PENGARUH MOTIVASI INTRINSIK TERHADAP KINERJA
PERAWAT PELAKSANA DI INSTALASI RAWAT INAP
RUMAH SAKIT UMUM PUSAT HAJI ADAM MALIK
MEDAN
TESIS
Oleh
LUBERTO RIDOAN PANANGIAN SIREGAR
087019144/IM
SEKOLAH PASCASARJANA
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
MEDAN
2011
SEK O L A
H
P A
S C
A S A R JA
PENGARUH MOTIVASI INTRINSIK TERHADAP KINERJA
PERAWAT PELAKSANA DI INSTALASI RAWAT INAP
RUMAH SAKIT UMUM PUSAT HAJI ADAM MALIK
MEDAN
TESIS
Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar Magister Sains dalam Program Studi Ilmu Manajemen pada Sekolah Pascasarjana
Universitas Sumatera Utara
Oleh
LUBERTO RIDOAN PANANGIAN SIREGAR
087019144/IM
SEKOLAH PASCASARJANA
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
Judul Tesis : PENGARUH MOTIVASI INSTRINSIK TERHADAP KINERJA PERAWAT PELAKSANA DI INSTALASI RAWAT INAP RUMAH SAKIT UMUM PUSAT HAJI ADAM MALIK MEDAN
Nama Mahasiswa : Luberto Ridoan Panangian Siregar
Nomor Pokok : 087019144
Program Studi : Ilmu Manajemen
Menyetujui Komisi Pembimbing
(Prof. Dr. Paham Ginting, MS) Ketua
(Dr. Parapat Gultom, MSIE) Anggota
Ketua Program Studi
(Prof. Dr. Paham Ginting, MS)
Direktur
(Prof. Dr. Ir. A. Rahim Matondang, MSIE)
Telah diuji pada
Tanggal 12 September 2011
__________________________________________________________________
PANITIA PENGUJI TESIS :
Ketua : Prof. Dr. Paham Ginting, MS
Anggota : 1. Dr. Parapat Gultom, MSIE
2. Dr. Prihatin Lumbanraja, SE, M.Si
3. Dr. Elisabet Siahaan, SE, MEc
LEMBAR PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa tesis yang berjudul: “Pengaruh Motivasi
Instrinsik terhadap Kinerja Perawat Pelaksana di Instalasi Rawat Inap Rumah Sakit
Umum Pusat Haji Adam Malik Medan”.
Adalah benar hasil karya saya sendiri dan belum pernah dipublikasikan oleh siapapun
sebelumnya. Sumber-sumber data dan informasi yang digunakan telah dinyatakan secara
benar dan jelas.
Medan, 12 September 2011 Yang membuat pernyataan,
PENGARUH MOTIVASI INTRINSIK TERHADAP KINERJA PERAWAT PELAKSANA DI INSTALASI RAWAT INAP RUMAH SAKIT UMUM
PUSAT HAJI ADAM MALIK MEDAN
ABSTRAK
Rumah sakit merupakan salah satu mata rantai pelayanan kesehatan yang padat ilmu, padat karya, padat teknologi dan padat modal. Rumah sakit umum berdasarkan Surat Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia No. 983 Tahun 1992 mempunyai tugas melaksanakan upaya kesehatan secara efektif dan efisien, mengutamakan penyembuhan dan pemulihan yang dilaksanakan secara serasi dan terpadu dengan upaya peningkatan dan pencegahan serta melaksanakan upaya rujukan. Secara umum tujuan rumah sakit adalah mewujudkan derajat kesehatan yang setinggi-tingginya bagi semua lapisan masyarakat. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh motivasi intrinsik terhadap kepuasan kerja dan melihat pengaruhnya terhadap dampak kinerja perawat pelaksana di instalasi rawat inap RSUP Haji Adam Malik Medan. Teori yang digunakan dalam penelitian ini adalah teori-teori Manajemen Sumber Daya Manusia, yang berkaitan dengan Motivasi Kerja, Kepuasan, dan Kinerja. Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan survey, jenis penelitian ini adalah deskriptif kuantitatif, dan sifat penelitian ini adalah penjelasan. Metode pengumpulan data dilakukan dengan daftar pertanyaan, observasi dan studi dokumentasi. Metode analisis data yang digunakan adalah analisis regresi linear berganda dan sederhana. Populasi adalah karyawan RSUP Haji Adam Malik Medan yang berjumlah 103 orang.
Hasil penelitian yang didapat melalui uji serempak untuk hipotesis pertama, dapat diketahui bahwa secara serempak motivasi intrinsik berpengaruh sangat signifikan terhadap kepuasan kerja perawat pada RSUP Haji Adam Malik Medan. Dan untuk hipotesis kedua, dapat diketahui bahwa secara serempak kepuasan kerja memiliki hubungan linier dan pengaruh yang sangat signifikan terhadap kinerja perawat RSUP Haji Adam Malik Medan
THE INFLUENCE OF INTRINSIC MOTIVATION TO THE PERFORMANCE OF NURSES WORKING IN-PATIENT INSTALLATION OF ADAM MALIK
CENTRE GENERAL HOSPITAL MEDAN
ABSTRACT
Hospital is one of the links of health service with is knowledge, technology, capital and labor intensive. As stated in the Decree of the Minister of Health of the Republic of Indonesia No. 983/1992, General Hospital functions to implement a health effort effectively and efficiently, to prioritize healing and recovery which are implemented accordingly and integrated with the improvement and prevention effort and to implement a referral effort. So the general objective of a hospital is to materialize a highest health standard for all strata of community. The purpose of this study is to find out the influence of intrinsic motivation to the satisfied of the performance and to know the influence direct the performance of nurses working in-patient installation of Adam Malik Centre General Hospital Medan. The theory used in this study was the theories of Human Resource Management, relating to Work Motivation, Satisfied, and Performance. The method used in this study is a survey approach, this type of research is quantitative descriptive, and the nature of this research is the descriptive explanatory. Methods of data collection is done by questionnaires and observation Methods of data analysis used were multiply analysis and simple regression. Population is an employee of Adam Malik Centre General Hospital Medan totaling 103 peoples.
The results obtained by testing simultaneously for the first hypothesis, it is known that the simultaneous influence of motivation of intrinsic is very significant (high significant) on the satisfied of employees at Adam Malik Centre General Hospital Medan. And the second hypothesis, it is known that the simultaneous influence of satisfied of employees is very significant (high significant) on the performances of employees at Adam Malik Centre General Hospital Medan.
KATA PENGANTAR
Segala puji dan syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, atas segala rahmat dan karuniaNya sehingga penulis dapat menyelesaikan tesis ini dengan judul
“Pengaruh Motivasi Intrinsik terhadap Kinerja Perawat Pelaksana di Instalasi Rawat
Inap Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik Medan”.
Penulis banyak memperoleh bantuan moril dan materil dari berbagai pihak. Pada kesempatan ini pula penulis menyampaikan terima kasih, terutama kepada: 1. Bapak Prof. Dr. dr. Syahril Pasaribu, DTM&H, M.Sc, (CTM), Sp.A(K), selaku
Rektor Universitas Sumatera Utara.
2. Bapak Prof. Dr. Ir. A. Rahim Matondang, MSIE., selaku Direktur Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.
3. Bapak Prof. Dr. Paham Ginting, MS., selaku Ketua Program Studi Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara, sekaligus sebagai Ketua Komisi Pembimbing atas saran dan kritik yang diberikan.
4. Ibu Dr. Arlina Nurbaity Lubis, MBA., selaku Sekretaris Program Studi Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.
5. Bapak Dr. Parapat Gultom, MSIE, selaku Pembimbing yang telah membimbing dan mengarahkan penulis dalam penulisan tesis ini.
6. Ibu Dr. Prihatin Lumbanraja, SE, M.Si, selaku Ketua Komisi Pembanding atas saran dan kritik yang diberikan.
7. Ibu Dr. Elisabet Siahaan, SE, MEc, selaku Komisi Pembanding atas saran dan kritik yang diberikan.
8. Bapak Drs. Syahyunan, M.Si, selaku Komisi Pembanding atas saran dan kritik yang diberikan.
10.Bapak Drs. Palas Tarigan, Apt, selaku Kepala Instalasi Litbang dan seluruh Kepala Perawat serta perawat di Instalasi Rawat Inap Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik Medan.
11.Ayahanda M. Siregar, SH dan Ibunda D. Siahaan yang telah memberikan semangat kepada penulis dalam penyelesaian tesis ini.
12.Kepada Istri Lyn Mai Ranauli Siagian, SE, yang telah memberikan semangat kepada penulis dalam penyelesaian tesis ini.
13.Adik Winstem Siswanto Siregar dan Ratna Sari Dewi Siregar yang telah memberikan semangat kepada penulis dalam penyelesaian tesis ini.
14.Teman-teman terbaik penulis Dewi Nurmasari Pane, SE, Hotmatua Hutapea, SE, James Nainggolan, Suman Yuga atas dukungan dan bantuan yang diberikan. 15.Seluruh rekan mahasiswa/i Angkatan XVI di program Studi Ilmu Manajemen
Sekolah Pasca Sarjana Universitas Sumatera Utara atas bantuan, dukungan dan kerjasamanya selama penulis menempuh studi dan penulisan tesis ini.
16.Semua pihak yang tak dapat disebutkan satu persatu.
Penulis menyadari tesis ini masih banyak memiliki kekurangan dan jauh dari sempurna. Namun harapan penulis semoga tesis ini bermanfaat bagi seluruh pembaca. Semoga kiranya Tuhan Yang Maha Esa memberkati kita semua.
Amin.
Medan, 12 September 2011 Penulis
RIWAYAT HIDUP
Luberto Ridoan Panangian Siregar, lahir di Medan tanggal 27 April 1982. Anak pertama dari tiga bersaudara, dari pasangan Ayahanda M. Siregar, SH dan Ibunda D. Siahaan. Menikah dengan Lynmai R br Siagian, SE pada tanggal 2 Juli 2011.
DAFTAR ISI
DAFTAR LAMPIRAN ... xiii
BAB I PENDAHULUAN ... 1
2.2.2 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Motivasi ... 11
2.2.3 Teori Motivasi ... 17
2.3 Teori tentang Kepuasan Kerja .... ... 23
2.3.1 Pengertian Kepuasan Kerja... ... 23
2.3.2 Teori Kepuasan Kerja ... 24
2.3.3 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja ... 26
2.3.4 Korelasi Kepuasan Kerja... 29
2.3.5 Mengukur Kepuasan Kerja... 32
2.3.6 Pedoman Meningkatkan Kepuasan Kerja. ... 34
2.3.7 Respons terhadap Ketidakpuasan Kerja. ... 35
2.4 Teori tentang Kinerja ... 36
2.4.1 Pengertian Kinerja ... 36
2.4.2 Evaluasi Kinerja... 38
2.4.3 Standar Kinerja... 44
2.4.4 Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Kinerja... 45
2.5 Kerangka Konseptual ... 46
3.6 Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel ... 53
3.6.1 Identifikasi Variabel Hipotesis Pertama ... 53
3.6.2 Definisi Operasional Variabel Hipotesis Pertama ... 53
3.6.3 Identifikasi Variabel Hipotesis Kedua ... 54
3.6.4 Definisi Operasional Variabel Hipotesis Kedua ... 54
3.7 Uji Validitas dan Reliabilitas ... 56
3.8.2 Model Analisis Regresi Linear Berganda ... 64
3.8.3 Model Analisis Regresi Sederhana ... 67
3.9. Uji Asumsi Klasik. ... 68
3.9.1 Uji Normalitas ... 69
3.9.2 Uji Multikolinieritas ... 69
3.9.3 Uji Heteroskedastisitas ... 69
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ... 71
4.1 Hasil Penelitian ... 71
4.1.1 Deskripsi Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik ... 71
4.1.2 Karakteristik Responden ... 75
4.1.2.1 Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin ... 75
4.1.2.2 Karakteristik responden berdasarkan usia ... 76
4.1.2.4 Karakteristik responden berdasarkan tingkat
pendidikan ... 77
4.1.3 Analisis Statistik Infrential ... 78
4.1.3.1 Hasil uji asumsi klasik ... 78
4.1.3.1.1 Hasil uji asumsi klasik hipotesis pertama ... 78
4.1.3.1.2 Hasil uji asumsi klasik hipotesis kedua ... 82
4.1.3.2 Hasil analisis statistik ... 86
4.1.3.2.1 Hasil analisis deskriptif ... 86
4.1.3.2.2 Hasil regresi linear berganda ... 87
4.1.3.2.3 Hasil regresi sederhana ... 92
4.2 Pembahasan Hasil Penelitian ... 94
4.2.1 Pembahasan Hasil Analisis Deskriptif ... 94
4.2.2 Pembahasan Hasil Hipotesis Pertama ... 96
4.2.3 Pembahasan Hasil Hipotesis Kedua ... 98
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ... 102
5.1 Kesimpulan ... 102
5.2 Saran ... 103
DAFTAR TABEL
Nomor Judul Halaman
1.1. Kinerja RSUP Haji Adam Malik Medan Rindu A Periode 2007 - 2009 ... 5
1.2. Data hasil penilaian kinerja pelayanan keperawatan RSUP Haji Adam Malik Medan tahun 2009………... 6
3.1. Populasi dan sampel perawat pelaksana RSUP Haji Adam Malik Medan… 52 3.2. Operasionalisasi variabel penelitian... 55
3.3. Hasil uji validitas instrumen variabel motivasi intrinsik ... 58
3.4. Hasil uji validitas instrumen variabel kepuasan kerja ... 60
3.5. Hasil uji validitas instrumen variabel kinerja perawat ... 61
3.6. Hasil uji reliabilitas instrumen ... 63
4.1. Distribusi tempat tidur berdasarkan tipe ruangan di RSUP H. Adam Malik tahun 2010……… ... 71
4.2. Distribusi karyawan berdasarkan jenis ketenagaan RSUP H. Adam Malik tahun 2010 ... 74
4.3. Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin... 76
4.4. Karakteristik responden berdasarkan usia... 76
4.5. Karakteristik responden berdasarkan masa kerja ... 77
4.6. Karakteristik responden berdasarkan tingkat pendidikan ... 78
4.7. Coefficients ... 80
4.8. Ringkasan hasil uji multikolinieritas hipotesis pertama ... 80
4.10. Ringkasan hasil uji multikolinieritas hipotesis kedua ... 84
4.11. Jenis kelamin responden ... 86
4.12. Masa kerja responden ... 86
4.13. Tingkat pendidikan responden ... 87
4.14. Hasil uji koefisien regresi hipotesis pertama ... 88
4.15. Hasil uji determinasi hipotesis pertama ... 88
4.16. Hasil uji F hipotesis pertama ... 89
4.17. Hasil uji parsial hipotesis pertama ... 91
4.18. Hasil uji koefisien regresi hipotesis kedua ... 92
4.19. Anova ... 93
DAFTAR GAMBAR
Nomor Judul Halaman
2.1. Kerangka konseptual ... 48
4.1. Struktur organisasi RSUP H. Adam Malik Medan ... 75
4.2. Hasil uji normalitas hipotesis pertama ... 79
4.3. Hasil uji heteroskedastisitas hipotesis pertama ... 81
4.4. Hasil uji normalitas hipotesis kedua ... 83
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor Judul Halaman
1 Kuesioner ... 107 2 Hasil SPSS Hipotesis Pertama dengan Analisis Regresi Linear
Berganda ... 113 3 Hasil SPSS Hipotesis Kedua dengan Analisis Regresi Linear
PENGARUH MOTIVASI INTRINSIK TERHADAP KINERJA PERAWAT PELAKSANA DI INSTALASI RAWAT INAP RUMAH SAKIT UMUM
PUSAT HAJI ADAM MALIK MEDAN
ABSTRAK
Rumah sakit merupakan salah satu mata rantai pelayanan kesehatan yang padat ilmu, padat karya, padat teknologi dan padat modal. Rumah sakit umum berdasarkan Surat Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia No. 983 Tahun 1992 mempunyai tugas melaksanakan upaya kesehatan secara efektif dan efisien, mengutamakan penyembuhan dan pemulihan yang dilaksanakan secara serasi dan terpadu dengan upaya peningkatan dan pencegahan serta melaksanakan upaya rujukan. Secara umum tujuan rumah sakit adalah mewujudkan derajat kesehatan yang setinggi-tingginya bagi semua lapisan masyarakat. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh motivasi intrinsik terhadap kepuasan kerja dan melihat pengaruhnya terhadap dampak kinerja perawat pelaksana di instalasi rawat inap RSUP Haji Adam Malik Medan. Teori yang digunakan dalam penelitian ini adalah teori-teori Manajemen Sumber Daya Manusia, yang berkaitan dengan Motivasi Kerja, Kepuasan, dan Kinerja. Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan survey, jenis penelitian ini adalah deskriptif kuantitatif, dan sifat penelitian ini adalah penjelasan. Metode pengumpulan data dilakukan dengan daftar pertanyaan, observasi dan studi dokumentasi. Metode analisis data yang digunakan adalah analisis regresi linear berganda dan sederhana. Populasi adalah karyawan RSUP Haji Adam Malik Medan yang berjumlah 103 orang.
Hasil penelitian yang didapat melalui uji serempak untuk hipotesis pertama, dapat diketahui bahwa secara serempak motivasi intrinsik berpengaruh sangat signifikan terhadap kepuasan kerja perawat pada RSUP Haji Adam Malik Medan. Dan untuk hipotesis kedua, dapat diketahui bahwa secara serempak kepuasan kerja memiliki hubungan linier dan pengaruh yang sangat signifikan terhadap kinerja perawat RSUP Haji Adam Malik Medan
THE INFLUENCE OF INTRINSIC MOTIVATION TO THE PERFORMANCE OF NURSES WORKING IN-PATIENT INSTALLATION OF ADAM MALIK
CENTRE GENERAL HOSPITAL MEDAN
ABSTRACT
Hospital is one of the links of health service with is knowledge, technology, capital and labor intensive. As stated in the Decree of the Minister of Health of the Republic of Indonesia No. 983/1992, General Hospital functions to implement a health effort effectively and efficiently, to prioritize healing and recovery which are implemented accordingly and integrated with the improvement and prevention effort and to implement a referral effort. So the general objective of a hospital is to materialize a highest health standard for all strata of community. The purpose of this study is to find out the influence of intrinsic motivation to the satisfied of the performance and to know the influence direct the performance of nurses working in-patient installation of Adam Malik Centre General Hospital Medan. The theory used in this study was the theories of Human Resource Management, relating to Work Motivation, Satisfied, and Performance. The method used in this study is a survey approach, this type of research is quantitative descriptive, and the nature of this research is the descriptive explanatory. Methods of data collection is done by questionnaires and observation Methods of data analysis used were multiply analysis and simple regression. Population is an employee of Adam Malik Centre General Hospital Medan totaling 103 peoples.
The results obtained by testing simultaneously for the first hypothesis, it is known that the simultaneous influence of motivation of intrinsic is very significant (high significant) on the satisfied of employees at Adam Malik Centre General Hospital Medan. And the second hypothesis, it is known that the simultaneous influence of satisfied of employees is very significant (high significant) on the performances of employees at Adam Malik Centre General Hospital Medan.
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Rumah sakit adalah suatu institusi pelayanan kesehatan dengan fungsi yang kompleks dengan padat karya dan padat modal. Untuk melaksanakan fungsi yang demikian kompleks, rumah sakit harus memiliki sumber daya manusia yang profesional baik di bidang teknis maupun administrasi kesehatan. Salah satu tenaga di rumah sakit adalah perawat dengan pelayanan keperawatan (Depkes RI, 2000).
Pelayanan perawat dalam upaya pelayanan kesehatan di rumah sakit merupakan salah satu faktor penentu citra dan mutu rumah sakit, di samping itu tuntutan masyarakat terhadap pelayanan perawat yang bermutu semakin meningkat seiring dengan meningkatnya kesadaran akan hak dan kewajiban dari masyarakat. Kualitas pelayanan perawat harus terus ditingkatkan sehingga upaya pelayanan kesehatan dapat mencapai hasil yang optimal (Nursalam, 2002). Perawat menangani masalah penyakit secara fisik sekaligus memenuhi kebutuhan psikologis pasien seperti keyakinan untuk sembuh, menumbuhkan rasa optimis dan percaya diri serta perasaan dihargai (Sri, 2006).
Sumatera bagian Utara dan Tengah pada tahun 2010 yang bertumpu pada kemandirian”.
Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik Medan dalam melaksanakan visi dan misi memiliki tanggung jawab yang besar, hal ini disebabkan karena rumah sakit ini merupakan rumah sakit umum pemerintah terlengkap serta merupakan rumah sakit rujukan di kawasan Indonesia bagian Utara dan Tengah, selain juga menjadi rumah sakit pendidikan bagi Fakultas Kedokteran Universitas Sumatera Utara. Dalam orientasinya pada pelayanan sosial dengan kategori Kelas A wajib memberikan bantuan pada pasien untuk mengatasi masalah kesehatan melalui pelayanan bermutu (Profil Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik, 2010). Tata nilai yang dikembangkan oleh RSUP Haji Adam Malik Medan, untuk menciptakan budaya organisasi yang mendukung terciptanya visi dan misi rumah sakit mencakup: proactivity (proaktif), excellence (unggul), team work (kerjasama tim), innovation
(inovasi) dan responsibility (bertanggung jawab).
ditemukan jumlah kegagalan pada lembar film dari berbagai jenis ukuran dengan rata-rata 100 film perbulan.
Kelemahan internal tersebut menyebabkan turunnya motivasi yang dapat mempengaruhi kinerja perawat. Kenyataan rendahnya kinerja perawat secara tidak langsung menunjukkan bahwa pendidikan yang tinggi berpengaruh pada tingkat pengetahuan perawat itu sendiri. Data yang dikumpulkan pada survei pendahuluan menunjukkan bahwa perawat pelaksana yang memiliki tingkat pendidikan Diploma sebanyak 61 orang dan yang memiliki pendidikan sarjana sebanyak 23 orang, Namun rendahnya kinerja menunjukkan bahwa banyaknya perawat yang sudah memiliki pendidikan di tingkat kesarjanaan belum mampu menunjukkan kinerja yang tinggi. Adapun yang mendasari dasar pemikiran peneliti akan hal ini adalah dikarenakan pengetahuan perawat pelaksana yang belum diikuti dengan berbagai macam pengetahuan yang sifatnya teknis dari berbagai pelatihan atau pendidikan yang sesuai dengan tugasnya.
Hasil lain dari survei pendahuluan yang dilakukan oleh peneliti dengan cara mengobservasi jam masuk dan pulang perawat menunjukkan bahwa masih terdapat perawat yang kurang disiplin pada jam kerja. Wawancara yang dilakukan pada beberapa perawat menyebutkan bahwa mereka kurang termotivasi untuk melakukan kerja dengan baik karena perhatian yang kurang diberikan oleh organisasi padanya. Di samping itu kurangnya penghargaan serta imbalan yang kurang memuaskan juga disebutkan menjadi salah satu faktor penyebab kurangnya motivasi perawat untuk melaksanakan tugas dengan maksimal.
Penyebab lain yang diungkapkan perawat mengenai rendahnya kinerja juga menyangkut kesesuaian kerja. Beberapa perawat menyebutkan banyak perawat yang dipekerjakan tidak sesuai dengan tugas yang diembannya, sehingga perawat bekerja sesuai apa yang mereka tahu dan tidak memiliki inisiatif untuk mencapai kerja yang diharapkan.
Tabel 1.1. Kinerja RSUP Haji Adam Malik Medan Rindu A Periode 2007 - 2009
Tahun BOR LOS BTO TOI NDR GDR
( % ) (HARI) (KALI) ( HARI ) ( % ) ( % )
2007 90% 10.6 30.8 1.2 73.8 111.4
2008 82.5 10 30 2 77.1 117.6
2009 70.5 8 34 3 68.1 105.9
Sumber: Bagian Data Informasi RSUP Haji Adam Malik Medan, 2009. Beberapa indikator pelayanan di rumah sakit antar lain adalah:
1. Bed Occupancy Rate (BOR): angka penggunaan tempat tidur 2. Length of Stay (LOS): lamanya dirawat
3. Bed Turn Over (BTO): frekuensi penggunaan tempat tidur 4. Turn Over Interval (TOI): interval penggunaan tempat tidur 5. Net Death Rate (NDR): angka kematian netto
6. Gross Death Rate (GDR): angka kematian bruto
Berdasarkan Tabel 1.1 diketahui bahwa pada tahun 2007, BOR mencapai 89.5% melebihi nilai ideal (60-85%). Tahun 2008 hingga 2009 BOR menurun ke angka 70.5%. Nilai BOR yang melebihi nilai ideal juga tidak efektif. Angka kematian ≥ 48 jam (NDR) dan Angka kematian umum (GDR) masih melebihi batas yang dapat ditolerir (NDR ≤ 25% dan GDR ≤ 45%).
Penurunan motivasi kerja terlihat dari meningkatnya keluhan pasien. Terdapat bahwa masih banyak keluhan ketidakpuasan dari pasien maupun keluarga pasien atas sikap dan perilaku kerja dari para pegawai terutama tenaga keperawatan yang bertugas di instalasi rawat inap. Pernyataan ini juga didukung oleh fenomena mengenai pelayanan keperawatan yang dijelaskan dalam Tabel 1.2 berikut ini:
Tabel 1.2. Data hasil penilaian kinerja pelayanan keperawatan RSUP Haji Adam Malik Medan tahun 2009
Sumber: Pelaksanaan Caratif Caring oleh Perawat RSUP H. Adam Malik Medan, Arlinda (2009).
Hasil penelitian ini menunjukkan masih rendahnya pelayanan keperawatan terhadap pasien terutama aspek meningkatkan proses belajar mengajar dan memenuhi kebutuhan dasar manusia dengan penghargaan. Aspek proses belajar mengajar salah satunya adalah memberikan pendidikan kesehatan terhadap pasien. Hal ini terjadi karena nilai, norma dan aturan yang menjadi pedoman bagi anggota organisasi dalam bersikap dan berperilaku saat bekerja, belum dapat memberikan suatu keyakinan akan terpenuhinya berbagai harapan dan kepentingan anggota pada saat tercapainya tujuan organisasi.
Oleh karena itu, maka berdasarkan uraian permasalahan tersebut peneliti sangat berkeinginan untuk melihat lebih jauh pengaruh motivasi intrinsik (prestasi,
Penilaian Pelayanan Keperawatan Selalu Tidak Pernah/Jarang
Humanistik altruistik 88% 12%
Menanamkan sikap penuh pengharapan 47% 53%
Peka terhadap diri sendiri dan orang lain 49% 51%
Meningkatkan proses belajar mengajar 15% 85%
pengakuan, pekerjaan itu sendiri, tanggung jawab, kemajuan) terhadap kinerja perawat pelaksana di RSUP Haji Adam Malik Medan.
1.2 Perumusan Masalah
1. Bagaimana pengaruh motivasi intrinsik (prestasi, pengakuan, pekerjaan itu sendiri, tanggung jawab, kemajuan) terhadap kepuasan kerja perawat pelaksana di Instalasi Rawat Inap RSUP Haji Adam Malik Medan?
2. Bagaimana pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja perawat di Instalasi Rawat Inap RSUP Haji Adam Malik Medan?
1.3 Tujuan Penelitian
Tujuan penelitian ini adalah untuk:
1. Mengetahui dan menganalisis pengaruh motivasi intrinsik terhadap kepuasan kerja perawat pelaksana di Instalasi Rawat Inap RSU Pusat Haji Adam Malik Medan.
2. Mengetahui dan menganalisis kepuasan kerja terhadap kinerja perawat di Instalasi Rawat Inap RSU Pusat Haji Adam Malik Medan.
1.4 Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan bermanfaat sebagai:
pentingnya menumbuhkan motivasi intrinsik dalam upaya meningkatkan kinerja perawat guna meningkatkan pelayanan terhadap pasien di Instalasi Rawat Inap. 2. Pengembangan khasanah kepustakaan khususnya mengenai penciptaan motivasi
intrinsik guna meningkatkan kinerja perawat dan sebagai bahan referensi bagi peneliti-peneliti selanjutnya.
BAB II
TINJAUAN KEPUSTAKAAN
2.1 Penelitian Terdahulu
Juliani (2007) menganalisis tentang Pengaruh Motivasi Intrinsik terhadap Kinerja Perawat Pelaksana di Instalasi Rawat Inap RSU Dr. Pirngadi Medan. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh motivasi intrinsik terhadap kinerja perawat pelaksana di instalasi rawat inap RSU Pirngadi Medan. Penelitian ini menggunakan metode deskriptif kuantitatif. Teknik pengumpulan data menggunakan kuesioner terhadap perawat dan observasi langsung di rumah sakit. Populasi adalah
seluruh perawat di bagian rawat inap yang berstatus pegawai negeri sipil RSU Pirngadi Medan Januari – Mei sebanyak 391 orang dan diambil menjadi sampel 80 orang dengan teknik sampling secara acak sederhana (random sampling). Berdasarkan hasil penelitian analisis regresi linear berganda pada variabel motivasi intrinsik yang dimiliki oleh perawat pelaksana baik dari prestasi, rasa ingin diakui orang lain, tanggung jawab, peluang untuk maju dan kepuasan kerja berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja perawat pelaksana.
2.2 Teori tentang Motivasi
2.2.1 Pengertian Motivasi
dan Kinicki, 2001). Manajer perlu memahami proses psikologis ini apabila mereka ingin berhasil membina pekerja menuju pada penyelesaian sasaran organisasi.
Sedangkan Robbins (2003) menyatakan motivasi sebagai proses yang menyebabkan intensitas (intensity), arah (direction), dan usaha terus-menerus (persistence) individu menuju pencapaian tujuan. Intensitas menunjukkan seberapa keras seorang berusaha. Tetapi intensitas tinggi tidak mungkin mengarah pada hasil kinerja yang baik, kecuali usaha yang dilakukan dalam arah yang menguntungkan organisasi. Karenanya harus dipertimbangkan kualitas usaha maupun intensitasnya. Motivasi mempunyai dimensi usaha terus menerus. Motivasi merupakan ukuran berapa lama seseorang dapat menjaga usaha mereka. Individu yang termotivasi akan menjalankan tugas cukup lama untuk mencapai tujuan mereka.
Sementara itu, Greenberg dan Baron (2003) berpendapat bahwa motivasi merupakan serangkaian proses yang membangkitkan (arouse), mengarahkan (direct), dan menjaga (maintain) perilaku manusia menuju pada pencapaian tujuan. Membangkitkan berkaitan dengan dorongan atau energi di belakang tindakan. Motivasi juga berkepentingan dengan pilihan yang dilakukan orang dan arah perilaku mereka. Sedang perilaku menjaga atau memelihara berapa lama orang akan terus berusaha untuk mencapai tujuan.
membangkitkan, mengarahkan, menjaga, menunjukkan intensitas, bersifat terus-menerus dan adanya tujuan.
Istilah motivasi mengandung tiga hal yang amat penting, yaitu:
a. Pemberian motivasi berkaitan langsung dengan usaha pencapaian tujuan dan berbagai sasaran organisasional. Artinya dalam tujuan dan sasaran organisasi telah tercakup tujuan dan sasaran pribadi anggota organisasi. Pemberian motivasi hanya akan efektif apabila dalam diri bawahan yang digerakkan terdapat keyakinan bahwa dengan tercapainya tujuan organisasi maka tujuan pribadi akan ikut pula tercapai.
b. Motivasi merupakan proses keterkaitan antara usaha dan pemuasan kebutuhan tertentu. Usaha merupakan ukuran intensitas kemauan seseorang. Apabila seseorang termotivasi, maka akan berusaha keras untuk melakukan sesuatu. c. Kebutuhan adalah keadaan internal seseorang yang menyebabkan hasil usaha
tertentu menjadi menarik. Artinya suatu kebutuhan yang belum terpuaskan menciptakan ketegangan yang pada gilirannya menimbulkan dorongan tertentu pada diri seseorang.
2.2.2 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Motivasi
2.2.2.1 Faktor intrinsik
Faktor intrinsik yang dapat mempengaruhi pemberian motivasi pada seseorang antara lain:
a. Keinginan untuk dapat hidup
Keinginan untuk dapat hidup merupakan kebutuhan setiap manusia yang hidup di muka bumi ini. Untuk mempertahankan hidup ini orang mau mengerjakan apa saja, apakah pekerjaan itu baik atau jelek, apakah halal atau haram, dan sebagainya. Misalnya, untuk mempertahankan hidup manusia perlu makan dan untuk memperoleh makan ini, manusia mau mengerjakan apa saja asal hasilnya dapat memenuhi kebutuhan untuk makan. Keinginan untuk dapat hidup meliputi kebutuhan untuk:
1. Memperoleh kompensasi yang memadai.
2. Pekerjaan yang tetap walaupun penghasilan tidak begitu memadai. 3. Kondisi kerja yang aman dan nyaman.
b. Keinginan untuk dapat memiliki
c. Keinginan untuk memperoleh penghargaan
Seseorang mau bekerja disebabkan adanya keinginan untuk diakui, dihormati oleh orang lain. Untuk memperoleh status sosial yang lebih tinggi, orang mau mengeluarkan uangnya, untuk memperoleh uang itu pun ia harus bekerja keras. Jadi, harga diri, nama baik, kehormatan yang ingin dimiliki itu harus diperankan sendiri, mungkin dengan bekerja keras memperbaiki nasib, mencari rezeki, sebab status untuk diakui sebagai orang yang terhormat tidak mungkin diperoleh bila yang bersangkutan termasuk pemalas, tidak mau bekerja, dan sebagainya.
d. Keinginan untuk memperoleh pengakuan
Bila kita perinci, maka keinginan untuk memperoleh pengakuan itu dapat meliputi hal-hal:
1. Adanya penghargaan terhadap prestasi.
2. Adanya hubungan kerja yang harmonis dan kompak. 3. Pimpinan yang adil dan bijaksana.
4. Perusahaan tempat bekerja dihargai oleh masyarakat. e. Keinginan untuk berkuasa
melihat dan menyaksikan sendiri bahwa orang itu benar-benar mau bekerja, sehingga ia pantas untuk dijadikan penguasa dalam unit organisasi/kerja.
2.2.2.2 Faktor ekstrinsik
Faktor ekstrinsik tidak kalah peranannya dalam melemahkan motivasi kerja seseorang. Faktor-faktor ekstern itu adalah:
a. Kondisi lingkungan kerja
Lingkungan pekerjaan adalah keseluruhan sarana dan prasarana kerja yang ada di sekitar karyawan yang sedang melakukan pekerjaan yang ada di sekitar karyawan yang sedang melakukan pekerjaan yang dapat mempengaruhi pelaksanaan pekerjaan. Lingkungan kerja ini meliputi tempat bekerja, fasilitas dan alat bantu pekerjaan, kebersihan, pencahayaan, ketenangan, termasuk juga hubungan kerja antara orang-orang yang ada di tempat tersebut. Lingkungan kerja yang baik dan bersih, mendapat cahaya yang cukup, bebas dari kebisingan dan gangguan, jelas akan memotivasi tersendiri bagi para karyawan dalam melakukan pekerjaan dengan baik. Namun lingkungan kerja yang buruk, kotor, gelap, pengap, lembab, dan sebagainya akan menimbulkan cepat lelah dan menurunkan kreativitas. Oleh karena itu, pimpinan perusahaan yang mempunyai kreativitas tinggi akan dapat menciptakan lingkungan kerja yang menyenangkan bagi para karyawan.
b. Kompensasi yang memadai
motivasi yang paling ampuh bagi perusahaan untuk mendorong para karyawan bekerja dengan baik. Adapun kompensasi yang kurang memadai akan membuat mereka kurang tertarik untuk bekerja keras, dan memungkinkan mereka bekerja tidak tenang, dari sini jelaslah bahwa besar kecilnya kompensasi sangat mempengaruhi motivasi kerja para karyawan.
c. Supervisi yang baik
Fungsi supervisi dalam suatu pekerjaan adalah memberikan pengarahan, membimbing kerja para karyawan, agar dapat melaksanakan kerja dengan baik tanpa membuat kesalahan. Dengan demikian, posisi supervisi sangat dekat dengan para karyawan, dan selalu menghadapi para karyawan dalam melaksanakan tugas sehari-hari. Bila supervisi yang dekat dengan para karyawan ini menguasai liku-liku pekerjaan dan penuh dengan sifat-sifat kepemimpinan, maka suasana kerja akan bergairah dan bersemangat. Akan tetapi, mempunyai supervisor yang angkuh mau benar sendiri, tidak mau mendengarkan keluhan para karyawan, akan menghadapi situasi kerja yang tidak mengenakkan, dan dapat menurunkan semangat kerja. Dengan demikian, peranan supervisor yang melakukan pekerjaan supervisi amat mempengaruhi motivasi kerja para karyawan.
d. Adanya jaminan pekerjaan
saja, tidak usah sering kali pindah. Hal ini akan dapat terwujud bila perusahaan dapat memberikan jaminan karir untuk masa depan, baik jaminan akan adanya promosi jabatan, pangkat, maupun jaminan pemberian kesempatan untuk mengembangkan potensi diri. Sebaliknya, orang-orang akan lari meninggalkan perusahaan bila jaminan karir ini kurang jelas dan kurang diinformasikan kepada mereka.
e. Status dan tanggung jawab
Status atau kedudukan dalam jabatan tertentu merupakan dambaan setiap karyawan dalam bekerja. Mereka bukan hanya mengharapkan kompensasi semata, tetapi pada satu masa mereka juga berharap akan dapat kesempatan menduduki jabatan dalam suatu perusahaan. Dengan menduduki jabatan, orang merasa dirinya akan dipercaya, diberi tanggung jawab, dan wewenang yang besar untuk melakukan kegiatan-kegiatan. Jadi, status dan kedudukan merupakan dorongan untuk memenuhi kebutuhan sense of achievement dalam tugas sehari-hari.
f. Peraturan yang fleksibel
biasanya peraturan bersifat melindungi dan dapat memberikan motivasi para karyawan untuk bekerja lebih baik. Hal ini terlihat dari banyak perusahaan besar yang memperlakukan sistem prestasi kerja dalam memberikan kompensasi kepada para karyawannya, yang penting semua peraturan yang berlaku dalam perusahaan itu perlu diinformasikan sejelas-jelasnya kepada para karyawannya, sehingga tidak lagi bertanya-tanya, atau merasa tidak mempunyai pegangan dalam melakukan pekerjaan.
2.2.3 Teori Motivasi
2.2.3.1 Teori hierarki kebutuhan
Teori motivasi yang dikembangkan oleh Abraham Maslow (Robbins, 2002), mengemukakan bahwa kebutuhan manusia itu dapat diklasifikasikan ke dalam lima hierarki kebutuhan, sebagai berikut:
a. Kebutuhan fisiologis (physiological)
Kebutuhan untuk mempertahankan hidup ini disebut juga dengan kebutuhan psikologis, yaitu kebutuhan untuk mempertahankan hidup dari kematian. Kebutuhan paling dasar ini berupa kebutuhan untuk makan, minum, perumahaan, pakaian, yang harus dipenuhi oleh seseorang dalam upayanya untuk mempertahankan diri dari kelaparan, kehausan, kedinginan, kepanasan, dan sebagainya.
b. Kebutuhan rasa aman
aman dan keselamatan. Upaya yang dapat dilakukan oleh perusahaan untuk memenuhi kebutuhan dan keamanan ini dapat meliputi:
1. Selalu memberikan informasi agar karyawan dalam bekerja bersikap hati-hati dan waspada.
2. Menyediakan tempat kerja aman dari keruntuhan, kebakaran, dan sebagainya. 3. Memberikan perlindungan asuransi jiwa, terutama bagi karyawan yang
bekerja pada tempat rawan kecelakaan.
4. Memberikan jaminan kepastian kerja, bahwa selama mereka bekerja dengan baik, maka tidak akan di PHK-kan, dan adanya jaminan kepastian pembinaan karir.
c. Kebutuhan hubungan sosial (affiliation)
Kebutuhan sosial yang sering pula disebut dengan sosial needs, atau affiliation needs merupakan kebutuhan tingkat ketiga dari Maslow. Kebutuhan sosial itu
meliputi:
1. Kebutuhan untuk disayangi, dicintai, dan diterima oleh orang lain. 2. Kebutuhan untuk dihormat oleh orang lain.
3. Kebutuhan untuk diikutsertakan dalam pergaulan. 4. Kebutuhan untuk berprestasi.
d. Kebutuhan pengakuan (esteem)
penghargaan diri ini biasanya terlihat dari kebiasaan orang untuk menciptakan simbol-simbol, yang dengan simbol itu kehidupannya dirasa lebih berharga. e. Kebutuhan aktualisasi diri (self actualization)
Kebutuhan aktualisasi diri merupakan tingkat kebutuhan yang paling tinggi. Untuk memenuhi kebutuhan puncak ini biasanya seseorang bertindak bukan atas dorongan orang lain, tetapi karena kesadaran dan keinginan diri sendiri. Kebutuhan aktualisasi diri mempunyai ciri-ciri yang berbeda dengan ciri-ciri kebutuhan yang lain, yaitu:
1. Tidak dapat dipenuhi dari luar, karena harus dipenuhi dengan usaha pribadi itu sendiri.
2. Pemenuhan kebutuhan aktualisasi diri ini biasanya seiring dengan jenjang karir seseorang, dan tidak semua orang mempunyai tingkat seperti ini.
2.2.3.2 Teori X dan Y
Douglas McGregor mengemukakan dua pandangan yang jelas berbeda mengenai manusia: pada dasarnya satu negatif yang ditandai sebagai Teori X, dan yang lain positif yang ditandai dengan Teori Y (Robbins, 2002). Menurut Teori X, empat pengandaian yang dipegang oleh pimpinan adalah sebagai berikut:
1. Karyawan secara inheren (tertanam dalam dirinya) tidak menyukai kerja dan bilamana dimungkinkan, akan mencoba menghindarinya.
3. Karyawan akan menghindari tanggung jawab dan mencari pengarahan formal bila dimungkinkan.
4. Kebanyakan karyawan menaruh keamanan di atas semua faktor lain yang dikaitkan dengan kerja dan akan menunjukkan sedikit saja ambisi.
Kontras dengan pandangan negatif ini mengenai kodrat manusia, McGregor mendaftar empat pengandaian positif, yang disebutnya Teori Y:
1. Karyawan dapat memandang kerja sama wajarnya seperti istirahat atau bermain.
2. Orang-orang akan menjalankan pengarahan diri dan pengawasan diri jika mereka komit pada sasaran.
3. Rata-rata orang dapat belajar untuk menerima, bahkan mengusahakan, tanggung jawab.
4. Kemampuan untuk mengambil keputusan inovatif (pembaruan) tersebar meluas dalam populasi dan tidak hanya milik dari mereka yang berada dalam posisi manajemen.
2.2.3.3 Teori dua faktor
Teori dua faktor (kadang-kadang disebut juga teori motivasi-hygiene) dikemukakan oleh psikolog Frederick Herzberg (Robbins, 2003).
a. Faktor pemeliharaan (maintenance factor)
pemeliharaan ini meliputi hal-hal gaji, kondisi kerja fisik, kepastian pekerjaan, supervisi yang menyenangkan, hubungan antar karyawan, administrasi dan kebijakan perusahaan.
Faktor pemeliharaan ini perlu mendapat perhatian yang wajar dari pimpinan, agar kepuasan dan kegairahan bekerja bawahan dapat ditingkatkan. Faktor-faktor pemeliharaan bukanlah motivasi bagi karyawan, tetapi merupakan keharusan yang harus diberikan pimpinan kepada mereka demi kesehatan dan kepuasan bawahan.
b. Faktor motivasi
puas. Jika kita ingin memotivasi orang dalam pekerjaannya, Herzberg menyarankan untuk menekankan pada prestasi, pengakuan, kerja itu sendiri, tanggung jawab, dan kemajuan. Hal tersebut merupakan karakteristik yang dianggap orang berharga secara intrinsik.
2.2.3.4 Teori ERG
Clayton P. Alderfer, mengemukakan teorinya dengan nama teori ERG (Existence, Relatedness, Growth) (Ivancevich, Konopaske, Matteson, 2006). Teori ini merupakan modifikasi dari teori hierarki kebutuhan Maslow.
a. Existence (keberadaan)
Existence, merupakan kebutuhan seseorang untuk dapat dipenuhi dan terpeliharanya keberadaan yang bersangkutan sebagai seorang manusia di tengah-tengah masyarakat atau perusahaan. Existence ini meliputi kebutuhan psikologis (rasa lapar, haus, tidur) dan kebutuhan rasa aman.
b. Relatedness (kekerabatan)
c. Growth (pertumbuhan)
Kebutuhan akan pertumbuhan dan perkembangan ini merupakan kebutuhan yang berkaitan dengan pengembangan potensi diri seseorang, seperti pertumbuhan kreativitas dan pribadi.
2.3 Teori tentang Kepuasan Kerja
2.3.1 Pengertian Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja adalah sikap umum terhadap pekerjaan seseorang yang menunjukkan perbedaan antara jumlah penghargaan yang diterima pekerja dan jumlah yang mereka yakini seharusnya mereka terima (Robbins, 2003).
Menurut Greenberg dan Baron (2003) mendeskripsikan kepuasan kerja sebagai sikap positif atau negatif yang dilakukan individual terhadap pekerjaan mereka.
Pandangan senada dikemukakan Gibson (2000) yang menyatakan kepuasan kerja sebagai sikap yang dimiliki pekerja tentang pekerjaan mereka. Hal tersebut merupakan hasil dari persepsi mereka tentang pekerjaan. Jadi, kepuasan kerja berpangkal dari berbagai aspek kerja, seperti upah, kesempatan promosi, penyelia, dan rekan sekerja. Kepuasan kerja juga berasal dari faktor-faktor lingkungan kerja, seperti supervise, kebijaksanaan dan prosedur, keanggotaan kelompok kerja, kondisi kerja, dan tunjangan.
job satisfaction bukan merupakan konsep tunggal. Seseorang dapat relatif puas dengan salah satu aspek pekerjaan dan tidak puas dengan satu atau lebih aspek lainnya.
Mathis dan Jackson (2001) berpendapat kepuasan kerja adalah keadaan emosi yang positif dari mengevaluasi pengalaman kerja seseorang. Ketidakpuasan kerja muncul saat harapan-harapan ini tidak terpenuhi.
Pekerjaan memerlukan interaksi dengan rekan kerja dan atasan, mengikuti peraturan dan kebijakan organisasi, memenuhi standar kinerja, hidup dengan kondisi kerja yang sering kurang ideal dan semacamnya. Kepuasan kerja mencerminkan sikap dan bukan perilaku. Kepuasan kerja merupakan variabel tergantung utama karena dua alasan, yaitu:
1. Menunjukkan hubungan dengan faktor kinerja.
2. Merupakan preferensi nilai yang dipegang banyak peneliti perilaku organisasi.
2.3.2 Teori Kepuasan Kerja
Teori tentang kepuasan kerja yang cukup dikenal menurut Rivai (2004) adalah:
2. Teori Keadilan (Equity Theory). Teori ini mengemukakan bahwa orang akan merasa puas atau tidak puas, tergantung pada ada atau tidaknya keadilan (equity) dalam suatu situasi, khususnya situasi kerja. Menurut teori ini komponen utama dalam teori keadilan adalah input, hasil, keadilan dan ketidakadilan. Input adalah faktor bernilai bagi karyawan yang dianggap mendukung pekerjaannya, seperti pendidikan, pengalaman, kecakapan, jumlah tugas dan peralatan atau perlengkapan yang dipergunakan untuk melaksanakan pekerjaannya. Hasilnya adalah sesuatu yang dianggap bernilai oleh seorang karyawan yang diperoleh dari pekerjaannya, seperti upah/gaji, keuntungan sampingan, simbol, status, penghargaan dan kesempatan untuk berhasil atau aktualisasi diri.
2.3.3 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja bukan merupakan konsep yang berdimensi tunggal, melainkan suatu konsep yang multificated (banyak dimensi) artinya bahwa kepuasan kerja banyak dipengaruhi oleh beberapa faktor. Seseorang bisa saja merasa puas dengan satu dimensi, namun tidak puas dengan dimensi lain. Seperti halnya dinyatakan oleh Mathis dan Jackson (2001), kepuasan kerja mempunyai banyak dimensi. Secara umum tahap yang diamati adalah kepuasan dalam pekerjaan itu sendiri, gaji, pengakuan, hubungan antara supervisor dengan tenaga kerja, dan promosi. Setiap dimensi menghasilkan perasaan puas secara keseluruhan dengan pekerjaan itu sendiri, namun pekerjaan juga mempunyai definisi yang berbeda bagi orang lain.
Menurut Robbins (2003) faktor-faktor yang menentukan kepuasan kerja adalah:
1. Kerja yang secara mental menantang
Karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi mereka kesempatan untuk maju menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka dan menawarkan beragam tugas, kebebasan, dan umpan balik mengenai betapa baiknya mereka bekerja. Karakteristik ini membuat kerja secara mental menantang.
2. Ganjaran yang pantas
3. Kondisi kerja yang mendukung
Karyawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas yang baik.
4. Rekan kerja yang mendukung
Orang-orang mendapatkan lebih dari pada sekedar uang atau prestasi yang berwujud dari pekerjaan mereka. Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan interaksi sosial. Oleh karena itu tidaklah mengejutkan bila mempunyai rekan sekerja yang ramah dan mendukung kepuasan kerja yang meningkat.
5. Kesesuaian antara kepribadian-pekerjaan
Holland menyimpulkan dalam teorinya yaitu tentang kesesuaian antara kepribadian seorang karyawan dan pekerjaan akan menghasilkan individu yang lebih terpuaskan.
6. Disposisi genetik individu
Disposisi seseorang terhadap hidup positif atau negatif ditentukan oleh bentukan genetisnya, bentukan sepanjang waktu, dan dibawa serta kedalam disposisinya terhadap kerja.
Selain itu, menurut Job Descriptive Index (JDI) faktor penyebab kepuasan kerja ialah (1) bekerja pada tempat yang tepat, (2) pembayaran yang sesuai, (3) organisasi dan manajemen, (4) supervisi pada pekerjaan yang tepat, dan (5) orang berada dalam pekerjaan yang tepat. Salah satu cara untuk menentukan apakah pekerja puas dengan pekerjaannya ialah dengan membandingkan pekerjaan mereka dengan beberapa pekerjaan ideal tertentu (teori kesenjangan).
Menurut Kreitner dan Kinicki (2001) terdapat lima faktor yang dapat mempengaruhi timbulnya kepuasan kerja, yaitu sebagai berikut:
a. Need fulfillment (pemenuhan kebutuhan)
Model ini dimaksudkan bahwa kepuasan ditentukan oleh tingkatan karakteristik pekerjaan memberikan kesempatan pada individu untuk memenuhi kebutuhannya. b. Discrepancies
Model ini menyatakan bahwa kepuasan merupakan suatu hasil memenuhi harapan. Pemenuhan harapan mencerminkan perbedaan antara apa yang diharapkan dan yang diperoleh individu dari pekerjaan. Apabila harapan lebih besar daripada apa yang diterima, orang akan tidak puas. Sebaliknya, diperkirakan individu akan puas apabila mereka menerima manfaat di atas harapan.
c. Value attainment (pencapaian nilai)
d. Equity (keadilan)
Dalam model ini dimaksudkan bahwa kepuasan merupakan fungsi dari seberapa adil individu diperlakukan di tempat kerja. Kepuasan merupakan hasil dari persepsi orang bahwa perbandingan antara hasil kerja dan inputnya relatif lebih menguntungkan dibandingkan dengan perbandingan antara keluaran dan masukan pekerjaan lainnya.
e. Dispositional/genetic components (komponen genetik)
Beberapa rekan kerja atau teman tampak puas terhadap variasi lingkungan kerja, sedangkan lainnya kelihatan tidak puas. Model ini didasarkan pada keyakinan bahwa kepuasan kerja sebagian merupakan fungsi sifat pribadi dan faktor genetik. Model menyiratkan perbedaan individu hanya mempunyai arti penting untuk menjelaskan kepuasan kerja seperti halnya karakteristik lingkungan pekerjaan.
Dalam penelitian ini penulis menggunakan indikator kepuasan kerja yang dikemukakan oleh Mathis dan Jackson (2001) bahwa kepuasan kerja mempunyai banyak dimensi. Secara umum tahap yang diamati adalah kepuasan kerja dalam pekerjaan itu sendiri, gaji, pengakuan, hubungan dengan atasan, dan kesempatan untuk maju.
2.3.4 Korelasi Kepuasan Kerja
signifikan variabel lainnya, dengan meningkatkan kepuasan kerja (Kreitner dan Kinicki, 2001). Beberapa korelasi kepuasan kerja adalah sebagai berikut:
a. Motivation (motivasi)
Penelitian menunjukkan bahwa terdapat hubungan positif dan signifikan antara motivasi dengan kepuasan kerja. Karena kepuasan dengan supervise juga mempunyai korelasi signifikan dengan motivasi, pimpinan disarankan mempertimbangkan bagaimana perilaku mereka mempengaruhi kepuasan pekerja. b. Job involvement (pelibatan kerja)
Pelibatan kerja menunjukkan kenyataan di mana individu secara pribadi dilakukan dengan peran kerjanya. Penelitian menunjukkan bahwa pelibatan kerja mempunyai hubungan moderat dengan kepuasan kerja. Untuk itu, pimpinan didorong memperkuat lingkungan kerja yang memuaskan untuk mendorong keterlibatan kerja pekerja.
c. Organizational citizenship behavior
Organizational citizenship behavior merupakan perilaku pekerja di luar dari apa
yang menjadi tugasnya. Organizational citizenship behavior lebih banyak ditentukan oleh kepemimpinan dan karakteristik lingkungan kerja daripada oleh kepribadian pekerja.
d. Organizational commitment (komitmen organisasional)
antara komitmen organisasi dan kepuasan. Pimpinan disarankan meningkatkan kepuasan kerja dengan maksud untuk menimbulkan tingkat komitmen yang lebih tinggi. Selanjutnya komitmen yang lebih tinggi dapat memfasilitasi produktivitas lebih tinggi.
e. Absenteeism (kemangkiran)
Kemangkiran merupakan hal mahal dan pimpinan secara tetap mencari cara untuk menguranginya. Satu rekomendasi telah meningkatkan kepuasan kerja. Apabila rekomendasinya sah, akan terdapat korelasi negatif yang kuat antara kepuasan dan kemangkiran. Dengan kata lain, apabila kepuasan meningkat, kemangkiran akan turun.
f. Turnover (perputaran)
Perputaran sangat penting bagi pimpinan karena mengganggu kontiunitas organisasi dan sangat mahal. Penelitian menunjukkan bahwa terdapat hubungan negatif moderat antara kepuasan dan perputaran. Dengan kekuatan hubungan tertentu, pimpinan disarankan untuk mengurangi perputaran dengan meningkatkan kepuasan kerja pekerja.
g. Perceived stress (perasaan stres)
h. Job performance (prestasi kerja)
Kontroversi terbesar dalam penelitian organisasi adalah tentang hubungan antara kepuasan dan prestasi kerja atau kinerja. Penelitian untuk menghapuskan kontroversi tersebut menunjukkan bahwa terdapat hubungan positif yang rendah antara kepuasan dan kinerja.
2.3.5 Mengukur Kepuasan Kerja
Pekerja memerlukan interaksi dengan co-worker dan atasan, mengikuti aturan dan kebijaksanaan organisasi, mencapai standar kinerja, hidup dengan kondisi kerja yang sering tidak ideal dan semacamnya. Terdapat dua macam pendekatan yang secara luas dipergunakan untuk melakukan pengukuran kepuasan kerja (Robbins, 2003), yaitu sebagai berikut:
1. Single global rating, yaitu tidak lain dengan meminta individu merespons atas satu pertanyaan, seperti dengan mempertimbangkan semua hal, seberapa puas Anda dengan pekerjaan Anda.
2. Summation score lebih canggih. Mengidentifikasi elemen kunci dalam pekerjaan dan menanyakan perasaan pekerja tentang masing-masing elemen. Faktor spesifik yang diperhitungkan adalah: sifat pekerjaan, supervise, upah sekarang, kesempatan promosi dan hubungan dengan co-worker. Faktor ini diperingkat pada skala yang distandarkan dan ditambahkan untuk menciptakan job satisfaction score secara menyeluruh.
1. Rating scales dan kuesioner
Rating scales dan kuesioner merupakan pendekatan pengukuran kepuasan kerja
yang paling umum dipakai dengan menggunakan kuesioner di mana rating scales secara khusus disiapkan. Dengan menggunakan metode ini, orang menjawab pertanyaan yang memungkinkan mereka melaporkan reaksi mereka pada pekerjaan mereka.
2. Critical incidents
Disini individu menjelaskan kejadian yang menghubungkan pekerjaan mereka yang mereka rasakan terutama memuaskan atau tidak memuaskan. Jawaban mereka dipelajari untuk mengungkap tema yang mendasari. Sebagai contoh misalnya apabila banyak pekerja menyebutkan situasi di pekerjaan mereka diperlakukan kasar oleh supervisor atau apabila pekerja memuji supervisor atas sensitivitas yang ditunjukkan pada masa yang sulit, gaya pengawasan memainkan peranan penting dalam kepuasan kerja mereka.
3. Interviews
Interview merupakan prosedur pengukuran kepuasan kerja dengan melakukan
2.3.6 Pedoman Meningkatkan Kepuasan Kerja
Greenberg dan Baron (2003) memberikan saran untuk mencegah ketidakpuasan dan meningkatkan kepuasan dengan cara sebagai berikut:
a. Membuat pekerjaan menyenangkan
Orang lebih puas dengan pekerjaan yang mereka senang kerjakan daripada yang membosankan. Meskipun beberapa pekerjaan secara intrinsik membosankan, pekerjaan tersebut masih mungkin meningkatkan kesenangan ke dalam setiap pekerjaan.
b. Orang dibayar dengan jujur
Orang yang percaya bahwa sistem pengupahan tidak jujur cenderung tidak puas dengan pekerjaannya. Hal ini diperlakukan tidak hanya untuk gaji dan upah per jam, tetapi juga fringe benefit. Konsisten dengan value theory, mereka merasa dibayar dengan jujur dan apabila orang diberi peluang memilih fringe benefit yang paling mereka inginkan, kepuasan kerjanya cenderung naik.
c. Mempertemukan orang dengan pekerjaan yang cocok dengan minatnya
d. Menghindari kebosanan dan pekerjaan berulang-ulang
Kebanyakan orang cenderung mendapatkan sedikit kepuasan dalam melakukan pekerjaan yang sangat membosankan dan berulang. Sesuai dengan two-factor theory, orang jauh lebih puas dengan pekerjaan yang meyakinkan mereka
memperoleh sukses secara bebas melakukan kontrol atas bagaimana cara melakukan sesuatu.
2.3.7 Respons terhadap Ketidakpuasan Kerja
Dalam suatu organisasi di mana sebagian besar pekerjaannya memperoleh kepuasan kerja, tidak tertutup kemungkinan sebagian kecil di antaranya merasakan ketidakpuasan. Ketidakpuasan pekerja dapat ditunjukkan dalam sejumlah cara. Robbins (2003) menunjukkan empat tanggapan yang berbeda satu sama lain dalam dimensi konstruktif/destruktif dan aktif/pasif, dengan penjelasan sebagai berikut: 1. Exit
Ketidakpuasan ditunjukkan melalui perilaku diarahkan pada meninggalkan organisasi, termasuk mencari posisi baru atau mengundurkan diri.
2. Voice
Ketidakpuasan ditunjukkan melalui usaha secara aktif dan konstruktif untuk memperbaiki keadaan, termasuk menyarankan perbaikan, mendiskusikan masalah dengan atasan, dan berbagai bentuk aktivitas perserikatan.
3. Loyalty
di hadapan kritik eksternal dan mempercayai organisasi dan manajemen melakukan hal yang benar.
4. Neglect
Ketidakpuasan ditunjukkan melalui tindakan secara pasif membiarkan kondisi semakin buruk. Termasuk kemangkiran atau keterlambatan secara kronis, mengurangi usaha, dan meningkatkan tingkat kesalahan.
2.4 Teori tentang Kinerja
2.4.1 Pengertian Kinerja
Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang sepatutnya memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kesediaan dan keterampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya. Kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan.
Masalah kinerja karyawan dapat dipandang sebagai suatu aspek pokok yang perlu dikaji lebih mendalam demi kelangsungan hidup perusahaan.
oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya”.
Sedangkan menurut Hasibuan (2001) “Kinerja adalah sejumlah aktivitas fisik dan mental yang dilakukan seseorang untuk mengerjakan suatu pekerjaan”.
Menurut Mathis dan Jackson (2001), menyatakan bahwa kinerja pada dasarnya apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan. Kinerja merupakan suatu kondisi yang harus diketahui dan diinformasikan kepada pihak-pihak tertentu untuk mengetahui tingkat pencapaian hasil suatu instansi dihubungkan dengan visi yang diemban suatu organisasi serta mengetahui dampak positif dan negatif dari suatu kebijakan operasional yang diambil.
Menurut Robbins (2003) yang menyatakan bahwa kinerja merupakan tingkat efisiensi dan efektivitas serta inovasi dalam pencapaian tujuan oleh pihak manajemen dan divisi-divisi yang ada dalam organisasi. Kinerja dikatakan baik dan sukses jika tujuan yang diinginkan dapat tercapai dengan baik, kinerja juga dipandang sebagai fungsi dari interaksi antara kemampuan, motivasi, dan kesempatan, sehingga kinerja seseorang dipengaruhi oleh kepuasan kerja.
Dalam organisasi pelayanan kesehatan, sangatlah penting untuk memiliki instrumen penilaian kinerja yang efektif bagi tenaga kerja profesional. Proses evaluasi kinerja bagi profesional menjadi bagian terpenting dalam upaya manajemen untuk meningkatkan kinerja organisasi yang efektif.
output rutin serta output non rutin, kualitas kerja yang meliputi ketepatan, ketelitian,
keterampilan serta kebersihan, ketepatan waktu, kemampuan untuk bekerjasama. Berdasarkan definisi kinerja yang dikemukakan oleh beberapa ahli di atas, maka dapat disimpulkan bahwa kinerja merupakan kualitas dan kuantitas hasil kerja individu dan kelompok dalam suatu aktivitas atau periode tertentu yang diakibatkan oleh kemampuan dan keinginan berprestasi.
2.4.2 Evaluasi Kinerja
2.4.2.1 Pengertian evaluasi kinerja
Evaluasi kinerja merupakan pendapat yang bersifat evaluatif atas sikap, perilaku seseorang, atau prestasi sebagai dasar untuk keputusan dan rencana pengembangan personil (Kreitner dan Kinicki, 2001). Pendapat lain mengemukakan sebagi proses mengevaluasi pekerja pada berbagai dimensi yang berkaitan dengan pekerjaan (Greenberg dan Baron, 2003). Evaluasi kinerja dapat dipergunakan untuk sejumlah kepentingan organisasi. Manajemen menggunakan evaluasi untuk mengambil keputusan tentang sumber daya manusia. Evaluasi memberikan masukan untuk keputusan penting seperti promosi, mutasi, dan pemberhentian.
2.4.2.2 Tujuan evaluasi kinerja
Menurut Mathis dan Jackson (2001) penilaian kinerja (performance appraisal-AP) adalah proses evaluasi seberapa baik pegawai mengerjakan pekerjaan
mereka ketika dibandingkan dengan satu set standar, dan kemudian mengkomunikasikannya dengan para pegawai.
Selain itu juga penilaian kinerja dapat digunakan untuk:
1. Mengetahui pengembangan, yang meliputi: (a) identifikasi kebutuhan latihan, (b) umpan balik kinerja, (c) menentukan transfer dan penugasan, dan (d) identifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan.
2. Pengambilan keputusan administratif, yang meliputi: (a) keputusan untuk menentukan gaji, promosi, mempertahankan atau memberhentikan karyawan, (b) pengukuran kinerja karyawan, (c) pemutusan hubungan kerja, dan (d) mengidentifikasi yang buruk.
3. Keperluan perusahaan, yang meliputi: (a) perencanaan SDM, (b) menentukan kebutuhan pelatihan, (c) evaluasi pencapaian tujuan perusahaan, (d) informasi untuk identifikasi tujuan, (e) evaluasi terhadap sistem SDM, dan (f) penguatan terhadap kebutuhan pengembangan perusahaan.
4. Dokumentasi, yang meliputi: (a) kriteria untuk validitas penelitian, (b) dokumentasi keputusan-keputusan tentang SDM, dan (c) membantu untuk memenuhi persyaratan hukum.
demikian, penilaian prestasi adalah merupakan hasil kerja karyawan dalam lingkup tanggung jawabnya (Rivai, 2004). Di dalam dunia usaha yang berkompetensi secara global perusahaan memerlukan kinerja tinggi. Pada saat yang bersamaan karyawan memerlukan umpan balik atas hasil kerja mereka sebagai panduan bagi perilaku mereka di masa yang akan datang. Para pekerja juga ingin mendapatkan umpan yang bersifat positif atas berbagai hal yang mereka lakukan dengan baik, walaupun kenyataannya hasil penilaian prestasi tersebut masih lebih banyak berupa koreksi/kritik.
Penilaian kinerja digunakan perusahaan untuk menilai kinerja karyawannya atau mengevaluasi hasil pekerjaan karyawan. Penilaian kinerja yang digunakan dengan benar akan bermanfaat bagi karyawan, pimpinan departemen sumber daya manusia dan pada akhirnya bagi perusahaan sendiri.
Menurut Robbins (2002), penilaian kinerja memiliki sejumlah tujuan dalam berorganisasi, yaitu:
1. Manajemen menggunakan penilaian untuk mengambil keputusan personalia secara umum. Penilaian memberikan informasi yang berhubungan dengan pengambilan keputusan yang penting dalam hal promosi, transfer, ataupun pemberhentian.
3. Penilaian kinerja dapat dijadikan sebagai kriteria untuk program seleksi dan pengembangan yang disahkan. Karyawan kontrak baru yang kinerjanya masih rendah, dapat diidentifikasi melalui penilaian kinerja.
4. Penilaian kinerja juga untuk memenuhi tujuan umpan balik yang ada terhadap para pekerja tentang bagaimana organisasi memandang kinerja mereka.
5. Penilaian kinerja digunakan sebagai dasar untuk mengalokasikan atau menentukan penghargaan. Keputusan tentang siapa yang mendapatkan peningkatan pembayaran yang pantas dan penghargaan-penghargaan lainnya ditentukan melalui penilaian kinerja.
2.4.2.3 Metode penilaian kinerja
Robbins (2003) menemukan beberapa metode yang dapat dipergunakan tentang bagaimana mengevaluasi kinerja karyawan. Teknik yang dapat dipergunakan dalam penilaian kinerja adalah:
1. Written Essays (esai tertulis)
Metode yang paling mudah untuk menilai suatu kinerja adalah dengan menulis sebuah narasi yang menggambarkan kelebihan, kekurangan, prestasi waktu lampau, potensi dan saran-saran mengenai seorang karyawan untuk perbaikan. 2. Critical Incidents (keadaan kritis)
3. Graphic Rating Scales (grafik skala penilaian)
Salah satu metode tertua dan terpopuler untuk penilaian adalah dengan menggunakan grafik skala penilaian. Di dalam metode ini, dicatat faktor-faktor kinerja, seperti kualitas dan kuantitas kerja, tingkat pengetahuan, kerjasama, loyalitas, kehadiran, kejujuran, dan inisiatif. Metode ini juga memberikan analisis yang kuantitatif dan analisis perbandingan.
4. Behaviorally Anchored Rating Scales (skala peningkatan perilaku)
Teknik ini merupakan pendekatan skala yang mengkombinasi elemen utama dari critical incident dan graphic rating scale. Penilai memeringkat pekerja
berdasarkan butir-butir sepanjang kontinum, tetapi titiknya adalah contoh perilaku aktual pada pekerjaan tertentu daripada deskripsi umum atau sifat.
5. Paired Comparison (perbandingan multipersonal)
Teknik ini merupakan metode evaluasi yang membandingkan masing-masing pekerja dengan setiap pekerja lain dan menyusun peringkat berdasar pada jumlah nilai superior yang dicapai pekerja. Cara ini bersifat relatif, bukan sebagai alat pengukur yang absolut. Tiga pembanding yang sangat popular adalah peringkat urutan kelompok, peringkat individu, dan perbandingan berpasangan.
2.4.2.4 Penilai kinerja
1. Atasan langsung
Sekitar 95% dari semua evaluasi kinerja pada tingkat bawah dan menengah dari organisasi dijalankan oleh atasan langsung karyawan itu karena atasan langsung yang memberikan pekerjaan dan paling tahu kinerja karyawannya.
2. Rekan sekerja
Penilaian kinerja yang dilakukan oleh rekan sekerja dilaksanakan dengan pertimbangan, pertama, rekan sekerja dekat dengan tindakan. Interaksi sehari-hari memberikan kepada karyawan pandangan menyeluruh terhadap kinerja seorang karyawan dalam pekerjaan. Kedua, dengan menggunakan rekan sekerja sebagai penilai menghasilkan sejumlah penilaian yang independen.
3. Evaluasi diri
Evaluasi itu cenderung mengurangi kedefensifan para karyawan mengenai proses penilaian dan evaluasi ini merupakan sarana yang unggul untuk merangsang pembahasan kinerja karyawan dan atasan karyawan.
4. Bawahan langsung
Penilaian kinerja karyawan oleh bawahan langsung dapat memberikan informasi yang tepat dan rinci mengenai perilaku seorang atasan karena lazimnya penilai mempunyai kontak yang sering dengan yang dinilai.
5. Pendekatan menyeluruh 3600
