UNIVERSITAS SUMATERA UTARA FAKULTAS EKONOMI
PROGRAM STRATA-1 MEDAN
PENGARUH STRESS KERJA TERHADAP KINERJA
KARYAWAN PADA KARYAWAN
PT INDAH MANDIRI SARI
MEDAN
SKRIPSI
OLEH:
OKI HSP SIHOMBING 050502177
DEPARTEMEN MANAJEMEN
Guna Memenuhi Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi
Universitas Sumatera Utara Medan
ABSTRAK
Analisis Pengaruh Stres Kerja Terhadap Kinerja Karyawan PT Indah Mandiri Sari Medan
Literatur medis menyebutkan stres sebagai energi yang dibutuhkan kehidupan; tanpa stres, kehidupan akan berhenti (Slattery dalam Timpe, 1992:421). Semua orang hidup di bawah suatu tekanan (stress) dalam jumlah tertentu. Stres dapat terjadi di rumah, di jalan, di tempat kerja atau di mana saja.
Stres berpengaruh pada kinerja, Mondy (1987:514), mengatakan bahwa sedikit stres akan meningkatkan kinerja. Kemudian menurut Higgins dalam Umar (2001:35), ada korelasi langsung antara stres dan kinerja. Menurutnya, bila karyawan tidak memiliki stres maka tantangan-tantangan kerja tidak ada dan akibatnya kinerja juga rendah. Makin tinggi stres karena tantangan kerja yang juga bertambah maka akan mengakibatkan kinerja bertambah, tetapi jika stres sudah maksimal tantangan-tantangan kerja jangan ditambah karena tidak lagi akan dapat meningkatkan kinerja, tetapi malah akan menurunkan kinerjanya
Untuk mengetahui pengaruh stres dengan kinerja maka penulis mengadakan penelitian di PT. Indah Mandiri Sari Bagian Lapangan.
Adapun variabel stres kerja yang akan diteliti adalah konflik kerja, beban kerja, waktu kerja, karakteristik tugas, dukungan kelompok dan pengaruh kepemimpinan.
Metode analisis yang digunakan adalah analisis regresi linear berganda dan data diolah dengan komputer program SPSS. Analisis regresi berganda diharapkan mengetahui variabel-variabel stres kerja yang mempengaruhi kinerja karyawan Bagian lapangan PT Indah Mandiri Sari Medan.
Variabel stres kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan secara simultan yaitu 36,3% sedangkan sisanya 63,7% dijelaskan oleh sebab-sebab yang lain, mungkin dikarenakan sistem penilaian kinerja atau yang lainnya.
KATA PENGANTAR
Puji dan Syukur bagi Tuhan Yang Maha Esa yang telah memberikan rahmat dan karuniaNya kepada penulis sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini sebagai tugas akhir guna memperoleh gelar kesarjanaan pada Fakultas Ekonomi Departemen Manajemen Universitas Sumatera Utara, Medan.
Skripsi ini mengambil judul penelitian: Pengaruh Stres Kerja Terhadap Kinerja Karyawan (Studi Kasus Karyawan PT Indah Mandiri Sari Medan ). Penelitian ini sekiranya dapat berguna bagi kita semua ketika berada dalam dunia pekerjaan khusunya dalam bidang sumber daya manusia.
Penulis juga ingin menyampaikan ungkapan terima kasih sebesar-besarnya kepada semua pihak yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini, yaitu :
1. Bapak Drs. Jhon Tafbu Ritonga, M.Ec, selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara yang selalu berusaha membangun Fakultas Ekonomi ke arah yang lebih baik.
2. Ibu Dr. Isfenti Sadalia, SE., ME., selaku Ketua Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.
3. Ibu Dra. Marhayanie MSi., selaku Sekretaris Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.
4. Ibu Prof. Dr. Prihatin Lumbanraja SE., MSi., selaku Dosen Pembimbing yang telah membimbing dan memberikan arahan kepada penulis.
5. Ibu Dr. Elisabeth Siahaan SE., Msi,. selaku Dosen Pembaca Penilai yang telah memberikan saran untuk perbaikan skripsi ini.
6. Seluruh Dosen dan pegawai Fakultas Ekonomi, khususnya Departemen Manajemen Universitas Sumatera Utara yang telah banyak membantu penulis dari awal sampai penelitian ini selesai dan juga selama masa perkuliahan.
7. Kepada Pimpinan PT Indah Mandiri Sari Medan beserta semua staf, yang telah membantu penulis selama riset untuk keperluan penyelesaian skripsi ini.
9. Kepada teman teman penulis, terima kasih atas dukungan, semangat, doa, juga bantuan yang diberikan kepada penulis sehingga bisa menyelesaikan skripsi ini.
10.Kepada teman-teman seperjuangan di Departemen Manajemen FE USU, khususnya angkatan ’05, yang telah memberikan bantuan kepada penulis. 11.Kepada Ade Florent, terima kasih atas bantuan nya dalam pengerjaan
penelitian yang dilakukan penulis dan telah bersedia memberikan waktu untuk berbagi ilmu
12.Kepada seluruh Pegawai yang ada di Fakultas Ekonomi USU “Bang Anto Bagong, Bang Sido, Bang BM, Bang Koti, Bang Ali, Wak Benol, Bang Agus, Atok, Kak Tatik, Kak Dani, Kak Vina, dan yang tidak dapat disebut namanya satu persatu, terima kasih telah memberikan bantuan bagi penulis dalam bergotong royong dalam penyelesaian skripsi ini.
Penulis sangat menyadari skripsi ini masih kurang dari kesempurnaan sehingga masih memiliki keterbatasan dan kekurangan. Dengan segala kerendahan hati, penulis memohon maaaf apabila terdapat kesalahan dalam penulisan skripsi ini dan penulis menerima saran dan masukan yang membangun serta membantu untuk perbaikan di masa depan.
Medan, Agustus 2012 Penulis
DAFTAR ISI
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah ………..……. 1
1.2 Rumusan Masalah………..… 5
1.3 Tujuan Penelitian………... 5
1.4 Manfaat Penelitian……….……... 5
BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Uraian Teoritis………... 7
2.2.2 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja………….……….. 33
2.2.3 Penggunaan Penilaian Kinerja Bagi Karyawan.………. 36
2.3 Penelitian Terdahulu……….………. 39
2.4 Kerangka Konseptual…….……… 41
2.5 Hipotesis Penelitian.……….. 43
3.9.2 Uji Asumsi Klasik………….……… 58
3.9.3 Uji Regresi Linear Berganda…..………….. 59
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1 Gambaran Umum Perusahaan………... 63
4.1.1 Sejarah Singkat Perusahaan……….. 63
4.1.2 Struktur Organisasi………... 64
4.2 Proses Penelitian………... 68
4.3 Analisis Deskriptif……… 69
4.3.1 Analisis Deskriptif Berdasarkan Responden……… 69
4.3.2 Analisis Deskriptif Berdasarkan Variabel……… 70
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 5.1 Kesimpulan……… 91
5.2 Saran………. 92
DAFTAR PUSTAKA……….… 95
DAFTAR TABEL
No. Judul Halaman
Tabel 1.1 Laporan Tingkat Kehadiran Karyawan 2009 – 2011……. 3
Tabel 1.2 Jumlah Pekerjaan dan Realisasi Pekerjaan 2009 – 2011… 4
Tabel 3.1 Operasionalisasi Variabel Penelitian……….. 48
Tabel 3.2 Instrumen Skala Likert………... 51
Tabel 3.3 Validitas Variabel Strss Kerja………... 54
Tabel 3.4 Realibilitas Variabel Stress Kerja……….. 55
Tabel 3.5 Validitas Variabel Kinerja………. 56
Tabel 3.8 Realibilitas Variabel Kinerja………. 57
Tabel 4.1 Frekuensi Responden Terhadap Konflik Kerja……….… 70
Tabel 4.2 Frekuensi Reponden Terhadap Beban Kerja………. 71
Tabel 4.3 Frekuensi Responden Terhadap Waktu Kerja……… 72
Tabel 4.4 Frekuensi Responden Terhadap Karakteristik Tugas……. 72
Tabel 4.5 Frekuensi Responden Terhadap Dukungan Kelompok…… 73
Tabel 4.6 Frekuensi Responden Terhadap Pengaruh Kepemimpinan... 73
Tabel 4.8 Frekuensi Responden Terhadap Kinerja Karyawan……… 74
Tabel 4.9 Statistik Deskriptif Variabel Bebas dan Variabel Tidak Bebas……….. 76
Tabel 4.10 Uji Multikolinearitas……… 82
Tabel 4.11 Uji Secara Serempak (uji F)……… 84
Tabel 4.12 Uji Parsial/ Uji t……….. 86
DAFTAR GAMBAR
No. Judul Halaman
Gambar 2.1 Peran Bertentangan Dalam Penilaian Kinerja… 38
Gambar 2.2 Kerangka Konseptual……… 42
Gambar 4.1 Struktur Organisasi Perusahaan……… 65
Gambar 4.2 Kurva Normal P-Plot………... 80
ABSTRAK
Analisis Pengaruh Stres Kerja Terhadap Kinerja Karyawan PT Indah Mandiri Sari Medan
Literatur medis menyebutkan stres sebagai energi yang dibutuhkan kehidupan; tanpa stres, kehidupan akan berhenti (Slattery dalam Timpe, 1992:421). Semua orang hidup di bawah suatu tekanan (stress) dalam jumlah tertentu. Stres dapat terjadi di rumah, di jalan, di tempat kerja atau di mana saja.
Stres berpengaruh pada kinerja, Mondy (1987:514), mengatakan bahwa sedikit stres akan meningkatkan kinerja. Kemudian menurut Higgins dalam Umar (2001:35), ada korelasi langsung antara stres dan kinerja. Menurutnya, bila karyawan tidak memiliki stres maka tantangan-tantangan kerja tidak ada dan akibatnya kinerja juga rendah. Makin tinggi stres karena tantangan kerja yang juga bertambah maka akan mengakibatkan kinerja bertambah, tetapi jika stres sudah maksimal tantangan-tantangan kerja jangan ditambah karena tidak lagi akan dapat meningkatkan kinerja, tetapi malah akan menurunkan kinerjanya
Untuk mengetahui pengaruh stres dengan kinerja maka penulis mengadakan penelitian di PT. Indah Mandiri Sari Bagian Lapangan.
Adapun variabel stres kerja yang akan diteliti adalah konflik kerja, beban kerja, waktu kerja, karakteristik tugas, dukungan kelompok dan pengaruh kepemimpinan.
Metode analisis yang digunakan adalah analisis regresi linear berganda dan data diolah dengan komputer program SPSS. Analisis regresi berganda diharapkan mengetahui variabel-variabel stres kerja yang mempengaruhi kinerja karyawan Bagian lapangan PT Indah Mandiri Sari Medan.
Variabel stres kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan secara simultan yaitu 36,3% sedangkan sisanya 63,7% dijelaskan oleh sebab-sebab yang lain, mungkin dikarenakan sistem penilaian kinerja atau yang lainnya.
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Perkembangan IPTEK (Ilmu Pengetahuan dan Teknologi) yang kian pesat, membawa perubahan juga pada kehidupan manusia. Perubahan-perubahan itu membawa akibat yaitu tuntutan yang lebih tinggi terhadap tiap individu untuk meningkatkan kinerja mereka sendiri dan masyarakat luas. Agar eksistensi tetap terjaga, maka setiap individu akan mengalami stress terutama bagi individu yang tidak dapat menyesuaikan diri dengan perkembangan yang terjadi. Misalnya saja seorang supir perusahaan yang telah lama bekerja pada perusahaan dan tidak pernah mendapat tugas untuk mengantar tamu asing dan tidak memiliki kemampuan untuk berbicara menggunakan bahasa Inggris. Adanya perkembangan tersebut mengakibatkan karyawan harus mengubah pola dan sistem kerjanya sesuai dengan tuntutan yang ada sekarang, yakni kemampuan menggunakan bahasa Inggris dalam melaksanakan tugasnya.
maupun organisasi. Stress sebagai suatu ketidakseimbangan antara keinginan dan kemampuan memenuhinya sehingga menimbulkan konsekuensi penting bagi dirinya. Stress sebagai suatu kondisi dinamis di mana individu dihadapkan pada kesempatan, hambatan, dan keinginan dan hasil yang diperoleh sangatlah penting tapi tidak dapat dipastikan.
Perusahaan harus memiliki perencanaan kerja yang merupakan suatu proses dimana karyawan dan manajer bekerja sama merencanakan apa yang akan dikerjakan karyawan pada tahun mendatang, menentukan bagaimana kinerja harus diukur, mengenali dan merencanakan cara mengatasi kendala, serta mencapai pemahaman bersama tentang pekerjaan itu. Kinerja karyawan akan baik jika dia mempunyai keahlian (skill) yang tinggi, bersedia bekerja karena di gaji atau diberi upah sesuai perjanjian, mempunyai harapan (expectation) merupakan hal yang menciptakan motivasi seorang karyawan bersedia melaksanakan kegiatan kerja dengan kinerja yang baik. Seorang yang sangat termotivasi, yaitu orang-orang yang melaksanakan upaya subtansial, guna menunjang tujuan-tujuan produksi kesatuan kerjanya, dan organisasi dimana dia bekerja. Seorang yang tidak termotivasi, hanya memberikan upaya minimum dalam hal bekerja. Bila sekelompok karyawan dan atasannya mempunyai kinerja yang baik, maka akan berdampak pada kinerja perusahaan yang baik pula
Sumatera Utara, Perusahaan ini melayani Jasa/Pengurusan Pemasangan, Instalasi, Sertifikasi Layak Operasi (SLO) Instalasi Listrik di seluruh wilayah Kota Medan. Perusahaan ini menjalankan kegiatan perusahaannya dengan membawa visi dan misi ” Menjadi penyedia layanan dalam sektor ketenaga listrikan baik sebagai kontraktor, kosultan / pengawas, perencanaan maupun dalam pengadaan peralatan kelistrikan yang akan memberikan nilai tambah bagi mitra perusahaan”
Karyawan PT. Indah Mandiri Sari Medan , harus peka terhadap perubahan yang ada, seperti persaingan global dan perubahan teknologi yang semakin meningkat. Para pekerja yg tersebut membutuhkan jam kerja yang sangat tinggi dan kesabaran dalam melaksanakan aktifitas pekerjaannya. Oleh karena itu, penulis ingin melakukan penelitian mengenai tingkat stress kerja para karyawan di PT. Indah Mandiri Sari Medan.
Tabel 1.1
Laporan Tingkat Kehadiran ( Alpha, Cuti dan Sakit) Karyawan PT. Indah Mandiri Sari Medan tahun 2009 – 2011
Tahun Kehadiran Alpha Cuti Sakit Total
2009 96 % 1 % 2 % 3 % 4%
2010 93 % 3 % 3 % 1 % 7%
2011 91 % 5 % 3 % 2 % 9%
Rata-rata 93.3% 3% 2.6% 2% 6.6%
Sumber PT. Indah Mandiri Sari 2011 (data diolah)
tertinggi terjadi pada tahun 2011. Pada tahun 2011 ketidakhadiran mencapai 5%, cuti 3% dan sakit 2%. Menurut Mudiartha, dkk (2011 : 93) mengemukakan bahwa rata-rata tingkat absensi 2-3 persen per bulan masih dianggap baik, absensi 3 persen ke atas menunjukan disiplin kerja yang buruk didalam suatu perusahaan. Dengan tingkat absensi rata-rata diatas 3 persen ini merupakan salah satu indikasi adanya masalah dalam kinerja karyawan. Hal ini menyebabkan pekerjaan tidak selesai dalam waktu yang ditentukan. Hal ini dapat terlihat dari Jumlah Pekerjaan dan Realisasi Pekerjaan pada PT. Indah Mandiri Sari Medan.
Tabel 1.2
Jumlah Pekerjaan dan Realisasi Pekerjaan PT. Indah Mandiri Sari Medan
Tahun 2009 – 2011
Tahun Jumlah Pekerjaan Realisasi Pekerjaan Persentase
2009 357 370 103.64%
2010 368 366 99.45%
2011 373 364 97.58%
Sumber PT. Indah Mandiri Sari 2011 (data diolah)
dapat dilihat adanya indikasi penurunan kinerja yang terjadi pada tahun 2010 dan 2011.
Dari uraian sebelumnya, penulis tertarik untuk menulis skripsi dengan judul ”Pengaruh Stress Kerja Terhadap Kinerja Pada Karyawan PT. Indah Mandiri Sari, Medan.
1.2 Rumusan Masalah
Rumusan masalah didalam penelitian ini adalah “Apakah stress kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai pada PT. Indah Mandiri Sari Medan ?”.
1.3 Tujuan Penelitian
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui, menganalisis dan mendapatkan bukti empiris pengaruh stress kerja terhadap kinerja karyawan pada PT. Indah Mandiri Sari Medan.
1.4 Manfaat Penelitian
a. Bagi Perusahaan
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat kepada PT. Indah Mandiri Sari, Medan, yang berupa informasi empiris yang dapat dipergunakan sebagai bahan evaluasi penilaian terhadap kinerja karyawan.
Penelitian ini bermanfaat untuk menerapkan pengetahuan teoritis yang didapat pada saat perkuliahan, kemudian untuk memperdalam pengetahuan dalam bidang ilmu Manajemen Sumber Daya Manusia.
c. Bagi Peneliti Lain
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Uraian Teoritis
2.1.1 Stress Kerja
Ada beberapa alasan mengapa masalah stress yang berkaitan dengan organisasi perlu diangkat ke permukaan saat ini (Nimran, 1999;79-80). Di antaranya adalah:
1. Masalah stress adalah masalah yang akhir-akhir ini hangat dibicarakan, dan posisi sangat penting dalam kaitannya dengan produktifitas kerja karyawan.
2. Selain pengaruhi oleh faktor-faktor yang bersumber dari luar organisasi, stress juga banyak dipengaruhi oleh faktor-faktor yang berasal dari dalam organisasi. Oleh karenanya perlu disadari dan dipahami keberadaannya.
3. Pemahaman akan sumber-sumber stress yang disertai pemahaman terhadap cara-cara mengatasinya, adalah penting sekali bagi karyawan dan siapa saja yang terlibat dalam organisasi demi kelangsungan organisasi yang sehat dan efektif.
5. Dalam zaman kemajuan di segala bidang seperti sekarang ini manusia semakin sibuk. Disitu peralatan kerja semakin modern dan efisien, dan dilain pihak beban kerja di satuan-satuan organisasi juga semakin bertambah. Keadaan ini tentunya akan menuntut energi pegawai yang lebih besar dari yang sudah-sudah. Sebagai akibatnya, pengalaman-pengalaman yang disebut stress dalam taraf yang cukup tinggi menjadi semakin terasa.
Masalah-masalah tentang stress kerja pada seringnya sering dikaitkan dengan pengertian stress yang sering terjadi di lingkungan pekerjaan, yaitu dalam proses interaksi antara seorang karyawan dengan aspek-aspek pekerjaannya. Di dalam membicarakan stress kerja ini perlu terlebih dahulu mengerti pengertian stress secara umum.
2.1.2 Pengertian Stress
Menurut Spielberger, Charles D. (2003;6) menyebutkan bahwa stress adalah tuntutan-tuntutan eksternal yang mengenai seseorang, misalnya obyek-obyek dalam lingkungan atau suatu stimulus yang secara objektif adalah berbahaya. Stress juga bias diartikan sebagai tekanan, ketegangan atau gangguan yang tidak menyenangkan yang berasal dari luar diri seseorang.
Menurut Bahram (2003;7) mengemukanan gejala stress dapat berupa gejala-gejala berikut ini:
punggung terasa sakit, urat-urat pada bahu dan leher terasa tegang, keringat berlebihan, berubah selera makan, tekanan darah tinggi atau serangan jantung, kehilangan energi.
2. Emosional, yaitu marah-marah, mudah tersinggung, dan terlalu sensitif, gelisah dan cemas, suasana hati mudah berubah-ubah, sedih, mudah menagis dan depresi, gugup, agresif terhadap orang lain dan mudah bermusuhan seta mudah menyerang, dan kelesuan mental.
3. Intelektual, yaitu mudah lupa, kacau pikirannya, daya ingat menurun, sulit untuk berkonsentrasi, suka melamun berlebihan, pikiran hanya dipenuhi satu pikiran saja.
4. Interpersonal, yaitu acuh dan mendiamkan orang lain, kepercayaan pada orang lain menurun, mudah mengingkari janji pada orang lain, senang mencari kesalahan orang lain atau menyerang dengan kata-kata, menutup diri secara berlebihan dan mudah menyalahkan orang lain.
2.1.3 Pengertian Stress Kerja
Robbins (2002; 38) menyatakan bahwa stress merupakan kondisi dinamis seorang individu dihadapkan dalam kesempatan, keterbatasan, atau tuntutan sesuai dengan harapan dan hasil yang ingin dicapai dalam kondisi penting dan tidak menentu. Pada dasarnya stress tidak selalu berdampak buruk bagi individu, hal tersebut berarti bahwa pada situasi atau kondisi tertentu stress yang dialami seorang individu akan memberikan akibat positif yang mengharuskan individu tersebut melakukan tugas lebih baik. Akan tetapi pada tingkat stress yang lebih tinggi atau stress ringan yang berkepanjangan akan menyebabkan menurunnya kinerja karyawan.
Gibson (2003;7) mengemukakan bahwa stress kerja dikonseptualisasi dari beberapa titik pandang, yaitu stress sebagai stimulus, stress sebagai respon dan stress sebagai stimulus-respon. Stress sebagai stimulus merupakan pendekatan yang menitikberatkan pada lingkungan. Defenisi stimulus memandang stress sebagai suatu kekuatan yang menekan individu untuk memberikan tanggapan terhadap stressor. Pendekatan ini memandang stress sebagai konsekuensi dari interaksi antara stimulus lingkungan dengan respon individu. Stress dipandang tidak sekedar sebuah stimulus atau respon, melainkan stress merupakan hasil interaksi unik antara kondisi stimulus lingkungan dan kecendrungan individu untuk memberikan tanggapan.
psikologis, sebagai konsekuensi dan tindakan lingkungan, situasi atau peristiwa yang terlalu banyak mengadakan tuntutan psikologis dan fisik seseorang. Dengan demikian dapat disimpulkan bahawa stress kerja timbul karena tuntutan lingkungan dan tanggapan setiap individu dalam menghadapinya dapat berbeda. Masalah stress kerja didalam organisasi perusahaan menjadi gejala yang penting untuk diamati sejak mulai timbulnya tuntutan untuk efisiensi di dalam pekerjaan. Akibat adanya stress kerja tersebut yaitu orang menjadi nervous, merasakan kecemasan yang kronis, peningkatan ketegangan pada emosi, proses berfikir dan kondisi fisik individu. Selain itu, sebagai hasil dari adanya stress yang dapat mengancam dan menggangu pelaksanaan kerja mereka, seperti ; mudah marah dan agresif, tidak dapat relaks, emosi yang tidak stabil, sikap tidak mau bekerja sama, perasaan tidak mampu terlibat, dan kesulitan dalam masalah tidur.
Dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa terjadinya stress kerja adalah dikarenakan adanya ketidakseimbangan antara karakteristik kepribadian karyawan dengan karakateristik aspek-aspek pekerjaannya dan dapat terjadi pada semua kondisi pekerjaan. Adanya beberapa atribut tertentu dapat mempengaruhi daya tahan stress seorang karyawan.
2.1.4 Faktor-faktor Penyebab Stress Kerja
1. Konflik Kerja
Konflik kerja adalah ketidaksetujuan antara dua atau lebih anggota atau kelompok dalam organisasi yang timbul karena harus menggunakan sumber daya secara sama atau menjalankan kegiatan bersama-sama, atau karena mempunyai status, tujuan, nilai-nilai dan persepsi yang berbeda. Konflik kerja juga merupakan kondisi yang dipersepsikan ada antara pihak-pihak yang merasakan adanya ketidaksesuaian tujuan dan peluang untuk mencampuri usaha pencapaian tujuan pihak lain
2. Beban Kerja
Beban kerja adalah keadaan dimana karyawan dihadapkan pada sejumlah pekerjaan dan tidak mempunyai cukup waktu untuk menyelesaikan pekerjaannya. Karyawan juga merasa tidak memiliki kemampuan untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut karena standar pekerjaan terlalu tinggi.
3. Waktu Kerja
Karyawan selalu dituntut untuk segera menyelesaikan tugas pekerja sesuai dengan yang telah ditentukan. Dalam melakukan pekerjaannya karyawan merasa dikejar oleh waktu untuk mencapai target kerja.
4. Sikap Pimpinan
sangat berarti terhadap aktifitas kerja karyawan. Dalam pekerjaan yang bersifat stessfull, para karyawan bekerja lebih baik jika pimpinannya mengambil tanggung jawab lebih besar dalam memberikan pengarahan.
Menurut Hurrel (dalam Munandar, 2001:381-401) faktor-faktor di pekerjaan yang berdasarkan penelitian dapat menimbulkan stress dapat dikelompokkan ke dalam lima kategori besar yaitu faktor-faktor intrisik dalam pekerjaan, peran dalam organisasi, pengembangan karir, hubungan dalam pekerjaan, serta struktur dan iklim organisasi.
1. Faktor-faktor intrisik dalam Pekerjaan
Termasuk dalam kategori ini ialah tuntutan fisik dan tututan tugas. Tuntutan fisik misalnya faktor kebisingan. Sedangkan faktor-faktor tugas mencakup: kerja malam, beban kerja, dan penghayatan dari resiko dan bahaya.
berlebih (sekitar 80 desibel) yang berulang kali didengar, untuk jangka waktu yang lama, dapat menimbulkan stress. Dampak psikologis dari yang berlebih ialah mengurangi toleransi dari tenaga kerja terhadap pembangkit stress yang lain, dan menurunkan motivasi kerja. Bising oleh para pekerja pabrik dinilai sebagai pembangkit stress yang membahayakan.
b. Tuntutan tugas : penelitian menunjukan bahwa shift / kerja malam merupakan sumber utama dan stress bagi pekerja pabrik Monk & Tepas (2001;383-389). Para pekerja shift malam lebih sering mengeluh tentang kelelahan dan gangguan perut daripada para pekerja pagi/siang dan dampak dari kerja shift terhadap kebiasaan makan yang mungkin menyebabkan gangguan perut.
Everly & Girdano (2001:384-389) menambahkan kategori lain dari beban kerja, yaitu kombinasi dari beban kerja berlebih kuantitatif dan kualitatif. Beban berlebihan secara fisik maupun mental, yaitu harus melakukan terlalu banyak hal, merupakan kemungkinan sumber stress pekerjaan. Unsur yang menimbulkan beban berlebih kuantitatif adalah desakan waktu, yaitu setiap tugas diharapkan dapat diselesaikan secepat mungkin dengan cermat dan tepat pada saat tertentu, dalam hal waktu akhir (deadline) justru dapat meningkatkan motivasi dan menghasilkan prestasi kerja yang tinggi. Namun bila desakan waktu menimbulkan banyak kesalahan atau menyebabkan kondisi kesehatan seseorang berkurang, maka ini merupakan cermin adanya beban berlebih kuantitatif.
Beban kerja terlalu sedikit kuantitatif juga dapat mempengaruhi kesejahteraan psikologis seseorang. Pada pekerjaan yang sederhana, dimana banyak sekali terjadi pengulangan gerak akan timbul rasa bosan, rasa monoton. Kebosanan dalam kerja rutin sehari-hari, sebagai hasil dari terlampau sedikitnya tugas yang harus dilakukan, dapat menghasilkan kurangnya perhatian. Hal ini, secara potensial membahayakan jika tenaga kerja gagal untuk bertindak tepat dalam keadaan darurat.
untuk memecahkan masalah dan menalar dengan cara yang konstruktif. Timbul-lah keleTimbul-lahan mental, sakit kepala, dan gannguan pada perut merupakan hasil dari kondisi kronis dari beban berlebih kualitatif.
Menurut Sutherland & Cooper (dalam Munandar, 2001:387) beban terlalu sedikit kualitatif merupakan keadaan dimana tenaga kerja tidak diberi peluang untuk menggunakan keterampilan yang diperolehnya, atau untuk mengembanggkan kecakapan potensialnya secara penuh. Beban terlalu sedikit disebabkan kurang adanya rangsangan akan mengarah ke semagat dan motivasi yang rendah untuk kerja. Tenaga kerja akan merasa bahwa dia “tidak maju-maju”, dan merasa tidak berdaya untuk memperlihatkan bakat dan keterampilannya.
2. Peran Individu dalam Organisasi
Setiap tenaga kerja bekerja sesuai dengan perannya dalam organisasi, artinya setiap tenaga kerja mempunyai kelompok tugasnya yang harus dilakukan sesuai dengan aturan-aturan yang ada dan sesuai dengan yang diharapkan oleh atasannya. Namun demikian tenaga kerja tidak selalu berhasil memainkan perannya tanpa menimbulkan masalah.Kurang baik berfungsinya peran dan ketaksaan peran (role ambiguity).
a. Konflik peran : konflik peran timbul jika seseorang tenaga kerja mengalami adanya:
2) Tugas-tugas yang harus ia lakukan yang menurut pandangannya bukan merupakan bagian dari pekerjaannya.
3) Tuntutan-tuntutan yang bertentangan dari atasan, rekan, bawahannya, atau orang lain yang dinilai penting bagi dirinya. 4) Pertentangan dengan nilai-nilai dan keyakinan pribadinya
sewaktu melakukan tugas pekerjaannya.
b. Ketaksaan peran : jika seseorang pekerja tidak memiliki cukup informasi untuk dapat melaksanakan tugasnya, atau tidak mengerti atau merealisasi harapan-harapan yang berkaitan dengan peran peran tertentu. Faktor-faktor yang dapat menimbulkan ketaksaan meliputi :
1) Ketidak-jelasan dari saran-saran (tujuan-tujuan) kerja. 2) Kesamaran tentang tanggung jawab.
3) Ketidak-jelasan tentang prosedur kerja.
4) Kesamaran tentang apa yang diharapkan orang lain.
5) Kurang adanya respon, atau ketidakpastian tentang produktifitas kerja.
3. Pengembangan Karir
Unsur-unsur penting pengembangan karir meliputi :
a. Peluang untuk menggunakan keterampilan jabatan sepenuhnya. b. Peluang mengembangkan keterampilan yang baru.
c. Penyuluhan karir untuk memudahkan keputusan-keputusan yang menyangkut karir.
Pengembangan karir merupakan pembangkit stress potensial yang mencakup ketidakpastian pekerjaan, promosi berlebih, dan promosi yang kurang.
a. Job Insecurity : perubahan-perubahan lingkungan menimbulkan masalah baru yang dapat mempunyai dampak pada perusahaan. Reorganisasi dirasakan perlu untuk dapat menghadapi perubahan lingkungan dengan lebih baik. Sebagai akibatnya ialah adanya pekerjaan lama yang hilang dan adanya pekerjaan baru. Dapat terjadi bahwa pekerjaan yang baru memerlukan keterampilan yang baru. Setiap reorganisasi menimbulkan ketidakpastian pekerjaan, yang merupakan sumber stress yang potensial.
kesinambungan dari mobilitas vertikal dari para tenaga kerjanya. Peluang dan kecepatan promosi tidak sama setiap saat. Dalam pertumbuhan organisasi yang cepat, banyak kedudukan pimpinan memerlukan tenaga, dalam keadaan sebaliknya, organisasi terpaksa harus memperkecil diri, tidak ada peluang untuk mendapatkan promosi, malahan akan timbul kecemasan akan kehilanganpekerjaan. Peluang yang kecil untuk promosi, baik karena keadaan tidak mengizinkan maupun karena dilupakan, dapat merupakan pembangkit stres bagi tenaga kerja yang rnerasa sudah waktunya mendapatkan promosi. Perilaku yang mengganggu, semangat kerja yang rendah dan hubungan antar pribadi yang bermutu rendah, berkaitan dengan stres dari kesenjangan yang dirasakan antara kedudukannya sekarang di organisasi dengan kedudukan yang diharapkan. Sedangkan stres yang timbul karena over-promotion memberikan kondisi beban kerja yang berlebihan serta adanya tuntutan pengetahuan dan keterampilan yang tidak sesuai dengan bakatnya.
4. Hubungan dalam Pekerjaan
komunikasi antar pribadi yang tidak sesuai antara pekerja dan ketegangan psikologikal dalam bentuk kepuasan pekerjaan yang rendah, penurunan dari kondisi kesehatan, dan rasa diancam oleh atasan dan rekan-rekan kerjanya.
5. Struktur dan Iklim Organisasi
Faktor stress yang dikenali dalam kategori ini adalah terpusat pada sejauh mana tenaga kerja dapat terlihat atau berperan setia pada support sosial. Kurangnya peran setia atau partisipasi dalam pengambilan keputusan berhubungan dengan suasana hati dan perilaku negatif. Peningkatan peluang untuk berperan serta menghasilkan peningkatan produktivitas, dan peningkatan taraf dari kesehatan mental dan fisik.
6. Tuntutan dari Luar Organisasi/ Pekerjaan
7. Ciri-ciri Individu
Menurut pandangan interaktif dari stress, stress ditentukan pula oleh individunya sendiri, sejauh mana ia melihat situasinya sebagai penuh stress. reaksi sejauh mana ia melihat situasinya sebagai penuh stress. Reaksi-reaksi psikologis, fisiologis, dan dalam bentuk perilaku terhadap stres adalah hasil dari interaksi situasi dengan individunya, mencakup ciri-ciri kepribadian yang khusus dan pola-pola perilaku yang didasarkan pada sikap, kebutuhan, nilai-nilai, pengalaman masa lalu, keadaan kehidupan dan kecakapan (antara lain inteligensi, pendidikan, pelatihan, pembelajaran). Dengan demikian, faktor-faktor dalam diri individu berfungsi sebagai faktor pengaruh antara rangsang dari lingkungan yang merupakan pembangkit stres potensial dengan individu. Faktor pengubah ini yang menentukan bagaimana, dalam kenyataannya, individu bereaksi terhadap pembangkit stres potensial.
a. Kepribadian :mereka yang berkepribadian introvert bereaksi lebih negatif dan menderita ketegangan yang lebih besar daripada mereka yang berkepribadian extrovert, pada konflik peran. Kepribadian yang flexible (orang yang lebih terbuka terhadap pengaruh dari orang lain sehingga lebih mudah mendapatkan beban yang berlebihan) mengalami ketegangan yang lebih besar dalam situasi konflik, dibandingkan dengan mereka yang berkepribadian rigid.
sedangkan situasi tersebut mempunyai arti yang penting bagi dirinya, situasi tersebut akan ia rasakan sebagai situasi yang mengancam dirinya sehingga ia mengalami stress. Ketidakmampuan menghadapi situasi menimbulkan rasa tidak berdaya. Sebaliknya jika merasa mampu menghadapi situasi orang justru akan merasa ditantang dan motivasinya akan meningkat.
c. Nilai dan Kebutuhan : setiap organisasi mempunyai kebudayaan masing-masing. Kebudayaan yang terdiri dari keyakinan-keyakinan, nilai-nilai dan norma-norma perilaku yang menunjang organisasi dalam usahanya mengatasi masalah-masalah adaptasi ekstenal dan internal. Para tenaga kerja diharapkan berperilaku sesuai dengan norma-norna perilaku yang diterima dalam organisasi.
2.1.5. Dampak Stress Kerja pada Perusahaan
Rendal Schuller (dalam Novitasari, 2003:22) mengidentifikasi beberapa perilaku negatif karyawan yang berpengaruh terhadap organisasi. Menurut peneliti ini stress yang dihadapi oleh karyawan berkorelasi dengan penurunan prestasi kerja, peningkatan ketidakhadiran kerja serta tendensi mengalami kecelakaan. Secara singkat beberapa dampak negatif yang ditimbulkan oleh stress kerja berupa:
1. Terjadinya kekacauan, hambatan baik manajemen maupun operasional kerja.
3. Menurunkan tingkat produktifitas kerja.
4. Menurunkan pemasukan dan keuntungan perusahaan. Kerugian finansial yang dialami perusahaan karena tidak imbangnya antara produktifitas dengan biaya yang dikeluarkan untuk membayar gaji, tunjangan, dan fasilitas lainnya.
2.1.6. Dampak Stress Kerja pada Karyawan
Pengaruh stress kerja ada yang menguntungkan maupun merugikan bagi perusahaan. Namun pada taraf tertentu pengaruh yang menguntungkan perusahaan diharapkan akan rnemacu karyawan untuk dapat menyelesaikan pekerjaan dengan sebaik-baiknya. Reaksi terhadap stress dapat merupakan reaksi bersifat psikis maupun fisik. Biasanya pekerja atau karyawan yang stress akan menunjukkan perubahan perilaku.
Munculnya stres, baik yang disebabkan oleh sesuatu yang menyenangkan atau sesuatu yang tidak menyenangkan akan memberikan akibat tertentu pada seseorang. Cox (dalam Novitasari, 2003;23) membagi empat jenis konsekuensi yang dapat ditimbulkan stress, yaitu:
1. Pengaruh psikologis, yang berupa kegelisahan, agresi, kelesuan, kebosanan, depresi, kelelahan, kekecewaan, kehilangan kesabaran, harga diri yang rendah.
beberapa penyakit. Pada saat stres juga terjadi peningkatan intensitas kecelakaan, baik di rumah, ditempat kerja atau di jalan.
3. Pengaruh kognitif, yaitu ketidakmampuan mengambil keputusan, kurangnya konsentrasi, dan peka terhadap ancaman.
4. Pengaruh fisiologis, yaitu menyebabkan gangguan pada kesehatan fisik yang berupa penyakit yang sudah diderita sebelumnya, atau memicu timbulnya penyakit tertentu.
2.1.7. Strategi Manajemen Stress Kerja
Ada empat pendekatan terhadap stres kerja, yaitu dukungan sosial (social support), meditasi (meditation), biofeedback, dan program kesehatan pribadi (personal wellness programs). Pendekatan tersebut sesuai dengan pendapat KeithDavis &. John W. Newstrom, (dalam Mangkunegara, 2002:157-158) yang mengemukakan bahwa "Four approaches that involve employee and Management cooperation for stres management are social support, meditation,biofeedback and. personal wellnes programs".
1. Pendekatan dukungan sosial
Pendekatan ini dilakukan melalui aktivitas yang bertujuan memberikan kepuasan sosial kepada karyawan. Misalnya: bermain game, dan bercanda.
2. Pendekatan Melalui Meditasi
meditasi ini dapat dilakukan selama dua periode waktu yang masing- masing 15-20 menit. Meditasi bisa dilakukan di ruangan khusus.
3. Pendekatan melalui biofeedback
Pendekatan ini dilakukan melalui bimbingan medis. Melalui bimbingan dokter, psikiater, dan psikolog, sehingga diharapkan karyawan dapat menghilangkan stress yang dialaminya.
4. Pendekatan kesehatan pribadi
Pendekatan ini merupakan pendekatan preventif sebelum terjadinya stres. Dalam hal ini karyawan secara periode waktu yang kontiniu memeriksa kesehatan, melakukan relaksasi otot, pengaturan gizi, dan olahraga secara teratur. Mendeteksi penyebab stres dan bentuk reaksinya, maka ada tiga pola dalam mengatasi stres, yaitu pola sehat, pola harmonis, dan pola psikologis Mangkunegara (2002: 158- 159) : 1. Pola sehat
yang menekan, meskipun sebenamya tantangan dan tekanan cukup banyak.
2. Pola harmonis
Pola harmonis adalah pola menghadapi stres dengan kemampuan mengelola waktu dan kegiatan secara harmonis dan tidak menimbulkan berbagai hambatan. Dengan pola ini, individu mampu mengendalikan berbagai kesibukan dan tantangan dengan cara mengatur waktu secara teratur. Individu tersebut selalu menghadapi tugas secara tepat, dan kalau perlu ia mendelegasikan tugas-tugas tertentu kepada orang lain dengan memberikan kepercayaan penuh. Dengan demikian, akan terjadi keharmonisan dan keseimbangan antara tekanan yang diterima dengan reaksi yang diberikan. Demikian juga terhadap keharmonisan antara dirinya dan lingkungan.
3. Pola patologis
Untuk menghadapi stres dengan cara sehat atau harmonis, tentu banyak hal yang dapat dikaji. Dalam menghadapi stress, dapat dilakukan dengan tiga strategi yaitu:
a) memperkecil dan mengendalikan sumber-sumber stress,
b) menetralkan dampak yang ditimbulkan oleh stress, dan
c) meningkatkan daya tahan pribadi.
2.2 KINERJA
Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan dan apa yang tidak dilakukan karyawan. Kinerja karyawan adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi pada organisasi.Perbaikan kinerja baik untuk individu maupun kelompok menjadi pusat perhatian dalam upaya meningkatkan kinerja organisasi.
2.2.1 Pengertian Kinerja
Pengertian kinerja atau prestasi kerja diberi batasan oleh Maier (dalam As’ad, 1997:47) sebagai kesuksesan seseorang di dalam melaksanakan suatu pekerjaan. Lebih tegas lagi Lawyer dan Potter (dalam As’ad, 1997:46-47) menyatakan bahwa kinerja adalah “succesfull role achievement” yang diperoleh seseorang dari perbuatan perbuatannya. Dalam batasan tersebut As’ad menyimpulkan bahwa kinerja adalah hasil yang dicapai seseorang menurut ukuran yang berlaku untuk pekerjaan yang bersangkutan. Sedangkan Suprihanto (Srimulyono, 1999:33) mengatakan bahwa kinerja atau prestasi seseorang karyawan pada dasarnya adalah hasil kerja seseorang karyawan selama periode tertentu dibandingkan dengan kemungkinan, misalnya standar atau kinerja yang telah ditentukan terlebih dahulu dan disepakati bersama.
produktif, dan sebaliknya orang yang levelnya tidak mencapai standar dikatakan sebagai tidak produktif atau ber-performance rendah.
Penilaian kinerja adalah salah satu tugas penting untuk dilakukan manajer atau pimpinan. Walaupun demikian, pelakasanaan tugas yang objektif bukanlah tugas yang sederhana, penilaian harus dihindarkan adanya “like dan dislike” dari penilai, agar objektifitas penilaian dapat terjaga. Kegiatan penilaian ini penting, karena dapat digunakan untuk memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada karyawan tentang kinerja mereka.
Menurut T. Hani Handoko (dalam Thoyib, 2003;21-22) ada enam metode penilaian kerja karyawan :
1. Rating scale, evaluasi hanya didasarkan pada pendapat penilai, yang membandingkan hasil pekerjaan karyawan dengan kriteria yang dianggap penting bagi pelaksanaan kerja.
2. Checklist, yang dimaksudkan dengan metode ini adalah untuk mengurangi beban penilai. Penilai tinggal memilih kalimat-kalimat atau kata-kata yang menggambarkan kinerja karyawan. Penilai biasanya atasan langsung. Pemberian bobot sehingga dapat di skor. Metode ini bisa memberikan suatu gambaran prestasi kerja secara akurat, bila daftar penilaian berisi item-item yang memadai.
kerja. Catatan-catatan ini disebut peristiwa kritis. Metode ini sangat berguna dalam memberikan umpanbalik kepada karyawan, dan mengurangi kesalahan.
4. Metode peninjauan lapangan (field review method), seseorang ahli departemen dan lapangan dan membantu para penyelia dalam penilaian mereka. Spesialis personalia mendapatkan informasi khusus dari atasan langsung tentang kinerja karyawan. Kemudian ahli itu mempersiapkan evaluasi atas dasar informasi tersebut. Evaluasi dikirim kepada penyelia untuk di review, perubahan, persetujuan dan serubahan dengan karyawan yang dinilai. Spesialis personalia bisa mencatat penilaian pada tipe formulir penilaian apapun yang digunakan perusahaan.
5. Tes dan observasi prestasi kerja, bila junrlah pekerja terbatas, penilaian irestasi kerja bisa didasarkan pada tes pengetahuan dan ketrarnpilan. Tes mungkin tertulis atau peragaan keterampilan. Agar berguna tes harus reliable dan valid. Metode evaluasi kelompok ada tiga: ranking, grading, point allocation method.
menyortir para karyawan dalam berbagai klasifikasi yang berbeda, biasanya suatu proposi tertentu harus diletakkan pada setiap kategori. Point location, merupakan bentuk lain dari grading penilai diberikan sejumlah nilai total dialokasikan di antara para karyawan dalam kelompok. Para karyawan diberi nilai lebih besar dan pada para karyawan dengan kinerja lebih jelek. Kebaikan dari rnetode ini, penilai dapat mengevaluasi perbedaan relatif di antara para karyawan, meskipun kelemahan-kelemahan efek halo (halo effect) dan bias kesan terakhir masih ada.
Mengenai manfaat penilaian kinerja, Handoko (dalam Srimulyo, 1999:34-35) mengemukakan:
1. Perbaikan prestasi kerja atau kinerja.
Umpan balik pelaksanaan kerja mernungkinkan karyawan, manajer dan departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka untuk meningkatkan prestasi.
2. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi.
Evaluasi prestasi keja membantu para pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya.
3. Keputusan-keputusan penempatan.
4. Perencanaan kebutuhan latihan dan pengembangan.
Prestasi kerja atau kinerja yang jelek mungkin menunjukkan perlunya latihan. Demikian pula sebaliknya, kinerja yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.
5. Perencanaan dan pengembangan karir.
Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur karir tertentu yang harus diteliti.
6. Mendeteksi penyimpangan proses staffing.
Prestasi kerja yang baik atau buruk adaiah mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia.
7. Melihat ketidak akuratan informasional.
Prestasi kerja yanng jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana sumberdaya manusia, atau komponen-komponen lain dalam sistem informasi manajemen personalia. Menggantungkan pada informasi yang tidak akurat dapat rnenyebabkan keputusan-kepulusan personalia tidak tepat.
8. Mendeteksi kesalahan-kesalahan desain pekerjaan.
9. Menjamin kesempatan kerja yang adil.
Penilaian prestasi kerja yang akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.
10. Melihat tantangan-tantangan eksternal.
Kadang-kadang prestasi seseorang dipengaruhi oleh faktor-faktor diluar lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, dan masalah-masalah pribadi lainnya.
2.2.2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Para pimpinan organisasi sangat menyadari adanya perbedaan kinerja antara satu karyawan dengan karyawan, lainnya yang berada di bawah pengawasannya. Walaupun karyawan-karyawan bekerja pada tempat yang sama namun produktifitas mereka tidaklah sama. Secara garis besar perbedaan kinerja ini disebabkan oleh dua faktor (As'ad, l991:49), yaitu : faktor individu dan situasi kerja.
Menurut Gibson (dalam Srimulyo, 1999:39), ada tiga perangkat variabel yang mempenganruhi perilaku dan prestasi kerja atau kinerja, yaitu:
1. Variabel individual, terdiri dari:
a. Kemampuan dan ketrampilan: mental dan fisik
b. Latar belakang: keluarga, tingkat sosial, penggajian
2. Variabel organisasional, terdiri dari:
a. Sumberdaya
b. Kepemimpinan
c. Imbalan
d. Struktur
e. Desain pekerjaan.
3. Variabel psikologis, terdiri dari:
a. Persepsi
b. Sikap
c. Kepribadian
d. Belajar
e. Motivasi.
Menurut Tiffin dan Mc.Cormick (dalam Srimulyo, 1999:40) ada dua variabel yang dapat mempengaruhi kinerja, yaitu:
2. Variabel situasional:
a. Faktor fisik dan pekerjaan, terdiri dari; metode kerja, kondisi dan
desain perlengkapan kerja, penataan ruang dan lingkungan fisik (penyinaran, temperatur, dan ventilasi).
b. Faktor sosial dan organisasi, meliputi: peraturan-peraturan organisasi, sifat organisasi, jenis latihan dan pengawasan, sistem upah dan lingkungan sosial.
Sutemeister (dalam Srimulyo, 1999:40-41) mengemukakan pendapatnya, bahwa kinerja dipengaruhi oleh dua faktor, yaitu:
1. Faktor Kemampuan
a. Pengetahuan: pendidikan, pengalaman, latihan dan minat
b. Ketrampilan: kecakapan dan kepribadian.
2. Faktor Motivasi
a. Kondisi sosial : organisasi formal dan informal, kepemimpinan
b. Serikat kerja kebutuhan individu : fisiologis, sosial dan egoistik
2.2.3. Penggunaan Penilaian kinerja Bagi Karyawan
Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah proses evaluasi seberapa baik karyawan mengerjakan pekerjaan mereka ketika dibandingkan dengan satu set standar, dan kemudian mengkomunikasikannya dengan para karyawan. Penilaian demikian ini juga disebut sebagai penilaian karyawan, evaluasi karyawan, tinjauan kinerja, evaluasi kinerja, dan penilaian hasil. Riset menunjukkan penggunaan penilaian kinerja yang luas untuk mengadministrasi honor dan gaji, memberikan umpan balik kinerja, dan mengidentifikasikan kekuatan dan kelemahan karyawan.
1. Penggunaan Administratif
Sistem penilaian kinerja merupakan hubungan antara penghargaan yang diharapkan diterima oleh karyawan dengan produktivitas yang dihasilkan mereka. Hubungan ini dapat diperkirakan sebagai berikut:
Produktivitas penilaian kinerja penghargaan
kinerja. Penilaian kinerja adalah penting ketika organisasi memberhentikan, mempromosikan, atau membayar orang-orang secara berbeda, karena har-hal ini membutuhkan pembelaan yang kritis jika karyawan menuntut keputusan yang ada.
Sumber : Manthis & Jackson ( 2002;83)
Gambar 2.1
Peran Bertentangan Dalam Penilaian Kinerja
2. Penggunaan untuk pengembangan
Penilaian kinerja dapat menjadi sumber informasi utama dan umpan balik untuk karyawan yang merupakan kunci bagi pengembangan mereka di masmendatang. Di saat atasan mengidentifikasikan kelemahan, potensi, dan kebutuhan pelatihan melalui umpan balik penilaian kinerja, mereka dapat memberi tahu karyawan mengenai kemajuan mereka, mendiskusikan ketrampilan apa yang perlu mereka kembangkan, dan melaksanakan perencanaan pengembangan. Peran manajer pada situasi ini adalah seperti pembina. Tugas
pembina adalah memberi penghargaan kinerja yang baik berupa pengakuan, menerangkan tentang peningkatan yang diperlukan, dan menunjukkan pada karyawan bagaimana caranya meningkatkan diri. Tujuan umpan balik pengembangan adalah untuk mengubah atau mendorong tingkah laku seseorang, bukannya untuk membandingkan individu-individu sebagaimana dalam kasus dalam penggunaan administratif yang digunakan untuk penilaian kinerja. Dorongan yang positif untuk tingkah laku yang diinginkan organisasi adalah bagian yang penting dan pengembangan. Fungsi pengembangan dari penilaian kinerja juga dapat mengidentifikasi karyawan mana yang ingin berkembang.
2.3 Penelitian Terdahulu
1. Tommy Meilitza (2009)
Tommy Meilitza melakukan penelitian mengenai stres kerja dengan judul “Pengaruh Stres Kerja dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan”.
2. Riyani Tahir (2007)
Riyani Tahir melakukan penelitian mengenai “Hubungan Stres Kerja dengan Kinerja Guru Sekolah Luar Biasa”
Penelitian ini dilakukan dengan mengambil sampel 79 orang yang semuanya guru sebagai responden. Pengambilan sampel di Sekolah Luar Biasa Pembina Tingkat Provinsi Sulawesi Selatan.
Hasil penelitian yang diperoleh:
a. Terdapat pengaruh langsung stress kerja terhadap kinerja
b. Ada hubungan antara stres berdasarkan tiga faktor (faktor individual, organisasional, psikologis) dengan kinerja guru SLB.
c. Hubungan positif dan signifikan antara stress kerja yang disebabkan oleh faktor individual terhadap kinerja guru SLB.
3. Andi Rafika Chandra Alida (2011)
Melakukan penelitian yang bertujuan menganalisis faktor situasional dan faktor individual secara bersama-sama berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan PT. Koko Jaya Prim dan mengetahui faktor yang paling signifikan berpengaruh terhadap kinerja karyawan PT. Koko Jaya Prima.
orang. Metode pengumpulan data yang digunakan adalah observasi, wawancara, dan kuesioner. Data dianalisis dengan regresi linear berganda dengan bantuan software SPSS 15.0 for windows.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa faktor situasional dan faktor individual secara bersama-sama mempengaruhi kinerja karyawan PT. Koko Jaya Prima sebesar 80.4%. Faktor yang paling berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan PT. Koko Jaya Prima adalah faktor individu sebesar 64.6%.
2.4 Kerangka Konseptual
Kerangka konseptual ini (Gambar 2.2) dibentuk atas dasar sintesis dari teori Davis dan Newstrom (dalam Margiati, 1999:73-75) yang menyebutkan adanya beberapa karakteristik pekerjaan dan lingkungan kerja yang mengandung situasi stress antara lain adalah tugas/beban kerja yang terlalu banyak, supervisor yang kurang pandai, terbatasnya waktu dalam mengerjakan pekerjaan, kurang mendapat tanggungiawab yang memadai, ambiguitas peran, perbedaan nilai dengan perusahaan, frustrasi, perubahan tipe pekerjaan dan konflik peran. Semua faklor tersebut dapat menimbulkan stress kerja pada karyawan.
Berdasarkan teori-teori tersebut yang telah dikemukakan pada bagian sebelumnya, maka dibuatlah secara skematis kerangka konseptual dalam penelitian ini yang dapat ditunjukkan sebagai berikut :
Gambar 2.2 Kerangka Konseptual
Berdasarkan gambaran kerangka konseptual, dapat dijelaskan bahwa variabel stress kerja (konflik kerja, beban kerja, waktu kerja, karakteristik tugas, dukungan kelompok, dan pengaruh kepemimpinan); dimana variabel stress kerja mempengaruhi kinerja karyawan
(X1) Konflik Kerja
(X2) Beban Kerja
(X3) Waktu Kerja
(X4) Karakteristik Tugas
(X5) Dukungan Kelompok
(X6) Pengaruh Kepemimpinan
KINERJA
KARYAWAN
2.5 Hipotesis Penelitian
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1 Jenis Penelitian
Jenis penelitian yang digunakan dalam penelitan ini adalah kuantitatif deskriptif dengan menggunakan metode survey.
3.2 Tempat dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan pada PT.Indah Mandiri Sari Medan yang berlokasi di Komp Johor Indah Permai Blok D/41 Kel. Gedung Johor, Kecamatan Medan Johor, Medan. Waktu penelitian adalah bulan April 2012 sampai Juli 2012.
3.3 Batasan Operasional
a. Variabel Bebas (X) yaitu Stress Kerja yang terdiri dari variabel konflik kerja (X1), beban kerja (X2), waktu kerja (X3), karakteristik
tugas (X4), dukungan kelompok (X5), dan pengaruh kepemimpinan
(X6).
b. Variabel dependen (Y) yaitu Kinerja Karyawan.
3.4 Defenisi Operasional
peneliti mengumpulkan data yang relevan untuk variabel tersebut. Dalam penelitian ini, defenisi operasional variabelnya adalah sebagai berikut:
3.4.1 Stress Kerja (X)
Stres merupakan suatu keadaan dimana seseorang mengalami ketegangan karena adanya kondisi-kondisi yang mempengaruhi dirinya. Kondisi-kondisi tersebut dapat ditimbulkan dari dalam diri individu rnaupun dari lingkungan diluar diri individu. Stress juga merupakan suatu tanggapan dalam menyesuaikan diri yang dipengaruhi oleh perbedaan individu dan atau proses psikologis, sebagai konsekuensi dari tindakan lingkungan, situasi atau peristiwa yang terlalu banyak mengadakan tuntutan psikologis dan fisik seseorang. Defenisi variabel untuk masing-masing variabel adalah sebagai berikut:
a. Konflik kerja (X1)
Konflik kerja adalah ketidaksetujuan antara dua atau lebih anggota organisasi atau kelompok-kelompok dalam organisasi yang timbul karena mereka harus menggunakan sumber daya secara bersama-sama, atau menjalankan kegiatan bersama-sama, alau karena mereka mempunyai status, tujuan, nilai-nilai dan persepsi yang berbeda.
b. Beban Kerja (X2)
c. Waktu Kerja (X3)
Pekerja dituntut untuk segera menyelesaikan tugas pekerjaan sesuai dengan yang telah ditentukan.
d. Karakteristik Tugas (X4)
Karakteristik tugas adalah berbagai atribut yang melekat pada tugas pekerjaan dan dibutuhkan seseorang untuk melaksanakan pekerjaannya.
e. Dukungan Kelompok (X5)
Dukungan kelompok menunjuk pada keadaan dimana terdapat perasaan senasib di antara para anggota kelompok yang mengalami stres.
f. Pengaruh Kepemimpinan (X6)
Dalam setiap organisasi kedudukan pemimpin sangat penting. Seorang pemimpin melalui pengaruhnya dapat memberikan darnpak yang sangat berarti terhadap aktivitas kerja karyawan.
3.4.2 Kinerja Karyawan (Y)
a. Kualitas Kerja
Kuantitas Kerja adalah volume kerja yang dihasilkan dibawah kondisi normal.
b. Kuantitas Kerja
Kualitas Kerja adalah, kelengkapan, kerapian, ketelitian, keterkaitan hasil dengan tidak mengabaikan volume kerja.
c. Pemanfaatan Waktu
Pemanfaatan waktu yaitu penggunaan masa kerja yang disesuaikan dengan kebijaksanaan perusahaan.
d. Kerjasama
Kerjasama yaitu kemampuan menangani hubungan kerja.
Tabel 3.1
Operasionalisasi Variabel Penelitian
Variabel
Defensisi
Operasional Dimensi Indikator
Skala 2. Pembagian tugas dari atasan kepada bawahan. 3. Rasa malas dan ketidak tetarikan.
4. Tersinggung oleh teguran rekan kerja.
5. Sering tidak
menyelesaikan pekerjaan secara sempurna.
6. Pekerjaan tidak
diselesaikan pada waktunya.
Likert
2. Beban Kerja
1. Target dan tuntutan perusahaan yg terlalu tinggi. 2. Kelelahan yang muncul di tempat kerja.
3. Banyaknya peraturan dalam menjalankan tugas. 4. Pekerjaan tidak sebanding dengan keuntungan yg diperoleh.
3. Waktu Kerja
Variabel
Defensisi
Operasional Dimensi Indikator
Skala
2. Pekerjaan membosankan. 3. Tugas dan pekerjaan.
5. Dukungan Kelompok
1. Lingkungan yang tidak nyaman.
6. Pengaruh Kepemimpinan
1. Kewengangan yang diberikan pimpinan.
2. Bimbingan oleh pimpinan 3. Persetujuan atasan atas pekerjaan.
1. Pelaksanaan tugas oleh atasan.
1. Hasil kerja pegawai memiliki tingkat daya guna. 2. volume kerja yang dihasilkan dalam kondisi yang sesuai.
4. Pemanfaatan Waktu
1. Tugas yang diberikan atasan
2. Tanggung jawab karyawan
Variabel
Defensisi
Operasional Dimensi Indikator
Skala
1. Ketaatan pada peraturan. 2. Sikap karyawan dalam pengambilan keputusan. 3. Inisiatif karyawan untuk memberikan saran.
3.5 Skala Pengukuran Variabel
Skala pengukuran yang digunakan dalam penelitian ini adalah Skala Likert yaitu skala pengukuran yang dipakai untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang atau sekelompok orang mengenai fenomena sosial, dalam penelitian fenomena sosial ini telah ditetapkan secara spesifik oleh peneliti. Yang disebut sebagai variabel penelitian yang akan diuji dan setiap jawaban dari pertanyaan pengujian akan diberi skor atau nilai. (Sugiyono, 2004: 86)
Tabel 3.2
Instrumen Skala likert
Sumber : Sugiyono,2004
3.6 Populasi dan Sampel
a. Populasi
Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan PT. Indah Mandiri Sari Medan, Bagian Lapangan yang berjumlah 36 orang.
b. Sampel
Seluruh karyawan PT. Indah Mandiri Sari, Bagian Lapangan, sebanyak 36 orang, digunakan semua dalam penelitian ini.
3.7 Metode Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data yang dilakukan dalam penelitian sebagai berikut:
No Alternatif Jawaban Skor
1 Sangat Setuju (SS) 5
2 Setuju (S) 4
3 Netral/ Ragu-ragu (R) 3
4 Tidak Setuju (TS) 2
a. Daftar Pertanyaan (questionaire)
Teknik ini dilakukan dengan cara memberikan daftar pertanyaan kepada responden untuk dijawab, kemudian dari jawaban setiap pertanyaan tersebut ditentukan skornya dengan menggunakan skala likert.
b. Wawancara dan Diskusi
Wawancara dan diskusi dengan atasan dan para karyawan, untuk memperoleh informasi mendalam tentang berbagai hal yang berkaitan dengantingkat stres kerja, motivasi kerja dan kinerja karyawan-karyawan.
c. Studi Dokumentasi
Studi dokumentasi dilakukan dengan meninjau catatan-catatan serta dokumen-dokumen yang ada misalnya sejarah perusahaan, struktur organisasi dan jumlah karyawan. Dan juga dilakukan dengan meninjau data literatur, jurnal, internet, majalah dan sumber-sumber lain yang mendukung penelitian.
3.8 Uji Validitas dan Reabilitas
Instrumen penelitian yang valid dan reliabel merupakan syarat mutlak untuk mendapatkan hasil penelitian yang valid dan reliabel. Uji validitas dan realibilitas dilakukan untuk menguji apakah kuesioner layak digunakan sebagai instrumen penelitian atau tidak. Valid artinya data yang diperoleh melalui kuesioner dapat menjawab tujuan penelitian. Reliabel artinya data yang diperoleh melalui kuesioner hasilnya konsisten bila digunakan untuk penelitian lain.
Uji validitas dan reliabilitas pada penelitian ini akan dilakukan pada responden di perusahaan lain yang memiliki bidang usaha yang sama dengan perusahaan tempat penelitian dilakukan. Uji validitas dilakukan di PT.TPA yang berada di Jl. Kasuwari No. 60 A, Medan Sunggal sebayak 30 responden.
Pengujian validitas dilakukan dengan bantuan program SPSS 15.0 for Windows dengan kriteria sebagai berikut:
1) Jika nilai Correlated Item-Total Correlation > rTabel, maka pernyataan tersebut dinyatakan valid.
2) Jika nilai Correlated Item-Total Correlation < rTabel, maka pernyataan tersebut dinyatakan tidak valid.
Dalam penentuan keabsahan (valid) jawaban responden terhdap kuesioner, maka syarat minimum dikatakan suatu butir pernyataan valid, apabila nilai rTabel
≥ 0.30 (Sugiyono, 2005: 126).
1) Jika nilai Cronbach’s Alpha > 0,60 maka variabel atau konstruk tersebut dinyatakan reliabel
2) Jika nilai Cronbatch’s Alpha < 0,60 maka variabel atau konstruk tersebut dinyatakan reliabel
1. Variabel Stress Kerja
a. Validitas variabel stress kerja
Tabel 3.3
Validitas Butir pertanyaan Variabel Stress Kerja
Corrected item –
total correlation
R tabel Keputusan
Q1 .403 .361 valid
Q2 .363 .361 valid
Q3 .620 .361 valid
Q4 .716 .361 valid
Q5 .644 .361 valid
Q6 .578 .361 valid
Q7 .696 .361 valid
Q8 .485 .361 valid
Q9 .557 .361 valid
Q10 .396 .361 valid
Q11 .460 .361 valid
Q13 .542 .361 valid
R tabel Keputusan
Q35 .648 .361 valid
Q36 .647 .361 valid
Q37 .693 .361 valid
Q38 .702 .361 valid
Q39 .618 .361 valid
Q40 .613 .361 valid
Sumber: Hasil Perhitungan SPSS
Berdasarkan dari Tabel 3.3 diketahui bahwa r-hitung untuk seluruh butir pertanyaan dari variabel stress kerja karyawan adalah positif dan hasilnya di atas r-tabel maka disimpulkan semua pertanyaan dari stress kerja dapat digunakan memperoleh data penelitian.
b. Reliabilitas variabel stress kerja
Tabel 3.4 Reliabilitas Variabel
Stress Kerja
Cronbach’s Alpha N of Item
.948 40
Sumber : Hasil perhitungan SPSS
2. Variabel Kinerja
a. Validitas variabel kinerja
Tabel 3.5
Validitas Variabel Kinerja
Corrected item –
total correlation
R tabel Keputusan
Q19 .902 .361 valid
R tabel Keputusan
Q31 .637 .361 valid
Q32 .864 .361 valid
Q33 .792 .361 valid
Q34 .586 .361 valid
Q35 .597 .361 valid
Sumber: Hasil Perhitungan SPSS
b. Reliabilitas variabel kinerja
Tabel 3.6 Reliabilitas Variabel
Kinerja
Cronbach’s Alpha N of Item
.975 40
Sumber : Hasil perhitungan SPSS
Tabel 3.6 menunjukkan bahwa hasil pengujian reliabilitas pada instrumen kinerjadengan nilai Cronbach’s Alpha atau r-alpha sebesar 0.975. Hal ini membuktikan bahwa instrumen stress kerja adalah reliabel karena r-alpha bernilai 0.975 lebih besar dan postif dari r-tabel yang bernilai 0,60. Ini menunjukkan semua butir pertanyaan dari variabel kinerja tersebut dapat digunakan untuk memperoleh data penelitian.
3.9 Teknik Analisis
3.9.1 Analisis Deskriptif
Metode ini merupakan cara merumuskan dan menafsirkan data yang ada sehingga memberikan gambaran yang jelas melalui pengumpulan, penyusunan, dan penganalisaan data sehingga dapat diketahui gambaran data penelitian yang sedang diteliti.
1. Uji Normalitas
Uji normalitas bertujuan untuk mengetahui apakah distribusi sebuah data mengikuti atau mendekati distribusi normal, yakni distribusi data dengan bentuk lonceng dan distribusi data tersebut tidak menceng ke kiri atau menceng ke kanan. Uji normalitas dilakukan dengan menggunakan pendekatan Kolmogorov Smirnov. Dengan menggunakan tingkat signifikan 10% (0,10) maka jika nilai Asymp. Sig. (2 – tailed) di atas nilai signifikan 10% artinya variabel residual berdistribusi normal.
2. Uji Heteroskedastisitas
Uji heteroskedastisitas bertujuan untuk menguji apakah sebuah grup mempunyai varians yang sama di antara anggota grup tersebut. Artinya, jika varians variabel independent adalah konstan (sama) untuk setiap nilai tertentu variabel dependent disebut homoskedastisitas. Sedangkan, heteroskedastisitas diuji dengan menggunakan uji glejser dengan pengambilan keputusan jika variabel independent signifikan secara statistik mempengaruhi variabel dependent, maka ada indikasi terjadi heteroskedastisitas. Jika probabilitas signifikan di atas tingkat kepercayaan 10% (0,10) dapat disimpulkan model regresi tidak mengarah adanya heteroskedastisitas.
3. Uji Multikolinearitas
melihat toleransi variabel dan Variance Inflation Factor (VIF) dengan membandingkan:
a. VIF < 5 maka tidak terdapat multikolinearitas
b. VIF > 5 maka tidak terdapat multikolinearitas
3.9.3 Uji Regresi Linear Berganda
Alasan digunakannya metode regresi linear berganda adalah tehnik analisis ini dapat memberikan jawaban mengenai besarnya pengaruh variabel bebas terhadap variabel tidak bebas.
Metode linear berganda dirumuskan sebagai berikut :
Y = 0 + ₁X₁+ ₂X₂ + ₃X₃ + ₄X₄ + ₅X₅ + ₆X₆ + ei
Dimana :
Y=Variabel kerja karyawan
Z=Variabel motivasi kerja
₁,₂,₃,₄,₅,₆, = koefisien regresi
X₁=konflik kerja
X₂=beban kerja
X₄=karakteristik tugas
X₅=dukungan kelompok
X₆=pengaruh kepemimpinan
0=konstanta
e=standart error
1. Uji secara Simultan/Serempak (Uji F)
Pengujian ini dilakukan untuk melihat apakah semua variabel bebas yang dimasukkan dalam model mempunyai pengaruh secara simultan (serempak) terhadap varibel terikat. Bentuk pengujiannya adalah:
a. Ho : b1, b2 = 0, artinya secara serempak tidak terdapat pengaruh yang signifikan dari variabel bebas terhadap variabel terikat.
b. Ha : b1, b2 ≠ 0, artinya secara serempak terdapat pengaruh yang signifikan dari variabel bebas terhadap variabel terikat.
Kriteria pengambilan keputusan adalaht:
a. Ho diterima jika Fhitung < Ftabel pada α = 10%
b. Ha diterima jika Fhitung > Ftabel pada α = 10%
Pengujian ini dilakukan untuk mengetahui seberapa jauh pengaruh satu variabel independent secara parsial (individual) menerangkan variasi variabel dependent. Bentuk pengujiannya adalah:
a. Ho : b1, b2 = 0, artinya secara parsial tidak terdapat pengaruh yang signifikan dari variabel bebas terhadap variabel terikat.
b. Ha : b1, b2 ≠ 0, artinya secara parsial terdapat pengaruh yang signifi kan dari variabel bebas terhadap variabel terikat.
Kriteria pengambilan keputusan adalah sebagai berikut:
a. Ho diterima jika – thitung < ttabel pada α = 10%
b. Ha diterima jika – thitung > ttabel pada α = 10%
3. Pengujian Goodness of Fit (R2)
BAB IV
HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1 Gambaran Umum Perusahaan
4.1.1 Sejarah Singkat PT. Indah Madiri Sari Medan
PT. Indah Madiri Sari Medan didirikan pada tahun 2006 dan merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang kontraktor. Bidang usaha utama PT. Indah Mandiri Sari adalah kontraktor kelistrikan dan mekanikal terkait dan juga terdaftar dalam AKLI ( Asosiasi Kontraktor Listrik Indonesia). Namun demikian PT. Indah Mandiri Sari juga memberikan layanan terkait seperti Konsultan Perencana dan Konsultan pengawas serta penyediaan perangkat kelistrikan yang dibutuhkan oleh dunia usaha dan proyek-proyek pemerintah.
PT. Indah Mandiri Sari beralamat di Komp. Johor Indah Permai Blok D/41 Kel.Gedung Johor, Kecamatan Medan Johor, Medan. Walaupun perusahaan berdiri belum lama namun perusahaan yakin dengan tenaga profesional dan konsultan serta penasehat ahli dalam bidangnya PT. Indah Mandiri Sari mampu memberikan jasa dan layanan yang memuaskan bagi mitranya
1. Memberikan layanan jasa pelaksana konstruksi (kontraktor) bidang elektrikal sesuai dengan Izin Usaha Jasa Konstruksi pada sub bidang :
a. Jaringan distribusi tenga listrik tegangan rendah, termasuk perawatannya.
b. Instalasi gedung dan pabrik, termasuk perawatannya.
c. Instalasi listrik lainnya, termasuk perawatannya.
2. Memberikan layanan jasa konsultasi tehnik kelistrikan :
a. Pembangkitan listrik, manajemen pembangkit, termasuk perawatannya.
b. perencanaan teknis ketenagalistrikan.
c. dll.
3. Menjadi pemasok peralatan listrik yang dibutuhkan dengan spesifikasi yang telah ditetapkan.
4.1.2 Struktur Organisasi
Gambar 4.1 Struktur Organisasi Perusahaan
Sumber : Data internal perusahaan.
Uraian tugas ( job description) setiap bagian adalah sebagai berikut :
1. Komisaris
a. Melakukan pengawasan terhadap kebijakan direksi perusahaan.
b. Melakukan penyusunan terhadap tanggung jawab perusahaan.
c. Memberikan rekomendasi tentang manajemen resiko perusahaan.
d. Mengevaluasi dan menolak permintaan dari direksi untuk transaksi tertentu.
2. Direktur
a. Memimpin dan mengkoordinasi perusahaan.
b. Mengendalikan perusahaan secara bijaksana
c. Merencanakan dan mengembangkan perusahaan.
d. Melaksanakan tugas dan tanggung jawab yang telah disepakati oleh komisaris.
3. Manajer Pemasaran
a. Manajer bertanggung jawab terhadap manajemen bagian pemasaran.
b. Bertanggung jawab terhadap pendapatan hasil penjualan dan penggunaan dana promosi.
c. Membina bagian pemasaran dan membimbing karyawan pada bagian pemasaran.
d. Membuat laporan pemasaran kepada direktur.
4. Manajer Akutansi dan Keuangan
b. Melakukan analisis terhadap laporan keuangan dan laporan akuntansi.
c. Menyusun rencana kerja dan anggaran perusahaan.
d. Mengevaluasi dan menyampaikan laporan keuangan.
e. Melakukan perencanaan dan pengendalian anggaran bulanan, triwulan, dan tahunan.
f. Menghitung harga pokok dan mengusulkan penetapan tarif.
g. Mengevaluasi perhitungan kewajiban perpajakan sesuai undang - undang perpajakan.
5. Manajer Operasional
a. Manajer bertanggung jawab atas proses pekerjaan.
b. Membuat keputusan perencanaan anggaran dan tingkat persediaan.
c. Menentukan prosedur kebijakan operasional perusahaan.
6. Manajer Lapangan
a. Manajer bertanggung jawab atas proses pekerjaan di lapangan.
b. Membuat keputusan perencanaan operasi di lapangan.
