ANALISIS PROFITABILITAS DALAM PENGEMBANGAN USAHA (Studi Pada Dian Aquatik Indonesia)
SKRIPSI
Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Menyelesaikan Program Sarjana (S1)
Pada Program Sarjana Fakultas Ilmu Sosial Dan Ilmu Politik Universitas Sumatera Utara
ANNA YESRI LUBIS 110907128
PROGRAM STUDI ILMU ADMINISTRASI NIAGA/BISNIS
FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
MEDAN
ABSTRAK
ANALISIS PROFITABILITAS DALAM PENGEMBANGAN USAHA (Studi Kasus Pada Dian Aquatik Indonesia)
Nama : Anna Yesri Lubis
NIM : 110907128
Fakultas : Ilmu Sosial Dan Ilmu Politik Departemen : Ilmu Administrasi Niaga/Bisnis
Pembimbing : Melanthon Rumapea S.E, M.Si.Ak.CA Pentingnya mengetahui nilai perusahaan akan mampu memberikan sinyal positif bagi investor dalam menanamkan modal usaha dan kreditor untuk memberikan pinjaman modal untuk usaha jangka panjang. Nilai perusahaan dapat diukur dari salah satu kinerja keuangan yaitu profitabilitas. Profitabilitas bertujuan menilai kemampuan usaha dalam menghasilkan laba selama periode tertentu dan memberikan gambaran tentang tingkat efektifitas dalam melaksanakan kegiatan operasinya. Salah satu kegiatan operasinya yaitu untuk tujuan strategi pengembangan usaha dalam jangka panjang. Usaha Dian Aquatik Indonesia adalah usaha yang sudah berdiri sejak tahun 1985 yang seiring terjadinya peningkatan penjualan dan keuntungan usaha.
Tujuan dari penelitian ini, yaitu : (1) untuk mengetahui kondisi profitabilitas usaha (2) untuk mengetahui strategi pengembangan usaha.
Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah penelitian deskriptif dengan pendekatan kuantitatif nonstatistikal. Data dan informasi penelitian terdiri dari data primer dan data sekunder. Analisis data yang digunakan adalah analisis rasio menggunakan rasio profitabilitas, analisis SWOT dan matriks SWOT.
Usaha Dian Aquatik Indonesia adalah usaha yang bergerak dibidang pembenihan ikan air tawar. Hasil analisis sebagai berikut : (1) Kondisi profitabilitas dari tahun 2013 ke 2014 dengan nilai GPM sebesar 32,37% menjadi 39,90%, nilai NPM sebesar 34,96 % menjadi 34,90%, nilai ROI sebesar 27,11% menjadi 28,23%, dan nilai ROE sebesar 24,21% menjadi 25,21%. (2) Pengembangan usaha dari analisis SWOT memiliki skor nilai yang baik dalam lingkungan internal berada pada posisi strength dan skor nilai yang baik dalam lingkungan eksternalnya yaitu berada pada posisi opportunity. Posisi strategi pengembangan usaha menurut diagram analisis SWOT berada pada kuadran I yaitu strategi agresif sehingga menunjukkan usaha ini memiliki lingkungan kekuatan tinggi untuk mendorong memanfaatkan peluang yang tinggi.
ABSTRACT
ANALYSIS OF PROFITABILITY IN BUSINESS DEVELOPMENT (The Case Study On Dian Aquatik Indonesia)
Name : Anna Yesri Lubis
NIM : 110907128
Faculty : Faculty of Social and Political Science Department : Business Administration
Advisor : Melanthon Rumapea S.E, M.Si.Ak.CA The importance of knowing the value of the company will be able to give a positive signal to investors in venture capital and creditors to lend capital for long-term business. The value of the company can be measured from one financial performance which is profitability. Profitability aims to assess the business's ability to generate profits for a certain period and provide an overview of the level of effectiveness in carrying out its operations. One of the operations activities is the purpose of long term business development strategies. Dian Aquatik Indonesia is a business that has been established since 1985 are in line with the increase in sales and profits.
The purpose of this research, are: (1) to determine the condition of the business profitability (2) to determine the business development strategy.
The method used in this research is descriptive research with non-statistical quantitative approach. Data and information research consisted of primary data and secondary data. Data analysis used ratio analysis which is using profitability ratio, SWOT analysis and SWOT matrix.
Dian Aquatik Indonesia is a business engaged in freshwater fish hatchery. The results of this analysis are: (1) the condition of profitability from 2013 to 2014 with GPM from 32.37% to 39.90%, NPM from 34.96% to 34.90%, the value of ROI from 27.11% to 28.23%, and the value of ROE from 24.21% to 25.21%. (2) Business development from SWOT analysis has a good score in the internal environment which is in the position of strength and in the external environment in the position of opportunity. The position of business development strategies according to the SWOT analysis diagram is in quadrant I which is an aggressive strategy that showed this business has a high strength environment to encourage the high advantage of opportunities.
KATA PENGANTAR
“
Segala perkara dapat kutanggung di dalam Dia yang memberi kekuatankepadaku”. Sebuah ayat dari kitab Filipi 4:13 inilah yang setiap hari
mengingatkan penulis akan kebesaran kuasa Tuhan. Puji syukur, hormat dan
kemuliaan penulis persembahkan kepada Tuhan Yesus Kristus atas kasihNya,
kuasaNya dan kemurahanNya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini
dengan judul : Analisis Profitabilitas Dalam Pengembangan Usaha (Studi Pada
Dian Aquatik Indonesia).
Skripsi ini disusun sebagai persyaratan dalam menyelesaikan jenjang
pendidikan Strata-1 (S-1) pada Program Studi Administrasi Niaga/Bisnis
Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Sumatera Utara.
Penyusunan skripsi ini tidak terlepas dari petunjuk, bimbingan dan
dukungan dari berbagai pihak. Dengan hati penuh terimakasih skripsi ini saya
persembahkan teruntuk kepada kedua orang tua tersayang ayahanda H.Lubis dan ibunda T. Sianipar atas kasih sayang, semangat, pengorbanan, doa dan restu yang tak putus-putusnya serta kepada ketiga abang penulis Ferry MT. Lubis, Albumer Lubis, dan Robson Z Lubis yang memberikan dukungan, motivasi dan hiburan kepada penulis. Pada kesempatan ini juga penulis ingin mengucapkan
terimah kasih semua pihak yang menjadi bagian penting bagian penting selama
penulis menjalankan perkuliahan di Ilmu Administrasi Bisnis USU, yaitu:
1. Bapak Prof. Dr. Badaruddin, M.Si, selaku Dekan Fakultas Ilmu Sosial dan
2. Bapak Prof. Dr. Marlon Sihombing, MA, selaku Ketua Program Studi Ilmu
Administrasi Niaga/Bisnis FISIP USU dan kepada Sekretaris Program Studi,
Bapak M.Arifin Nasution, S.Sos, M.SP.
3. Bapak Melanthon Rumapea S.E,M.Si.Ak,CA, Dosen pembimbing yang telah
banyak meluangkan waktu dan pikiran untuk bimbingan, ilmu dan arahan
serta memberikan saran kepada penulis sehingga skripsi ini dapat
terselesaikan dengan baik.
4. Kak Siswanti, yang selau memberikan motivasi, arahan, bimbingan dan
dukungan serta hal-hal positif untuk menjadikan penulis menjadi orang yang
berguna bagi masyarakat.
5. Dosen Program Studi Ilmu Administrasi Niaga/Bisnis, yang telah
memberikan bekal ilmu yang tidak ternilai harganya kepada penulis selama
belajar di Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Sumatera Utara.
6. Bang Farid dan seluruh Staf karyawan Program Studi Ilmu Administrasi
Niaga/Bisnis yang telah memberikan kemudahan dalam persiapan
berkas-berkas selama perkuliahan.
7. Bapak Syammaun Usman, M.Si dan seluruh karyawan Dian Aquatik
Indonesia yang telah membantu penulis dengan memberikan izin untuk
melakukan penelitian dan pengambilan data bagi penulisan skripsi ini.
8. Perdamen Sembiring yang selalu ada memberi masukan, doa dan dukungan
semangat kasih sayang kepada penulis sehingga skripsi ini bisa diselesaikan.
9. Teman seperjuangan dan sahabat tercinta penulis : Nurcahaya Sianipar,
Silitonga yang sudah melewati suka-duka diperkuliahan, dan kegilaan untuk
saling berbagi satu sama lain yang hadir menghibur dan menemani penulis.
10.Yudita Barus, Olivia Purba, Siska Ranny Purba, Melawati Sibarani, Evi
Siallagan, Sandey Sihombing yang telah memberikan hiburan dan semangat
kepada penulis baik dari doa dan dukungan motivasi.
11.Mantri Pasaribu, Jhon Pardosi, Delima Pasaribu, Nasib Pardosi, Natalia
Sipahutar dan seluruh keluarga IPMP-KB yang sudah memberikan dukungan
dan semangat bagi penulis.
12.Teman kos dan adek kos Ganefo No. 18 Ronauli Sianturi, Setia Sianturi, Gina
Simorangkir dan Corry Siregar , yang telah memberikan semangat kepada
penulis.
13.Semua pihak-pihak terkait yang telah membantu penulis menyelesaikan
skripsi ini yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu.
Penulis menyadari bahwa dalam penulisan skripsi ini masih belum
sempurna, baik isi maupun penyajiannya mengingat keterbatasan penulis. Namun
penulis berharap skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak.
Medan, 1 Juni 2015
Penulis
DAFTAR ISI
ABSTRAK ... i
ABSTRACT ... ii
KATA PENGANTAR ... iii
DAFTAR ISI ... vi
DAFTAR GAMBAR ... ix
DAFTAR TABEL ... x
DAFTAR LAMPIRAN ... xi
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar belakang ... 1
1.2 Rumusan Masalah ... 8
1.3 Batasan masalah ... 8
1.4 Tujuan Penelitian ... 9
1.5 Manfaat Penelitian ... 9
BAB II KERANGKA TEORI 2.1 Pengembangan Usaha ... 10
2.1.1 Pengertian Pengembangan Usaha ... 10
2.1.2 Tahapan Pengembangan Usaha ... 10
2.1.3 Tehnik Pengembangan Usaha ... 12
2.1.4 Jenis-Jenis Strategi Pengembangan Usaha ... 13
2.2 Analisis SWOT ... 18
2.2.1 Analisis Lingkungan Internal ... 20
2.2.2 Analisis Lingkungan Eksternal ... 21
2.3 Analisis Matriks SWOT ... 26
2.3.1 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ... 26
2.3.2 Matriks External Factor Evaluation (EFE) ... 28
2.3.2 Matriks External Factor Evaluation (EFE) ... 30
2.4.1 Konsep Kesatuan Usaha ... 34
2.4.2 Konsep Kesinambungan Usaha ... 34
2.5 Pengertian Profitabilitas ... 35
2.5.1 Tujuan dan Manfaat Rasio Profitabilitas ... 37
2.5.2 Jenis-Jenis Rasio Profitabilitas ... 38
2.5.3 Upaya-Upaya Meningkatkan Profitabilitas ... 43
2.6 Usaha Kecil Menengah ... 47
2.6.1 Definisi UKM ... 47
2.6.2 Jenis-Jenis UKM ... 48
2.6.3 Faktor-Faktor Pengembangan UMKM ... 49
BAB III METODE PENELITIAN 3.1 Bentuk Penelitian ... 50
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 4.1 Deskripsi Lokasi Penelitian ... 60
4.1.1 Sejarah Usaha ... 60
4.1.2 Profil Usaha ... 61
4.1.3 Visi dan Misi ... 62
4.2 Penyajian Data ... 65
4.2.1 Temuan Lapangan ... 66
4.2.1.1 Profitabilitas ... 66
4.2.1.2 Lingkungan Usaha Internal ... 70
4.2.1.3 Lingkungan Usaha Eksternal ... 78
4.2.1.4 Pengembangan Usaha ... 89
4.3 Identifikasi Faktor Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Ancaman... 91
4.4 Analisis Data ... 97
4.4.1 Analisis Rasio ... 97
4.4.2 Analisis Matriks ... 100
4.5 Pembahasan ... 115
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 5.1 Kesimpulan ... 122
5.2 Saran ... 124
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1 Diagram Analisis SWOT ... 19
Gambar 2.4 Matriks Strategi SWOT ... 31
Gambar 4.1 Struktur Organisasi... ... 63
DAFTAR TABEL
Tabel 2.1 Matriks IFE ... 27
Tabel 2.2 Matriks EFE ... 29
Tabel 2.3 Ringkasan kinerja Daria Varia Laboratoria Tbk (DVLA) ... 39
Tabel 2.4 Ringkasan kinerja Daria Varia Laboratoria Tbk (DVLA) ... 40
Tabel 2.5 Ringkasan Tembaga Mulia Semanan Tbk ... 42
Tabel 3.1 Definisi Operasional ... 53
Tabel 4.1 Identitas Informan Penelitian ... 65
Tabel 4.2 Margin Laba Kotor... 66
Tabel 4.3 Net Profit Margin ... 67
Tabel 4.4 Return On Investment ... 68
Tabel 4.5 Return On Equity ... 69
Tabel 4.6 Kekuatan dan Kelemahan Internal Usaha ... 91
Tabel 4.7 Peluang dan Ancaman Usaha ... 94
Tabel 4.8 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ... 100
Tabel 4.9 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ... 105
Tabel 4.10 Perbandingan Skor Internal dan Eksternal Usaha ... 110
DAFTAR LAMPIRAN
LAMPIRAN I : SURAT PENGAJUAN PERMOHONAN JUDUL
SKRIPSI
LAMPIRAN II : BERKAS PENILAIAN SEMINAR PROPOSAL LAMPIRAN III : DAFTAR HADIR PESERTA SEMINAR
PROPOSAL
LAMPIRAN IV : KARTU SEMINAR PROPOSAL PENELITIAN LAMPIRAN V : KARTU KENDALI BIMBINGAN SKRIPSI LAMPIRAN VI : DAFTAR PERTANYAAN DAN HASIL
WAWANCARA KEPADA PEMILIK DIAN AQUATIK INDONESIA
LAMPIRAN VII : DATA SEKUNDER DIAN AQUATIK INDONESIA
ABSTRAK
ANALISIS PROFITABILITAS DALAM PENGEMBANGAN USAHA (Studi Kasus Pada Dian Aquatik Indonesia)
Nama : Anna Yesri Lubis
NIM : 110907128
Fakultas : Ilmu Sosial Dan Ilmu Politik Departemen : Ilmu Administrasi Niaga/Bisnis
Pembimbing : Melanthon Rumapea S.E, M.Si.Ak.CA Pentingnya mengetahui nilai perusahaan akan mampu memberikan sinyal positif bagi investor dalam menanamkan modal usaha dan kreditor untuk memberikan pinjaman modal untuk usaha jangka panjang. Nilai perusahaan dapat diukur dari salah satu kinerja keuangan yaitu profitabilitas. Profitabilitas bertujuan menilai kemampuan usaha dalam menghasilkan laba selama periode tertentu dan memberikan gambaran tentang tingkat efektifitas dalam melaksanakan kegiatan operasinya. Salah satu kegiatan operasinya yaitu untuk tujuan strategi pengembangan usaha dalam jangka panjang. Usaha Dian Aquatik Indonesia adalah usaha yang sudah berdiri sejak tahun 1985 yang seiring terjadinya peningkatan penjualan dan keuntungan usaha.
Tujuan dari penelitian ini, yaitu : (1) untuk mengetahui kondisi profitabilitas usaha (2) untuk mengetahui strategi pengembangan usaha.
Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah penelitian deskriptif dengan pendekatan kuantitatif nonstatistikal. Data dan informasi penelitian terdiri dari data primer dan data sekunder. Analisis data yang digunakan adalah analisis rasio menggunakan rasio profitabilitas, analisis SWOT dan matriks SWOT.
Usaha Dian Aquatik Indonesia adalah usaha yang bergerak dibidang pembenihan ikan air tawar. Hasil analisis sebagai berikut : (1) Kondisi profitabilitas dari tahun 2013 ke 2014 dengan nilai GPM sebesar 32,37% menjadi 39,90%, nilai NPM sebesar 34,96 % menjadi 34,90%, nilai ROI sebesar 27,11% menjadi 28,23%, dan nilai ROE sebesar 24,21% menjadi 25,21%. (2) Pengembangan usaha dari analisis SWOT memiliki skor nilai yang baik dalam lingkungan internal berada pada posisi strength dan skor nilai yang baik dalam lingkungan eksternalnya yaitu berada pada posisi opportunity. Posisi strategi pengembangan usaha menurut diagram analisis SWOT berada pada kuadran I yaitu strategi agresif sehingga menunjukkan usaha ini memiliki lingkungan kekuatan tinggi untuk mendorong memanfaatkan peluang yang tinggi.
ABSTRACT
ANALYSIS OF PROFITABILITY IN BUSINESS DEVELOPMENT (The Case Study On Dian Aquatik Indonesia)
Name : Anna Yesri Lubis
NIM : 110907128
Faculty : Faculty of Social and Political Science Department : Business Administration
Advisor : Melanthon Rumapea S.E, M.Si.Ak.CA The importance of knowing the value of the company will be able to give a positive signal to investors in venture capital and creditors to lend capital for long-term business. The value of the company can be measured from one financial performance which is profitability. Profitability aims to assess the business's ability to generate profits for a certain period and provide an overview of the level of effectiveness in carrying out its operations. One of the operations activities is the purpose of long term business development strategies. Dian Aquatik Indonesia is a business that has been established since 1985 are in line with the increase in sales and profits.
The purpose of this research, are: (1) to determine the condition of the business profitability (2) to determine the business development strategy.
The method used in this research is descriptive research with non-statistical quantitative approach. Data and information research consisted of primary data and secondary data. Data analysis used ratio analysis which is using profitability ratio, SWOT analysis and SWOT matrix.
Dian Aquatik Indonesia is a business engaged in freshwater fish hatchery. The results of this analysis are: (1) the condition of profitability from 2013 to 2014 with GPM from 32.37% to 39.90%, NPM from 34.96% to 34.90%, the value of ROI from 27.11% to 28.23%, and the value of ROE from 24.21% to 25.21%. (2) Business development from SWOT analysis has a good score in the internal environment which is in the position of strength and in the external environment in the position of opportunity. The position of business development strategies according to the SWOT analysis diagram is in quadrant I which is an aggressive strategy that showed this business has a high strength environment to encourage the high advantage of opportunities.
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah
Suatu kegiatan usaha (bisnis) yang dijalankan oleh suatu perusahaan,
tentulah memiliki beberapa tujuan yang ingin dicapai oleh pemilik dan
manajemen (Kasmir, 2013:2). Pemilik perusahaan menginginkan keuntungan
yang optimal atas usaha yang dijalankannya. Hal ini disebabkan karena setiap
pemilik menginginkan modal yang ditanamkan dalam usahanya segera cepat
kembali. Di samping itu, pemilik juga mengharapkan adanya hasil atas modal
yang ditanamkannya sehingga mampu memberikan tambahan modal (investasi
baru) dan kemakmuran bagi pemilik dan seluruh karyawannya.
Bagi pihak manajemen, keuntungan yang diperoleh merupakan pencapaian
rencana (target) yang telah ditentukan sebelumnya. Pencapaian target keuntungan
sangat penting karena dengan mencapai target yang telah ditetapkan atau bahkan
melebihi target yang diinginkan, hal ini merupakan prestasi tersendiri bagi pihak
manajemen. Prestasi ini merupakan ukuran untuk menilai kesuksesan manajemen
dalam mengelola perusahaan (baik jenjang karier maupun penghasilan).
Perusahaan sebagai salah satu entitas ekonomi memiliki tujuan dalam
menjalankan operasi usahanya. Tujuan perusahaan secara umum dibagi menjadi
dua bagian yaitu tujuan jangka pendek dan jangka panjang. Tujuan jangka pendek
perusahaan yaitu menghasilkan laba untuk satu periode waktu sedangkan tujuan
jangka panjang dari perusahaan yaitu memaksimalkan nilai perusahaan. Nilai
sahamnya. Semakin tinggi nilai perusahaan maka menggambarkan semakin
sejahtera pula pemiliknya. Untuk itu nilai perusahaaan di mata investor dan
kreditur sangat penting untuk diketahui.
Pentingnya nilai perusahaan membuat investor dan kreditur semakin
selektif dalam berinvestasi maupun memberikan kredit kepada perusahaan. Nilai
perusahaan akan memberikan sinyal positif dimata investor untuk menanamkan
modal pada sebuah perusahaan, sedangkan bagi pihak kreditur nilai perusahaan
mencerminkan kemampuan perusahaan untuk membayar utangnya sehingga pihak
kreditur tidak merasa khawatir dalam memberikan pinjaman kepada perusahaan
tersebut. Nilai perusahaan dapat dipengaruhi oleh beberapa hal. Salah satunya
adalah menilai kinerja keuangan. Kinerja keuangan memiliki beberapa alat
analisis keuangan. Salah satunya alat dari analisis keuangan adalah rasio
keuangan. Rasio keuangan yang digunakan adalah salah satunya rasio
profitabilitas. Rasio profitabilitas sangat penting bagi kelangsungan suatu
perusahaan karena untuk menilai kemampuan perusahaaan dalam mencari
keuntungan dan memberikan tingkat efektivitas manajemen perusahan.
Analisis Profitabilitas merupakan analisis dalam laporan keuangan yang
penting karena berhubungan dengan tingkat laba, besarnya penjualan, serta beban
operasi dan beban non operasi untuk menilai sumber, daya tahan (persistence),
pengukuran, dan hubungan ekonomi utamanya. Penilaian ini memungkinkan
untuk membedakan kinerja yang terkait dengan keputusan operasi dan kinerja
lancar. Laba yang akan ditingkatkan harus sejalan dengan strategi yang dibuat
untuk pengembangan usaha.
Dian Aquatik Indonesia ini adalah salah satu Usaha Kecil Menengah
(UKM) yang ada di daerah Medan. Usaha ini bergerak di bidang budidaya
perikanan khususnya usaha pembenihan yang dijalankan oleh bapak Ir. H.
Syammaun Usman, M.Si sebagai pemilik usaha yang berlokasi di Lingkungan III,
Jln. Bunga Kardiol No.49 Kel. Baru Ladang Bambu, Kec. Medan Tuntungan,
Pancur batu Medan. Usaha ini buka setiap hari senin-sabtu dimulai dari jam 07-00
sampai 19-00 WIB. Peningkatan jumlah pelanggan tentunya berimbas pada
pendapatan usaha yang semakin besar. Dalam menjalankan usahanya Dian
Aquatik Indonesia sudah menerapkan pencatatan akuntansi sederhana seperti
pencatatan biaya-biaya baik pengeluaran maupun pendapatan. Pemilik usaha
Dian Aquatik Indonesia ingin mengetahui kondisi profitabilitas dan berharap
pendapatan usahanya dapat meningkat dari tahun ke tahun sehingga berguna
untuk kelangsungan usahanya di masa yang akan datang dan tidak perlu takut
akan pesaingnya disebabkan adanya strategi yang diciptakan. Alasannya ketika
pemilik menceritakan lewat wawancara bahwa pada tahun 2006 pernah
mengalami kerugian besar sebesar Rp 1.000.000.000 dikarenakan perluasan lahan
sekitar 9 Ha dan sistem yang dibuat dengan danau dalah sistem perikanan
keramba/ ikan jaring tertutup banjir. Hal ini yang membuat penulis memilih lokasi
ini sebagai objek penelitian dimana penulis ingin menganalisis profitabilitas dari
Dalam penelitian ini, peneliti mencari beberapa referensi dari beberapa
penelitian sejenis yang pernah dilakukan sebelumnya. Penelitian yang dilakukan
F.D Perwitasari dkk (2009), dengan judul “Analisis Profitabilitas Perusahaan
Ayam Petelur” di kecamatan Singorojo Kabupaten Kendal. Studi Kasus pada PT
Suni Tama Perdana Desa Kertosari. Melalui penelitiannya diperoleh hasil bahwa
Hasil ROI selama kurun waktu 3 tahun (2002-2004) menunjukan
perusahaan dalam keadaan bagus, karena ROI yang dihasilkan melebihi
suku bunga deposito BCA sebesar 6,5%. Berdasarkan dari penjelasan diatas
bahwa pendapatan perusahaan ayam petelur PT Suni Tama Perdana dapat
menutupi investasi yang dikeluarkan dan kinerja perusahaan dalam keadaan baik
terlihat dari profitablenya selama 3 tahun berturut-turut.
Endah Santi Kreshadi, Hari Dwi Utami, dan Bambang Ali Nugroho (2013)
melakukan penelitian dengan judul “Analisis Rasio Profitabilitas Pada Unit
Penampungan Susu” di Koperasi Agro Niaga Kecamatan Jabung Kabupaten
Malang. Hasil penelitian menunjukkan bahwa Analisis rasio profitabilitas pada
Unit Penampungan Susu Koperasi Agro Niaga untuk periode tahun 2010 sampai
2012 menunjukkan tren yang menurun, yaitu untuk GPM (4,52% ke 3,23%),
OPM (4,65% ke 4,05%), NPM (4,07% ke 2,90%), TAT (5,96 kali ke 5,51 kali),
ROI (24,24% ke 15,99%), dan ROE (42,12% ke 19,38%). Perhitungan Unit Cost
dari tahun ke tahun mengalami peningkatan, yaitu pada tahun 2010 sebesar Rp
3.536/liter, pada tahun 2011 sebesar Rp .3.646/liter, dan pada tahun 2012 sebesar
Rp 3.885/liter. Perhitungan efisiensi usaha berdasarkan R/C ratio tahun 2010
Ruth Dameria Haloho, Siswanto Imam Santoso, Sudiyono Marzuki (2012)
melakukan penelitian dengan judul “Analisis Profitabilitas pada Usaha Peternakan
Sapi Perah” di Kabupaten Semarang. Hasil penelitian menunjukkan bahwa
besarnya penerimaan usaha ternak sapi perah di Kabupaten Semarang adalah Rp
30.388.950/tahun, dan biaya produksi sebesar Rp 21.181.695/tahun sehingga
diperoleh pendapatan sebesar Rp 9.207.255/tahun atau Rp 767.271/bulan. Nilai
profitabilitas sebesar 43,46% lebih besar dari tingkat suku bunga deposito Bank
BNI periode Maret 2013 yaitu sebesar 4,25% sehingga susu sapi perah
menguntungkan.
Siska Putri Wulandari, Bambang Ali Nugroho, dan Hari Dwi Utami
(2010) melakukan penelitian dengan judul Analisis Profitabilitas Usaha
Peternakan Itik Petelur” di Kecamatan Banyubiru Kabupaten Semarang. Hasil
penelitian menunjukkan bahwa:
1. Skala kepemilikan ternak yang paling efisien dan menguntungkan adalah
Skala III dibandingkan skala II dan Skala I. Hal ini dapat dilihat dari
modal yang digunakan Skala III paling rendah yaitu Rp 399.455,-/ekor,
biaya produksi yang dikeluarkan terendah yaitu Rp 675,-/ekor/hari dan Rp
870,-/butir, penerimaan yang diterima tertinggi yaitu Rp 1.870,-/ekor/hari,
pendapatan yang didapat tertinggi yaitu Rp 775,- /ekor/hari dan
999,-/butir.
2. Profitabilitas usaha berdasarkan Net Profit Margin (NPM) dan Return Of
Investment (ROI) yang diterima oleh peternakan itik rakyat di Kecamatan
NPM dan ROI pada skala III lebih besar dari skala II dan skala I yaitu
53,44% dan 69,87%.
Budiraharjo K (2009) melakukan penelitian dengan judul “Analisis
Profitabilitas Pengembangan Usaha Ternak Itik” di Kecamatan Pagerbarang
Kabupaten Tegal. Hasil penelitian menunjukkan bahwa:
1. Usaha ternak itik di Kecamatan Pagerbarang mampu menghasilkan
laba. sebesar Rp 1.744.384,78 / bulan, dengan demikian setiap ekor itik
yang dipelihara mampu menghasilkan laba sebesar Rp 7.551,45 / bulan.
2. Usaha ternak itik di Kecamatan Pagerbarang mempunyai kemampuan
yang tinggi dalam menghasilkan laba (profitabel) yang ditandai oleh nilai
GPM sebesar 49,6%, nilai ROI sebesar 226,3% dan Rasio
Laba-Biaya sebesar 100,8%. (nilai ROI dan rasio Laba-Laba-Biaya lebih tinggi
dari tingkat suku bunga berlaku).
3. Usaha ternak itik di Kecamatan Pagerbarang sangat prospektif, oleh
karena itu layak untuk dikembangkan lebih lanjut sebagai alternatif
untuk menopang pendapatan keluarga.
Hijrah Rahmawati dan Dede Hartono (2002) melakukan penelitian
dengan judul “Strategi Pengembangan Budidaya Ikan Tawar” di kecamatan Air
Nipis kabupaten Bengkulu Selatan.Hasil penelitian menunjukkan bahwa
pembudidaya ikan berusia produktif dengan pendidikan cukup tinggi,pekerjaan
utama sebagai pekerjaan pembudidayaan ikan dan merupakan penduduk asli
Kecamatan Air Nipis. Berdasarkan identifikasi faktor-faktor internal diperoleh 6
Hasil penelitian analisa SWOT menunjukkan bahwa pengembangan usaha
budidaya ikan air tawar memiliki peluang yang lebih besar dibandingkan
ancaman dan memiliki kekuatan yang lebih tinggi dibandingkan dengan
kelemahan dan bahwa pengembangan usaha budidaya ikan air tawar memiliki
peluang yang lebih besar dibandingkan ancaman.Usaha budidaya ikan air Nipis
bersifat positif dan sangat memungkinkan untuk dikembangkan karena berada
pada kuadran 1 yaitu memiliki peluang dan kekuatan yang ada sehingga
mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif.
Edward H. Yanah dan Lili (2013) melakukan penelitian di Darmaga Fish
Culture, daerah Laladon, Kabupaten Bogor. Hasil penelitian menunjukkan bahwa
kekuatan pada DFC antara lain modal yang digunakan adalah modal pribadi
(pemilik DFC), benih yang dihasilkan memiliki kualitas yang baik, proses
produksi didukung oleh teknologi terbaru dibidang budidaya, dan memiliki
pelanggan tetap. Kelemahan pada DFC yaitu pemasaran produk masih terbatas,
kurangnya promosi penjualan, produktivitas produksi masih rendah, dan Sumber
Daya Manusia (SDM) yang kurang memiliki pengetahuan dibidang perikanan.
Peluang yang dimiliki DFC antara lain adanya kebijakan pemerintah yang
mendukung sector perikanan dan perkembangan teknologi, informasi dan
komunikasi menjadi hal yang diandalkan DFC. Sedangkan ancaman yang
dihadapi DFC yaitu tingkat inflasi dan perubahan suhu, kualitas air serta iklim
yang mempengaruhi hasil produksi. Berdasarkan analisis Matriks SWOT,
diperoleh delapan alternatif strategi pemasaran yang dapat dilakukan oleh DFC.
dengan matriks QSP yaitu memanfaatkan teknologi, informasi dan komunikasi
untuk menjaga dan meningkatkan mutu benih ikan.
Penelitian terdahulu menganalisis profitabilitas yang dicapai dengan
membandingkan profitabilitas tahun lalu dan suku bunga bank untuk melihat
kondisi profitabilitas usahanya dalam keadaan baik atau keadaan buruk
sedangkan pengembangan usaha dianalisis melalui analisis SWOT. Penelitian
yang akan saya lakukan adalah menganalisis profitabilitas dengan
membandingkan profitabilitas 2 tahun terakhir (2013 & 2014) dan menganalisis
pengembangan usaha melalui analisis SWOT.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang di atas, maka diambil rumusan masalah
sebagai berikut :
1. Bagaimana kondisi Profitabilitas yang dicapai pada Dian Aquatik
Indonesia?
2. Bagaimana Strategi Pengembangan Usaha pada Dian Aquatik
Indonesia ?
1.3 Batasan Masalah
Batasan masalah digunakan untuk menghindari kesimpangsiuran dalam
membahas dan menganalisis permasalahan dalam penelitian. Dalam
penelitian, peneliti menggunakan analisis Profitabilitas sebagai salah satu
Analisis Profitabilitas dilakukan dengan menganalisis Gross Profit Margin
Ratio (GPM), Return On Investment (ROI), Net Profit Margin (NPM) dan
Return On Equity (ROE) yang diperoleh pada tahun 2013 dan 2014.
1.4 Tujuan Penelitian
Sesuai dengan rumusan masalah yang diajukan dalam penelitian ini, maka
tujuan dari penelitian ini adalah
1. Untuk mengetahui kondisi profitabilitas usaha Dian Aquatik
Indonesia.
2. Untuk mengetahui strategi pengembangan usaha Dian Aquatik
Indonesia.
1.5 Manfaat Penelitian
Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Bagi Penulis
Sebagai pembelajaran dan menambah wawasan untuk mengetahui
peningkatan profitabilitas dalam mengembangkan usaha.
2. Bagi Program Studi Ilmu Administrasi Bisnis
Sebagai bahan informasi, referensi, perbandingan untuk peneliti
selanjutnya mengenai peningkatan profitabilitas dalam
mengembangkan usaha.
3. Bagi Pemilik Usaha
Menjadi bahan referensi dalam menjalankan bisnisnya khususnya
BAB II
KERANGKA TEORI 2.1 Pengembangan Usaha
2.1.1 Pengertian pengembangan Usaha
Pengembangan suatu usaha adalah tanggung jawab dari setiap pengusaha
atau wirausaha yang membutuhkan pandangan kedepan, motivasi dan kreativitas
(Anoraga, 2007:66). Jika hal ini dapat dilakukan oleh setiap wirausaha, maka
besarlah harapan untuk dapat menjadikan usaha yang semula kecil menjadi skala
menengah bahkan menjadi sebuah usaha besar.
Kegiatan bisnis dapat dimulai dari merintis usaha (starting), membangun
kerjasama ataupun dengan membeli usaha orang lain atau yang lebih dikenal
dengan franchising. Namun yang perlu diperhatikan adalh kemana arah bisnis
tersebut akan dibawa. Maka dari itu, dibutuhkan suatu pengembangan dalam
memperluaskan dan mempertahankan bisnis tersebut agar dapat berjalan dengan
baik. Untuk melaksanakan pengembangan bisnis dibutuhkan dukungan dari
berbagai aspek seperti bidang produksi dan pengolahan, pemasaran, SDM,
teknologi dan lain-lain.
2.1.2 Tahapan Pengembangan Usaha
Menurut Pandji Anoraga (2007:90), ada beberapa tahapan pengembangan
usaha antara lain:
Tahap I: Identifikasi Peluang
Perlu mengidentifikasi peluang dengan didukung data dan informasi.
1. Rencana Perusahaan
2. Saran dan usul manajemen kecil
3. Program dan pemerintah
4. Hasil berbagai riset peluang usaha
5. Kadin atau asosiasi usaha sejenis
Tahap II: Merumuskan alternatif usaha
Setelah informasi berkumpul dan dianalisis maka pimpinan perusahaan
atau manajer usaha dapat dirumuskan usaha apa saja yang mungkin dapat dibuka.
Tahap III: Seleksi Altenatif
Alternatif yang banyak selanjutnya harus dipilih satu atau beberapa
alternatif yang terbaik dan prospektif. Untuk usaha yang prospektif dasar
pemilihannya antara lain dapat menggunakan kriteria sebagai berikut:
1. Ketersediaan Pasar
2. Resiko Kegagalan
3. Harga
Tahap IV : Pelaksanaan Alternatif Terpilih
Setelah penentuan alternatif maka tahap selanjutnya pelaksanaan usaha
yang terpilih.
Tahap V : Evaluasi
Evaluasi dimaksud untuk memberikan koreksi dan perbaikan terhadap
usaha yang dijalankan. Di samping itu juga diarahkan untuk dapat memberikan
2.1.3 Tehnik Pengembangan Usaha 2.1.3.1 Peningkatan Skala Ekonomis
Cara ini dapat dilakukan dengan menambah skala produksi, tenaga kerja,
teknologi, sistem distribusi, dan tempat usaha (Suryana, 2006:156). Ini dilakukan
bila perluasan usaha atau peningkatan output akan menurunkan biaya jangka
panjang, yang berarti mencapai skala ekonomis (economics of scale). Sebaliknya,
bila peningkatan output mengakibatkan peningkatan biaya jangka panjang
(diseconomics of scale), maka tidak baik untuk dilakukan. Dengan kata lain, bila
produk barang dan jasa yang dihasilkan sudah mencapai titik paling efisien, maka
memperluas skala ekonomi tidak bisa dilakukan, sebab akan mendorong kenaikan
biaya. Skala usaha ekonomi terjadi apabila perluasan usaha atau peningkatan
output menurunkan biaya jangka panjang. Oleh karena itu, apabila terjadi skala
usaha yang tidak ekonomis, wirausaha dapat meningkatkan usahanya dengan
memperluas cakupan usaha(economics of scope). Skala ekonomi menunjukkan
pengurangan biaya perusahaan akibat kenaikan output, maka kurva pengalaman
atau kurva belajar (learning curve) menunjukkan pengurangan biaya yang mucul
akibat kenaikan volume secara kumulatif.
2.1.3.2 Perluasan Cakupan Usaha
Cara ini bisa dilakukan dengan menambah jenis usaha baru, produk, dan
jasa baru yang berbeda dari yang sekarang diproduksi (diversifikasi), serta dengan
teknologi yang berbeda. Misalnya, usaha jasa angkutan kota diperluas dengan
usaha jasa bus pariwisata, usaha jasa pendidikan diperluas dengan usaha jasa
usaha ekonomis dapat didefinisikan sebagai suatu diversifikasi usaha ekonomis
yang ditandai oleh total biaya produksi gabungan( joint total production cost)
dalam memproduksi dua atau lebih jenis produk secara bersama-sama adalah
lebih kecil daripada penjumlahan biaya produksi masing-masing produk itu
apabila diproduksi secara terpisah. Perluasan cakupan usaha ini bisa dilakukan
apabila wirausaha memiliki permodalan yang cukup. Sebaliknya, lingkup usaha
tidak ekonomis dapat didefinisikan sebagai suatu diversifikasi usaha yang tidak
ekonomis, dimana biaya produksi total bersama (joint total production cost)
dalam memproduksi dua atau lebih jenis produk secara bersama-sama adalah
lebih besar daripada penjumlahan biaya produksi dari masing-masing jenis produk
itu apabila diproduksi secara terpisah.Untuk memperluas skala ekonomi ataung
cukup, lingkup ekonomi, bila pengetahuan usaha dan permodalan yang cukup,
wirausaha bisa melakukan kerjasama dengan perusahaan lain melalui usaha
patungan (joint venture), atau kerjasama manajemen melalui sistem kemitraan.
2.1.4 Jenis –Jenis Strategi Pengembangan Usaha
Strategi adalah alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya
dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi
sumber daya (Rangkuti, 2009:4).
2.1.4.1 Strategi Pengembangan Produk
Pengembangan produk adalah mengupayakan peningkatan penjualan
melalui perbaikan produk atau jasa saat ini atau pengembangan produk atau jasa
baru (David, 2009:251). Pengembangan produk biasanya membutuhkan
pengembangan produk ini dipilih untuk dijalankan oleh suatu perusahaan dalam
rangka memodifikasi produk yang ada sekarang atau penciptaan produk baru yang
masih terkait dengan produk yang sekarang. Dengan demikian produk baru atau
yang dimodifikasi tersebut, dapat dipasarkan kepada pelanggan yang ada sekarang
melalui saluran pemasaran yang ada. Gagasan strategi ini dipilih untuk dijalankan
dengan tujuan untuk dapat memberikan kepuasan kepada pelanggan. Di samping
itu sekaligus melakukan pengembangan produk, bagi upaya mendalami pengaruh
dari siklus yang dikenal sebagai product life style.
Penekanan dari pelaksanaan strategi pengembangan produk adalah untuk
meningkatkan daya tarik produk, dan sekaligus menjaga citra dari merek dan
reputasi perusahaan, serta memberikan pengalaman positif bagi pelanggan.
Menurut David (2009:260), lima pedoman tentang kapan pengembangan produk
dapat menjadi sebuah strategi yang efektif, yaitu:
a. Ketika organisasi memiliki produk-produk berhasil yang berada di tahap
kematangan dari siklus hidup produk; gagasannya di sini adalah menarik
konsumen yang terpuaskan untuk mencoba produk baru (yang lebih baik)
sebagai hasil dari pengalaman positif mereka dengan produk atau jasa
organisasi saat ini.
b. Ketika organisasi berkompetensi di industri yang ditandai oleh
perkembangan teknologi yang cepat.
c. Ketika pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik dengan
d. Ketika organisasi bersaing dalam industri dengan tingkat pertumbuan
tinggi.
e. Ketika organisasi memiliki kapabilitas penelitian dan pengembangan yang
sangat kuat.
2.1.4.2 Strategi Pengembangan Pasar
Pengembangan pasar adalah memperkenalkan produk atau jasa saat ini ke
wilayah geografis baru (David, 2009:251). Strategi pengembangan pasar dipilih
untuk dijalankan dengan pertimbangan dapat dilakukannya pengkoordinasian,
sehingga akan dapat dicapai biaya pengorbanan yang lebih rendah dan resiko yang
dihadapi lebih kecil. Penekanan dari strategi ini adalah pada pemasaran produk
yang sekarang dijalankan, dengan pertimbangan telah dimilikinya keahlian dan
keterampilan dalam pengoperasian baik untuk pelanggan yang ada, maupun untuk
pelanggan baru. Dalam hal ini kegiatan yang ditingkatkan adalah penambahan
saluran distribusi dan cabang perusahaan, serta mengubah dan meningkatkan
program advertensi dan promosi. Pengembangan pasar adalah suatu keputusan
stratejik dari suatu perusahaan atau korporasi ( Assauri, 2013:135). Keputusan
stratejik itu diarahkan untuk dapat memanfaatkan peluang pasar bagi pertumbuhan
perusahaan secara berkelanjutan.
Dengan keberhasilan ini diharapkan suatu perusahaan dapat mempunyai
keunggulan bersaing yang berkesinambungan. Dalam pelaksanaanya suatu
strategi pemasaran perusahaan menggambarkan rencana bermain manajerial untuk
keberhasilan dalam menjalankan penjualan dan bagian pemasaran dari suatu
penekanan pada lingkup stratejik di dalam suatu industri, dengan menawarkan
lebih banyak produk/teknologi/jasa guna membuka jalan untuk segmen pasar yang
lebih banyak.
Menurut David (2009:259) ada enam pedoman tentang kapan
pengembangan pasar dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif, yaitu:
a. Ketika saluran-saluran distribusi baru yang tersedia dapat diandalkan,
tidak mahal, dan berkualitas baik.
b. Ketika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang dijalankannya.
c. Ketika pasar baru yang belum dikembangkan dan belum jenuh muncul.
d. Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang
dibutuhkan untuk mengelola perluasan operasi.
e. Ketika organisasi memiliki kapasitas produksi yang berlebih.
f. Ketika industri dasar organisasi dengan cepat berkembang menjadi global
dalam cakupannya.
2.1.4.3 Strategi Pengembangan yang Terkonsentrasi
Strategi pengembangan yang terkonsentrasi memfokuskan pada suatu
kombinasi produk dan pasar tertentu. Suatu pertumbuhan terkonsentrasi
merupakan strategi perusahaan yang langsung menekankan pemanfaatan sumber
daya untuk meningkatkan pertumbuhan dari suatu produk tunggal, dalam suatu
pasar tunggal dengan suatu teknologi yang dominan. Pemilihan secara rasional
atas pendekatan ini adalah melakukan penetrasi pasar dengan strategi
terkonsentrasi, yang dimanfaatkan perusahaan atas pengalaman pengolahan
Strategi pengembangan yang Terkonsentrasi diarahkan untuk
mempertinggi kinerja perusahaan. Dimungkinkannya hal ini, karena didukung
oleh kemampuan menilai kebutuhan pasar, pengetahuan tentang perilaku pembeli,
sensitivitas harga pelanggan dan efektivitasdari advertensi dan promosi. Suatu
perusahaan menjalankan strategi pertumbuhan yang terkonsentrasi secara berhasil,
bila didukung oleh pengembangan keterampilan atau skills, dan kompetensi bagi
upaya pencapaian keberhasilan bersaing.
2.1.4.4 Strategi Inovasi
Strategi inovasi menjadi perhatian bagi suatu perusahaan, karena dalam
banyak industri apabila tidak dilakukan inovasi akan dapat meningkatkan
timbulnya risiko yang dihadapi perusahaan itu. Strategi inovasi selalu dibutuhkan
perusahaan baik untuk produk-produk industri, maupun untuk barang-barang
konsumsi , karena selalu diharapkan adanya perubahan atau kemajuan dari produk
yang ditawarkan. Di dalam era persaingan, kompetensi suatu perusahaan
ditentukan oleh kemampuan perusahaan itu melakukan inovasi, baik yang terkait
dengan inovasi produk untuk menemukan produk baru atau produk modifikasi,
maupun inovasi proses yang dapat menghasilkan produk yang sama dengan biaya
yang lebih murah, sebagai akibat digunakannya teknologi baru yang lebih maju.
2.1.4.5 Strategi Integrasi Horizontal (Horizontal Integration)
Integrasi horizontal terjadi apabila suatu organisasi perusahaan menambah
satu atau lebih bisnisnya yang memproduksi produk/jasa yang sejenis
2.2 Analisis SWOT
Analisis SWOT merupakan kerangka penganalisisan yang terintegrasi
antara internal perusahaan dan lingkungan eksternal, dengan membangun
pendekatan SWOT (Assauri ,2013:71). Analisis SWOT merupakan ringkasan dari
keunggulan dan kelemahan perusahaan yang dikaitkan dengan peluang dan
ancaman lingkungan. Dengan memikirkan tentang keunggulan dan kelemahan
organisasi perusahaan, diharapkan akan dapat membantu manajer stratejik untuk
melihat organisasinya relatif terhadap pesaingnya. Kerangka analisis SWOT
mengembangkan wawasan atau pandangan, bahwa suatu perusahaan hanya dapat
meningkatkan kinerjanya, bila perusahaan itu dapat mengolah pemanfaatan
peluang sekaligus meminimalisasi ancaman lingkungannya. Analisis SWOT
adalah indentifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi
perusahaan (Rangkuti, 2014:19). Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat
memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities), namun secara
bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman
(Threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan
pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian
perencana strategis (strartegic planner) harus menganalisis faktor-faktor strategis
perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi yang ada
saat ini. Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal Peluang
(opportunities) dan Ancaman (threats) dengan faktor internal Kekuatan (strengths)
3.Mendukung 1. Mendukung
strategi turn around strategi agresif
4.Mendukung 2.Mendukung
strategi defensif strategi diversifikasi
3
Gambar 2.1 Diagram Analisis SWOT
Kuadaran 1 : situasi yang sangat menguntungkan, perusahaan memiliki peluang
dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada.strategi yang harus
diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang
agresif (growth oriented strategy).
Kuadran 2 : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahan ini masih
memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah
menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara
strategi diversifikasi (produk/pasar).
Kuadran 3 : perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di
lain pihak ia menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus strategi
perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan
sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik. BERBAGAI PELUANG
KEKUATAN INTERNAL KELEMAHAN
INTERNAL
Kuadran 4 : Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan,
perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.
2.2.1 Analisis Lingkungan Internal
Menurut Hunger (2003: 159) Para manajer strategis harus dapat mengenali
variabel-variabel dalam perusahaan yang merupakan kekuatan atau kelemahan
yang penting. Sebuah variabel merupakan kekuatan apabila menyediakan
keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif adalah sesuatu yang dilakukan
perusahaan atau berpotensi untuk dilakukan dengan lebih baik secara relatif
terhadap kecakapan pesaing lain yang sudah ada atau potensial.
Sebuah variabel merupakan kelemahan apabila berupa sesuatu yang tidak
dilakukan dengan baik oleh perusahaan atau perusahaan tidak memiliki kapasitas
untuk melakukannya, sementara pesaingnya memiliki kapasitas tersebut. Untuk
mengevaluasi pentingnya variabel-variabel tersebut, manajemen harus mengetahui
apakah variabel-variabel tersebut merupakan faktor strategis internal (Strategic
Internal factors) yaitu kekuatan dan kelemahan khusus perusahaan yang akan
membantu menentukan masa depan. Menurut Jatmiko (2003: 68) Faktor-faktor
kunci internal di bidang-bidang fungsional pada perusahaan umumnya mencakup
aspek-aspek yaitu :
1. Aspek Pemasaran
Pemasaran adalah proses penentuan, pengantisipasian, penciptaan, dan
2. Aspek Keuangan dan Akuntansi
Kondisi keuangan seringkali dipertimbangkan sebagai ukuran yang terbaik
kekuatan atau posisi persaingan perusahaan. Penetapan kekuatan dan
kelemahan keuangan organisasi atau perusahaan merupakan hal yang penting
dalam formulasi strategi secara efektif.
3. Aspek Produksi/ Operasi dan Penelitian Pengembangan
Aktivitas-aktivitas produksi dan operasi biasanya menggambarkan bagian
terbesar dari sumber daya manusia dan modal suatu organisasi. Penelitian dan
pengembangan secara spesifik juga mempengaruhi kekuatan dan kelemahan
perusahaan. Perusahaan yang sedang menerapkan strategi pengembangan
produk membutuhkan fungsi R&D yang kuat.
4. Aspek Sistem Informasi
Sistem informasi merupakan suatu istilah yang berhubungan dengan
mekanisme formal dan informal dimana setiap organisasi sebaiknya
menggunakan sistem informasi untuk memperoleh informasi tentang
lingkungan eksternal yang relevan dan tentang kapabilitas internal organisasi
itu sendiri. Fokus dari sistem informasi ditentukan oleh karakteristik misi
organisasi, karena itu setiap sistem informasi sebaiknya mempunyai
karakteristik tersendiri yang unik.
2.2.2. Analisis Lingkungan Eksternal
Menurut Jatmiko (2003: 30) Analisis lingkungan eksternal atau biasanya
Disebut demikian karena perubahan lingkungan eksternal perusahaan merupakan
sumber utama ancaman dan peluang perusahaan baik di masa sekarang maupun di
masa mendatang. Terdapat dua macam lingkungan eksternal, yaitu lingkungan
eksternal makro dan lingkungan eksternal mikro.Lingkungan eksternal makro
biasanya juga disebut lingkungan umum, yaitu lingkungan eksternal dimana
organisasi/ perusahaan tidak mempunyai kemampuan untuk mengendalikan atau
mempengaruhi secara langsung.
Lingkungan eksternal mikro biasanya juga disebut lingkungan tugas, atau
lingkungan kompetitif, atau lingkungan industri, yaitu lingkungan eksternal
dimana perusahaan mempunyai sedikit kemampuan untuk mengendalikan atau
mempengaruhi.
2.2.2.1Faktor – Faktor Lingkungan Eksternal Makro Adapun faktor-faktor lingkungan Eksternal makro terdiri dari :
1. Lingkungan Fisik
Lingkungan fisik merupakan hubungan timbal balik antara perusahaan dengan
lingkungan hidupnya atau ekologinya. Ekologi adalah hubungan antara
kehidupan manusia dan kehidupan lainnya seperti udara, tanah, dan air.
2. Lingkungan Ekonomi
Faktor ekonomi berhubungan dengan sifat dan arah ekonomi dimana suatu
perusahaan beroperasi. Sebab pola konsumsi masyarakat secara relatif
dipengaruhi oleh tren sektor ekonomi dan pasar, sehingga dalam perencanaan
stratejiknya setiap organisasi/ perusahaan harus mempertimbangkan arah tren
3. Lingkungan politik dan Hukum
Arah dan stabilitas politik dan hukum merupakan pertimbangan utama bagi
para manajer dalam memformulasi strategi perusahaan. Peraturan dan
perundangan dapat membatasi dan atau memberikan peluang bagi operasi
perusahaan.
4. Lingkungan Sosial Budaya
Faktor sosial budaya yang dapat mempengaruhi aktivitas dan kinerja
perusahaan mencakup keyakinan, nilai-nilai, sikap, pandangan, serta gaya
hidup manusia sebagai akibat perkembangan dan perubahan kondisi
kebudayaan, bahasa, ekologi, demografi, keberagaman, pendidikan, suku
bangsa dan ras, serta mobilitas penduduk, lembaga-lembaga sosial, simbol
status, dan keyakinan agama.
5. Lingkungan Teknologi
Teknologi merupakan pendorong utama dibalik pengembangan berbagai
produk dan pasar baru, tetapi kadang juga menjadi alasan utama menurunnya
berbagai produk dan pasar.
6. Faktor Demografi
Evolusi atau perubahan populasi penduduk merupakan faktor kunci lingkungan
bagi perusahaan. Penduduk secara langsung berdampak pada pasar konsumen
a. Faktor – Faktor Lingkungan Industri
Lingkungan industri merupakan lingkungan eksternal yang paling penting bagi kebanyakan manajer dan perumusan manajemen stratejik suatu perusahaan
untuk dianalisis secara mendalam. Michael Porter dalam Jatmiko (2003: 44)
memberikan konsep lingkungan industri yang dapat menjadi dasar dalam
pemikiran stratejik dalam perencanaan bisnis. Porter menjelaskan lima
kekuatan yang membentuk sifat dan derajat persaingan dalam suatu industri
yaitu Ancaman Pendatang Baru.
Pendatang baru dalam suatu industri biasanya membawa dan menambah
kapasitas baru, keinginan mendapatkan pangsa pasar (market share), dan juga
sumber daya baru. Berat ringannya ancaman pendatang baru tergantung pada
hambatan masuk dan reaksi dari pesaing yang telah ada dimana pendatang baru
akan memasuki industri atau pasar tersebut. Jika hambatan masuk ke industri
tinggi dan pendatang baru dapat dikalahkan oleh para pesaing yang telah ada,
maka perusahaan secara nyata tidak akan mendapatkan ancaman serius dari
pendatang baru.
b. Kekuatan Pemasok (Powerful of suppliers)
Pemasok menyediakan dan menawarkan input yang diperlukan untuk
memproduksi barang atau menyediakan jasa oleh industri atau perusahaan.
Apabila pemasok mampu mengendalikan perusahaan dalam hal penyediaan
input, sedang industri tidak mempunyai kemampuan untuk mengendalikan
pemasok maka posisi tawar industri menjadi lemah dan sebaliknya posisi tawar
c. Kekuatan Pembeli / Pelanggan (Powerful of buyers)
Pembeli atau pelanggan terdiri dari pelanggan individual dan pelanggan
organisasi. Pembeli mempengaruhi industri melalui kemampuan mereka untuk
menekan turunnya harga, permintaan terhadap kualitas, dan memainkan peran
untuk melawan satu pesaing dengan lainnya.
d. Ancaman Produk Pengganti
Produk pengganti dapat memberikan pilihan bagi pelanggan pembeli dan akan
mengurangi keuntungan perusahaan. Sebenarnya semua perusahaan dalam
industri bersaing dengan industri lain yang memproduksi produk pengganti.
Produk pengganti muncul dalam produk yang berbeda, tetapi dapat memuaskan
kebutuhan yang sama dari produk lain.
e. Pesaing dalam Industri yang Sama
Profil pesaing dalam industri yang sama dibandingkan dengan profil organisasi
sendiri untuk mengidentifikasikan bidang-bidang yang secara relatif
mempunyai kelemahan atau kekuatan dibanding pesaing. Setelah mengetahui
kekuatan dan kelemahan kemudian dapat digunakan untuk menilai alternatif
2.3 ANALISIS MATRIKS
2.3.1 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal
perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting.
Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa
fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM,
pemasaran, sistem informasi, dan produksi/operasi.
Tahapan Kerja
Pada prinsipnya, tahapan kerja pada matriks IFE sama dengan matriks EFE:
a. Buatlah daftar critical success factors untuk aspek internal kekuatan
(strengths) dan kelemahan (weaknesses).
b. Tentukan bobot (weight) dari critical success factors tadi dengan skala
yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya.
Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung
berdasarkan rata-rata industrinya.
c. Beri rating (nilai) antara 1 sampai 4 bagi masing-masing faktor yang
memiliki nilai:
1 = sangat lemah
2 = tidak begitu lemah
3 = cukup kuat
4 = sangat kuat
Jadi, rating mengacu pada kondisi perusahaan, sedangkan bobot
d. Kalikan antara bobot dan rating dari masing-masing faktor untuk
menentukan nilai skornya.
e. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan
yang dinilai. Nilai rata-rata adalah 2,5. Jika nilainya di bawah 2,5
menandakan bahwa secara internal perusahaan adalah lemah, sedangkan
nilai yang berada di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat.
Seperti halnya pada matriks EFE, matriks IFE terdiri dari cukup banyak
faktor. Jumlah faktor-faktornya tidak berdampak pada jumlah bobot
karena ia selalu berjumlah 1,0.
Tabel 2.1 Matriks IFE
Key Internal Factors Bobot Rating Skor Kekuatan (Strength)
Kelemahan (Weakness)
Total
2.3.2 Matriks External Factor Evaluation (EFE)
Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal
perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal yang
menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik,
pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri dimana perusahaan
berada, serta data eksternal relevan lainnya. Hal ini penting karena faktor
eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap
perusahaan.
Tahapan Kerja
a. Buatlah daftar critical success factors (faktor-faktor utama yang
mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha) untuk
aspek eksternal yang mencakup perihal opportunities (peluang) dan threats
(ancaman) bagi perusahaan.
b. Tentukan bobot (weight) dari critical success factors tadi dengan skala
yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya.
Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung
berdasarkan rata-rata industrinya.
c. Tentukan rating setiap critical success factors antara 1 sampai 4, dimana:
1 = di bawah rata-rata
2 = rata-rata
3 = di atas rata-rata
4 = sangat bagus
Dengan demikian nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan.
d. Kalikan nilai bobot dengan nilai ratingnya untuk mendapatkan skor semua
critical success factors.
e. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan
yang dinilai. Skor total 4,0 mengindikasikan bahwa perusahaan merespon
dengan cara yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan
menghindari ancaman-ancaman di pasar industrinya. Sementara itu, skor
total sebesar 1,0 menunjukkan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan
peluang-peluang yang ada atau tidak menghindari ancaman-ancaman
eksternal.
Tabel 2.2 Matriks EFE
Key External Factors Bobot Rating Skor Peluang (Opportunities)
Ancaman (Threats)
Total
2.3.3 Matriks TOWS/SWOT
Matriks Threats – Opportunities – Weakness – Strengths (TOWS)
merupakan matching tool yang penting untuk membantu para manajer
mengembangkan empat tipe strategi. Keempat tipe strategi yang dimaksud adalah:
a. Strategi SO (Strength- Opportunity)
Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih
peluang-peluang yang ada di luar perusahaan.
b. Strategi WO (Weakness- Opportunity)
c. Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan
internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal.
d. Strategi ST (Strength- Threat)
Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau
mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal.
e. Strategi WT (Weakness- Threat)
Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi
kelemahan internal serta menghindari ancaman.
2.4 Matriks Strategi SWOT
Peluang Lingkungan
Kuadran III Kuadran I
•Penciutan •Pengembangan Pasar
•Putar Haluan •Pengembangan Produk
•Aliansi •Penetrasi Pasar
•Joint Venture •Pertumbuhan Konglomerasi •Integrasi Horizontal
•Integrasi ke depan
Kelemahan Keunggulan
Internal Internal
Kuadran IV Kuadran II
•Divestasi •Diversifikasi terkait
•Likuidasi •Diversifikasi tidak terkait •Bankruptcy •Diversifikasi Konglomerat
•Integrasi Vertikal •Integrasi ke belakang
Ancaman Lingkungan
Sumber: Assauri (2013:75)
Perusahaan yang mempunyai keunggulan internal dengan peluang
lingkungan eksternal, berada pada kuadran pertama dengan penekanan pada
pertumbuhan. Dalam hal ini pilihan startegi yang sebaiknya ditetapkan adalah
salah satu dari yang berikut, yaitu Strategi Pengembangan Pasar, Strategi
Pengembangan Produk, Strategi Penetrasi Pasar, Strategi Pertumbuhan
Konglomerasi, Strategi Integrasi Horizontal, dan Strategi Integrasi Ke Depan atau
Forward.
Strategi Pengembangan Pasar merupakan strategi memperkenalkan produk atau
produk yang ada di daerah atau segmen pasar yang baru. Strategi Pengembangan
Produk adalah strategi peningkatan penjualan dengan menekankan perbaikan dari
Strategi Penetrasi Pasar merupakan strategi peningkatan share pasar untuk produk
yang ada melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih intensif dan optimal. Strategi
Pertumbuhan Konglomerasi adalah strategi ekspansi aktivitas bisnis perusahaan,
yang dapat berupa ekspansi secara internal., maupun ekspansi secara eksternal,
melalui merger atau akuisisi. Strategi Integrasi Horizontal merupakan upaya
untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kendali di atas para pesaing,
dengan melakukannya pengakuisisan satu atau lebih perusahaan, yang beroperasi
sama, pada tahap rantai pemasaran-produk yang merupakan grand-strategynya.
Strategi Integrasi Ke Depan adalah upaya untuk mendapatkan strategi
kepemilikan atau peningkatan pengendalian atas distributor dan pengecer. Strategi
Inovasi merupakan strategi perusahaan pada pertumbuhan dengan
mengembangkan produk baru atau meningkatkan kompetensi produksi dan
pemasaran.
Perusahaan yang mempunyai keunggulan internal dengan menghadapi
ancaman lingkungan eksternal, berada pada kuadran kedua. Dalam hal ini pilihan
strategi yang dapat ditetapkan adal Strartegi Diversifikasi yang terkait (Related
Diversification), Diversifikasi yang tidak terkait (Unrelated Diverrsification),
Diversifikasi Konglomerasi (Conglomerate Diversification), Integrasi Vertikal
dan Integrasi Ke Belakang (Backward Integration). Strategi Diversifikasi yang
terkait adalah strategi menambah lingkup bisnis baru, tetapi masih berhubungan
dengan produk atau jasa yang sedang dioperasikan. Strategi Diversifikasi
Konglomerasi adalah strategi menambah lingkup bisnis baru yang menjanjikan
sinergi produk-pasar. Startegi Integrasi Vertikal merupakan strategi mencari
peluang, dengan berupaya untuk beroperasi secara vertikal pada beberapa lokasi
di dalam suatu rantai nilai.Strategi Integrasi Ke Belakang adalah strategi
mengintegrasikan operasi ke belakang dalam suatu rantai nilai industri.
Perusahaan yang mempunyai peluang lingkungan eksternal, tetapi dengan
lingkungan internal yang berupa sumber daya dan kapabilitas perusahaan yang
lemah, berada pada kuadran ke tiga. Dalam ini pilihan strategi perusahaan yang
dapat dilakukan adalah Strategi Penciutan (Rentrechment), Startegi Putar Haluan
(Turn around), Strategi Aliansi dan Strategi Ventura Bersama (Joint Venture).
Strategi Penciutan merupakan strategi menghadapi tekanan untuk meningkatkan
kinerja dengan mencoba menghilangkan kelemahan, melalui pengelompokkan
biaya dan aset yang sedang menurun, dan sekaligus menghambat penurunan
penjualan dan laba. Strategi Putar Haluan merupakan strategi yang menekankan
perbaikan efisiensi operasi perusahaan, sehingga dapat menembus dari batas-batas
kritis. Strategi Aliansi merupakan strategi partnership, dimana partner
berkontribusi keterampilan atau skills dan pengalaman mereka bagi suatu
pengembangan bisnis bersama. Strategi Ventura Bersama (joint venture)
merupakan strategi untuk meningkatkan kemampuan dari komponen keberhasilan
utama dalam keberhasilan bersaing.
Perusahaan yang menghadapi ancaman lingkungan eksternal, dengan
lingkungan internal yang berupa sumber daya dan kapabilitas yang lemah, maka
perusahaan sangat rumit menghadapi kondisi ini, dan berada pada kuadran
Divestasi, Strategi Likuidasi dan Strategi Bankruptcy. Strategi Divestasi
merupakan strategi menjual satu divisi atau bagian organisasi perusahaan. Strategi
Likuidasi adalah strategi menjual seluruh aset perusahaan atau sebagian, tetapi
hanya berupaya aset berwujud. Strategi Bnkcrupty merupakan strategi
pembangkrutan akibat terjadinya kegagalan bisnis, yang menyebabkan
pendistribusian seluruh aset ke kreditor.
2.4 Konsep Dasar Akuntansi 2.4.1 Konsep Kesatuan Usaha
Adanya pemisahan pencatatan antara transaksi perusahaan sebagai entitas
ekonomi dengan transaksi pemilik sebagai individu dan transaksi ekonomi entitas
ekonomi lainnya (Hery, 2012:10). Sebagai contoh, Tn.Alfonso sebagai pemilik
bengkel mobil, tidak boleh memperhitungkan biaya pribadinya sebagai beban
bengkel. Biaya pribadi disini misalnya biaya untuk sewa apartemen sebagai
tempat tinggal, biaya untuk keperluan sekolah anak. Jadi, yang boleh
diperhitungkan sebagai beban bengkel hanyalah pengeluaran-pengeluaran yang
memang terkait langsung dengan usaha bengkelnya. Demikian pula apanila
Tn.Alfonso memiliki dua jenis usaha yang berlainan, misalnya usaha bengkel dan
salon, maka harus dipisahkan antara beban pribadi, beban usaha bengkel, dan
beban usaha salon.
2.4.2 Konsep Kesinambungan Usaha
Perusahaan didirikan dengan maksud untuk tidak dilikuidasi (dibubarkan)
dalam jangka waktu dekat, akan tetapi perusahaan diharapkan akan tetap terus
Jika tidak ada asumsi ini, maka berarti tidak akan ada penyusutan atas aset tetap,
karena aset yang dibeli tidak akan dicatat sebesar harga perolehannya, melainkan
dicatat sebesar nilai pada saat perusahaan dilikuidasi. Demikian juga tidak akan
ada penggolongan lancar dan tidak lancar atas aset dan liabilitas. Jadi, dalam
praktek akuntansi yang berlaku umum, penyusutan atas aset tetap dan
penggolongan aset serta liabilitas ke dalam lancar dan tidak lancar timbul karena
adanya asumsi kesinambungan usaha.
2.5 Pengertian Profitabilitas
Tujuan akhir yang ingin dicapai suatu perusahaan yang terpenting adalah
memperoleh laba atau keuntungan yang maksimal, di samping hal-hal lainnya
(Kasmir, 2012:196). Dengan memperoleh laba yang maksimal seperti yang telah
dtargetkan, perusahaan dapat berbuat banyak bagi kesejahteraan pemilik,
karyawan, serta meningkatkan mutu produk dan melakukan investasi baru. Oleh
karena itu, manajemen perusahaan dalam praktiknya dituntut harus mampu untuk
memenuhi target yang telah ditetapkan. Artinya Profitabilitas adalah kemampuan
perusahaan untuk menghasilkan laba dengan menggunakan atau modal yang
dimilikinya (Nugroho, 2012:17). Profitabilitas merupakan kemampuan suatu
perusahaan untuk mendapatkan laba (keuntungan) dalam suatu periode tertentu.
Tujuan utama suatu usaha adalah memaksimalkan nilai usaha dan menjaga
kelangsungan hidup usaha tersebut dimasa yang akan datang. Salah satu tujuan
memaksimalkan profitability yaitu kemampuan suatu usaha agar dapat
memperoleh laba. Profitabilitas juga mempunyai arti penting dalam usaha
profitabilitas menunjukkan usaha tersebut mempunyai prospek yang baik di masa
yang akan datang. Dengan demikian setiap perusahaan akan selalu berusaha
meningkatkan profitabilitasnya, karena semakin tinggi tingkat profitabilitas suatu
usaha maka kelangsungan hidup perusahaan tersebut akan lebih terjamin.
Profitabilitas suatu perusahaan akan mempengaruhi kebijakan para
investor atas investasi yang dilakukan. Kemampuan perusahaan yang profitable
untuk menghasilkan laba akan dapat menarik para investor untuk menanamkan
dananya guna memperluas usahanya, sebaliknya tingkat profitabilitas yang rendah
akan menyebabkan para investor menarik dananya. Sedangkan bagi perusahaan
itu sendiri profitabilitas dapat digunakan sebagai evaluasi atas efektivitas
pengelolaan badan usaha tersebut.
Rasio profitabilitas ini juga memberikan ukuran tingkat efektivitas
manajemen suatu usaha..Kinerja fundamental perusahaan yang diproksikan
melalui dimensi profitabilitas perusahaan memiliki hubungan kausalitas terhadap
nilai perusahaan melalui indikator harga saham dan struktur modal perusahaan
berkenaan dengan besarnya utang perusahaan (Harmono, 2011:111). Penggunaan
rasio profitabilitas dengan perbandingan antara berbagai komponen yang ada di
laporan keuangan neraca dan laporan laba rugi. Rasio profitabilitas diukur melalui
beberapa periode operasi untuk melihat perkembangan usaha dalam rentang waktu
tertentu, apakah mengalami kenaikan atau penurunan.serta mencari penyebab
