TUGAS AKHIR
ANALISIS SWOT SEBAGAI DASAR PENENTUAN STRATEGI BERSAING PADA PT PERKEBUNAN NUSANTARA III
(PERSERO)
Oleh:
MUAMMAR AKBAR F 122102134
PROGRAM STUDI D-III AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis panjatkan atas kehadirat Allah SWT, karena atas limpahan rahmat, rejeki dan ridho-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan tugas akhir yang berjudul “Analisis SWOT Sebagai Dasar Penentuan Strategi BersaingPada PT Perkebunan Nusantara III (Persero).” Dimana tujuan dari pembuatan tugas akhir ini adalah guna memenuhi salah satu syarat untuk menyelesaikan kelulusan pendidikan program Diploma pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara. Pada kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terimakasih kepada pihak-pihak yang telah membantu dan mendukung dalam penulisan tugas akhir ini.
1. Kedua orangtua penulis Ayahanda Mario Daif dan Ibunda Marwiah Kamil yang selalu mendoakan serta memberi dukungan moril maupun materil dari penulis kecil sampai sekarang. Serta kepada adik penulis yaitu Muamar Raihan Fadillah yang selalu membantu dan memberikan semangat kepada penulis, sehingga penulis menjadi termotivasi untuk menyelesaikan studi ini. 2. Bapak Prof. Dr. Azhar Maksum, S.E., M.Ec., Ak selaku Dekan Fakultas
Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara.
3. Bapak Drs. Rustam, M.Si., Ak., CA selaku Ketua Program Studi Diploma III Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara.
5. Bapak Drs. Rustam, M.Si., Ak., CA selaku Dosen Pembimbing dalam penulisan tugas akhir ini yang telah memberikan bimbingan sehingga tugas akhir ini dapat diselesaikan dengan baik.
6. Seluruh Bapak/Ibu Dosen Program Studi Diploma III Akuntansi Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara.
7. Bapak Pimpinan dan seluruh karyawan PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan, beserta para staff dan karyawan yang telah membantu memberikan informasi yang telah diberikan untuk penulis.
8. Kepada teman seperjuangan dari awal hingga akhir Yudi Hermana dan sahabat Roijen Munthe, Rahmad Darmawan, Ilham Maulana Putra, Agung Prabowo dan Fadhilla Sari Nst (Bucek) yang banyak membantu dan memberi motivasi dalam penulisan dan penyusunan tugas akhir ini.
Akhir kata penulis memanjatkan doa dan syukur kehadirat Allah SWT atas segala bantuan dan rahmatnya yang telah diberikan, semoga akan memperoleh balasan yang berlipat ganda dari-Nya, dan semoga tugas akhir ini dapat bermanfaat bagi yang menggunakannya, dan menjadi amal ibadah bagi penulis.
Medan, 2015 Penulis
DAFTAR ISI
Halaman
KATA PENGANTAR ... i
DAFTAR ISI ... iii
DAFTAR TABEL ... v
DAFTAR GAMBAR ... vi
BAB I : PENDAHULUAN ... 1
A. Latar Belakang Masalah ... 1
B. Rumusan Masalah ... 3
C. Tujuan dan Manfaat Penelitian ... 3
D. Rencana Penulisan ... 4
1. Jadwal Survei/Observasi dan Tugas Akhir ... 4
2. Rencana Isi ... 5
BAB II : PT PERKEBUNAN NUSANTARA III (PERSERO) ... 6
A. Sejarah Ringkas ... 6
B. Struktur Organisasi ... . 10
C. Job description ... 12
D. Jaringan Usaha ... 19
E. Kinerja Usaha Terkini ... 20
BAB III : ANALISIS SWOT SEBAGAI DASAR PENENTUAN STRATEGI BERSAING PADA PT PERKEBUNAN
NUSANTARA III (PERSERO) ... 24
A. Pengertian SWOT ... 24
B. Standar Analisis SWOT PT Perkebunan Nusantara III (Persero) 29 C. Pengertian Strategi ... 34
1. Strategi Bersaing ... 34
2. Keunggulan bersaing ... 36
D. Bentuk Strategi Pada PT Perkebunan Nusantara III (Persero) 1. Strategi Pencapaian ... 38
2. Strategi Bisnis ... 39
BAB IV : KESIMPULAN DAN SARAN ... 40
A. Kesimpulan ... 40
B. Saran ... 40
DAFTAR PUSTAKA ... 42
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Di era perekonomian yang semakin maju ini, dunia bisnis mengalami kemajuan yang sangat pesat dalam segala bidang. Perusahaan dituntut untuk tumbuh dan berkembang untuk mencari peluang dalam meningkatkan pangsa pasar. Agar mampu memantapkan posisi pasar serta kemampuan bersaing dalam dunia usaha, maka perusahaan harus dapat menafsirkan keinginan dan kebutuhan konsumen yang dikombinasikan dengan data pasar, seperti lokasi konsumen, jumlah maupun selera konsumen serta perilakunya. (Swastha,10,1983).
bisnis, bisa berakibatmerosotnya penjualan produk kita dibanding produk kompetitor, begitu juga sebaliknya.
Pernyataan ini juga diungkapkan oleh Guiltinan (1994), dimana dalam menentukan strategi bersaing dan mengambil keputusan, seorang manajer harus mengenali apa saja kelemahan, kekuatan, ancaman, peluang yang dimiliki perusahaanserta mengenali keunggulan pesaing yang mungkin dimiliki.menurut Jauch dan Glueck (1993), strategi adalah rencana yang disatukan, menyeluruh, dan terpadu yang mengaitkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh perusahaan.
Penggunaan analisis SWOT ini sebenarnya telah muncul sejak ribuan tahun lalu dari bentuknya yang paling sederhana, yaitu dalam rangka menyusun strategi untuk mengalahkan musuh dalam setiap pertempuran, sampai menyusun strategi untuk memenangkan persaingan dari perusahaan lainnya.
bisa bertahan disaat dunia bisnis semakin berkembang dan perusahaan-perusahaan baru bermunculan yang menjadi resiko tersendiri bagi suatu perusahaan untuk dapat bertahan.
Atas latar belakang inilah penulis tertarik untuk mengangkat judul “Analisis SWOT Sebagai Dasar Penentuan Strategi Bersaing Pada PT Perkebunan Nusantara III (Persero)”.
B. Rumusan Masalah
Berdasarkan uraian di atas, rumusan masalah dapat disimpulkan sebagai berikut:
1. Bagaimana PT Perkebunan Nusantara III (Persero) menerapkan analisis SWOT sebagai dasar menentukan strategi bersaing?
2. Apa bentuk strategi yang selama ini diterapkan oleh PT Perkebunan Nusantara III (Persero) dalammenghadapi persaingan bisnis.
C. Tujuan dan Manfaat Penelitian
Dari rumusan masalah di atas, tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Untuk mengetahui bagaimana PT Perkebunan Nusantara III (Persero) menerapkan analisis SWOT sebagai dasar menentukan strategi bersaing. 2. Untuk mengetahui bentuk dari strategi yang diterapkan oleh PT
Bagi Penulis, diiharapkan mampu menjadi penambah pengetahuan, wawasan, dan pengalaman bagi penulis dengan menerapkan teori yang telah dipelajari selama studi.
Bagi Perusahaan, untuk dapat digunakan sebagai pembelajaran dan pengambilan kebijakan selanjutnya mengenai penetapan strategi bersaing dengan didasari oleh analisis SWOT.
Bagi Pembaca, diharapkan dapat menjadi referensi dan informasi tambahan bagi yang menghadapi permasalahan serupa.
D. Rencana Penulisan
1. Jadwal Survey / Observasi
[image:11.595.113.517.482.702.2]Penilitian ini dilakukan PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Tabel 1.1
Jadwal Survey/Observasi dan Penyusunan Tugas Akhir
No KEGIATAN
Juni 2015 Juli 2015 I II III IV I II III IV 1 Pengesahan Tugas Akhir
2 Pengajuan Judul
3 Permohonan Izin Riset 4 Penunujukan Dosen Pembimbing
5 Pengumpulan Data
2. Rencana Isi
BAB I : PENDAHULUAN
Dalam bab ini membahas mengenai latar belakang masalah, rumusan masalah, tujuan masalah dan manfaat penelitian dan rencana penulisan yang terdiri dari jadwal Penelitian dan rencana isi.
BAB II : PT PERKEBUNAN NUSANTARA III (Persero)
Dalambab ini membahas tentang sejarah ringkas, struktur organisasi dan personalia, jobs description, jaringan usaha/kegiatan, kinerja usaha terkini, dan rencana usaha/kegiatan
BAB III : ANALISIS SWOT SEBAGAI DASAR PENENTUAN STRATEGI BERSAING PADA PT PERKEBUNAN NUSANTARA III (Persero)
Dalam bab ini membahas tentang hasil tugas akhir mengenai segala hal yang berhubungan dengan judul tugas akhir. Pembahasan berupa pengertian SWOT, standar analisis SWOT PT Perkebunan Nusantara III (Persero), pengertian strategi, dan bentuk strategi.
BAB IV : KESIMPULAN DAN SARAN
BAB II
PT PERKEBUNAN NUSANTARA III (PERSERO)
A. Sejarah Ringkas
PT Perkebunan Nusantara III (Persero), selanjutnya disebut PTPN III merupakan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang bergerak dalam bidang usaha Agribisnis kelapa sawit dan karet. PTPN III merupakan hasil peleburan dari PT Perkebunan Nusantara III, IV, dan V sesuai Peraturan Pemerintah Republik Indonesia No. 8 tahun 1996 tanggal 14 Pebruari 1996.
PTPN III didirikan pada tanggal 11 Maret 1996 dengan dasar hukum pendirian merujuk pada Peraturan Pemerintah (PP) No. 8 Tahun 1996. Hingga saat ini, Anggaran Dasar Perusahaan telah mengalami beberapa kali perubahan, terakhir dengan Akta No. 06 tanggal 3 Oktober 2014 dari Nanda Fauz Iwan, S.H., M.Kn., notaris di Jakarta, tentang Perubahan Struktur Permodalan dan Perubahan Anggaran Dasar Perusahaan Perseroan PT Perkebunan Nusantara III (Persero).
PTPN III mengupayakan kegiatan seperti pengusahaan budidaya tanaman yang meliputi pembukaan dan pengelolaan lahan, pembibitan, penanaman dan pemeliharaan, pemungutan hasil tanaman, serta melakukan kegiatan-kegiatan lain yang meliputi pengolahan hasil tanaman sendiri maupun dari pihak lain menjadi barang setengah jadi dan atau barang jadi serta produk turunannya.
Hingga saat ini, PTPN III telah memiliki dua belas Pabrik Kelapa Sawit dengan kapasitas olah sebesar 585 ton tandan buah segar per jam dan delapan
Pabrik Karet dengan kapasitas olah sebesar 200 ton karet kering per hari. Produk utama PTPN III adalah Minyak Kelapa Sawit (Crude Palm Oil – CPO), Inti Kelapa Sawit (Kernel), dan Karet, serta produk turunan kedua komoditas tersebut, seperti Cultivated Palm, Centifuge Latex, Crumb Rubber, dan Ribbed Smoke Sheet.
Terhitung sejak tanggal 2 Oktober 2014 PT Perkebunan Nusantara III (Persero) ditetapkan sebagai Induk Holding BUMN Perkebunan. Sesuai Peraturan Pemerintah Nomor 72 Tahun 2014 tanggal 17 September 2014, maka PTPN I, II, IV s.d. XIV menjadi anak perusahaan PTPN III.
PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan memiliki visi dan misi serta logo di bawah ini.
1. Visi
Visi perusahaan PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan yaitu menjadi Perusahaan agribisnis kelas dunia dengan kinerja prima dan melaksanakan tata kelola bisnis terbaik.
2. Misi
Adapun misi perusahaan dari PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan, yaitu :
a. Mengembangkan industri hilir berbasis perkebunan secara berkesinambungan.
b. Menghasilkan produk berkualitas untuk pelanggan.
d. Berupaya menjadi perusahaan terpilih yang memberikan "imbal-hasil" terbaik bagi para Investor.
e. Menjadikan perusahaan yang paling menarik untuk bermitra bisnis. f. Memotivasi karyawan untuk berpartisipasi aktif dalam pengembangan
komunitas.
g. melaksanakan seluruh aktifitas perusahaan yang berwawasan lingkungan.
3. Makna Logo Perusahaan
[image:15.595.225.403.423.623.2]Bentuk logo perusahaan PT Perkebunan Nusantara III (Persero) dapat dilihat pada Gambar 2.1.
Gambar 2.1 Logo PTPN III
(Persero). Logo perusahaan PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan yang terdiri dari gambar 12 helai daun kelapa sawit, gambar 5 garis lintang horizontal dan gambar 2 meteor memiliki makna di bawah ini.
a. Gambar 12 helai daun kelapa sawit di sebelah kiri bola dunia dan 7 urat pada daun karet yang berwarna hijau di sebelah kanan bola dunia, melambangkan bahwa PTPN III (Persero) memiliki 12 Paradigma Baru dan 7 Strategi Bisnis yang saling mendukung agar tujuan PTPN III tercapai, yaitu selalu menjadi perusahaan perkebunan terbaik dengan team work yang solid dan inovatif, serta ditunjang dengan green
technology, green businessdan ramah lingkungan.
b. Gambar 5 garis lintang horizontal dan vertikal yang berwarna biru, melingkari bola dunia, melambangkan bahwa PTPN III (Persero) memiliki 5 Tata Nilai dan harus mampu mengimbangi kemajuan teknologi yang berkembang agar selalu menjadi yang terdepan dalam peningkatan usaha.
B. Struktur Organisasi
Setiap perusahaan, organisasi itu dibentuk dengan tujuan untuk mencapai apa yang telah ditetapkan sebelumnya dengan mengadakan hubungan yang baik antara tiap-tiap bagian, sehingga terdapat kesatuan dalam menjalankan perintah. Struktur organisasi ini dapat dikatakan merupakan alat vital dalam suatu perusahaan, misalnya dalam hal pendelegasian wewenang kepada bawahan dan batas tanggung jawab atas wewenang yang diberikan kepadanya. Tindakan yang dilakukan oleh tiap-tiap bagian dalam perusahaan harus menyatukan usaha dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan semula.
Gambar 2.2.
Struktur Organisasi PTPN III
[image:18.595.131.512.123.676.2]C. Job Description
Untuk mengetahui lebih jelas terhadap fungsi kedudukan tiap-tiap bagian pada struktur organisasi perusahaan, maka di sini penulis akan memaparkan lebih terperinci mengenai tugas dan wewenang tiap-tiap bagian struktur.
1. Dewan Komisaris
Adapun tugas-tugas dari Dewan Komisaris PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan adalah :
a. melakukan pengawasan atas jalannya pengurusan perseroan olehDireksi,
b. melakukan pengawasan atas pelaksanaan peraturan dan kebijaksanaan pemerintah yang berhubungan dengan tujuan dan lapangan usaha perseroan,
c. mengawasi pelaksanaan rencana kerja dan anggaran perseroan serta menyampaikan hasil penilaian pada pemegang saham.
2. Komite Audit
Adapun tugas-tugas dari Komite Audit PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan adalah :
a. melakukan seleksi Auditor Eksternal untuk memilih salah satu dari calon auditor eksternal yang memenuhi kriteria yang ditetapkan perusahaan.
c. memberikan rekomendasi mengenai penyempurnaan sistem pengendalian manajemen perusahaan serta pelaksanaannya.
3. Direktur Utama
Adapun tugas-tugas dari Direksi Utama PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan adalah :
a. Melaksanakan kebijakan perusahaan, sesuai yang ditetapkan dalam Anggaran Dasar Perusahaan, serta ketentuan-ketentuan yang digariskan oleh RUPS, Menteri Negara Pendayagunaan BUMN selaku kuasa pemegang saham dan Dewan Komisaris.
b. Menetapkan langkah-langkah pokok dalam melaksanakan kebijaksanaan perusahaan di bidang produksi, teknik, pengolahan, tenaga manusia, keuangan dan pemasaran.
c. Mengkoordinasi pelaksanaan tugas para anggota Direksi dan mengawasi pengelolaan perusahaan secara umum.
4. Direktur Produksi
Adapun tugas-tugas dari Direktur Produksi PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan adalah :
a. menyusun perencanaan di bidang pekerjaan yang tercantum pada fungsi.
c. melaksanakan pekerjaan dan pengawasan terhadap kegiatan-kegiatan yang dikelolanya.
5. Direktur Keuangan
Adapun tugas-tugas dari Diektur Keuangan PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan adalah :
a. menyusun perencanaan di bidang keuangan,
b. menetapkan ketentuan-ketentuan di bidang keuangan,
c. mengelola administrasi keuangan secara umum pada bidang keuangan dan perkantoran serta segala sesuatunya yang berkaitan dengan itu. 6. Direktur Sumber Daya Manusia (SDM)
Adapun tugas-tugas dari Direktur Sumber Daya Manusia (SDM) PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan adalah :
a. menyusun perencanaan di bidang ketenagakerjaan dan masalah umum serta kesejahteraan karyawan,
b. menetapkan ketentuan-ketentuan pelaksanaan bidang yang dikelolanya,
c. mengelola sumber daya manusia yang ada secara umum. 7. Kepala Bagian Sekretaris Perusahaan
Adapun tugas-tugas dari Kepala Bagian Sekretaris Perusahaan PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan adalah :
dokumentasi, termasuk mempersiapkan RUPS dan rapat-rapat dengan Dewan Komisaris,
b. Melaksanakan dan memantau kepatuhan perusahaan terhadap segala ketentuan Pasar Modal, Aspek Hukum perikatan perusahaan atau pun segala sesuatu yang berkaitan dengan perlindungan hukum terhadap asset perusahaan dalam arti luas termasuk lahan,
c. Melaksanakan tugas-tugas Kesekretariatan, sejak dari penerimaan, pendistribusian dan pengadministrasian serta penyimpanan seluruh warkat Kantor Direksi serta mengatur/merumuskan dan mengawasi tata cara pelaksanaannya.
8. Kepala Bagian Tanaman
Adapun tugas-tugas dari Kepala Bagian Tanaman PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan adalah :
a. Menyusun rencana jangka pendek (Anggaran Belanja) dalam Bidang Tanaman dan Produksi,
b, Menyelenggarakan pengadaan bahan-bahan tanaman (biji, bibit dan entris),
c. membuat norma-norma penderasan/panen dan menyusun rencana penggunaan stimulansia serta alat-alat/bahan-bahan yang berhubungan dengan panen/produksi.
9. Kepala Bagian Teknologi
a. merencanakan, memonitor dan mengevaluasi pengolahan dan
pengawasan mutu untuk mendukung perencanaan produksi pabrik sesuai dengan permintaan pasar,
b. menuntun norma atau standar fisik dan mutu, bahan kimia dan bahan
pendukung pengolahan pabrik,
c. memonitor dan mengevaluasi mutu mulai dari bahan baku hingga
produk jadi, lateks pekat, SIR, minyak kelapa sawit dan inti sawit. 10. Kepala Bagian Keuangan
Adapun tugas-tugas dari Kepala Bagian Keuangan PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan adalah :
a. Melaksanakan pengelolaan keuangan meliputi seluruh fungsi-fungsi perencanaan, pencairan sumber-sumber penerimaan, penimpanan
penempatan pada portofolio terbaik, pengalokasian penggunaan dan pengawasannya,
b. Melaksanakan kegiatan administrasi perpajakan dan asuransi asset perusahaan,
c. Menyusun anggaran pandapatan dan belanja Bagian/Kebun/Unit, memberi pedoman penyusunan Rencana Kerja Operasional (RKO),
Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP), Rencana Jangka Panjang (RJP) dan mengupayakan pelaksanaan kegiatan perusahaan
11. Kepala Bagian Akuntansi
Adapun tugas-tugas dari Kepala Bagian Akuntansi PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan adalah :
a. Membina, mengawasi dan mengelola terlaksananya sistem Laporan Manajemen (LM/MIS) standar agar berjalan sesuai dengan fungsi dan tujuan.
b. Menyelenggarakan Akuntansi Keuangan (Financial Accounting), Akuntansi Biaya (Cost Accounting) dan membuat Laporan Keuangan serta Analisis Biaya.
c. Menyelenggarakan pembuatan informasi manajemen, penyusunan Laporan Keuangan, Analisa Laporan Keuangan dan Laporan Direksi. 12. Kepala Bagian Penjualan
Adapun tugas-tugas dari Kepala Bagian Penjualan PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan adalah :
a. Menyusun rencana penjualan, melakukan proses penjualan serta,mempersiapkan administrasi penjualan sebagaimana ketentuan dan peraturan yang berlaku,
b. Melakukan monitoring persediaan komoditi dan produk baik di gudang kebun, pabrik industri hilir atau tangki penyimpanan kebun maupun di instalasi perantara seperti PT Sarana Agro Nusantara, c. Membangun sistem informasi pasar untuk melakukan kajian
strategi, kebijakan dan program pemasaran serta mendukung pelaksanaan proses penjualan.
13. Kepala Bagian Umum
Adapun tugas-tugas dari Kepala Bagian Umum PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan adalah :
a. Melaksanakan tugas yang berhubungan dengan karyawan staf dan non staf,
b. Melaksanakan pengurusan dan penyelesaian masalah agrarian perusahaan,
c. Melaksanakan peraturan yang berkaitan dengan tenaga kerja, mengelola administrasi dan pendokumentasian negara.
14. Kepala Bagian Sumber Daya Manusia (SDM)
Adapun tugas-tugas dari Kepala Bagian Sumber Daya Manusia (SDM) PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan adalah :
a. Menyusun rencana kerja jangka panjang dan jangka pendek bidang Pendidikan, Keselamatan dan Kesehatan Kerja dan Pelayanan Kesehatan,
b. Merumuskan kebijakan program pengembangan Sumber Daya Manusia (Pendidikan dan Latihan),
15. Kepala Bagian Program Transformasi Bisnis
Adapun tugas-tugas dari Kepala Bagian Program Transformasi Bisnis PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan adalah :
a. Mengidentifikasi hal-hal yang memerlukan perhatian Direksi dalam pelaksanaan Transformasi Bisnis di PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan,
b. Merencanakan, menyusun rencana kegiatan dari strategi inisiatif PTB, c. Mengkaji dan meyusun rencana jangka panjang
perusahaan(CorporatePlanning).
D. Jaringan Usaha
PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan bergerak dalam jaringan kegiatan kelapa sawit, karet dan industri hilir karet.
1. Kelapa Sawit – Minyak sawit dan Inti sawit
PT Perkebunan Nusantara III (Persero) menjadikan minyak dan inti sawit sebagai komoditiyang memberikan kontribusi besar bagi pendapatan perusahaan. Mutu produk minyak dan inti sawit yang dihasilkan perusahaan sudah dikenal dipasar lokal dan internasional dengan pasokan yang tepat waktu kepada pembeli.
2. Karet – Lateks, Crumb Rubber dan Rubber Smoke Sheet
menembus pasar Internasional, disejumlah pabrik ban terbesar seperti Bridgeston, Good Year, Firestone, Han Kook dan lainnya.
a. Industri Hilir Karet – Rubber Threads, Rubber Dockfender, RubberArticle, Rubber Cowmat, Coveyar Belt, Rubber Karlet dan Resin.
Pabrik Industri Hilir Karet didirikan pada tahun 1965 untuk mengantisifasi perubahan fluktuasi pada karet alam dan pesaingan kuat karet sintesis PT Perkebunan Nusantara III (Persero) sekarang ini memiliki 3 (tiga) fasilitas pengolahan yang disebut dengan pabrik Rubber Thread, Rubber Artocle, Rubber Cowmat, Conveyor Beh, Rubber Karlet, dan Kesin adalah produk utama pabrik-pabrik tersebut. Produk perusahaan telah menerima Indonesia Industries Standart (SII) Certificate, International Quality Certificate ISO 9001: 2000 dan ISO 14001 1996, TUV dan OCOTEX.
E. Kinerja Usaha Terkini
Pada tahun 2014 PT Perkebunan Nusantara III (Holding BUMN Perkebunan) menghasilkan laba sebelum PPh tahun 2014sebesar Rp1.493.949 juta, bila dibanding realisasi tahun 2013 berada dibawah sebesar Rp655.234 juta atau 30,49% dan dibanding RKAP berada diatas sebesar Rp655.257 juta atau 78,13%.
2014 ditutup dengan total aset dan liabilitas/ekuitas sebesar Rp67.448,49 milyar, dibanding per 31 Desember 2013 sebesar Rp63.336,29 milyar mengalami peningkatan sebesar Rp.4.112,20 milyar atau 6,49%.
Penilaian kinerja perusahaan tahun 2014 berdasarkan Surat Keputusan Menteri Badan Usaha Milik Negara Nomor : KEP-100/MBU/2002 tanggal 04 Juni 2001 dan Keputusan RUPS PT Perkebunan Nusantara III (Persero) tentang Pengesahan Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP) Tahun Buku 2014, tanggal 24 Desember 2013, adalah Sehat – AA (Double A) dengan rincian :
a. Nilai Skor Aspek Keuangan = 60,50 b. Nilai Skor Aspek Operasional = 11,10 c. Nilai Skor Aspek Administrasi
Total Nilai Skor = 86,60
= 15,00
Berdasarkan hasil penilaian diatas, tingkat kesehatan perusahaan untuktahun 2014 dikategorikan Sehat – AA (Double A) dengan total nilai skor 86,60.
F. Rencana Usaha
Rencana kegiatan PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan untuk periode tahun 2014 berupa strategi pengadaan barang, strategi pemasaran dan program rencana kerja jangka panjang.
1. Strategi Pengadaan Barang
a. melakukan efisiensi pengadaan barang melalui pemeriksaan kebutuhan fisik dan koreksi harga terhadap barang/bahan yang diminta oleh bagian/kebun/unit.
b. melakukan negosiasi harga dengan rekanan yang telah ditetapkan untuk melaksanakan pekerjaan pengadaan barang dalam upaya memperoleh harga yang paling menguntungkan bagi perusahaan, c. meningkatkan survey pasar untuk mendukung kebijakan penetapan
harga.
d. menghindari sistem monopoli dalam penngadaan baranguntuk memperoleh harga dan mutu barang yang bersaing.
2. Strategi Pemasaran
Seluruh produk dipasarkan oleh Kantor Pemasaran Bersama dengan sistem penjualan yang fleksibel, untuk mendapat harga yang optimal dilaksanakan dengan cara Tender, Bid/offer dan LTC (Long Term Contract).
a. Menerapkan paradigma bahwa “Kepuasan Pelanggan menjadi prioritas utama untuk memenangkan persaingan”.
b. Menjaga kobsistensi mutu dan mempertahankan ISO 9002 dan 14000,
c. Mampu bersaing secara kualitas dan kuantitas. 3. Program Rencana Kerja Jangka Panjang
a. Program-program Perusahaan : 1) pengembangan areal baru,
2) pembangunan dan pengembangan Kawasan Industri Sei Mangkei,
3) pembangunan dan pengembangan Industri Hilir Berbasis Sawit, 4) penyusunan rencana jangka panjang perusahaan.
5) penyusunan Blueprint/Master Plan Perusahaan.
BAB III
ANALISIS SWOT SEBAGAI DASAR PENENTUAN STRATEGI BERSAING PADA PT PERKEBUNAN NUSANTARA III (PERSERO)
A. Pengertian SWOT
Pengertian Analisis SWOT (singkatan bahasa Inggris yaitu “kekuatan”/strengths,”kelemahan”/weaknesses,”kesempatan”/opportunities, dan “ancaman”/threats) adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman dalam suatu proyek atau spekulasi bisnis. Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak dalam mencapai tujuan tersebut.
Dalam melakukan analisis eksternal, PT Perkebunan Nusantara III (Persero) menggali dan mengidentifikasi semua peluang (opportunities) yang berkembang dan menjadi trend pada saat itu serta ancaman (threats) dari para pesaing dan calon pesaing. Sedangkan analisa internal lebih memfokuskan pada identifikasi kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknessness) dari PT Perkebunan Nusantara III (Persero). Analisa SWOT ini juga membandingkan antara faktor eksternal peluang (opportunities) dan ancaman (threats) dengan faktor internal kekuatan (strenghts)dan kelemahan (weaknessness). Dengan melakukan kedua analisis tersebut, maka PT Perkebunan Nusantara III (Persero) dikatakan telah melakukan analisis SWOT.
(http:/id.wikipedia.org/wiki/analisis_SWOT).
Sebagai Badan Usaha Milik Negara (BUMN) serta sebagai perusahaan perkebunan yang diperhitungkan dalam dunia bisnis, tentu tidak mudah untuk terus bertahan, dan berkembang tanpa adanya strategi yang tepat dari para pihak yang terkait di PT Perkebunan Nusantara III (Persero), tentunya akan sangat dipengaruhi oleh analisis SWOT yang dilakukan oleh pihak perusahaan ini sendiri. Untuk merespon secara efektif perubahan dalam lingkungannya, perusahaan harus mencermati lingkungan eksternal dan internalnya.
Dalam proses perencanaan strategisnya pihak perusahaan menyediakan informasi tentang kekuatan dan kelemahan internal PT Perkebunan Nusantara III (persero) sehubung dengan peluang dan ancaman eksternal yang dihadapin perusahaan. Salah satu ciri menarik dari sebahagian analisis SWOT adalah bahwa kekuatan dan kelemahan, serta peluang dan ancaman, terkadang merupakan cermin dari citra yang satu dengan yang lainnya. Dengan kata lain, kekuatan terbesar dari PT Perkebunan Nusantara III (Persero) bisa jadi pula merupakan kelemahannya yang paling besar.
Analisis SWOT digunakan untuk :
1. Menganalisis kondisi diri dan lingkungan pribadi.
2. Menganalisis kondisi internal lembaga dan lingkungan eksternal lembaga.
3. Menganailis kondisi internal perusahaan dan lingkungan eksternal perusahaan.
4. Memanfaatkan kesempatan dan kekuatan (O dan S). Analisis ini diharapkan membuahkan rencana jangka panjang. Mengatasi atau mengurangi ancaman dan kelemahan (T dan W).
5. Analisa ini lebih condong menghasilkan rencana jangka pendek, yaitu rencana perbaikan (short-term improvement plan).
6. Dan mengetahui sejauh mana diri kita didalam lingkungan kita.
Dengan melakukan analisis SWOT maka kita akan melihat jalan keluar untuk memperoleh jawabannya, dengan membagi analisis SWOT menjadi dalam 3 aspek, adapun 3 aspek tersebut adalah sebagai berikut :
a. Aspek Global
Rencana global tersebut harus dirancang dari SWOT yang dimiliki oleh PT Perkebunan Nusantara III (Persero) dengan akar permasalahan yang ada. Oleh kareana itu kita harus melakukan analisis terhadap faktor internal dan eksternal. Analisis faktor internal ditunjukkan untuk memperoleh kekuatan dan kelemahan yang ada pada PT Perkebunan Nusantara III (Persero). Oleh karena itu analisis internal tersebut tidak harus dapat memperoleh gamabaran tentang kekuatan apa saja yang dimiliki serta kelemahan apa saja yang melekat pada perusahaan. Sedangkan analisis terhadap faktor eksternal untuk memperoleh gambaran mengenai kesempatan atau opportunities yang terbuka serta ancaman, gangguan, hambatan, serta tekanan yang akan menghimpit PT Perkebunan Nusantara III (Persero). Sebagai gambaran dari analis internal dan eksteranal tersebut maka kita akan dapat mengetahui peta kelemahan PT Perkebuan Nusantara III (Persero) dalam kancah persaingan.
b. Aspek Strategis.
(Persero). Dengan pengamatan kita terhadap SWOT kita harus mampu merumuskan berbagai alternatif strategis.
Perlu di perhatikan bahwa strategi merupakan alternatif metode yang dapat dilakukan, serta akan berfungsi sebagai petunjuk untuk menentukan prioritas kerja, dapat pula berfungsi sebagai alat bantu alur fikir kita dalam memecahkan masalah yang dihadapin perusahaan. c. Aspek Operasional
B. Standar Analisis SWOT PT Perkebunan Nusantara III (Persero) 1. Pembobotan (Weighting) dan Penilaian (Raiting)
Dalam analisis SWOT setiap faktor / variable strategik diukur dengan melakukan pembobotan dan penilaian untuk menghitung jumlah nilai bobot dari kekuatan dan kelemahan dengan peluang dan ancaman. Pembobotan dan penilaian dilakukan dengan ketentuan sebagai berikut : a. Pembobotan (weighting) dilakukan berdasarkan pertimbangan
pengaruh faktor atau variabel tersebut terhadap pencapaian tujuan perusahaan dibandingkan dengan faktor-faktor atau variabel-variabel lainya dalam kelompoknya. Faktor yang mempunyai pengaruh yang paling besar terhadap pencapaian tujuan perusahaan diberi bobot terbesar, demikian seharusnya hingga faktor yang mempunyai pengaruh paling kecil diberi bobot terkecil. Total bobot untuk setiap faktor, peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan adalah 100%. b. Penilaian (raiting) untuk setiap faktor atau variabel dilakukan dengan
menggunakan nilai 1 sampai dengan 5. Penilaian dilakukan dengan membandingkan antara kondisi faktor yang dinilai saat ini (dapat berupa pencapaian kinerja) terhadap standar yang ditetapkan (target tahunan, rata-rata industri, atau kinerja terbaik dari benchmarking) c. Skor (scoring) dilakukan dengan mengalikan bobot dengan nilai,
d. Berdasarkan skor IFE dan EFE digambarkan diagram untuk menentukan posisi perusahaan.
Tabel 3.1.
Penilaian Analisis SWOT ANALISIS SWOT
NO PELUANG BOBOT NILAI N x B
1 Permintaan pasar terhadap produk
masih terbuka. 0,30 3 0,90
2 Tersedia teknologi untuk meningkatkan
produktivitas. 0.15 3 0,45
3 Ketersediaan bahan baku dari
masyarakat. 0.15 3 0,45
4 Adanya dukungan pemerintah 0.15 3 0,45
Jumlah 1,00 3,00
ANALISIS SWOT
NO ANCAMAN BOBOT NILAI N x B
1 Tingginya kehilangan produksi 0,25 4 1,00
2 Penggarapan lahan oleh masyarakat 0,20 3 0,60
3 Peraturan pemerintah yang kurang
kondusif (retrebusi, perizinan, UMD) 0,15 3 0,45
4 Peluasan kota / RUTR 0,20 3 0,60
5 Produksi substitusi 0,10 2 0,20
6 Isu-isu global (RSPU, anti merokok,dll) 0,10 3 0,30
Jumlah 1,00 3,15
ANALISIS SWOT
NO KEKUATAN BOBOT NILAI N x B
1
Lahan memiliki potensi produksi tinggi. 0,30 3 0,90
2 Komoditas yang dikelola memiliki
prospek bisnis yang baik. 0,20 3 0,60
3 Fasilitas pengolahan mampu mengolah
seluruh produksi sendiri. 0,15 4 0,60
4 Kompetensi SDM dalam mengelola
perusahaan baik. 0,20 3 0,60
5 Lokasi unit produksi dekat dengan
sumber sarana produksi 0,15 3 0,45
Jumlah 1,00 3,15
NO ANALISIS SWOT
KELEMAHAN BOBOT NILAI N x B
1 Komposisi umur tanah tidak ideal. 0,20 3 0,60
2
Produktivitas sumber daya kurang
optimal. 0,15 3 0,45
3 Harga pokok produksi tinggi. 0,15 4 0,60
4 Kondisi keuangan kurang baik. 0,20 4 0,80
5 Motivasi kerja karyawan rendah. 0,10 3 0,30 6 Komoditas tembakau dan tebu selalu
merugi.
0,10 3 0.30
7 Jaminan mutu produksi kurang 0,10 3 0,30
Jumlah 1,00 3,35
Tabel 3.2. Informasi Nilai
Keterangan : N : Nilai, 1-5 dengan penjelasan sebagai berikut :
Nilai Kekuatan/Peluang Kelemahan/ancaman
5 Besar sekali Besar sekali
4 Besar Besar
3 Sedang Sedang
2 Kurang Kecil
1 Kurang sekali Kecil sekali
Pemberian skor (scoring) terhadap faktor-faktor eksternal dan internal dalam analisis SWOT dapat dijelaskan sebagai berikut :
Faktor-faktor strategik eksternal yang menggunakan peluang yaitu yang mempunyai skor tertinggi adalah permintaan pasar masih terbuka; pengembangan industri hilir dan bisnis non perkebunan; tersedianya teknologi untuk meningkatkan produktivitas dengan memanfaatkan perkembangan teknologi yang tersedia, serta peluang untuk dapat menjalankan usaha dengan baik karena dukungan dari pemerintah yang cukup baik.
Faktor-faktor yang merupakan kelemahan yaitu yang mempunyai skor tertinggi adalah kondisi keuangan yang kurang baik; komposisi umur tanaman tidak ideal. Faktor-faktor lain yang juga menjadi kelemahan adalah produktivitas sumber daya kurang optimal; harga pokok produksi tinggi; dan komoditas tembakau dan tebu yang selalu merugi.
Hasil analisis SWOT menunjukkan bahwa skor peluang lebih kecil dari ancaman yang ada, sedangkan skor kekuatan lebih kecil dari kelemahan, hal ini menunjukkan bahwa perusahaan berada dalam kondisi ancaman sekaligus kelemahan yang harus diatasi dengan memanfaatkan kekuatan dan peluang yang dimiliki.
b. Penentuan Posisi Perusahaan
[image:40.595.154.473.609.749.2]Hasil analisis SWOT menghasilkan Skor IFE dan EFE seperti terlihat pada tabel 3.3 hasil ini selanjutnya dituangkan dalam Diagram Delphie seperti terlihat pada gambar 3 yang menunjukkan peta posisi perusahaan pada posisi bertahan (survival).
Tabel 3.3. Skor EFE dan IFE
Hasil Skor Letak
EFE ( External Factors
Evaluation) -0,15 Ancaman
IFE ( Internal Factors
Evaluation) -0,20 Kelemahan
Gambar 3. 1 Diagram Delphi
Sumber : PT Perkebunan Nusantara III (Persero)
C. Pengertian Strategi 1. Strategi Bersaing
Oxpord Pocked Dictionary : “Merupakan seni perang, khususnya perencanaan gerakan pasukan, kapal dan sebagainya menuju posisi yang layak, rencana tindakan atau kebajikan dalam bisnis atau politik dan sebainya”.
Alfred Chandler (1962) Strategy and structure : “Merupakan penetapan sasaran dan tujuan jangka panjang sebuah perusahaan, dan arah tindakan serta alokasi sumber daya yang diperlukan untuk mencapai sasaran dan tujuan itu.
[image:41.595.181.440.118.367.2]dampak yang besar pada kinerja keuangan. Kebijakan dan keputusan ini biasanya melibatkan komitmen sumber daya yang penting dan tidak dapat diganti dengan mudah”.
Kenneth Andrew (1971) Konsep Strategi Kooperatif :
“Strategy adalah pola sasaran, maksud atau tujuan dan kebijakan serta rencana-rencana penting untuk mencapai tujuan itu, yang dinyatakan dengan cara seperti menetapkan bisnis yang di anut atau yang akan di anut oleh perusahaan, dan jenis atau akan menjadi apa perusahaan ini”.
Dalam manajeman strategi yang baru, Mintzberg mengemukakan 5P yang sama artinya dengan strategi, yaitu:
1) Strategi adalah Perencanaan (Plan)
Konsep strategi tidak lepas dari aspek perencanaan, arahan atau acuan gerak langkah perusahaan untuk mencapai suatu tujuan di masa depan. Akan tetapi, tidak selamanya strategi adalah perencanaan ke masa depan yang belum dilaksanakan. Strategi juga menyangkut segala sesuatu yang telah dilakukan sebelumnya.
2) Strategi adalah Pola (Patern)
Menurut Mintzberg, srtattegi adalah pola (strategy is patern), yang selanjutnya disebut sebagai intended strategy, karena belum terlaksana dan berorientasi ke masa depan. Atau disebut juga sebagai realized strategy karena telah dilakukan oleh perusahaan.
3) Strategi adalah Posisi (Position)
dengan pelanggan, dan melihat ke luar yaitu meninjau berbagai aspek lingkungan eksternal.
4) Strategi adalah Perspektif (Perspektif)
Jika dalam arti Pola dan Posisi cenderung melihat ke bawah dan ke luar, maka sebaliknya dalam Perspektif cenderung lebih melihat ke dalam yaitu ke dalam organisasi, dan ke atas yaitu melihat grand vision dari perusahaan.
5) Strategi adalah Permainan (Play)
Dalam arti ini, strategi adalah suatu manuver tertentu untuk memperdaya lawan atau pesaing. Suatu merek misalnya meluncurkan merek kedua agar posisinya tetap kukuh dan tidak tersentuh, karena merek-merek pesaing akan sibuk berperang melawan merek kedua. 2. Keunggulan Bersaing
Umumnya perusahaan menerapkan strategi bersaing ini secara
eksplisit melalui kegiatan-kegiatan dari berbagai departemen fungsional perusahaan yang ada. Pemikiran dasar dari penciptaan strategi bersaing
berawal dari pengembangan formula umum mengenai bagaimana bisnis akan dikembangkan, apakah sebenarnya yang menjadi tujuannya dan
kebijakan apa yang akan diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut. Pengertian keunggulan bersaing sendiri memiliki dua arti yang berbeda tetapi saling berhubungan. Pengertian pertama menekankan pada
bidang pemasaran, manufacturing, dan inovasi dapat menjadikannya
sebagai sumber-sumber untuk mencapai keunggulan bersaing. Melalui ketiga bidang kompetensi tersebut, perusahaan dapat mengembangkan
strategi sehingga dapat menghasilkan produk laku di pasaran. Sedangkan pengertian kedua menekankan pada keunggulan dalam pencapaian kinerja selama ini. Pengertian ini terkait dengan posisi perusahaan
dibandingkan dengan apa pesaingnya. Perusahaan yang terus memperhatikan perkembangan kinerjanya dan berupaya untuk
meningkatkan kinerja tersebut memiliki peluang mencapai posisi persaingan yang baik maka sebenarnya perusahaan telah memiliki modal
yang kuat untuk terus bersaing dengan perusahan lain (Meike Supranoto,10 September 2010).
Beberapa indikator yang digunakan untuk mengukur keunggulan bersaing adalah keunikan, jarang dijumpai, tidak mudah ditiru, tidak
mudah diganti, dan harga bersaing. Keunikan produk adalah keunikan produk perusahaan yang memadukan nilai seni dengan selera pelanggan.
Harga bersaing adalah kemampuan perusahaan untuk menyesuaikan harga produknya dengan harga umum di pasaran. Tidak mudah dijumpai berarti
keberadaannya langka dalam persaingan yang saat ini dilakukan. Tidak mudah ditiru berarti dapat ditiru dengan tidak sempurna. Sulit digantikan
D. Bentuk Strategi Pada PT Perkebunan Nusantara III (Persero) 1. Strategi Pencapaian
Staretegi Korporasi (Corporate Strategy)
Hasil analisis Swot menunjukkan bahwa posisi perusahaan pada saat ini berada pada kwadran III yaitu pada posisi survival. Pada posisi ini, strategi yang sesuai untuk diterapkan adalah strategi bertahan (Defensive
Strategy). Namun sejalan dengan visi, misi dan arah pengembangan
perusahaan, maka strategi korporasi yang ditempuh adalah strategi
kombinasi, yang meliputi strategi-strategi :
1) Strategi bertahan (defensive strategy) ditempuh untuk agribisnis
perkebunan dan usaha non perkebunan yang saat ini dikelola adalah dengan melakukan penyehatan dan konsolidasi.
2) Strategi Pertumbuhan integrasi (integrative Growth Strategy)
ditempuh untuk mengembangkan atau membangun bisnis baru yang
masih berhubungan dengan bisnis yang sudah ada, seperti : pengembangan areal tanaman kelapa sawit serta peningkatan sarana
dan prasarananya, pengembangan tanaman tebu, pabrik etanol, dan lain-lain.
3) Strategy Pertumbuhan Diversifikasi Konglomerasi (Conglomerate
Diversification Strategy) ditempuh untuk menambah bisnis yang tidak
2. Strategi Bisnis
Strategi bisnis yang dikembangkan mengacu kepada strategi bersaing dari Michael E. Porter, bahwa suatu produk atau bisnis akan mampu bersaing di industrinya apabila mengembangkan salah satu dari dua pendekatan keunggulan bersaing, yaitu keunggulan karena biaya rendah (low cost) atau keunggulan karena keunikannya (differentiation). Pada strategi low-cost, peusahaan hanya berkonsentrasi kepada pesaing atas produk yang sama, yaitu harus dapat memasarkan produk yang sama dengan harga lebih rendah dari pesaing. Adapun strategi keunikan, perusahaan berkonsentrasi bagaimana menghasilkan produk yang memuaskan keinginan dan kebutuhan pelanggan.
Untuk bisnis utama berupa komoditas perkebunan yang harganya lebih dominan ditentukan oleh pasar, maka strategi yang di tempuh adalah Strategi Keunggulan Biaya (Cost Leadership) yang dicapai melalui strategi:
1) Peningkatan Produksi, Produktivitas Tanaman. 2) Peningkatan Efesiensi dan Efektivitas pengolahan. 3) Pengendalian Biaya produksi.
Strategi bisnis non perkebunan yang ditempuh adalah melalui Kemitraan (mitra strategik) yang saling menguntungkan dan selalu memperhatikan adanya upaya-upaya :
3) Peningkatan pelayanan
BAB IV
KESIMPULAN DAN SARAN
A. Kesimpulan
Setelah peneliti melakukan topik penelitian mengenai analisis SWOT sebagai dasar penentuan strategi bersaing pada PT Perkebunan Nusantara III (Persero) dan setelah peneliti melakukan riset pada perusahaan tersebut , maka dalam hal ini peneliti menarik beberapa kesimpulan antara lain , yaitu :
1. Penggunaan analisis SWOT pada PT Perkebunan Nusantara III (Persero) dapat mengetahui kekuatan-kekuatannya yang bisa dimanfaatkan secara efektif dan efesien, dapat juga mengetahui kelemahan-kelemahanya, sehingga dapat digunakan untuk memperbaikin kinerja perusahaan.
2. Melalui analisis SWOT ini juga PT Perkebunan Nusantara III (Persero) dapat sensitive merasakannya, sehingga tidak ada kesempatan yang terlewatkan serta dapat mengambil tindakan sebagai langkah antisipasi bagi berbagai ancaman yang menghampiri perusahaan baik itu dari pihak intern maupun pihak ekstern.
B. Saran
Setelah ditemukan beberapa kesimpulan, maka sebagai penutup tugas akhir ini peneliti akan mencoba memberi saran yang kiranya bermanfat bagiperkembangan PT Perkebunan Nusantara III (Persero) yaitu :
1. PT Perkebunan Nusantara III (Persero) harus terus memperhatian
pelaksanaan analisis SWOT ini untuk upaya pengembangan kelangsungan perusahaan. Karena dapat dilihat bahwa dalam menetapkan strategi yang akan diwujudkan dalam Misi dan Visi perusahaan diperlukan analisa lingkungan yang baik agar tujuan PT Perkebunan Nusantara III (Persero) secara menyeluruh dan dapat dicapai sebagai mana mestinya.
2. Hasil analis SWOT menunjukkan bahwa skor ancaman lebih kecil dari peluang yang ada, sedangkan skor kelemahan lebih kecil dari kekuatan, hal ini menunjukkan bahwa PT Perkebunan Nusantara III (Persero) secara konsolidatif memiliki kekuatan untuk melakukan pengembangan usaha dengan memanfaatkan peluang-peluang yang ada
DAFTAR PUSTAKA
Assauri, Sofjan (1996). Manajemen Pemasaran Dasar, Konsep, dan Strategi. Case, Karl E., Fair, Ray C. (2008). Prinsip-Prinsip Ekonomi, Jilid 1. Jakarta:
Penerbit Erlangga.
David, Fred R. (2011). Manajemen Strategis (Strategic Management), Buku 1, Edisi 12, Jakarta: Penerbit Salemba Empat.
Dirgantoro, Crown (2001). Manajemen Stratejik Konsep, kasus, dan Implementasi. Jakarta : Gramedia.
Griffin, Ricky W. (2004). Bisnis, Edisi Kedelapan, Jilid 1, Jakarta: Penerbit Erlangga.
Kotler, Philip. Prinsip-Prinsip Pemasaran, Edisi 13, Jakarta: Penerbit Erlangga. Robbins, Stephen P., Coulter Mary. (2010). Manajemen, Edisi Kesepuluh, Jilid 1.
Jakarta: Penerbit Erlangga.
