SKRIPSI
PENGARUH LEADER MEMBER EXCHANGE DAN KEADILAN ORGANISASI TERHADAP KOMITMEN ORGANISASIONAL KARYAWAN
HARIAN ORBIT MEDAN
OLEH
ELSA PRATIWI CHANIAGO 110502164
PROGRAM STUDI STRATA-1 MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
ABSTRAK
PENGARUH LEADER MEMBER EXCHANGE DAN KEADILAN ORGANISASI TERHADAP KOMITMEN ORGANISASIONAL
KARYAWAN HARIAN ORBIT MEDAN
Semakin banyaknya jumlah surat kabar yang ada ditengah-tengah masyarakat membuat masyarakat memiliki banyak pilihan untuk mendapatkan pelayanan informasi. Oleh karena itu, pimpinan surat kabar dan para bawahannya harus bekerja sama memberikan pelayanan yang maksimal kepada para pembaca. Terjadinya hubungan yang baik antara atasan dan bawahan akan meningkatkan komitmen pada karyawan. Munculnya komitmen juga dapat dibangun melalui keadilan organisasi. Keadilan organisasi merupakan persepsi bagaimana karyawan diperlakukan secara adil oleh pimpinan dan perusahaan. Harian Orbit Medan merupakan salah satu perusahaan penerbit surat kabar yang memberikan sajian berita kepada para pembaca. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan
menganalisis pengaruh leader member exchange dan keadilan organisasi terhadap
komitmen organisasional karyawan Harian Orbit Medan. Populasi pada penelitian ini adalah karyawan yang berkerja di Harian Orbit Medan. Teknik pengambilan sampel menggunakan metode sampel jenuh atau sensus yaitu semua anggota populasi diobservasi karena populasi kurang dari 100 responden. Untuk menguji hipotesis pada penelitian ini, digunakan metode analisis regresi berganda. Hasil
penelitian ini menunjukkan bahwa leader member exchange dan keadilan
organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen organisasional karyawan Harian Orbit Medan.
ABSTRACT
INFLUENCE OF LEADER MEMBER EXCHANGE AND
ORGANIZATIONAL JUSTICE TO EMPLOYEES’ ORGANIZATIONAL COMMITMENT OF HARIAN ORBIT MEDAN.
The increasing number of newspaper in the middle of community to make people have a lot of option to obtain information services. Therefore, the employers and the employees must collaborate to provide excellent service to their readers. The good relationship between the employers and the employees will help improving
the employees’ organizational commitment. Organizational commitment can alsa be built through organizational justice. Organizational justice is perception of how employees are treated fairly. Harian Orbit Medan is one of newspaper publisher company that provides news to readers. The purpose of research is to determine ande analyze the influence of leader member exchange and organizational justice
to employees’ organizational commitment of Harian Orbit Medan. The population in this study is the employees working in Harian Orbit Medan. The sample were taken by using sensus sampling method, is all members of the population observed for a population of less than 100 respondents. To test the hypothesis in this study used multiple regression method. The result showed that leader member exchange and organizational justice had positive and significant influence on
employees’ organizational commitment of Harian Orbit Medan
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur kehadirat Allah SWT atas berkatnya yang berlimpah kepada
penulis sehingga penulis dapat menyelesaikan penulisan skripsi ini sebagai salah
satu syarat untuk memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi Departemen Manajemen
pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara dengan judul
“Pengaruh Leader Member Exchange dan Keadilan Organisasi Terhadap
Komitmen Organisasional Karyawan Harian Orbit Medan”.
Selama penyusunan skripsi ini, penulis telah banyak mendapat bantuan,
bimbingan, motivasi, saran, kritik dan doa dari berbagai pihak. Skripsi ini peneliti
persembahkan untuk ayahanda Hasanul Arifin dan ibunda tercinta Suhermi
Chaniago S.Pd yang tidak pernah berhenti untuk memberikan semangat,
motivasi, nasehat, doa dan mencukupi segala kebutuhan materi dan non materi
dalam proses pembuatan skripsi ini. Penulis juga ingin menyampaikan terima
kasih kepada:
1. Bapak Dr. Azhar Maksum, ME.c, Ak, CA selaku Dekan Fakultas
Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara.
2. Ibu Dr. Isfenti Sadalia, SE., ME., selaku Ketua Departemen Manajemen
dan Ibu Dra. Marhayanie, MSi., ME., selaku sekretaris Departemen
Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.
3. Ibu Dr. Endang Sulistya Rini, SE., MSi., selaku Ketua Program Studi
Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara dan
Ibu Dra. Friska Sipayung, Msi selaku Sekretaris Program Studi
4. Ibu Dr. Yeni Absah, SE, M.Si, selaku Dosen Pembimbing yang telah
meluangkan waktunya dalam memberikan bimbingan, arahan, saran, dan
masukan selama penulisan skripsi ini.
5. Ibu Dra. Yulinda M.Si, selaku Dosen Pembanding 1 yang turut
meluangkan waktu dalam memberi kritik, arahan, saran, dan masukan
untuk penyempurnaan skripsi ini.
6. Seluruh Dosen dan Pegawai Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas
Sumatera Utara untuk segala jasa-jasanya selama masa perkuliahan.
7. Kepada Harian Orbit Medan sebagai tempat penelitian yang telah
memberikan kesempatan untuk melakukan penelitian.
8. Kepada Ardian, Lydia, Tiza, Umaira, Gifani, Farah, Sausan, Agnes, yang
selalu membantu dan mendukung penulis.
9. Kepada seluruh teman di S1 Manajemen 2011 khususnya Grup C yang
selalu membantu dan mendukung.
Penulis mengucapkan terimakasih dan semoga segala kebaikan yang telah
diberikan kepada penulis dibalas oleh Allah SWT.
Medan, Desember 2015
Penulis,
DAFTAR ISI
Halaman
ABSTRAK i
ABSTRACT ii
KATA PENGANTAR iii
DAFTAR ISI v
DAFTAR TABEL viii
DAFTAR GAMBAR ix
DAFTAR LAMPIRAN x
BAB I PENDAHULUAN 1
1.1 Latar Belakang 1
1.2 Perumusan Masalah 8
1.3 Tujuan Penelitian 8
1.4 Manfaat Penelitian 8
BAB II TINJAUAN PUSTAKA 10
2.1 Komitmen Organisasional 10
2.1.1 Pengertian Komitmen Organisasional 10
2.1.2 Bentuk-Bentuk Komitemen Organisasional 12
2.1.3 Konsekuensi dari Komitmen Organisasional 13
2.1.4 Cara Menumbuhkan Komitmen 14
2.1.5 Pedoman Peningkatan Komitmen Organisasional 15
2.2 Leader Member Exchange 16
2.2.1 Pengertian Leader Member Exchange 16
2.2.2 Pengaruh Timbal Balik dalam Leader Member
Exchange (Vertical Dyad) 17
2.2.3 Evaluasi dari Teori Leader Member Exchange (in-
group member) 19
2.2.4 Hubungan Leader Member Exchange (in-grroup
member) dan Atribusi Tentang Para Bawahan 20
2.2.5 Dimensi dalam Leader Member Exchange 21
2.3 Keadilan Organisasi 22
2.3.1 Pengertian Keadilan Organisasi 22
2.3.2 Dimensi Keadilan Organisasi 24
2.3.3 Keadilan Distributif dan Perbandingan Sosial 31
2.4 Penelitian Terdahulu 31
2.5 Kerangka Konseptual 34
2.6 Hipotesis 36
BAB III METODE PENELITIAN 37
3.1 Jenis Penelitian 37
3.2 Tempat dan Waktu Penelitian 37
3.3 Batasan Operasional 37
3.5 Skala Pengukuran 41
3.6 Populasi dan Sampel 42
3.6.1 Populasi 42
3.6.2 Sampel 42
3.7 Jenis data 42
3.8 Metode Pengumpulan Data 43
3.9 Uji Validitas dan Reliabilitas 44
3.9.1 Uji Validitas 44
3.9.2 Uji Reliabilitas 46
3.10 Metode Analisis Data 48
3.10.1 Analisis Deskriptif 48
3.10.2 Analisis Regresi Linear Berganda 49
3.11 Uji Asumsi Klasik 49
3.11.1 Uji Normalitas 50
3.11.2 Uji Heterokedastisitas 50
3.11.3 Uji Multikolinearitas 51
3.12 Uji Hipotesis 52
3.12.1 Uji Signifikan Simultan (Uji-F) 52
3.12.2 Uji Signifikansi Parsial (Uji Statistik t) 52
3.12.3 Uji Koefisien Determinasi (R2) 52
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN 54
4.1 Gambaran Umum Perusahaan 54
4.1.1 Sejarah Perusahaan 54
4.1.2 Visi Misi Perusahaan 55
4.1.3 Logo Perusahaan 55
4.1.4 Struktur Organisasi 56
4.2 Analisis Deskriptif 56
4.2.1 Analisis Deskriptif Responden 57
4.2.2 Analisis Deskriptif Variabel 60
4.3 Hasil Uji Asumsi Klasik 69
4.3.1 Uji Normalitas 69
4.3.2 Uji Heterokedasitas 72
4.3.3 Uji Multikolinieritas 74
4.4 Analisis Regresi Linier Berganda 75
4.5 Uji Hipotesis 77
4.5.1 Uji Signifikan Simultan (Uji-F) 77
4.5.2 Uji Signifikansi Parsial (Uji-t) 78
4.5.2 Koefisien Determinasi (R2) 80
4.6 Pembahasan 81
BAB V KESIMPULAN DAN HASIL 87
5.1 Kesimpulan 87
DAFTAR PUSTAKA 89
DAFTAR TABEL
No. Tabel Judul Halaman
1.1 Komposisi Jumlah Karyawan Berdasarkan Masa
Kerja Tahun 2014 3
2.1 Komponan Keadilan Organisasi 30
2.2 Penelitian Terdahulu 32
3.1 Definisi Operasional Variabel 39
3.2 Skala Pengukuran Variabel 41
3.3 Uji Validitas 45
3.4 Uji Reliabilitas 47
3.5 Uji Reliabilitas 48
4.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin 57
4.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia 58
4.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan 59
4.4 Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Bekerja 60
4.5 Pendapat Responden Terhadap Leader Member Exchange 61
4.6 Pendapat Responden Terhadap Keadilan Organisasi 64
4.7 Pendapat Responden Terhadap Komitmen Organisasional 68
4.8 Uji Kolmogrov-Smirnov 72
4.9 Uji Glejser 74
4.10 Uji Multikolinieritas 75
4.11 Analisis Regresi Berganda 76
4.12 Uji Simultan (Uji-F) 78
4.13 Uji Parsial (Uji-t) 79
DAFTAR GAMBAR
No. Gambar Judul Halaman
2.2 Kerangka Konseptual 35
4.1 Logo Harian Orbit Medan 55
4.2 Struktur Organisasi 56
4.3 Uji Normalitas dengan Histogram 70
4.4 Uji Normalitas dengan Normal P P-Plot 71
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran Judul Halaman
1 Kuisioner Penelitian 93
2 Data Butir Kuisioner Uji Validitas Dan Reliablitas 98
3 Hasil Validitas dan Reliabilitas 99
4 Deskriptif Responden 101
5 Data Butir Kuisioner Penelitian 102
6 Deskriptif Variabel 106
7 Hasil Uji Asumsi Klasik 116
ABSTRAK
PENGARUH LEADER MEMBER EXCHANGE DAN KEADILAN ORGANISASI TERHADAP KOMITMEN ORGANISASIONAL
KARYAWAN HARIAN ORBIT MEDAN
Semakin banyaknya jumlah surat kabar yang ada ditengah-tengah masyarakat membuat masyarakat memiliki banyak pilihan untuk mendapatkan pelayanan informasi. Oleh karena itu, pimpinan surat kabar dan para bawahannya harus bekerja sama memberikan pelayanan yang maksimal kepada para pembaca. Terjadinya hubungan yang baik antara atasan dan bawahan akan meningkatkan komitmen pada karyawan. Munculnya komitmen juga dapat dibangun melalui keadilan organisasi. Keadilan organisasi merupakan persepsi bagaimana karyawan diperlakukan secara adil oleh pimpinan dan perusahaan. Harian Orbit Medan merupakan salah satu perusahaan penerbit surat kabar yang memberikan sajian berita kepada para pembaca. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan
menganalisis pengaruh leader member exchange dan keadilan organisasi terhadap
komitmen organisasional karyawan Harian Orbit Medan. Populasi pada penelitian ini adalah karyawan yang berkerja di Harian Orbit Medan. Teknik pengambilan sampel menggunakan metode sampel jenuh atau sensus yaitu semua anggota populasi diobservasi karena populasi kurang dari 100 responden. Untuk menguji hipotesis pada penelitian ini, digunakan metode analisis regresi berganda. Hasil
penelitian ini menunjukkan bahwa leader member exchange dan keadilan
organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen organisasional karyawan Harian Orbit Medan.
ABSTRACT
INFLUENCE OF LEADER MEMBER EXCHANGE AND
ORGANIZATIONAL JUSTICE TO EMPLOYEES’ ORGANIZATIONAL COMMITMENT OF HARIAN ORBIT MEDAN.
The increasing number of newspaper in the middle of community to make people have a lot of option to obtain information services. Therefore, the employers and the employees must collaborate to provide excellent service to their readers. The good relationship between the employers and the employees will help improving
the employees’ organizational commitment. Organizational commitment can alsa be built through organizational justice. Organizational justice is perception of how employees are treated fairly. Harian Orbit Medan is one of newspaper publisher company that provides news to readers. The purpose of research is to determine ande analyze the influence of leader member exchange and organizational justice
to employees’ organizational commitment of Harian Orbit Medan. The population in this study is the employees working in Harian Orbit Medan. The sample were taken by using sensus sampling method, is all members of the population observed for a population of less than 100 respondents. To test the hypothesis in this study used multiple regression method. The result showed that leader member exchange and organizational justice had positive and significant influence on
employees’ organizational commitment of Harian Orbit Medan
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang
Dalam dunia kerja, komitmen seseorang terhadap organisasi atau
perusahaan sering kali menjadi isu yang sangat penting. Karena pentingnya hal
tersebut, sampai-sampai beberapa organisasi sering memakai unsur komitmen
sebagai salah satu syarat untuk memegang suatu jabatan atau posisi yang
ditawarkan dalam iklan-iklan lowongan pekerjaan. Sayangnya meskipun hal ini
sudah sangat umum namun tidak jarang pemimpin maupun pegawai masih belum
memahami arti komitmen secara sungguh-sungguh. Padahal pemahaman tersebut
sangatlah penting agar tercipta kondisi kerja yang kondusif sehingga perusahaan
dapat berjalan secara efisien dan efektif.
Luthans (2012:249) menyatakan komitmen organisasi adalah kesediaan
karyawan untuk memihak pada suatu organisasi tertentu dan tujuan-tujuannya
serta berniat untuk memelihara keanggotaannya dalam organisasi tersebut.
Selanjutnya Sopiah (2008:156) mengemukakan bahwa komitmen merupakan
suatu keadaan dimana individu menjadi terikat oleh tindakannya. Melalui
tindakan ini akan menimbulkan keyakinan yang menunjang aktivitas dan
keterlibatannya.
Griffin (2010:113) mengatakan bahwa seorang individu yang memiliki
komitmen yang tinggi kemungkinan akan melihat dirinya sebagai anggota sejati
organisasi. Sebaliknya, seorang individu yang memiliki komitmen rendah lebih
Seorang karyawan yang berkomitmen mengindikasikan adanya
identifikasi dengan tujuan organisasi, perasaan tentang menjadi bagian dari
perusahaan dan rasa loyalitas. Karyawan yang berkomitmen merasakan nilai dan
pentingnya integrasi tujuan individu dan organisasi. Dalam hal personal, para
karyawan memikirkan tujuan organisasi (Gibson, 2009:315)
Salah satu hal yang penting dalam usaha menangani gejala kerja negatif
adalah dengan cara menumbuhkan dan meningkatkan komitmen karyawan
terhadap perusahaan. Komitmen dikembangkan berdasarkan pada bentuk
hubungan yang bersifat exchange theory, yaitu melihat adanya hubungan timbal
balik antara pemenuhan kebutuhan karyawan yang diterima dari tempat kerja
dengan kontribusi yang telah diberikan karyawan kepada perusaan. Bila karyawan
bersikap loyal terhadap tempat kerja, maka perusahaan wajib memberikan
ganjaran yang sesuai.
Harian Orbit Medan sebagai salah satu penerbit surat kabar harian di Kota
Medan yang memberikan sajian berita terkini untuk para pembaca atau konsumen
yang membutuhkan informasi dan berita dari daerah-daerah seluruh Indonesia,
opni dan tajuk rencana, perekonomian, hingga lifestyle dan lain sebagainya.
Harian Orbit Medan dapat menjadi surat kabar terdepan dan terpercaya,
diharapkan dapat mengutamakan pelayanan prima dan memberikan manfaat
optimal bagi seluruh pembacanya. Karyawan Harian Orbit Medan dalam
mencapai keberhasilan tersebut dituntut memberikan komitmen dalam
Komitmen organisasi yang rendah di Harian Orbit Medan terlihat pada
karyawan dimana sebagian besar karyawannya memiliki masa kerja yang tidak
lama, seperti yang terlihat pada Tabel 1.1.
Tabel 1.1
Komposisi Jumlah Karyawan Berdasarkan Masa Kerja Tahun 2014
Masa Kerja Jumlah Karyawan
(orang)
Persentase (dalam persen %)
1 - 2 Tahun 30 50
3 - 5 Tahun 25 41,7
> 5 Tahun 5 8,3
Total 60 100
Sumber : Bagian Penelitian dan Pengembangan (Litbang) Harian Orbit Medan
Pada Tabel 1.1, dapat dilihat bahwa 58,3% dari total karyawan, masa
kerjanya dibawah 3 tahun dan hanya 16,7% bekerja lebih dari 5 tahun. Peneliti
menduga bahwa perputaran karyawan yang tinggi di Harian Orbit Medan
menunjukkan karyawan berkomitmen rendah. Griffin (2010 : 16) menyatakan
bahwa karyawan yang merasa lebih berkomitmen pada organisasi memiliki
kebiasaan-kebiasaan yang bisa diandalkan, berencana untuk tinggal lebih lama di
dalam organisasi dan mencurahkan lebih banyak upaya dalam bekerja. Perilaku
tersebut berarti bahwa karyawan yang berkomitmen tinggi memilih untuk lebih
lama tinggal di perusahaan.
Perilaku lain dari karyawan yang menunjukkan rendahnya rasa komitmen
karyawan terhadap perusahaan yaitu masih banyak karyawan yang tidak mencapai
target pekerjaan, dan juga para wartawan dari Harian Orbit Medan sendiri yang
tidak menghasilkan berita-berita yang terbaru sesuai dengan keinginan pimpinan
dalam memgumpulkan dan menyusun berita sebanyak 10 judul berita selama
sepekandengan kriteria yang sudah ditetapkan oleh redaksi Harian Orbit. Tapi
nyata dari hasil pengamatan, rata-rata wartawan hanya mengumpulkan paling
banyak 6-7 berita per minggu. Hal tersebut menunjukkan kurangnya rasa
komitmen para karyawan di Harian Orbit Medan untuk mencurahkan segala
kemampuannya bagi perusahaan.
Agar perilaku komitmen para anggota organisasi ditunjukkan dengan baik,
maka hubungan antara atasan dan bawahan (Leader Member Exchange) sangatlah
diperlukan. Adanya kaitan antara manusia dan pencapaian tujuan, suatu organisasi
perlu untuk memikirkan aspek pengelolaan manusia yang baik dan pemimpin ikut
berperan dalam pengelolaan manusia tersebut
Menurut Organ (1995:81), leader member exchange (LMX) merupakan
perilaku karyawan terhadap perusahaan yang memiliki peran penting terhadap
keberhasilan sebuah organisasi, dimana perlakuan yang baik dari atasan akan
dapat menciptakan perasaan sukarela dalam diri karyawan untuk dapat berkorban
bagi organisasinya.
Connell (2005:33) menyatakan bahwa LMX tergolong unik karena LMX
berfokus pada hubungan dyadic, antara seorang pemimpin dan bawahannya.
Hubungan dyadic yang dimaksud adalah hubungan antara dua pihak dimana
keduanya memiliki kekuatan untuk mempengaruhi satu dengan lainnya. Dalam
hal ini adalah atasan langsung dan bawahan langsung, dan kekuatan dari
bersama-sama dalam sebuah hubungan atasan bawahan serta intensitas hubungan
emosional antara keduanya.
Di Harian Orbit Medan, hubungan antara atasan dan bawahan rata-rata
menunjukkan hubungan yang kurang baik. Berdasarkan hasil pra survei, menurut
narasumber, seorang karyawan, pimpinan sering memberikan perilaku
berbeda-beda pada setiap karyawan. Pimpinan lebih cenderung melakukan perilaku “pilih
kasih” kepada beberapa karyawan kesayangannya. Adapun yang dimaksud
dengan karyawan kesayangan disini adalah karyawan yang memiliki ikatan
saudara, memiliki suku yang sama, atau yang memiliki lulusan dari almamater
yang sama dengan pimpinan. Perilaku pimpinan yang seperti inilah yang
membedakan kualitas hubungan antara atasan dan bawahan menjadi kulitas
rendah/out group yaitu karyawan yang kurang mendapat perhatian lebih dari
pimpinan dan kualitas tinggi/in group yaitu karyawan yang selalu mendapat
perhatian lebih dari pimpinan. Dari hasil wawancara singkat dengan karyawan
yang termasuk out group mengatakan bahwa mereka telah berusaha mengikuti
peraturan-pertauran yang berlaku dan bekerja sesuai dengan target yang
ditetapkan tetapi tetap saja pimpinan jarang memuji atau memberikan
penghargaan kepada mereka dan tak jarang pimpinan juga menilai buruk hasil
kinerja mereka. Hal tersebut ditunjukkan dari kinerja beberapa wartawan yang
meliput dan menulis berita, tak jarang pimpinan selalu memilih 2 orang wartawan
yang hasil liputannya selalu diterbitkan. Padahal hasil liputan wartawan lainnya
Selain aspek LMX, perusahaan juga harus memperhatikan keadilan yang
diterima karyawan di tempat kerjanya. Salah satu hal penting yang dapat
menumbuhkan komitmen karyawan adalah keadilan organisasi. Persoalan
ketidakadilan menyebabkan ketidakpuasan yang apabila tidak segera diselesaikan
dapat menimbulkan perilaku menyimpang di tempat kerja. (Aquino et al.,
1990:1075)
Seperti yang terlihat di kantor Harian Orbit Medan, masih ada ketidak
adilan yang ditunjukkan dalam sistem Pemberhentian Hubungan Kerja (PHK). Di
kantor ini, pernah dilakukannya PHK kepada beberapa karyawan, ketidakadilan
dalam sistem PHK tersebut yaitu hanya dilakukan satu pihak saja, alasan mengapa
PHK dilakukan hanya diberikan melalui memo atau penjelasan singkat dari
manajemen level bawah, tanpa adanya tatap muka dengan para pembuat
keputusan di manajemen level atas, sehingga karyawan tidak memiliki
kesempatan untuk bertanya atau memberikan pendapatnya. Padahal karyawan
telah memberikan kontribusi berupa kerja keras dan keahlian. Hal lain juga
ditunjukkan setelah melakukan PHK kepada karyawannya, manajer juga tidak
memberikan pesangon yang sesuai dengan ketentuan dalam Pasal 156 ayat (2) UU
Ketenagakerjaan. Sebagian besar karayawan yang telah mengabdi selama 4 tahun
hanya menerima pesangon sebesar 2 bulan gaji/upah, padahal menurut ketentuan
seharusnya mendapatkan pesangon sebesar 5 bulan gaji/upah.
Salah satu peristiwa yang paling menonjol di perusahaan ini adalah protes
karyawan kepada perusahaan karena merasa diperlakukan tidak adil, terutama
bonus di akhir tahun dan THR pada saat menjelang lebaran. Tetapi pada akhir
tahun lalu, perusahaan tidak membagikan bonus kepada beberapa karyawannya
dengan alasan tidak menunjukkan kinerja yang baik selama satu tahun terakhir.
Dan ada beberapa karyawan lainnya yang menunjukkan kinerja sangat baik tapi
menerima potongan dari bonus yang diterimanya tanpa adanya penjelasan dari
pihak perusahaan mengapa potongan tersebut dilakukan.
Di sisi lain sejak tahun 2007 perusahaan juga menjalankan program
pensiun dini yang dilaksanakan rutin setiap tahunnya guna mendukung
pencapaian efisiensi organisasi, dengan jumlah rata-rata 2-4 orang karyawan
pensiun dini/tahun. Oleh karena itu, beban karyawan yang dimiliki oleh karyawan
aktif akan bertambah seiring dengan adanya fenomena ini.
Beban kerja dan tanggung jawab pekerjaan yang bertambah dengan
adanya program pensiun dini ini tentunya dapat menciptakan persepsi tidak adil
yang dirasakan oleh karyawan. Perusahaan hendaknya memberikan perhatian
terhadap persepsi keadilan yang dirasakan oleh setiap karyawan, karena hal
tersebut akan memicu komitmen karyawan terhadap perusahaan dan memicu
perilaku positif karyawan.
Berdasarkan uraian di atas, penulis tertarik untuk melakukan sutau
penelitian yang berjudul “Pengaruh Leader Member Exchange dan Keadilan
Organisasi Terhadap Komitmen Organisasional Karyawan Pada Kantor Harian
1.2 Perumusan Masalah
Berdasarkan uraian latar belakang maka permasalahan yang akan dibahas
dalam penilitian ini adalah:
1. Bagaimana pengaruh leader member exchange terhadap komitmen
organisasional karyawan pada kantor Harian Orbit Medan?
2. Bagaimana pengaruh keadilan organisasi terhadap komitmen
organisasional karyawan pada kantor Harian Orbit Medan?
1.3 Tujuan Penelitian
Tujuan dari penelitian ini adalah :
1. Untuk mengetahui dan menganalisa pengaruh leader member exchange
terhadap komitmen organisasional karyawan pada kantor Harian Orbit
Medan.
2. Untuk mengetahui dan menganalisa pengaruh keadilan organisasi terhadap
komitmen organisasional karyawan pada kantor Harian Orbit Medan.
1.4 Manfaat Penelitian
Manfaat dari penelitian ini adalah :
1. Bagi Penulis
Memberikan kesempatan bagi penulis untuk menerapkan teori yang telah
diperoleh di bangku kuliah dan menambah wawasan dan memperdalam
2. Bagi Perusahaan
Memberikan informasi sebagai masukan bagi perusahaan mengenai
hubungan antara leader member exchange dan keadilan organisasi dengan
komitmen organisasional karyawan di Harian Orbit Medan.
3. Bagi Pihak Lain
Manfaat penelitian ini bagi pihak lain adalah sebagai bahan referensi dan
bahan perbandingan bagi penulis lain dalam melakukan penelitian sejenis
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Komitmen Organisasional
2.1.1 Pengertian Komitmen Organisasional
Komitmen organisasi paling sering didefenisikan yaitu :
1. Keinginan kuat untuk tetap sebagai anggota organisasi tertentu
2. Keinginan untuk berusaha keras sesuai keinginan organisasi
3. Keyakinan tertentu, penerimaan nilai, dan tujuan organisasi.
Dengan kata lain, ini merupakan sikap yang merefleksikan loyalitas karyawan
pada organisasi dan proses berkelanjutan dimana anggota organisasi
mengekspresikan perhatiannya terhadap organisasi dan keberhasilan serta
kemajuan yang berkelanjutan (Luthans, 2012 : 249)
Griffin (2010 : 15) menyatakan bahwa komitmen organisasi adalah sikap
yang mencerminkan sejauh mana seorang individu mengenal dan terikat pada
organisasinya. Karyawan – karyawan yang merasa lebih berkomitmen pada
organisasi memiliki kebiasaan yang bisa diandalkan, berencana untuk tinggal
lebih lama di dalam organisasi dan mencurahkan lebih banyak upaya dalam
bekerja.
Malthis dan Jackson (2010 : 99) menyatakan bahwa komitmen organisasi
adalah tingkat kepercayaan dan penerimaan tenaga kerja terhadap tujuan
Mowday, Porter, dan Steers dalam Munandar (2004 : 75) menyebutkan
bahwa komitmen organisasi adalah sifat hubungan seorang individu dengan
organisasi dengan memperlihatkan ciri-ciri sebagai berikut :
1. Menerima nilai-nilai dan tujuan organisasi
2. Mempunyai keinginan berbuat untuk organisasinya
3. Mempunyai keinginan untuk tetap bersama dengan organisasinya
Griffin & Bateman dalam Munandar (2004:75) menyebutkan bahwa
komitmen organisasi, adalah :
1. Dambaan pribadi untuk mempertahankan keanggotannya dalam organisasi
2. Keyakinan dan penerimaan terhadap nilai dan tujuan organisasi
3. Kemauan secara sadar untuk mencurahkan usaha demi kepentingan
organisasi
Robbins (2008 :140) menyatakan komitmen pada organisasi didefenisikan
sebagai suatu keadaan diaman seorang karyawan memihak pada suatu organisasi
tertentu dan tujuan-tujuannya, serta berniat memelihara keanggotaan dalam
organisasi itu.
Blau dan Global dalam Muchlas (2005 : 161), mendefenisikan komitmen
organisasi sebagai orientasi seorang terhadap organisasi dalam arti kesetiaan,
identifikasi, dan keterlibatan. Dalam hal ini, karyawan mengidentifikasikan secara
khusus organisasi/perusahaan beserta tujuannya dan berharap dapat bertahan
Komitmen organisasi mencerminkan bagaimana seorang individu
mengidentifikasi dirinya dengan organisasi dan terkait dengan tujuan-tujuannya
(Kreitner dan Kinicki, 2008 : 274).
Komitmen organisasi adalah dimana karyawan itu mengenal,
mengidentifikasi dan memihak pada suatu organisasi, serta berkeinginan untuk
tetap tinggal dan selalu aktif berpartisipasi di dalam organisasi guna mencapai
tujuan organisasi tersebut.
2.1.2 Bentuk-Bentuk Komitmen Organisasi
Allen dan Meyer (Panggabean, 2009:121), mendefenisikan komitemen
organisasi sebagai sebuah konsep yang memiliki 3 dimensi (bentuk) yaitu
affective, normative, dan continuance commitment. Affective commitment adalah
tingkat seberapa jauh seorang karyawan secara emosi terikat, mengenal, dan
terlibat dalam organisasi. Continuance commitment adalah suatu penilaian
terhadap biaya yang terkait dengan meninggalkan organisasi. Normative
commitment merujuk kepeda tingkat seberapa jauh seorang secara psychological
terikat untuk menjadi karyawan dari sebuah organisasi yang didasarkan kepada
perasaan seperti kesetiaan, affeksi, kehangatan, pemilikan, kebanggaan,
kesenangan, kebahagiaan, dan lain-lain.
Sedangkan menurut Greenberg (2008:182), bentuk-bentuk komitmen
organisasi adalah :
a. Affective commitment; the strength of a person’s desire to work for an
Affective commitment adalah kuatnya keinginan seseorang dalam bekerja
bagi organisasi atau perusahaan disebabkan karena dia setuju dengan
tujuan-tujuan organisasi tersebut dan ingin melakukannya.
b. Continuance commitment; the strength of a person’s to continue working
for an organization because he or she needs to and cannot afford to dod
other wise.
Continuance commitment adalah kuatnya keinginan seseorang dalam
melanjutkan pekerjaannya bagi organisasi disebabkan karena dia
membutuhkan pekerjaan tersebut dan tidak dapat melakukan pekerjaan
yang lain.
c. Normative commitment; the strength of a person’s desire to continue
working for an organization because he or she feels obligation from others
to remain.
Normative commitment adalah kuatnya keinginan seseorang dalam
melanjutkan pekerjaannya bagi organisasi disebabkan karena ia merasa
berkewajiban dari orang lain untuk diperbahankan.
2.1.3 Konsekuensi dari Komitmen Organisasi
Menurut Greenberg (2008:184) konsekuensi dari komimen yaitu :
a. Commited employees are less likely to with draw
Karyawan yang memiliki komitmen mempunyai kemungkinan
lebih kecil untuk mengundurkan diri. Semakin besar komitment karyawan
diri. Komitmen mendorong untuk tetap mencintai pekerjaannya dan akan
bangga ketika dia sedang berada di sana.
b. Commited employees are less willing sacrifice for an organization
Karyawan yang memiliki komtmen bersedia untuk berkorban demi
organisasinyaa. Karyawan yang memiliki komitment menunjukkan
kesadaran tinggi untuk membagikan dan berkorban untuk kelangsungan
hidup perusahaan.
2.1.4 Cara Menumbuhkan Komitmen
Menurut Luthans (2008:13) komitmen organisasi memiliki tiga aspek
utama yaitu :
1. Identifikasi
Identifikasi terlaksanakan dalam bentuk kepercayaan karyawan terhadap
organisasi jika dilakukan dengan memodifikasi tujuan organisasi.
Sehingga mencakup beberapa tujuan pribadi para karyawan atau
organisasi memasukkan pula kebutuhan dan keinginan mereka dalam
tujuan organisasi. Hal ini dibutuhkan untuk saling mendukung diantara
para karyawanuntuk mencapaitujuan organisasi. Lebih lanjut, suasana
tersebut akan membawa karyawan dengan rela menyumbangkan sesuatu
bagi tercapainya tujuan organisasi karena karyawanyang dipercaya
menerima tujuan organisasi tersebut telah dipilih dan direncanakanuntuk
2. Keterlibatan
Keterlibatan karyawan dalam semua aktivitas kerja penting untuk
diperhatikan karena adanya keterlibatan karyawanmendorong mereka
saling bekerjasama dengan baik antar sesama rekan kerja. Salah satu cara
yang dapat dipakai untuk melibatkan semuakaryawan adalah dengan
mendorong partisipasi mereka dalam berbagai pembuatan keputusan yang
dapat menimbulkan keyakinan pada karyawan bahwa apa yang telah
diputuskan merupakan keputusan secara bersama.
3. Loyalitas
Loyalitas karyawan terhadap organisasi memiliki makna kesediaan
seseorang untuk mempererat hubungan dengan organisasi, dengan
mengorbankan kepentingan pribadinya tanpa mengharapkan apapun.
Kesediaan karyawan untuk mempertahankan diri bekerja dalam organisasi
merupakan hal yang penting dan menunjang komitmen mereka terhadap
organisasi dimana mereka bekerja. Hal ini dapat dilakukanapabila
karyawan merasakan adanya keamanan dan kepuasan dalam organisasi.
2.1.5 Pedoman Peningkatan Komitmen Organisasi
Menurut Luthans (2008:250) memberikan pedoman khusus untuk
mengimplementasikan sistem manajemen yang mungkin membantu memecahkan
masalah dan meningkatkan komitmen organisasi pada diri karyawan:
1) Berkomitmen pada nilai manusia: Membuat aturan tertulis,
memperkerjakan manajer yang baik, tepat dan mau komunikasi dengan
2) Memperjelas dan mengkomunikasikan misi:
a. Memperjelas misi, ideologi dan berkharisma.
b. menggunakan praktik perekrutan berdasarkan nilai.
c. menekankan orientasi berdasarkan nilai, pelatihan dan membentuk
tradisi.
3) Menjamin keadilan organisasi: Memiliki prosedur penyampaian keluhan
yang komprehensif dan menyediakan komunikasi dua arah yang ekstensif.
4) Menciptakan rasa komunitas: Membangun homogenitas berdasarkan nilai,
keadilan, menekankan kerja sama, saling mendukung dan kerja tim serta
meruangkan waktu untuk berkumpul bersama.
5) Mendukung perkembangan karyawan: Melakukan aktualisasi,
memberikan pekerjaan menantang pada tahun pertama, memajukan dan
memberdayakan, mempromosikan karyawan dari dalam, menyediakan
aktivitas perkembangan dan menyediakan keamanan kepada karyawan
tanpa jaminan dalam bentuk apapun.
2.2 Leader Member Exchange
2.2.1 Pengertian Leader Member Exchange
Ivancevich, et al (2007:90) mengatakan bahwa leader member exchange
(LMX) adalah pendekatan yang mengenali tidak adanya konsisten perilaku atasan
kepada seluruh bawahannya. Atasan membina ikatan dan hubungan pribadi
terhadap masing-masing bawahannya. Yukl (2010:80) menjelaskan bagaimana
atasan dan bawahan mengembangkan hubungan saling mempengaruhi satu sama
melihat perilaku atasannya saja tetapi menekankan pada kualitas hubungan antara
atasan dan bawahan.Robbins dan Judge (2008:101) membagi bawahan dalam dua
kategori in-group members dan out- group members, yaitu :
1. In-group members
Atasan berpendapat bahwa bawahan yang ada pada kategori ini adalah
bawahan yang dapat diandalkan dalam berpartisipasi dan memberikan usaha yang
lebih dari yang ditetapkan di gambaran pekerjaan (job description). Atasan akan
memperlakukan bawahan dalam kategori ini sebagai bawahan yang memperoleh
penilaian kerja yang lebih tinggi, pergantian yang lebih rendah, dan kepuasan
kerja yang lebih baik karena hubungan ini memiliki kualitas hubungan yang
tinggi.
2. Out-group members
Atasan berpendapat bahwa bawahan dalam kategori ini adalah bawahan
yang melaksanakan tugas -tugasnya sesuai dengan gambaran pekerjaan formal
mereka saja. Atasan akan memperlakukan bawahan dalam kategori ini sebagai
bawahan yang memperoleh lebih sedikit waktu, lebih sedikit penghargaan darinya
dan mendapatkan sedikit dukungan dari atasan karena hubungan ini memiliki
kualitas hubungan yang rendah.
2.2.2 Pengaruh Timbal Balik dalam leader member exchange (Vertical Dyads)
Menurut Griffin (2010: 510) model hubungan atasan dan bawahan (leader
member exchange) (LMX) yang dikembangkan oleh Geoge Graen dan Fred
masing – masing bawahanya. Tiap pasangan atasan dan bawahan dinamakan
dengan “vertical dyad.”
Menurut Yukl (2010:79) istilah vertical dyad menunjuk kepada hubungan
antara seorang pemimpin dan seorang bawahan saja. Dasar pemikiran teori
vertical dyad adalah bahwa para pemimpin biasanya menetapkan sebuah
hubungan yang istimewa dengan sejumlah bawahan yang dipercayai (kelompok
in-group) yang berfungsi sebagai, misalnya asisten. Hubungan pertukaran yang
dibangun dengan para bawahan yang selebihnya (kelompok ou-group) secaran
berbeda.
Robbins (2008:289) berpendapat bahwa karena tekanan waktu, para
pemimpin membangun suatu hubungan yang istimewa dengan suatu kelompok
kecil bawahan mereka. Yulk (2010:70) mengatakan bahwa seleksi kelompok in
dibuat atas dasar kesesuain pribadi dengan serta kemampuan dan dapat dipercayai
bawahan tersebut. Selang beberapa waktu, pertukaran yang bersifat dyadic dengan
para bawahan dari kelompok in akan mengikuti urutan pengembangan yang
berbeda dari pada pertukaran-pertukaran dengan para bawahan dari kelompok out.
Sedangkan dalam hubungan pertukaran dengan para bawahan dari
kelompok out, terdapat suatu tingkat saling mempengaruhi yang relatif rendah.
Sumber utama pengaruh pemimpin adalah kewenangan sah dikombinasikan
dengan coercive power dan suatu tingkat reward power terbatas. Untuk
memenuhi persyaratan hubungan pertukaran tersebut, para bawahan dari
kelompok out hanya perlu mematuhi persyaratan peran formal (misalnya
kepatuhan tersebut ada, maka bawahan tersebut akan menerima manfaat-manfaat
standar untuk tugasnya (seperti misanya gaji) (Yulk, 1998:82).
2.2.3 Evaluasi dari Teori leader member exchange (in-group member)
Pada saat ini teori LMX lebih banyak deskriptif dari pada preskriptif.
Teori menjelaskan sebuah proses khas pembuatan peran oleh para pemimpin,
namun tidak memperinci pola hubungan pertukaran ke bawah dengan berbagai
bawahan yang bagaimana adalah optimal bagi efektivitas kepemimpinan
(Robbins, 2007:140).
Sebuah kelompok in yang dibedakan secara tajam kemungkinan akan
menciptakan perasaan benci dan akan merusak identifikasi tim diantara para
bawahan dari kelompok out (Robbins, 2007:43). Permusuhan antara kedua
kelompok tersebut kemungkinan akan merusak kerjasama tim antar keduanya.
Tingkat kepatuhan minimal yang diharapkan dari para bawahan kelompok out
yang merasa benci pada atasannya karena mereka merasa bahwa para “anak mas”
(favorite) dari atasan terebut memperoleh manfaat-manfaat yang lebih banyak dari
pada seharusnya.
Beberapa studi telah mencoba untuk mengidentifikasikan faktor – faktor
yang memprediksi siapa yang akan dipilih sebagai kelompok anggota in (Robbins
dan Judge, 2008:416). Seleksi dapat dipengaruhi oleh atribut dari bawahan
tersebut yang tidak selalu saling berkorelasi, seperti kemampuan melakukan tugas,
2.2.4 Hubungan leader member exchange (in-group member) dan Atribusi Tentang Para Bawahan
Proses yang mempengaruhi antara atasan dan bawahan adalah ketika
atasan mengetahui bahwa bawahannya bersikap berbeda yaitu dirasa tidak
berkompeten tehadap pekerjaan yang telah diberikan.Teori artibusi adalah sebuah
teori kognitif yang telah digunakan untuk menjelaskan bagaimana seorang
manajer menginterprestasikan informasi mengenai kinerja seorang bawahan dan
memutuskan bagaimana akan beraksi terhadap bawahan tersebut (Yulk, 2010:8).
Yulk (1996) dalam As’ad (2010:104) menyatakan bahwa manajer
menghubungkan sebab – sebab terjadinya kinerja yang jelek dari bawahan
tersebut, yaitu atribusi yang bersifat internal dan atribusi yang bersifat eksternal.
1. Atribusi bersifat internal
a. Tidak ada usaha.
b. Tidak ada kemampuan.
2. Atribusi bersifat eksternal
a. Tugas terebut mempunyai hambatan – hambatan yang memang sudah
ada.
b. Sumber daya – sumber daya yang tidak mencukupi.
c. Tidak cukup informai.
d. Orang lain gagal memberi dukungan yang dibutuhkan atau murni
karena kurang mujur saja.
Sebuah atribusi eksternal akan lebih mungkin terjadi bila (1) bawahan
tugas-tugas yang sama, (2) bawahan terebut melaksanakan tugas-tugas lain secara
efektif, (3) bawahan terebut melakukan hal yang sama baiknya dengan orang lain
dalam situai yang sama, (4) dampak dari kegagalan – kegagalan atau
kesalahan-kesalahan tidak serius atau bahaya, (5) manajer tersebut tergantung kepada
bawahan bagi keberhasilannya sendiri, (6) bawahan tersebut dianggap mempunyai
kemampuan-kemampuan menembus lainnya (popularitas, keterampilan,
kepemimpinan), (7) bawahan tersebut telah menawarkan maaf, (8) terdapat bukti
sebab-sebab eksternal.
2.2.5 Dimensi dalam leader member exchange (LMX)
Menurut Griffin (2010:56) dijelaskan bahwa LMX adalah multi
dimensional dan memiliki empat dimensi yaitu kontribusi, loyalitas, afeksi dan
respek terhadap profesi, yaitu :
1. Kontribusi
Kontribusi berkaitan dengan kegiatan yang berorientasi pada tugas
ditingkat tertentu antara setiap anggota untuk mencapai tujuan bersama. Hal
penting dalam mengevaluasi kegiatan yang berorientasikan pada tugas adalah
suatu tingkat dimana bawahan bertanggung jawab dan menyelesaikan tugas
melebihi uraian kerja, demikian halnya pada atasan yang menyediakan sumber
daya dan kesempatan untuk melakukan hal tersebut.
2. Loyalitas
Loyalitas adalah ungkapan untuk mendukung penuh tujuan dan sifat
menyangkut pada kesetiaan penuh terhadap seseorang secara konsisten dari suatu
situasi ke siatuasi lainnya.
3. Afeksi (Pengaruh)
Afeksi adalah perasaan, kepedulian di antara atasan dan bawahannya
terutama yang berdasarkan pada daya tarik antar individu dan bukan hanya pada
pekerjaan atau nilai profesionalnya saja. Bentuk kepedulian yang demikian
mungkin saja dapat ditunjukkan dalam suatu keinginan untuk melakukan
hubungan yang menguntungkan dan bermanfaat, seperti antar sahabat.
4. Respek terhadap profesi
Respek terhadap profesi adalah persepsi mengenai sejauh mana pada
setiap hubungan timbal balik telah memiliki dan membangun reputasi di dalam
dan di luar organisasi, melebihi apa yang telah ditetapkan di dalam pekerjaan.
2.3 Keadilan Organisasi
2.3.1 Pengertian Keadilan Organisasi
Menurut Greenberg (2008:93) keadilan organisasional berpusat pada
dampak dari pengambilan keputusan manajerial, persepsi kualitas, efek keadilan,
hubungan antara faktor individu dan situasional serta menjelaskan persepsi
keadilan individu dalam organisasi. Menurut Robbins dan Judge (2008:303)
Keadilan organisasional dapat mencakup masalah yang berkaitan dengan persepsi
gaji yang adil, kesempatan yang sama untuk mendapatkan promosi kenaikan
jenjang karir dan prosedur seleksi yang benar.
Menurut Luthans (2012:146) mengusulkan dua model faktor keadilan
Melalui penggunaan model persamaan struktural, Sweenney dan Mc Farlin
mendefinisikan bahwa keadilan distributif berkaitan dengan hasil tingkat
organisasi (membayar kepuasan) sedangkan keadilan prosedural berkaitan dengan
hasil tingkat organisasi (komitmen organisasi).
Keakuratan model dua faktor ditantang oleh penelitian yang menunjukkan
bahwa faktor ketiga (keadilan interaksional) mungkin terlibat. Menurut Robbins
(2008:113) berpendapat bahwa keadilan interaksional berbeda dari keadilan
prosedural karena merupakan komponen pertukaran interaksi sosial dan kualitas
pelakuan, sedangkan keadilan prosedural merupakan proses yang digunakan untuk
sampai ketahap hasil keputusan. Umumnya peneliti dalam perjanjian mengenai
perbedaan antara keadilan prosedural dan distributif selalumendapatkan
kontroversi atas perbedaan antara keadilan interaksional dan keadilan prosedural.
Menurut Pasolang (2008:34) menunjukkan bahwa model empat faktor yaitu
keadilan prosedural, keadilan distributif, keadilan interpersonal dan keadilan
informasional secara signifikan lebih baik daripada model dua atau tiga faktor.
Jadi berdasarkan beberapa pandangan beberapa ahli diatas, maka dapat
disimpulkan keadilan organisasional dampak dari hasil pengambilan keputusan
manajerial, persepsi kualitas, efek keadilan. Hubungan antara faktor individu dan
situasional serta menjelaskan persepsi keadilan individu dalam organisasi, terdiri
dari 3 model faktor yaitu keadilan prosedural, keadilan distributif, keadilan
intraksional, dari ketiga model ini memiliki validitas prediktif yang saling berbagi
2.4 Dimensi Keadilan Organisasi 1. Keadilan Prosedural
Menurut Leventhal yang dikutip Kozlowski, (2012:528) keadilan
prosedural adalah persepsi mengenai proses keikutsertaan untuk mencapai suatu
hasil dengan menfokuskan beberapa kriteria untuk memenuhi prosedur adil
seperti:
1. Konsistensi
Diterapkan secara konsisten terhadap orang dan waktu.
2. Akurasi
Memastikan bahwa informasi yang akurat dikumpulkan dan digunakan
dalam pengambilan keputusan.
3. Prosedur etis
Sesuai dengan standar pribadi atau sesuai dengan etika dan moralitas.
4. Bebas bias
Memastikan bahwa pihak ketiga tidak memiliki kepentingan dalam
penyelesaian permasalahan dalam bentuk apapun.
Menurut Kreitner dan Kinicki (2008:49) keadilan prosedural adalah
keadilan yang dirasakan dari proses dan prosedur yang digunakan untuk
mengalokasikan keputusan. Sedangkan Ivancevich (2007:24) Persepsi keadilan
prosedural didasarkan pada pandangan karyawan terhadap kewajaran proses
penghargaan dan keputusan hukuman yang dibuat organisasi sifatnya penting
seperti keharusan membayar imbalan/insentif, evaluasi, promosi dan tindakan
keluaran organisasi yang lebih baik seperti peningkatan komitmen organisasi,
keinginan tetap tinggal dalam organisasi dan peningkatan kinerja.
Jadi berdasarkan beberapa pandangan beberapa ahli diatas, maka dapat
disimpulkan keadilan prosedural adalah persepsi dan pandangan karyawan
terhadap keadilan semua proses, maupun prosedur keputusan dalam organisasi
seperti keharusan membayar imbalan, evaluasi, promosi dan tindakan disipliner.
2. Keadilan Distributif
Menurut Greenberg (2008:46) keadilan distributif didefinisikan sebuah
bentuk keadilan organisasi yang berfokus pada kenyakinan karyawan bahwa
mereka telah menerima jumlah imbalan yang sesuai serta mendapatkan
penghargaan.
1. Imbalan atau kompensasi
Merupakan faktor penting yang mempengaruhi bagaimana dan mengapa
orang-orang bekerja pada suatu organisasi dan bukan pada organisasi yang
lainnya.usahaan harus cukup kompetitif dengan beberapa jenis kompensasi untuk
mempekerjakan, mempertahankan, dan memberi imbalan terhadap kinerja setiap
individu di dalam organisasi. Sistem kompensasi dalam organisasi harus
dihubungkan dengan dengan tujuan dan strategi organisasi serta keseimbangan
antara keuntungan dan biaya pengusaha dengan harapan dari karyawan. Program
kompensasi dalam organisasi harus memiliki empat tujuan, antara lain :
a. terpenuhinya sisi legal, dengan segala peraturan dan hukum yang sesuai
b. efektifitas biaya untuk organisasi
d. peningkatan keberhasilan kinerja organisasi.
2. Penghargaan
Kegiatan dimana organisasi menilai kontribusi karyawan dalam rangka
untuk mendistribusikan penghargaan moneter dan non moneter cukup langsung
dan tidak langsung dalam kemampuan organisasi untuk membayar berdasarkan
peraturan hukum. penghargaan dibedakan menjadi penghargaan intrinsik
(intrinsic rewards) dan penghargaan ekstrinsik (extrinsic rewards). Penghargaan
ekstrinsik dibedakan menjadi penghargaan ekstrinsik langsung (gaji,upah, imbalan
berdasarkan kinerja) penghargaan ekstrinsik tidak langsung (program proteks
bayaran diluar jam kerja, fasilitas-fasilitas untuk karyawan). Penghargaan intrinsik
adalah penghargaan yang diterima seseorang sebagai imbalan atas pekerjaannya
yang tidak dalam bentuk uang. Biasanya penghargaan tersebut dapat berupa rasa
aman dalam pekerjaan, simbulstatus, penghargaan masyarakat dan harga diri.
Penghargaan ekstrinsik langsung disebut juga penghargaan berupa uang
merupakanimbalan yang diterima seseorang atas jerih payahnya dalam bentuk
uang berupa gaji. Imbalan berdasarkan kinerja dapat berupa pembayaran
lainnyayang berdasarkan hasil produktivitas yang terdiri dari insentif dan bonus.
Selanjutnya, Muchinsky (2005:321) mengatakan bahwa keadilan
distributif dinilai melalui tiga perspektif. Prespektif ini merupakan tambahan dari
pandangan sebelumnya, yaitu :
1. Equity, hasil yang didapat individu harus sesuai dengan kontribusi yang
diberikan individu. Semakin tinggi produktivitas kerja individu, semakin
tinggi bonus yang didapat.
2. Equality, semua orang yang mempunyai kesempatan yang sama dalam
mendapatkan hasil atau keputusan. Apapun keahlian, lama kerja, jabatan,
prestasi kerja, hasil yang didapat tetap sama. Misalnya semua pegawai
mendapatkan jumlah bonus yang sama di akhir yahun.
3. Need, pengalokasian hasil yang ideal sesuai dengan kebutuhan individu.
Misalnya dalam pembagian bonus, individu yang sedang membutuhkan
bantuan financial mendapat bonus lebih besar.
Teori keadilan distributif menyatakan bahwa individu dalam organisasi
akan mengevaluasi distribusi setiap hasil organisasi dengan memperhatikan
beberapa aturan distribusi dan aturan yang paling sering digunakan yaitu aturan
hak menurut keadilan. Keadilan distributif berfokus pada persepsi keadilan akan
hasil bagi karyawan dalam sebuah organisasi dan didasarkan pada gagasan
ekuitas.
Menurut Colquitt yang dikutip oleh Foster (2010:28) keadilan distributif
mengacu pada keseimbangan distribusi hasil organisasi berupa gaji, tunjangan dan
bonus. Pada saat individu dalam organisasi mempersepsikan bahwa rasio masukan
imbalan yang mereka terima seimbang, mereka akan merasakan kewajaran yang
mengindikasikan adanya keadilan distributif.
Menurut As’ad (2010:204) keadilan distributif tidak hanya berkaitan
organisasi juga harus diberikan secara adil sesuai dengan perilaku negatif
karyawan.
Menurut Sounders dan Thornlhil yang dikutip oleh Searle dan Skinner
(2011:286). Keadilan distributif merupakan suatu anggapan mengenai keadilan
hasil oleh organisasi dalam hubungannya dengan individu dan input kelompok.
Keadilan ini didominasi oleh teori kesamaan khususnya dalam hal bagaimana
individu mengevaluasi dan bereaksi terhadap perlakuan yang berbeda.
Jadi berdasarkan beberapa pandangan beberapa ahli diatas, maka dapat
disimpulkan bahwa keadilan distributif merupakan keadilan atas hasil kerja baik
individu maupun kelompok, yang bukan hanya semua karyawan mendapatkan
keadilan imbalan saja, akan tetapi keadilan hukuman juga harus diberlakukan
secara adil bagi mereka.
3 . Keadilan Interaksional
Aspek terakhir dari keadilan organisasional adalah keadilan interaksional
dan mungkin yang paling sederhana diantara ketiga aspek ini (Cropanzano et al.,
2007:35). Menurut Robbins dan Judge (2008:234) mendefinisikan keadilan
interaksional merupakan persepsi individu tentang tingkat sampai dimana seorang
karyawan diperlakukan dengan penuh martabat, perhatian, dan rasa hormat.
Menurut Greenberg (2008:342) terdapat dua aspek dalam keadilan
interaksional, yaitu keadilan informasional dan keadilan interpersonal. Keadilan
informasional adalah persepsi individu tentang keadilan informasional yang
digunakan sebagai dasar pembuatan keputusan, sedangkan keadilan interpersonal
Menurut Tyler (Yuwono, dkk, 2005:133) menyebutkan ada tiga hal
penting yang patut diperhatikan dalam membahas keadilan interaksional, yaitu :
1. Penghargaan
Khususnya penghargaan kepada status seorang, hal ini tercermin dalam
bentuk perlakuan atau tindakan dari orang yang berkuasa (pimpinan)
terhadap anggota kelompoknya. Apabila baik kualitas pimpinan terhadap
para anggota maka interkasinya dinilai makin adil oleh anggotanya.
2. Netralitas
Konsep ini berkembang karena butuh keterlibatan dengan pihak keriga
manakala ada masalah hubungan sosial antara suatu pihak dengan pihak
yang lain. Netralitas dalam keputusan atas konflik kedua belah pihak dapat
tercapai manakala dasar-dasar dalam pengambilan keputusan lebih banyak
menggunakan fakta dan bukan opini, apalagi fakta yang ditampilkaan
mempunyai nilai objektivitas yang tinggi juga punya validitas yang tinggi
pula.
3. Kepercayaan
Hal ini banyak dikaji pada aspek interaksional. Kepercayaan sering
didefinisikan sebagai harapan pihak lain dalam melakukan hubungan
sosial, yang didalamnya mencakup resiko yang berkaitan dengan harapan
tersebut.
Menurut Cropanzano et al. (2007:34) menyebutkan bahwa keadilan
1. Keadilan Interpersonal
Memperlakukan seorang karyawan dengan martabat, perhatian, rasa
hormat
2. Keadilan Informasional
[image:43.595.106.518.267.731.2]Berbagi informasi yang relevan dengan karyawan
Tabel 2.1
Komponen Keadilan Organisasi
1. Keadilan Distributif: kelayakan imbalan
a. Keadilan: menghargai karyawan berdasarkan kontribusinya.
b. Persamaan: menyediakan kompensasi bagi setiap karyawan yang
secara garis besar sama.
c. Kebutuhan: menyediakan benefit berdasarkan pada kebutuhan
personal seseorang.
2. Keadilan Prosedural: kelayakan proses alokasi
a. Konsisten: semua karyawan diperlakukan sama.
b. Lack of Bias: tidak ada orang atau kelompok yang diistimewakan
atau diperlakukan tidak sama.
c. Keakuratan: keputusan dibuat berdasarkan informasi yang akurat.
d. Pertimbangan Wakil Karyawan: pihak-pihak terkait dapat
memberikan masukan untuk pengambilan keputusan.
e. Koreksi: mempunyai koreksi banding atau mekanisme lain untuk
memperbaiki kesalahan.
f. Etika: norma pedoman professional tidak dilanggar
3. Keadilan Interpersonal:
a. Keadilan interpersonal: memperlakukan seorang karyawan dengan
martabat, perhatian, dan rasa hormat.
b. Keadilan informasional: berbagi informasi yanh relevan dengan
karyawan
2.3.3 Keadilan Distributif dan Perbandingan Sosial
Teori ini menggali proses psikologi yang berhubungan dengan
pembentukan penilaian keadilan yang fokus pada penilaian keadilan distributif
yaitu equity theory Adams dalam Miner (2007:94). Teori klasik ini menjelaskan
bahwa setiap orang menentukan apakah mereka diperlakukan secara adil atau
tidak dengan membandingkan rasio input yang mereka berikan (waktu dan
sumber daya) dihubungkan dengan apa yang mereka terima (gaji, promosi dan
kesempatan pengembangan diri), selanjutnya perbandingan rasio ini juga
dibandingkan dengan rasio yang sama pada orang lain. Karyawan mengevaluasi
hasil yang diterima dan menilai adanya perlakuan secara tidak adil pada mereka
melalui perbandingan input dan output dengan sesama rekan kerja. Sebagai
contoh, bila beberapa karyawan mendapatkan pekerjaan yang sama dan input serta
output yang mereka hasilkan sama akan tetapi penerimaan hasil mereka terdapat
perbedaan signifikan maka mereka akan menilai adanya ketidakadilan dalam
perlakuan. Rasa ketidakadilan melalui perbandingan ini akan menimbulkan rasa
tidak nyaman dan akan berdampak pada kepuasan kerja karyawan tersebut.
2.4 Penelitian Terdahulu
Berikut ini adalah daftar penelitian yang telah dialkukan oleh bebrapa
peneliti yang mendukung dilakukannya penelitian ini. Untuk mempermudah
Tabel 2.2 Penelitian Terdahulu
No. Peneliti Judul Penelitian Variabel Teknik
Analisis Data
Hasil Penelitian
1. David
Duwayne Holcomb (2009)
An Extension of Leader Member Exchange (LMX) Beyond The Member to Direct Manager Dyad and Their Correlations To The Member’s Organizational Commitment
Leader Member Exchange (X) Komitmen organisasional (Y) Analisis Regresi Leader Member Exchange berpengaruh terhadap komitmen organisasional dengan nilai β 0,42
2. Hunik Sri
Runing (2011) Jarak Kekuasaan Sebagai Pemoderasi Pengaruh Keadilan Organisasional Terhadap Komitmen Karyawan Pada Supervisor Perusahaan Batik Surakarta Jarak Kekuasaan (X1) Keadilan Organisasi (X2) Komitmen Organisasional (Y) Analisis Regresi Keadilan organisasi (distributif) berpengaruh positif terhadap komitmen organisasional dengan nilai β
0,577 dan
keadilan organisasi (procedural) berpengaruh positif terhadap komitmen organisasional dengan nilai β 0,404
3. Amiruddin
Prasetyadi (2011)
Pengaruh
Leader Member Exchange
Terhadap Komitmen Organisasi PT.
Midian Karya
Pasuruan
Leader Member Exchange (X) Komitmen Afektif (Y)
Analisis Regresi
Hubungan positif antara
No. Peneliti Judul Penelitian Variabel Teknik Analisis Data
Hasil Penelitian
4. Dorothea
Wahyu Ariani (2012)
Leader Member Exchange as A Mediator of The Effect of Job Satisfaction on Affective
Organizational Commitment: An Empirical Test
Leader Member Exchange (X) Kepuasan Kerja (Y1) Komitmen Organisasi (Y2) Analisis Regresi Leader Member Exchange berpengaruh positif terhadap komitmen organisasional
5. Sentot
Kristanto (2005) Pengaruh Keadilan Organisasional Terhadap
Kepuasan Kerja dan Dampaknya Terhadap
Komitmen dan
Intensi Keluar
Di PT.
Indonesia
Power UBP
Bali Keadilan Organisasi (X) Kepuasan Kerja (Y1) Komitmen Organisasi (Y2) Analisis Regresi Keadilan organisasi (distributif) berpengaruh positif terhadap komitmen organisasional dan keadilan organisasi prosedural berpengaruh positif terhadap komitmen organisasional
6. Erin
Anggreani
dan Eddy
M. Sutanto (2013)
Pengaruh
Leader Member Exchange Terhadap Kepuasan Kerja, Motivasi, dan Komitmen Oragnisasional Karyawan Departemen
Penjualan PT.
Matahari Departemen Store Leader Member Exchange (X) Kepausan Kerja (Y1) Motivasi (Y2) Komitmen Organisasional (Y3) Analisis Regresi Leader Member Exchange berpengaruh positif terhadap kepuasan
kerja dan
2.5 Kerangka Konseptual
Menurut Griffin (2010:119) Leader Member Exchange (LMX) adalah
hubungan yang variatif antara atasan dengan bawahan. LMX itu terjadi karena
keterbatasan waktu atasan untuk berinteraksi dengan semua bawahan dalam
organisasi tempat bekerja.
Ivancevich et al. (2007:121) menjelaskan Leader Member Exchange
(LMX) mengklasifikasikan bawahannya menjadi anggota in-group dan out-group.
Anggota in-group akan menerima penugasan yang menantang dan menerima
imbalan yang lebih bermakna. Sedangkan anggota out-group menrima tugas yang
lebih tidak menentang, menerima imbalan yang lebih sedikit.
Keadilan organisasi mencerminkan bagaimana mereka diperlukan secara
adil di tempat kerja (Kreitner dan Kinicki, 2008:320). Karena keadilan organisasi
merupakan daya penggerak bagi karyawan dalam meningkatkan kinerja dan
komitmen pada organisasi.
Runing (2011:26) melakukan penelitian berkaitan dengan keadilan
organisasi dan komitmen organisasional. Hasil penelitian menyatakan bahwa
keadilan internal prosedural, keadilan internal distributif, dan keadilan eksternal
secara positif berhubungan dengan komitmen organisasional.
Martin (1981) melaporkan bahwa penilaian terhadap keadilan organisasi
dilakukan ketika orang membandingkan apa yang diterima dengan apa yang
diterima orang lain dengan referensi sama. Proses perbandingan yang dilakukan
Martin (1981) menekankan pada realita kehilangan hak yang dialami seseorang,
mendapatkan sedikit dibandingkan yang sepantasnya pada pembanding lain.
Perasaan kehilangan hak akan meningkatkan kemangkiran, menurunkan
komitmen terhadap organisasi dan meningkatkan rasa ketidakadilan.
Teori leader member exchange didapatkan pada konsep pembentukan
peran dan social exchange. Komitmen bawahan merupakan bagian penting dalam
proses tersebut. Pimpinan akan menguji dan mengevaluasi kinerja bawahannya.
Bila kinerja pegawai dianggap memuaskan pada tahap tertentu, maka hal tersebut
akan meningkatkan kualitas interaksi atasan bawahan selanjutnya. Proses
penilaian peran juga dilakukan oleh bawahan, dimana seorang bawahan yang
menilai positif pimpinannya akan mempengaruhi interaksi vertikal akan menjadi
lebih baik pula sehingga akan lebih komit terhadap organisasi.
Berdasarkan uraian di atas, maka kerangka konseptual dalam penelitian ini
[image:48.595.116.512.481.585.2]dapat dijelaskan sebagai berikut:
Gambar 2.1 Kerangka Konseptual Leader Member Exchange (LMX)
(X1)
Komitmen Organisasional (Y)
2.6 Hipotesis
Sehubungan dengan uraian di atas maka dikemukakan hipotesis penelitian
ini adalah :
H1: Terdapat pengaruh yang signifikan antara Leader Member Exchange terhadap
Komitmen Organisasional karyawan pada Harian Orbit Medan
H2: Terdapat pengaruh yang signifikan antara Keadilan Organisasi terhadap
Komitmen Organisasional karyawan pada harian Orbit Medan
BAB III
METODE PENELITIAN 3.1 Jenis Penelitian
Menurut tingkat eksplanasi (level of explanations), maka penelitian ini
adalah penelitian asosiatif (hubungan), yaitu penelitian yang bertujuan untuk
mengetahui hubungan antara dua variabel atau lebih. Dengan penelitian ini maka
akan dapat dibangun suatu teori yang dapat berfungsi untuk menjelaskan,
meramalkan, dan mengontrol suatu gejala. Penelitian menurut tingkat eksplanasi
itu sendiri adalah penelitian yang bermaksud untuk menjelaskan kedudukan
variabel-variabel yang diteliti serta hubungan antar satu variabel dengan variabel
lain (Sugiono, 2008:7).
3.2 Tempat dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan di Harian Orbit Medan yang berlokasi di Jalan
Asrama Komplek Bumi Asri Blok C No. 61-62 Medan. Waktu penelitian
dilakukan mulai Agustus 2015 sampai Desember 2015.
3.3 Batasan Operasional
Batasan operasional dalam penelitian ini adalah :
a. Variabel Dependen (X), yaitu :
1. Leader Member Exchange (X1)
2. Keadilan Organisasi (X2)
3.4 Defenisi Operasional
Defenisi operasional merupakan petunjuk bagaimana sub variabel diukur
untuk mengetahui baik buruknya pengukuran dalam suatu penelitian. Pada
penelitian ini yang menjadi objek penelitian adalah Leader Member Exchange,
dan Keadilan Organisasi sebagai variabel bebas dan Komitmen Organisasional
sebagai variabel terikat. Variabel-variabel tersebut didefenisikan sebagai berikut :
1. Variabel Bebas (X)
a. Leader Member Exchange (X1)
Leader Member Exchange (LMX) adalah kualitas hubungan antara
supervisor dengan karyawan akan mampu meningkat kerja keduanya.
b. Keadilan Organisasi (X2)
Keadilan organisasi adalah kesamarataan atau keadilan yang berfokus
bagaimana para karyawan menyimpulkan apakah mereka
diperlakukan secara adil dalam pekerjaannya dan bagaimana
kesimpulan tersebut kemudian mempengaruhi variabel-variabel lain
yang berhubungan dengan pekerjaan.
2. Variabel Terikat (Y)
a. Komitmen Organisasional
Komitmen organisasi adalah sikap yang mencerminkan sejauh mana
seorang karyawan mengenal dan terikat pada organisasinya.
Karyawan – karyawan yang merasa lebih berkomitmen pada
tinggal lebih lama di dalam organisasi dan mencurahkan lebih banyak
upaya dalam bekerja.
Malthis dan Jackson (2001 : 99) menyatakan bahwa komitmen
organisasi adalah tingkat kepercayaan dan penerimaan tenaga kerja
terhadap tujuan organisasi dan mempunyai keinginan untuk tetap ada
[image:52.595.108.519.318.739.2]di dalam organisasi tersebut.
Tabel 3.1
Operasionalisasi Variabel
Variabel Definisi Dimensi Indikator Skala
Leader Member Exchange
Hubungan antara
atasan dan
bawahan yang
terjalin dengan
sangat erat
sehingga atasan
memiliki
pendekatan yang
lebih dengan
kelompok karyawan
Loyalitas 1. Menciptakan
suasana mendukung
2. Saling
membantu dan melindungi
Likert
Kontribusi 1. Perlakuan
khusus yang
positif
2. Terjadinya
diskusi antara
atasan dan
bawahan
Afeksi 1. Menghormati
pendapat
2. Kemampuan
mempengaruhi
3.
Memperlihat-kan sikap
Variabel Definisi Dimensi Indikator Skala Keadilan
Organisasi
Kesamarataan atau keadilan di tempat
kerja yang
berfokus
bagaimana para
karyawan menyimpulkan
apakah mereka
diperlakukan secara adil dalam pekerjaannya. Keadilan Distributif 1. Menghargai berdasarkan kontribusi 2. Menyediakan kompensasi secara sama 3. Menyediakan benefit berdasarkan kebutuhan Keadilan Prosedural 1. Konsisten
2. Tidak ada
yang dibedakan
3. Keakuratan
4. Pertimbangan
wakil karyawan
5. Koreksi
Norma tidak
dilanggar Keadilan
Interaksional
1. Perlakuan
dengan rasa
hormat 2. Berbagi informasi yang relevan Komitmen Organisasional
Keadaan dimana
seseorang karyawan memihak
Variabel Definisi Dimensi Indikator Skala Komitmen
