalankan tugas pemimpin
memiliki tiga pola dasar gaya kepemimpinan yaitu yang mementingkan
pelaksanaan tugas, yang mementingkan hubungan kerjasama, dan yang
mementingkan hasil yang dapat dicapai (Veithzal Rivai, 2004).
2. Pengertian Gaya Kepemimpinan
Menurut Veithzal Rivai (2004) gaya kepemimpinan adalah pola
menyeluruh dari tindakan seorang pemimpin, baik yang tampak maupun
yang tidak tampak oleh bawahannya. Gaya kepemimpinan menggambarkan
kombinasi yang konsisten dari falsafah, ketrampilan, sifat, dan sikap yang
mendasari perilaku seseorang. Gaya kepemimpinan menunjukkan secara
langsung maupun tidak langsung, tentang keyakinan seorang pemimpin
terhadap kemampuan bawahannya. Artinya, gaya kepemimpinan adalah
13
sifat, sikap, yang sering diterapkan seorang pemimpin ketika ia mencoba
mempengaruhi kinerja bawahannya.
3. Pengertian Gaya Kepemimpinan Transformasional
Sementara itu Gaya Kepemimpinan Transformasional menurut teori
Bass dan Avolio dalam Sahertian (2010) adalah gaya kepemimpinan yang
mencakup upaya perubahan organisasi, pemimpin menciptakan visi dan
lingkungan yang memotivasi para karyawan untuk berprestasi melampaui
harapan. Dengan model gaya kepemimpinan transformasional para
karyawan akan merasa percaya, kagum, loyal, dan hormat kepada
pemimpinnya sehingga para karyawan akan termotivasi untuk melakukan
lebih dari apa yang diharapkan dari mereka. Bahkan tidak jarang karyawan
dapat melampaui apa yang mereka perkirakan dapat lakukan, meliputi:
a) Idealized Influence (kharisma)
Para pemimpin transformasional bersikap dengan cara-cara yang
membuat mereka bisa menjadi teladan bagi para karyawan. Para
pemimpin ini dikagumi, dihormati, dan dipercaya. Mereka dapat
menggerakkan dan mengilhami bawahan dengan suatu visi dan sense of
mission, menanggung resiko bersama, hanya menggunakan
kekuasaannya jika diperlukan dan tidak untuk kepentingan pribadi dan
menanamkan rasa bangga pada karyawannya.
b) Inspirational Motivation (inspirasi)
Pemimpin transformasional bersikap dengan cara-cara yang memberi
14
dengan memberikan tantangan bagi para anak buah mereka dalam
bekerja. Pemimpin menciptakan pengharapan-pengharapan yang
dikomunikasikan dengan jelas agar para anak buah tertarik untuk
mencapainya dan menunjukkan komitmen terhadap tujuan-tujuan dan
visi yang dimiliki. Dia juga membangkitkan semangat kerjasama tim,
antusiasme, dan optimisme diantara rekan kerja dan bawahan.
c) Intellectual Stimulation (stimulasi intelektual)
Para pemimpin transformasional merangsang upaya karyawan untuk
menjadi inovatif dan kreatif dengan cara mempertanyakan asumsi,
menyajikan masalah dalam kerangka yang berbeda, dan menggunakan
pendekatan baru untuk masalah lama sehingga kreatifitas mendapatkan
dorongan untuk tumbuh. Pemimpin tidak mengkritik kesalahan
karyawan di hadapan orang banyak, karyawan dilibatkan untuk
memberikan ide dan solusi untuk menyelesaikan masalah, dan mereka
didorong untuk mencoba pendekatan-pendekatan baru dan ide mereka
tidak dikritik karena berbeda dengan ide pemimpin.
d) Individuallized Consideration (konsiderasi yang bersifat individual)
Pemimpin transformasional memberikan perhatian khusus terhadap
kebutuhan tiap individu untuk mendapatkan pencapaian dan
pertumbuhan dengan berperan sebagai pelatih atau pendamping
(mentor). Anak buah dan rekan kerja didorong untuk mencapai level
potensi yang makin lama makin tinggi, dan melalui interaksi personal
15
4. Pengertian Organizational Citizenship Behavior (OCB)
Kinerja karyawan biasanya dinilai berdasarkan pada job description
yang telah dirancang oleh suatu perusahaan, sehingga manajemen
perusahaan dapat melihat kemampuan karyawannya dalam melaksanakan
tugas dan tanggung jawabnya sesuai dengan job desription. Melakukan
pekerjaan sesuai dengan tugas yang ada dalam job description ini disebut in
role behavior dalam Organ (2006). Sedangkan melakukan pekerjaan yang
tidak sebatas dengan tugas-tugas yang terdapat dalam deskripsi kerjanya
disebut extra role behavior atau disebut dengan Organizational Citizenship
Behavior (OCB).
Organizational Citizenship Behavior (OCB) didefinisikan sebagai
perilaku individu yang memiliki kebebasan untuk memilih, yang secara
tidak langsung atau secara eksplisit diakui oleh sistem reward dan memberi
kontribusi pada keefektifan dan keefisienan fungsi organisasi yang dikutip
dari Organ (2006). Organ juga mendefinisikan OCB sebagai perilaku dan
sikap yang menguntungkan organisasi yang tidak bisa ditumbuhkan dengan
basis kewajiban peran formal maupun dengan bentuk kontrak atau
kompensasi. Johns yang dikutip Budihardjo (2004) mengemukakan bahwa
OCB memiliki karakteristik perilaku sukarela/extra-role behavior yang
tidak termasuk dalam uraian jabatan, perilaku spontan/tanpa saran atau
perintah tertentu, perilaku yang bersifat menolong, serta perilaku yang tidak
16
OCB berhubungan dengan informal, perilaku prososial yang dipesan
oleh karyawan dengan sukarela untuk membantu karyawan lain dalam suatu
pekerjaan (Mackenzie, Podsakoff & Fetter ; Ensher yang dikutip
Budihardjo, 2004). Dapat disimpulkan bahwa Organizational Citizenship
Behavior (OCB) adalah perilaku dan sikap karyawan sebagai kontribusinya
diluar deskripsi kerja formal, yang dilakukan dengan sukarela, dan memberi
kontribusi pada keefektifan dan keefisienan pada fungsi perusahaan.
a) Aspek-aspek Organizational Citizenship Behavior
Organ (2006) mengidentifikasikan 5 aspek tentang Organizational
Citizenship Behavior (OCB) yaitu :
1) Altruism (sikap menolong)
Menunjukkan suatu pribadi yang lebih mementingkan kepentingan
orang lain dibandingkan dengan kepentingan pribadinya. Misalnya,
karyawan yang sudah selesai dengan pekerjaannya membantu
karyawan lain dalam menghadapi pekerjaan yang sulit.
2) Courtesy (sikap sopan)
Bentuk tindakan yang bertujuan untuk mencegah timbulnya masalah,
secara arti kata bisa diartikan sebagai sikap sopan dan
mempertimbangkan orang lain. Apabila ditinjau dalam konteks
pekerjaan adalah sebuah tindakan tertentu yang muncul pada situasi
tertentu yang bukan merupakan tugas utama. Contohnya menawari
17
mengingatkan teman kerja agar tidak lupa dan sharing untuk
menyelesaikan tugas tersebut.
3) Conscientiousness (sikap yang menunjukkan kesungguhan)
Suatu perilaku yang menunjukkan upaya sukarela untuk
meningkatkan cara dalam menjalankan pekerjaannya secara kreatif
agar kinerja organisasi meningkat. Perilaku tersebut melibatkan kreatif
dan inovatif secara sukarela untuk meningkatkan kemampuannya
dalam bekerja demi peningkatan organisasi. Karyawan tersebut
melakukan tindakan-tindakan yang menguntungkan organisasi
melebihi dari yang disyaratkan, misalnya berinisiatif meningkatkan
kompetensinya, secara sukarela mengambil tanggung jawab diluar
wewenangnya. Misalnya, mengikuti seminar dan kursus yang di
sediakan organisasi.
4) Sportmanship (sikap sportif)
Menunjukkan suatu kerelaan/toleransi untuk bertahan dalam suatu
keadaan yang tidak menyenangkan tanpa mengeluh. Perilaku ini
menunjukkan suatu daya toleransi yang tinggi terhadap lingkungan
yang kurang atau bahkan tidak menyenangkan. Menurut (Podsakoff )
yang dikutip Budihardjo (2004) dimensi ini kurang dapat perhatian
dalam penelitian empiris. Dikatakan pula bahwa sportsmanship
seharusnya memiliki cakupan yang lebih luas, dalam pengertian
individu tidak hanya menahan ketidakpuasan tetapi individu tersebut
18
kepentingannya sendiri demi kelangsungan organisasi. Misalnya, saat
dirinya tidak nyaman dengan kondisi pekerjaannya.
5) Civic Virtue (sikap yang mementingkan kepentingan umum)
Terlibat dalam aktivitas organisasi dan peduli terhadap kelangsungan
hidup organisasi. Secara sukarela berpartisipasi, bertanggung jawab
dan terlibat dalam mengatasi masalah-masalah organisasi demi
kelangsungan organisasi. Karyawan juga aktif mengemukakan
gagasan-gagasannya serta ikut mengamati lingkungan bisnis dalam hal
ancaman dan peluang. Misalnya, aktif berpartisipasi dalam rapat
organisasi.
6) Manfaat Organizational Citizenship Behavior
Meningkatkan produktivitas rekan kerja.
1) Karyawan yang menolong rekan kerja lain akan mempercepat
penyelesaian tugas rekan kerjanya, dan pada gilirannya
meningkatkan produktivitas rekan tersebut.
2) Seiring dengan berjalannya waktu, perilaku membantu yang
ditunjukkan karyawan akan membantu menyebarkan best practice
ke seluruh unit kerja atau kelompok.
Meningkatkan produktivitas manajer.
1) Karyawan yang menampilkan perilaku civic virtue akan
membantu manajer mendapatkan saran dan atau umpan balik
yang berharga dari karyawan tersebut, untuk meningkatkan
19
2) Karyawan yang sopan, yang menghindari terjadinya konflik
dengan rekan kerja, akan menolong manajer terhindar dari krisis
manajemen.
Menghemat sumber daya yang dimiliki manajemen dan organisasi
secara keseluruhan.
1) Jika karyawan saling tolong menolong dalam menyelesaikan
masalah dalam suatu pekerjaan sehingga tidak perlu melibatkan
manajer, konsekuensinya manajer dapat memakai waktunya
untuk melakukan tugas lain, seperti membuat perencanaan.
2) Karyawan yang menampilkan concentioussness yang tinggi hanya
membutuhkan pengawasan minimal dari manajer sehingga
manajer dapat mendelegasikan tanggung jawab yang lebih besar
kepada mereka, ini berarti lebih banyak waktu yang diperoleh
manajer untuk melakukan tugas yang lebih penting.
3) Karyawan lama yang membantu karyawan baru dalam pelatihan
dan melakukan orientasi kerja akan membantu organisasi
mengurangi biaya untuk keperluan tersebut.
4) Karyawan yang menampilkan perilaku sportmanship akan sangat
menolong manajer tidak menghabiskan waktu terlalu banyak
untuk berurusan dengan keluhan-keluhan kecil karyawan.
Membantu menghemat energi sumber daya yang langka untuk
20
1) Keuntungan dari perilaku menolong adalah meningkatkan
semangat, moril (morale), dan kerekatan (cohesiveness)
kelompok, sehingga anggota kelompok (atau manajer) tidak perlu
menghabiskan energi dan waktu untuk pemeliharaan fungsi
kelompok.
2) Karyawan yang menampilkan perilaku courtesy terhadap rekan
kerja akan mengurangi konflik dalam kelompok, sehingga waktu
yang dihabiskan untuk menyelesaikan konflik manajemen
berkurang.
Dapat menjadi sarana efektif untuk mengoordinasi kegiatan-kegiatan
kelompok kerja.
1) Menampilkan perilaku civic virtue (seperti menghadiri dan
berpartisipasi aktif dalam pertemuan di unit kerjanya) akan
membantu koordinasi diantara anggota kelompok, yang akhirnya
secara potensial meningkatkan efektivitas dan efisiensi kelompok.
2) Menampilkan perilaku courtesy (misalnya saling memberi
informasi tentang pekerjaan dengan anggota dari tim lain) akan
menghindari munculnya masalah yang membutuhkan waktu dan
tenaga untuk diselesaikan.
Meningkatkan kemampuan organisasi untuk menarik dan
mempertahankan karyawan terbaik.
1) Perilaku menolong dapat meningkatkan moril dan kerekatan serta
21
akan meningkatkan kinerja organisasi dan membantu organisasi
menarik dan mempertahankan karyawan yang baik.
2) Memberi contoh pada karyawan lain dengan menampilkan
perilaku sportmanship (misalnya tidak mengeluh karena
permasalahan-permasalahan kecil) akan menumbuhkan loyalitas
dan komitmen pada organisasi.
Meningkatkan stabilitas kinerja organisasi.
1) Membantu tugas karyawan yang tidak hadir di tempat kerja atau
yang mempunyai beban kerja berat akan meningkatkan stabilitas
(dengan cara mengurangi variabilitas) dari kinerja unit kerja.
2) Karyawan yang conscientiuous cenderung mempertahankan
tingkat kinerja yang tinggi secara konsisten, sehingga mengurangi
variabilitas pada kinerja unit kerja.
Meningkatkan kemampuan organisasi untuk beradaptasi dengan
perubahan lingkungan.
1. Karyawan yang mempunyai hubungan dekat dengan pasar dengan
sukarela memberi informasi tentang perubahan yang terjadi di
lingkungan dan memberi saran tentang bagaimana merespons
perubahan tersebut, sehingga organisasi dapat beradaptasi dengan
cepat.
2. Karyawan yang secara aktif hadir dan berpartisipasi pada
pertemuan-pertemuan di organisasi akan membantu menyebarkan
22
3. Karyawan yang menampilkan perilaku conseientiousness
(misalnya kesediaan untuk memikul tanggung jawab baru dan
mempelajari keahlian baru) akan meningkatkan kemampuan
organisasi beradaptasi dengan perubahan yang terjadi di
lingkungannya.
5. Kinerja
a. Pengertian Kinerja
Mathis dan Jackson (2006) mengatakan kinerja pada dasarnya
adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. Kinerja
yang baik merupakan langkah untuk tercapainya tujuan perusahaan.
Sehingga perlu diupayakan usaha untuk meningkatkan kinerja. Tetapi hal
ini tidak mudah sebab banyak faktor yang mempengaruhi tinggi
rendahnya kinerja seseorang.
Helfert mengatakan (dalam Veithzal Rivai 2009) kinerja adalah
suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan selama periode
waktu tertentu, merupakan hasil atau prestasi yang dipengaruhi oleh
kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan sumber-sumber
daya yang dimiliki. Kinerja merupakan suatu istilah secara umum yang
digunakan untuk sebagian atau seluruh tindakan dari suatu organisasi.
Mangkunegara (2007) mendefinisikan kinerja adalah hasil kerja yang
secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan
23
b. Penilaian Kinerja
Mathis dan Jackson (2006), kinerja karyawan yang umum untuk
kebanyakan pekerjaan meliputi elemen sebagai berikut:
1) Kuantitas dari hasil
2) Kualitas dari hasil
3) Ketepatan waktu dari hasil
4) Kemampuan bekerja sama
5) Kehadiran
Dimensi lain dari kinerja diluar beberapa yang umum ini dapat
diterapkan pada berbagai pekerjaan. Kriteria pekerjaan atau dimensi yang
spesifik dari pekerjaan akan mengidentifikasikan elemen yang paling
penting dalam pekerjaan tersebut.
a) Tujuan Penilaian Kinerja
Menurut Syafarudin Alwi (2001) secara teoritis tujuan
penilaian dikategorikan sebagai suatu yang bersifat evaluation dan
development yang bersifat evaluation harus menyelesaikan :
1) Hasil penilaian digunakan sebagai dasar pemberian kompensasi
2) Hasil penilaian digunakan sebagai staffing decision
3) Hasil penilaian digunakan sebagai dasar meengevaluasi sistem
seleksi.
Sedangkan yang bersifat development penilai harus
menyelesaikan :
24
2) Kelemahan- kelemahan individu yang menghambat kinerja
3) Prestasi- pestasi yang dikembangkan.
b) Manfaat Penilaian Kinerja
Kontribusi hasil-hasil penilaian merupakan suatu yang sangat
bermanfaat bagi perencanaan kebijakan organisasi adapun secara
terperinci penilaian kinerja bagi organisasi adalah :
1) Penyesuaian-penyesuaian kompensasi.
2) Perbaikan kinerja.
3) Kebutuhan latihan dan pengembangan.
4) Pengambilan keputusan dalam hal penempatan promosi, mutasi,
pemecatan, pemberhentian dan perencanaan tenaga kerja.
5) Untuk kepentingan penelitian pegawai.
6) Membantu diagnosis terhadap kesalahan desain pegawai.
C. Hubungan Antara Gaya Kepemimpinan Transformasional Dengan Kinerja Karyawan
Kepemimpinan pada dasarnya adalah proses mempengaruhi orang lain.
Selain itu kepemimpinan juga juga berarti kemampuan untuk mempengaruhi,
menggerakkan, dan mengarahkan suatu tindakan pada diri seseorang atau
sekelompok orang untuk tujuan tertentu. Dalam upaya mempengaruhi tersebut
seorang pemimpin menerapkan gaya yang berbeda-beda dalam setiap situasi.
Ogbonna dan Harris (2000) dalam penelitiannya menunjukkan bahwa
kepemimpinan yang diperankan dengan baik oleh seorang pemimpin mampu
memotivasi karyawan untuk bekerja lebih baik, hal ini akan membuat
25
perusahaan, hal tersebut berdampak pada kinerjanya. Hasil penelitian Ogbonna
dan Harris (2000) menunjukkan bahwa budaya organisasi mampu memoderasi
pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kepuasan kerja yang berdampak pada
peningkatan kinerja karyawan.
Chen (2004) dalam penelitiannya menguji pengaruh antara budaya
organisasi dan peran kepemimpinan terhadap komitmen organisasi, kepuasan
kerja dan kinerja karyawan pada perusahaan industri kecil dan menengah di
Taiwan. Sedangkan Armanu Thoyib (2005) menyatakan kepemimpinan,
budaya organisasi, dan strategi organisasi berpengaruh terhadap kinerja
karyawan. Sementara Fiedler (1996, dalam Ogbonna dan Harris, 2000)
membuktikan pentingnya efektifitas kepemimpinan dengan argumentasinya
bahwa efektivitas seorang pemimpin merupakan determinan utama
keberhasilan atau kegagalan kelompok, organisasi atau bahkan negara.
D. Hubungan Antara OCB (Organizational Citizenship Behavior) Dengan Kinerja Karyawan
Robbins (2006) mengemukakan bahwa OCB (Organizational Citizenship
Behavior) merupakan perilaku pilihan yang tidak menjadi bagian dari
kewajiban kerja formal seorang karyawan, namun mendukung berfungsinya
organisasi tersebut secara efektif.
Robbins dan Judge (2008), fakta menunjukkan bahwa organisasi yang
mempunyai karyawan yang memiliki OCB yang baik, akan memiliki kinerja
26
E. Kerangka Pikir
Berdasarkan penjelasan dari teori-teori yang dikemukakan diatas, maka
dapat disusun sebuah kerangka pikir yang menggambarkan pengaruh antara
gaya kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan dengan
organizational citizenship behavior (OCB) sebagai variabel moderator pada
PD. BPR Kalsel.
Gambar 2.1
Gaya Kepemimpinan Transformasional, Kinerja Karyawan, dan Organizational Citizenship Behavior (OCB) Altruism (sikap menolong) (Z1.1) Courtesy (sikap sopan) (Z1.2) Conscientiousness (sikap yang
menunjukkan kesungguhan) (Z1.3) Sportmanship (sikap sportif) (Z1.4) Civic Virtue (sikap yang
27
Berdasarkan kerangka pikir diatas maka dapat diketahui keterkaitan
antara Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Kinerja Karyawan dengan
OCB sebagai variabel moderator. Gaya Kepemimpinan Transformasional
diambil dari teori Bass dan Avolio yang meliputi Idealized Influence,
Inspirational Motivation Intellectual Stimulation dan Individuallized
Consideration, dan OCB sebagai variabel intervening diambil dari teori Organ
yang dinilai dari Altruism, Courtesy, Conscientiousness, Sportmanship, dan
Civic Virtue. Kinerja karyawan dalam penelitian ini diukur dari kualitas,
ketepatan waktu kerja, dan kerja sama (Mathis-Jackson). Dengan kata lain
penelitian ini berusaha untuk mengetahui apakah gaya kepemimpinan
transformasional berpengaruh terhadap kinerja karyawan dengan OCB sebagai
variabel moderator pada PD. BPR Kalsel.
F. Hipotesis
Hipotesis merupakan pernyataan sementara yang perlu dibuktikan benar
atau salah. Menurut pola umum metode ilmiah, setiap riset suatu objek
hendaknya di bawah tuntunan suatu hipotesis yang berfungsi sebagai pegangan
sementara atau jawaban sementara yang masih harus dibuktikan kebenarannya
di dalam kenyataan (empirical verification), percobaan (experimentation), atau
praktek (implementation). (Umar, 2003).
Berdasarkan pengertian diatas maka dapat diambil suatu hipotesa adalah:
1. Diduga Gaya Kepemimpinan Transformasional memiliki pengaruh
secara langsung terhadap Kinerja Karyawan pada karyawan PD BPR
28
2. Diduga Gaya Kepemimpinan Transformasional memiliki pengaruh
terhadap Kinerja Karyawan melalui OCB (organizational citizenship
