1
I PENDAHULUAN
1.1Latar Belakang
Kontribusi sektor peternakan terhadap produk domestik bruto (PDB) nasional antara tahun 2004-2008 rata-rata mencapai 2 persen. Data tersebut menunjukkan peternakan memiliki kontribusi terhadap PDB nasional, walaupun angka yang ditunjukkan kecil tetapi secara umum PDB peternakan mengalami peningkatan sebesar 20 persen pertahun antara tahun 2004-2007. (BPS 2010).
Selain berkontribusi terhadap PDB nasional peran strategis pembangunan sub sektor peternakan adalah berkontribusi dalam hal peningkatan ketahanan pangan nasional guna menjamin ketersediaan pangan yang berasal dari hewani. Peran industri perunggasan sebagai tulang punggung sangat dominan, pada aspek hulu melibatkan industri pakan, obat-obatan dan alat, pada aspek budidaya (on farm) sebagai penyedia lapangan kerja dan aspek hilir mendukung pengembangan industri pemotongan, pengolahan dan kegiatan distribusi.
Industri perunggasan merupakan tulang punggung pembangunan peternakan. Kontribusi daging unggas terhadap produksi daging nasional semakin meningkat dari 20 persen pada tahun 70-an menjadi 65 persen (1.403,6 ribu ton) pada tahun 2008. Perubahan struktur tersebut disebabkan produksi daging unggas yang semakin meningkat sejalan dengan peningkatan industri perunggasan nasional. Sementara itu, industri sapi potong yang masih mengandalkan industri peternakan rakyat dengan dukungan pihak industri belum mampu mengimbangi permintaan daging sapi domestik, kontribusinya menurun tahun 70-an menjadi 16 persen dari 54 persen pada tahun 2008. Fenomena yang terjadi adalah laju peningkatan daging unggas lebih tinggi dibandingkan laju peningkatan produksi daging sapi. Artinya dengan teknologi yang semakin meningkat pada industri perunggasan menyebabkan terjadi transformasi produksi dari dominasi sapi ke dominasi unggas (Ditjennak 2010).
2 dimanfaatkan untuk memberdayakan peternak di pedesaan melalui pemanfaatan sumberdaya secara lebih optimal.
Masalah yang dihadapi agribisnis peternakan unggas adalah penyediaan bahan baku pakan industri, di mana sebagian besar bahan baku pakan ternak penting harus diimpor, impor jagung mencapai 45 persen, bungkil kedelai 95 persen, tepung ikan 91 persen, serta tepung tulang dan vitamin/feed additive
hampir 100 persen impor. Kondisi yang ada pakan unggas 50 persen komponennya terdiri dari jagung, dalam kurun waktu 5 tahun (2004-2009) mengalami dinamika yang cukup signifikan. Dalam perkembangannya maka impor jagung mencapai puncaknya pada tahun 2006 yaitu sebesar 1,5 juta ton dari kebutuhan 3,7 juta ton (Ditjennak 2010).
Kondisi ini yang membuat dinamika bisnis perunggasan nasional sensitif terhadap kondisi lingkungan eksternal antara lain harga bahan baku pakan yang sebagian besar masih diimpor sehingga kondisi ini membuat fluktuasi harga DOC (day old chicken) dan harga ayam setiap waktu. Hal ini membuat para peternak skala kecil tidak efisien dalam berproduksi walaupun struktur agribisnis sektor ini sudah terbentuk dengan kuat mulai dari hulu sampai ke hilir.
Secara umum unggas yang dibudidayakan di Indonesia adalah ayam buras dan ayam ras. Pengembangan ayam buras (bukan ras) atau yang umum dikenal ayam kampung terkendala dengan produksi yang rendah. Ayam ras baik pedaging maupun petelur umumnya diusahakan dengan skala komersial kemitraan, skala menengah dan skala komersial dengan mengandalkan pakan yang sebagian impor serta didukung dengan input-input produksi yang memadai untuk skala industri. Industri peternakan ayam ras pedaging dan petelur adalah industri yang memiliki struktur industri yang kuat, dengan didukung oleh industri pakan, bibit, sarana kesehatan ternak dan industri budidaya yang telah mapan.
3 mudah jika keluarga membutuhkan uang tunai. Klasifikasi sektor perunggasan menurut Pusat Analisis Sosial Ekonomi dan Kebijakan Pertanian (PSEKP) seperti yang ditunjukan pada Tabel 1.
Tabel 1. Pembagian Sektor Menurut Bentuk Usaha dan Sistem Produksi Unggas Versi PSEKP
Pembibitan Usaha Pemeliharaan
Sektor A Sektor B Sektor C Sektor D Sekor E Pembibitan Komersial Komersial
Menengah
Komersial Skala Kecil Backyard (non profit) Mandiri Bermitra
Skala Usaha Industri, inti, DOC Sendiri Sendiri/Beli Beli Beli Kerjasama Sendiri
/Beli Sumber: Pusat Analisis Sosial Ekonomi dan Kebijakan Pertanian (2010)
4 kemitraan yang berlaku adalah pemilik modal akan menyediakan DOC, pakan, obat-obatan dan vaksin, sedangkan operasionalnya dilakukan oleh pemilik kandang dengan pengawasan dan pemantauan dari pemilik modal. Kendala sistem kemitraan adalah sistem kemitraan yang terkadang tidak adil bagi pemilik kandang.
Produksi daging ayam nasional mengalami peningkatan dari tahun ke tahun. Berdasarkan Tabel 2, terhitung mulai tahun 2005-2009 mengalami peningkatan. Jika dirinci berdasarkan jenis ayam, terjadi penurunan produksi daging ayam buras dari tahun 2007-2008 disebabkan oleh dilaksanakannya legislasi perunggasan dengan memusnahkan unggas terutama ayam buras dan itik untuk menghindari dampak flu burung. Hasil penelitian di Wilayah Jakarta yang dilakukan oleh Pusat Analisis Sosial Ekonomi dan Kebijakan bahwa pelaksanaan legislasi perunggasan berdampak pada penurunan skala usaha ayam buras sebesar 60 persen dan itik sebesar 50 persen di Jakarta (PSEKP 2008). Penurunan juga terjadi pada daging ayam layer pada tahun 2008. Akan tetapi, penurunan tersebut tidak mempengaruhi produksi daging ayam nasional secara keseluruhan, karena terjadi saling substitusi antara jenis ayam. Daging ayam petelur bersubstitusi dengan ayam buras. Jadi rendahnya produksi daging ayam petelur dapat digantikan dengan daging ayam buras. Ayam layer pedaging terdiri dari ayam petelur betina afkir dan ayam petelur jantan.
Tabel 2. Produksi Daging Ayam Nasional Tahun 2005-2009
Tahun
2005 301.427 779.108 45.193 1.125.728
2006 341.254 861.263 57.631 1.260.148
2007 294.889 942.786 58.162 1.295.837
2008 273.546 1.018.734 57.274 1.349.554
2009 282.692 1.016.876 59.073 1.358.641
Sumber: Ditjennak (2010) dan PT Jafpa Comfeed Indonesia (2008)
5 daging ayam merupakan penyedia bahan protein yang murah dibandingkan dengan daging sapi sehingga banyak diminati.
Ayam petelur jantan memiliki prospek yang sama dengan ayam ras lainnya seperti broiler dan ayam petelur. Pada subsistem hulu ayam petelur jantan didukung oleh ketersediaan pakan komersial dan DOC sama halnya dengan ayam broiler, pada on farm didukung oleh ketersediaan sumber daya yang masih potensial, pada sub sistem ini usaha peternakan ayam petelur jantan diharapkan dapat menyerap tenaga kerja, pada sub sistem hilir banyak rumah makan dan restoran yang menyediakan menu dengan bahan baku ayam.
Kecilnya jumlah produksi ayam layer pedaging nasional disebabkan oleh peternak lebih menyukai memelihara ayam dengan masa panen yang lebih singkat, masa panen ayam petelur jantan lebih panjang dibandingkan dengan ayam broiler. Masa panen ayam broiler untuk kebutuhan konsumsi antara 30-40 hari, sedangkan masa panen ayam petelur jantan antara 40-60 hari. Masa panen yang singkat lebih disukai oleh peternak karena perputaran uang lebih cepat, peternak lebih cepat menikmati hasil usahanya untuk kebutuhan dan kelangsungan hidup keluarganya.
Ayam petelur jantan saat ini dijadikan produk substitusi untuk ayam kampung karena tekstur dan rasa yang menyerupai ayam kampung. Ayam ini memiliki keunggulan tahan terhadap penyakit, secara relatif harga jual yang lebih tinggi dari ayam broiler, dan bobot panen dapat diatur dengan pengaturan protein pakan untuk menyesuaikan dengan keadaan pasar. Ayam petelur jantan umumnya dipasok ke rumah makan atau restoran. Berdasarkan penjelasan di atas industri peternakan masih memiliki peluang yang besar untuk dikembangkan. Terdapat beberapa peluang bagi terciptanya pasar yang lebih luas untuk produk-produk peternakan. Uniknya, peluang-peluang tersebut masih sangat potensial meskipun pendapatan dan jumlah penduduk perkotaan Indonesia konstan1.
Kontribusi DI Yogyakarta terhadap produksi daging ayam layer 5 persen dari produksi daging ayam layer nasional. DI Yogyakarta rata-rata menghasilkan 2.815,1 ton daging pada tahun 2004-2008. Kabupaten Bantul rata-rata
1
Wiyono IE. 1 Oktober 2007. Peluang dan Tantangan Industri Peternakan.
6 berkontribusi 1 persen dari produksi daging nasional dengan menghasilkan rata-rata 718,2 ton pada tahun 2004-2008 (KPP Bantul 2009).
Pembangunan ekonomi nasional sedang dan akan menghadapi berbagai perubahan fundamental yang berlangsung dengan cepat dan perlu kesiapan dari para pelakunya. Perubahan fundamental yang pertama terjadi di tingkat internasional yaitu proses globalisasi dengan perdagangan bebas dunia sebagai salah satu motor penggeraknya. Perubahan fundamental kedua terjadi di dalam negeri, yaitu berlangsung transformasi struktur perekonomian nasional dan peningkatan pendapatan masyarakat yang diikuti oleh perubahan pola konsumsi masyarakat (Kartasasmita 1996).
Struktur ekonomi yang sedang mengalami transisi ke arah industrial memberikan dampak positif terhadap pertumbuhan PDB nasional, rentang waktu 2004-2008 terjadi peningkatan PDB nasional dari tahun ke tahun dengan rata-rata peningkatan sebesar 20 persen. Peningkatan tersebut memberikan pengaruh positif terhadap peningkatan pendapatan masyarakat, tahun 2008-2010 rata-rata pendapatan masyarakat DI Yogyakarta meningkat sebesar 3 persen (BPS 2010). Peningkatan pendapatan secara langsung akan mempengaruhi pola konsumsi, produk-produk unggas terutama telur dan daging ayam masih merupakan sumber protein hewani daging yang utama, dan terlihat adanya tren kenaikan konsumsi daging dan telur ayam seiring terjadinya perbaikan pendapatan. Walaupun rata-rata konsumsi daging ayam nasional tahun 2005-2009 masih kecil yakni 0,3 kg per bulan tetapi kontribusi daging unggas terhadap produksi daging nasional semakin meningkat dari 20 persen pada tahun 70-an menjadi 65 persen (1.403,6 ribu ton) pada tahun 2008 (Ditjenak 2010).
7
1.2Perumusan Masalah
Mangestoni Putri PS merupakan satu-satunya usaha peternakan ayam yang membudidayakan ayam petelur jantan di Kecamatan Sanden, Kabupaten Bantul. Mangestoni Putri PS tidak memiliki visi dan misi yang tertulis, tetapi memiliki perencanaan jangka pendek, jangka menengah dan jangka panjang. Rencana jangka pendek perusahaan ini adalah menambah populasi ayam petelur jantan, rencana jangka menengah adalah memperluas area pemasaran dan rencana jangka panjangnya adalah membuka cabang usaha baru.
Saat ini Mangestoni Putri PS dihadapkan pada situasi eksternal yang merupakan karakteristik dari usaha peternakan unggas yaitu perubahan harga input-input produksi seperti harga DOC, harga pakan, dan harga jual ayam. Selain itu Mangestoni Putri PS juga bersaing dengan 11 pemasok ayam ke rumah makan Ny. Suharti Yogyakarta. Rumah makan Ny. Suharti merupakan rumah makan yang memiliki 16 cabang yang tersebar di Jakarta, Bekasi, Bandung, Tangerang, Semarang, Kutoarjo dan Sumatera. Rumah makan Ny. Suharti menerapkan sistem terpusat dari Yogyakarta untuk pasokan ayam ke 16 cabangnya selama masih bisa dipenuhi dari Yogyakarta. Jika dari Ny. Suharti Yogyakarta tidak cukup untuk memenuhi cabang-cabangnya baru diperkenankan untuk mengambil pasokan ayam yang berada sesuai wilayah cabang bersangkutan.
Situasi tersebut di atas menuntut perhatian Mangestoni Putri PS untuk melakukan langkah-langkah strategis sehingga perubahan-perubahan yang terjadi dan peluang-peluang yang ada menjadi hal yang dapat dimanfaatkan oleh Mangestoni Putri PS. Berdasarkan uraian di atas mengenai kondisi Mangestoni Putri PS menarik mengidentifikasi lingkungan internal dan eksternal perusahaan ini untuk kemudian memformulasikan strategi pengembangan yang tepat untuk keberlangsungan usaha Mangestoni Putri PS.
1.3Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah di atas, maka tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut:
8 2. Menganalisis alternatif strategi yang dapat diterapkan dalam pengembangan
usahaternak ayam petelur jantan di Mangestoni Putri PS.
3. Menganalisis strategi yang menjadi prioritas dalam pengembangan usahaternak ayam petelur jantan yang sesuai dengan Mangestoni Putri PS.
1.4Manfaat Penelitian
Berdasarkan tujuan tersebut, hasil penelitian ini diharapkan dapat berguna untuk pihak-pihak yang berkepentingan seperti:
1. Hasil dari penelitian ini dapat dimanfaatkan perusahaan sebagai bahan informasi terkini dan bahan evaluasi terhadap strategi yang sedang dilaksanakan.
2. Penulis dapat menerapkan teori-teori manajemen strategis yang sudah didapatkan dalam perkuliahan untuk menganalisis permasalahan-permasalahan terkini yang terjadi dalam dunia pertanian secara umum dan peternakan secara khusus.
3. Hasil penelitian ini dapat dijadikan sebagai bahan referensi untuk penelitian-penelitian sejenis. Khususnya untuk studi kasus peternakan ayam petelur jantan.
1.5Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian ini dibatasi hanya meneliti tentang strategi pengembangan usaha ayam petelur jantan di Mangestoni Putri PS Kecamatan Sanden Kabupaten Bantul dan tahap manajemen strategis hanya pada tahap perumusan strategi. Ayam petelur jantan termasuk ke dalam ayam ras. Ayam ras terdiri dari dua jenis, yaitu ayam pedaging (broiler) dan ayam petelur (layer). Ayam broiler dipelihara dengan tujuan khusus mendapatkan dagingnya, sehingga dada ayam broiler lebih besar dibandingkan dengan pinggulnya, lama pemeliharaan ayam 30-32 hari dapat mencapai bobot karkas 900-1.000 gram.
9 ditetaskan berjenis kelamin jantan sehingga tidak dapat menghasilkan telur, awalnya ayam ini dibuang. Setelah ada yang mencoba untuk memanfaatkanya dengan diternak ternyata rasa ayam ini memiliki kesamaan dengan ayam kampung lokal dan peternakan ayam pejantan berkembang sampai sekarang.
10
II TINJAUAN PUSTAKA
2.1Penelitian Strategi Pengembangan Usaha
Penelitian tentang strategi pengembangan usaha sudah banyak dilakukan. Pada komoditas peternakan, Melani (2009) meneliti pada usaha telur puyuh di Kabupaten Bogor, Linawati (2009) meneliti pada usaha ayam arab petelur di Kabupaten Bogor, Sembiring (2009) meneliti pada usaha ayam broiler di Sleman Daerah Istimewa Yogyakarta, Ikhsan (2009) meneliti pada usaha peternakan domba di Kabupaten Bogor. Keempat penelitian tersebut meneliti strategi pengembangan usaha pada komoditas yang berbeda dan juga berbeda lokasi penelitian. kesamaan dari keempat penelitian tersebut adalah pada alat analisis yang dipakai, keempat penelitian tersebut menggunakan alat analisis yang sama yaitu matriks IFE, EFE, IE, SWOT dan QSPM.
Hasil penelitian Melani (2009) menyatakan kekuatan utama yang dimiliki Peternakan Puyuh Bintang Tiga dan memiliki nilai terbesar adalah pemimpin perusahaan yang kompeten dalam bidang peternakan telur puyuh dan berjiwa wirausaha, faktor kelemahan dengan nilai terbesar adalah kapasitas produksi yang belum memenuhi permintaan pasar, peluang yang dimiliki adalah permintaan yang meningkat dan ancaman yang dihadapi adalah merebaknya penyakit puyuh. Hasil analisis SWOT menghasilkan beberapa alternatif strategi antara lain mempertahankan harga jual produk yang bersaing dan mempertahankan kualitas produk serta pelayanan yang baik kepada konsumen, menjalin kerjasama dengan perbankan untuk dapat meningkatkan kapasitas produksi perusahaan, meningkatkan kontrol kepada peternak mitra dengan membuat kontrak tertulis mengenai standar produk, meningkatkan upaya pemasaran produk melalui kegiatan promosi dan memberikan identitas produk dengan pemberian merek pada kemasan dus dan peti, melakukan upaya pencegahan penyakit dan mengelola limbah serta kotoran puyuh serta meningkatkan keamanan di lingkungan peternakan dan menjaga hubungan baik dengan pelanggan/konsumen, pemasok, mitra, dan warga lingkungan sekitar.
11 mampu memenuhi semua permintaan konsumen, peluang terbesar berasal dari pelanggan yang memiliki loyalitas terhadap perusahaan serta ancaman utama yang dihadapi oleh peternakan Trias Farm adalah kenaikan tingkat inflasi. Hasil analisis SWOT, strategi yang bisa diterapkan oleh perusahaan adalah mempertahankan kualitas produk, mempertahankan loyalitas pelanggan, memperkuat modal dengan bekerjasama dengan pihak pemerintah maupun swasta, meningkatkan SDM melalui pendidikan dan pelatihan, meningkatkan kapasitas produksi, pengembangan produk dengan melakukan modifikasi produk yang telah ada, mengatur sistem manajemen produksi dengan baik, dan mempererat kerjasama dengan subsistem hulu dan hilir.
Hasil penelitian Sembiring (2009) menyatakan alternatif strategi yang dihasilkan dari analisis Matriks SWOT adalah mempertahankan kualitas produk, meningkatkan jumlah produksi, melakukan perekrutan karyawan, membentuk kemitraan, meningkatkan manajemen kandang, menjalin hubungan dengan pemasok untuk mendapatkan jaminan bahan baku kontinu, dan pendekatan dengan konsumen.
12 Hasil analisis Matriks IE pada penelitian Melani (2009) dan Ikhsan (2009) menempatkan perusahaan berada di kuadran V dan jenis strategi yang tepat untuk dilaksanakan adalah strategi pertahankan dan pelihara berupa penetrasi pasar dan pengembangan produk. Sedangkan pada penelitian Linawati (2009) dan Sembiring (2009) menempatkan perusahaan pada kuadaran IV dan jenis strategi terbaik yang dapat diterapkan adalah strategi tumbuh dan bina. Salah satu strategi yang bisa diterapkan oleh perusahaan adalah integrasi ke depan (mempererat kerjasama dengan pemasok bahan baku) dan integrasi ke belakang (mempererat kerjasama dengan distributor/pelanggan), selain itu strategi pengembangan produk.
Hasil analisis Matriks QSP keempat penelitian tersebut menempatkan urutan strategi meningkatkan kualitas produk sebagai strategi pertama pada penelitian Linawati (2009) dan menempatkan strategi meningkatkan kualitas produk pada urutan kedua pada penelitian Melani (2009) dan Sembiring (2009). Sedangkan pada penelitian Ikhsan (2009) menempatkan strategi menjalin kerjasama dengan stakeholder sebagai strategi pertama. Penelitian ini memiliki kesamaan dengan keempat penelitian di atas, kesamaan tersebut berdasarkan pada alat analisis yang dipakai. Keempat peneliti, Melani, Linawati, Sembiring dan Ikhsan menggunakan alat analisis yang sama yaitu matriks IFE, EFE, IE, SWOT dan QSPM. Perbedaanya terletak pada komoditas dan lokasi penelitian. Komoditas yang akan diteliti pada penelitian ini adalah ayam petelur jantan, dan lokasi penelitian di UD Mangestoni Putri PS yang terletak di Desa Gadingsari, Kecamatan Sanden, Kabupaten Bantul.
14
III KERANGKA PEMIKIRAN
3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis
3.1.1 Strategi
$NDUNDWDµVWUDWHJL¶EHUDVDOGDULEDKDVD<XQDQL\DLWXµVWUDWHJRV¶6WUDWHJRV
berasal dari kata stratos yang berarti militer dan kata ±ag yang berarti memimpin. Dengan demikian, strategi berarti memimpin dalam (dunia) militer (Yoshida 2004). Kamus Besar Bahasa Indonesia (2005) mendefinisikan strategi adalah rencana yang cermat mengenai kegiatan untuk mencapai sasaran khusus. Sedangkan arti strategis adalah berhubungan, bertalian, berdasar strategi. Menurut Sumarni dan Soeprihanto (1993) strategi merupakan program yang luas untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan yaitu bagaimana perusahaan akan melaksanakan misinya. Suatu strategi akan menetapkan arah yang terjadi dari berbagai tujuan dan membimbing penggunaan sumber daya yang diperlukan. Ketepatan waktu adalah masalah yang perlu diperhatikan dalam strategi.
Strategi merupakan cara untuk mencapai sasaran jangka panjang. Strategi bisnis dapat termasuk perluasan geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan, divestasi, likuidasi, dan usaha patungan. Sasaran tahunan adalah patokan jangka pendek yang harus dicapai oleh organisasi dalam rangka mencapai sasaran jangka panjang. Seperti sasaran jangka panjang sasaran tahunan harus dapat diukur, kuantitatif, menantang, realistik, konsisten, dan mempunyai prioritas (David 2002).
3.1.2 Manajemen
15 Perencanaan berarti bahwa para manajer memikirkan kegiatan-kegiatan mereka sebelum dilaksanakan. Berbagai kegiatan ini biasanya didasarkan pada berbagai metode, rencana atau logika, bukan hanya atas dugaan atau firasat.
Pengorganisasian berarti bahwa para manajer mengkoordinasikan sumber daya-sumber daya manusia dan material organisasi. Kekuatan suatu organisasi terletak pada kemampuannya untuk menyusun berbagai sumber dayanya dalam mencapai suatu tujuan. Semakin terkoordinasi dan terintegrasi kerja organisasi, semakin efektif pencapaian tujuan-tujuan organisasi. Pengkoordinasian merupakan bagian vital pekerjaan manajer.
Pengarahan berarti bahwa para manajer mengarahkan, memimpin dan mempengaruhi para bawahan. Manajer tidak melakukan semua kegiatan sendiri, tetapi menyelesaikan tugas-tugas esensial melalui orang-orang lain. Mereka juga tidak sekedar memberikan perintah, tetapi menciptakan iklim yang dapat membantu para bawahan melakukan pekerjaan secara paling baik.
Pengawasan berarti para manajer berupaya untuk menjamin bahwa organisasi bergerak ke arah tujuan-tujuannya. Bila beberapa bagian organisasi ada pada jalur yang salah, manajer harus membetulkan.
Menurut Handoko (1999) manajemen dibutuhkan oleh semua organisasi, karena tanpa manajemen, semua usaha akan sia-sia dan pencapaian tujuan akan lebih sulit. Ada tiga alasan utama diperlukan manajemen:
1. Untuk mencapai tujuan. Manajemen dibutuhkan untuk mencapai tujuan organisasi dan pribadi.
2. Untuk menjaga keseimbangan di antara tujuan-tujuan yang saling bertentangan. Manajemen dibutuhkan untuk menjaga keseimbangan antara tujuan-tujuan, sasaran-sasaran dan kegiatan-kegiatan yang saling bertentangan dari pihak-pihak yang berkepentingan dalam organisasi, seperti pemilik dan karyawan, maupun kreditur, pelanggan, konsumen, supplier, serikat kerja, assosiasi perdagangan, masyarakat dan pemerintah.
16
3.1.3 Manajemen Strategis
Menurut Hunger dan Wheelen (1996) manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen strategis meliputi pengamatan lingkungan perusahaan, perumusan strategis (perencanaan strategis atau perencanaan jangka panjang), implementasi strategis, dan evaluasi serta pengendalian. Manajeman strategis menekankan pada pengamatan dan evaluasi peluang dan ancaman lingkungan dengan melihat kekuatan dan kelemahan perusahaan.
Lebih lanjut Hunger dan Wheelen (1996) memaparkan kebijakan bisnis berorientasi pada manajemen umum dan cenderung melihat ke dalam dan lebih menekankan pada integrasi yang sesuai bagi banyak aktivitas fungsional dalam perusahaan. Kebijakan bisnis lebih memfokuskan pada pemanfaatan aset perusahaan secara efisien. Dengan demikian, kebijakan bisnis lebih menekankan pada perumusan arahan umum yang dapat digunakan untuk pencapain misi dan tujuan perusahaan dengan lebih baik.
Menurut Yoshida (2004) manajemen strategis adalah pendekatan yang sistematik untuk mencpai tujuan organisasi melalui proses perencanaan yang matang guna menyelaraskan kapabilitas internal organisasi dengan peluang dan ancaman dari lingkungan bisnis yang dimasukinya. Proses perencanaan yang matang ini tercermin dalam tahapan
Definisi lain manajemen strategis adalah seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai obyektifnya. Proses manajemen strategi terdiri dari tiga: perumusan strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi (David 2002).
Perumusan strategi termasuk mengembangkan misi bisnis, mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan obyektif jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif, dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan.
17 mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan; impelmentasi strategi termasuk mengembangkan budaya mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif, mengubah arah usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memanfaatkan sistem informasi, dan menghubungkan kompensasi karyawan dengan prestasi organisasi.
Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategi. Tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi adalah meninjau faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi yang sekarang, mengukur prestasi, dan mengambil tindakan yang korektif.
Menurut Wibisono (2011), visi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa depan. Atau dapat dikatakan bahwa visi merupakan pernyataan
want to be dari organisasi atau perusahaan. Visi juga merupakan hal yang sangat krusial bagi perusahaan untuk menjamin kelestarian dan kesuksesan jangka panjang. Dalam visi suatu organisasi terdapat juga nilai-nilai, aspirasi serta kebutuhan organisasi di masa depan, visi yang efektif antara lain harus memiliki karakteristik seperti: imagible (dapat dibayangkan), desirable (menarik), feasible
(realistis dan dapat dicapai), focused (jelas), flexible (aspiratif dan responsif terhadap perubahan lingkungan), dan communicable (mudah dipahami). Visi bagi organisasi atau perusahaan dapat digunakan sebagai penyatuan tujuan, arah dan sasaran perusahaan, dasar untuk pemanfaatan dan alokasi sumber daya serta pengendaliannya dan pembentuk dan pembangun budaya perusahaan (corporate culture). Menurut David (2002) visi merupakan pernyataan perusahaan yang menjelaskan keadaan perusahaan yang diharapkan pada masa yang akan datang. Visi perusahaan diperlukan untuk memotivasi tenaga kerja secara efektif.
18 Sasaran dapat ditentukan sebagai hasil spesifik yang ingin dicapai sebuah organisasi dengan melakukan misi dasarnya. Sasaran perlu untuk keberhasilan organisasi karena menyatakan arah; membantu dalam evaluasi; menciptakan sinergi; mengungkapkan prioritas; memfokuskan koordinasi; dan menyediakan dasar untuk perencanaan, pengorganisasian, memotivasi, dan mengendalikan aktivitas secara efektif. Sasaran harus menantang, dapat diukur, konsisten, pantas, dan jelas.
Mengenali misi, sasaran, dan strategi organisasi yang sudah ada merupakan titik awal yang logis untuk manajemen strategis karena situasi dan kondisi perusahaan saat ini mungkin menghalangi strategi tertentu dan mungkin bahkan mendikte tindakan tertentu. Manfaat prinsip dari manajemen strategis adalah membantu organisasi membuat strategi yang lebih baik dengan menggunakan pendekatan yang lebih sistematis, logis, dan rasional pada pilihan strategis.
Teknik perumusan strategi yang penting dapat dipadukan menjadi kerangka kerja pembuatan keputusan tiga tahap, seperti ditunjukan pada Gambar 1. Alat yang disajikan dalam kerangka kerja ini dapat dipakai semua ukuran organisasi dan dapat membantu ahli strategi mengenali, mengevaluasi dan memilih strategi.
TAHAP 1: TAHAP INPUT
Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)
Matriks Profil
Persaingan
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal
(EFE)
TAHAP 2: TAHAP PENCOCOKAN
Matriks
TAHAP 3: TAHAP KEPUTUSAN
Quantitave Strategic Planning Matrix (QSPM)
19 Tahap satu meringkas informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Tahap dua memfokuskan pada menghasilkan strategi alternatif yang layak dengan memadukan faktor-faktor internal dan eksternal. Tahap tiga menggunakan satu macam teknik yaitu Quantitave Strategic Planning Matrix (QSPM). QSPM menggunakan informasi dari tahap satu untuk secara sasaran mengevaluasi strategi alternatif layak yang diidentifikasi dalam tahap dua. QSPM mengungkapkan daya tarik relatif dari strategi alternatif dan oleh karena itu menjadi dasar sasaran untuk memilih strategi spesifik.
3.1.4 Analisis Faktor Lingkungan Perusahaan
Sebelum perusahaan dapat memulai perumusan strategi, perusahaan harus mengevaluasi faktor internal dan eksternal perusahaan. Menurut David (2002) semua perusahaan memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis. Lingkungan internal merupakan kondisi yang ada di dalam suatu perusahaan dengan memantau pelaku-pelaku dalam lingkungan internal yang dapat mempengaruhi kinerja perusahaan agar mencapai tujuan perusahaan. Setiap unit usaha perlu memiliki keahlian yang dibutuhkan untuk berhasil memanfaatkan dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan secara periodik. Kekuatan adalah kemampuan atau keunggulan yang dimiliki oleh perusahaan dibandingkan dengan pesaingnya. Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan perusahaan dalam sumberdaya, keterampilan, dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan. Aspek-aspek internal perusahaan pada umumnya terbagi dalam beberapa bagian yaitu : manajemen, keuangan, produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan, dan pemasaran.
1. Manajemen
Fungsi manajemen bertujuan untuk memperbaiki kinerja suatu perusahaan dalam memperbaiki kualitas keputusan yang terdiri atas lima aktivitas dasar diantaranya adalah perencanaan, pengorganisasian, pemberi motivasi, pengelolaan staf, dan pengendalian.
2. Keuangan
20 kekuatan dan kelemahan suatu organisasi merupakan hal yang penting untuk merumuskan strategi yang efektif. Fungsi keuangan terdiri atas tiga keputusan, yaitu keputusan investasi sebagai alokasi dan realisasi modal, keputusan pendanaan (pembiayaan) sebagai penentu struktur modal terbaik bagi perusahaan, dan keputusan dividen sebagai penentu jumlah dana yang akan ditahan dalam perusahaan dibandingkan dengan jumlah yang dibayarkan kepada pemegang saham.
3. Produksi dan Operasi
Fungsi produksi dan operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi berhubungan dengan input, transformasi, dan output yang bervariasi antar industri dan pasar. Manajemen produksi dan operasi terdiri atas beberapa fungsi yaitu proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja dan kualitas.
4. Pemasaran
Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan pelanggan atas barang dan jasa. Pemasaran bertujuan untuk mengetahui kondisi pasar dengan baik, sehingga produk dan jasa yang dipasarkan sesuai dengan keinginan konsumen yang dituju.
5. Penelitian dan pengembangan
Area terpenting kelima dalam operasi internal yang harus dievaluasi untuk kekuatan dan kelemahan spesifik adalah penelitian dan pengembangan. Banyak perusahaan saat ini tidak menjalankan penelitian dan pengembangan, akan tetapi banyak juga perusahaan yang mengandalkan aktivitas penelitian dan pengembangan untuk bertahan hidup. Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk khususnya harus memiliki orientasi penelitian dan pengembangan yang kuat (David 2002).
21 memastikan kesehatan manajemen dalam jangka panjang (Hunger dan Wheelen 1996).
Lingkungan eksternal merupakan kondisi diluar perusahaan yang bersifat dinamis dan tidak dapat dikendalikan. Suatu perusahaan harus memiliki sistem intelijen pemasaran untuk mengikuti kecenderungan dan perkembangan penting yang terjadi dengan mengidentifikasi peluang dan ancaman yang terkait. Lingkungan eksternal mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan sehingga perusahaan dapat memformulasi strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang dan menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman. Tujuan utama pengamatan lingkungan eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari.
Lingkungan eksternal selain memberikan peluang bagi perusahaan juga dapat menjadi ancaman bagi perusahaan. Ancaman lingkungan adalah tantangan akibat dari tren atau perkembangan yang tidak menguntungkan dengan memburuknya penjualan dan laba jika tidak dilakukan tindakan pemasaran bertahan. Menurut David (2002), kekuatan eksternal dapat dibedakan menjadi lima kategori besar yaitu :
1. Kekuatan Ekonomi
Faktor ekonomi mempunyai dampak langsung pada daya tarik potensial dari suatu perusahaan. Kondisi ekonomi yang baik akan berdampak baik bagi suatu usaha, begitu juga sebaliknya. Suatu negara hendaknya dapat membantu dengan mempertahankan dan meningkatkan kondisi perekonomian negara guna membantu masyarakat dalam menjalankan bisnis. Dampak yang dihasilkan dari kondisi ekonomi dapat terjadi apabila suku bunga, inflasi, harga-harga produk, produktivitas, dan tenaga kerja. Sebagai pemasar yang harus diperhatikan adalah penghasilan dan pola pembelanjaan konsumen.
2. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan
22 variabel sosial, budaya, demografi, dan lingkungan. Variabel demografi dan lingkungan dalam pemasaran dapat lihat pada ukuran dan tingkat pertumbuhan populasi di kota, wilayah dan negara yang berbeda, distribusi umur, bauran etnis, level pendidikan, pola rumah tangga, karakteristik, dan pergerakan regional. Sosial dan budaya dapat mempengaruhi masyarakat membentuk keyakinan, nilai dan norma.
3. Kekuatan Politik, Pemerintah, dan Hukum
Pemerintahan dalam suatu negara adalah pembuat peraturan utama, pemberi subsidi, dan pelanggan organisasi. Sejumlah keputusan pemasaran sangat dipengaruhi oleh perkembangan lingkungan politik dan hukum. Lingkungan itu dibentuk oleh hukum, badan pemerintah, dan kelompok penekan yang mempengaruhi dan membatasi beragam organisasi dan individu. Walaupun kadang-kadang peraturan hukum dapat menciptakan peluang baru bagi dunia bisnis. Untuk perusahaan dan industri baru yang tergantung pada kontrak pemerintah atau subsidi, ramalan politik dapat menjadi bagian yang paling penting dalam audit eksternal (David 2002)
4. Kekuatan Teknologi
23 5. Kekuatan kompetitif
Model Lima Kekuatan Porter tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak perusahaan, terutama dalam hakikat persaingan. Menurut Porter, hakikat persaingan suatu perusahaan terdapat pada lima kekuatan pesaing, diantaranya adalah :
a. Ancaman Pendatang Baru
Masuknya perusahaan sebagi pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah, terjadinya perebutan pangsa pasar serta perebutan sumber daya produksi yang terbatas. Kondisi seperti ini menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang sudah ada. Terdapat beberapa faktor penghambat pendatang baru masuk kedalam suatu industri yang disebut dengan hambatan masuk diantaranya adalah skala ekonomi, diferensiasi produk, modal yang dibutuhkan, biaya peralihan, akses ke saluran distribusi, ketidakunggulan biaya independent dan peraturan pemerintah. Disamping berbagai hambatan masuk, pendatang baru terkadang memasuki suatu bisnis dengan produk yang berkualitas tinggi, harga lebih rendah dan sumber daya pemasaran yang besar. Tugas penyusun strategi adalah untuk mengidentifikasi perusahaan yang berpotensi masuk ke pasar untuk memonitor strategi pendatang baru dan membuat serangan balasan apabila dibutuhkan, serta untuk memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada.
b. Ancaman dari Produk Pengganti
24 c. Persaingan di Antara Perusahaan Sejenis
Persaingan dalam industri sangat mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Dalam situasi persaingan yang oligopoly, perusahaan mempunyai kekuatan yang cukup besar untuk mempengaruhi pasar. Tingkat persaingan mempengaruhi beberapa faktor, yaitu jumlah pesaing, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, biaya tetap yang digunakan, dan hambatan keluar industri. Persaingan dapat meningkat ketika pelanggan berpindah merek dengan mudah, ketika biaya tetap tinggi, produk mudah rusak, serta ketika perusahaan pesaing berbeda dalam hal strategi. Ketika persaingan antar perusahaan sejenis semakin insentif, laba perusahaan menurun, dalam beberapa hal dapat membuat suatu perusahaan menjadi tidak menarik.
d. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (konsumen)
Pembeli mampu mempengaruhi perusahaan untuk memotong harga, meningkatkan mutu dan pelayanan serta mengadu perusahaan dengan pesaing melalui kekuatan yang mereka miliki. Perusahaan pesaing dapat menawarkan garansi yang lebih panjang atau jasa khusus untuk mendapatkan kesetiaan pelanggan ketika kekuatan tawar menawar konsumen cukup besar. Kekuatan tawar menawar konsumen juga lebih tinggi ketika yang dibeli adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi, sehingga konsumen sering kali dapat bernegosiasi tentang harga jual, cakupan garansi, dan paket aksesoris hingga tingkat yang lebih tinggi.
e. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok.
Kekuatan tawar menawar pemasok dapat mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri, khususnya ketika ada sejumlah besar pemasok, sedikit barang substitusi yang cukup bagus, atau biaya untuk mengganti bahan baku sangat mahal. Pemasok juga dapat mempengaruhi industri lewat kemampuan mereka menaikan harga atau mengurangi kualitas produk ataupun servis. Pemasok atau produsen sering kali memberikan harga yang masuk akal, memperbaiki kualitas, mengembangkan jasa baru, dan mengurangi biaya persediaan, dengan demikian mempengaruhi profitabilitas jangka panjang untuk semua pihak.
25 merupakan tahap pertama atau tahap input dalam tahap perumusan strategis. Matriks IFE meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dari suatu usaha, dan matriks ini juga memberikan dasar untuk mengenali dan mengevaluasi hubungan di antara bidang-bidang ini (David 2002). Matriks EFE meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan (David 2002).
3.1.5 Matriks SWOT dan Matriks IE
Tahap kedua dalam perumusan strategis adalah tahap pencocokan, salah satu analisisnya menggunakan matriks SWOT dan matriks IE. matriks SWOT merupakan alat pencocokan yang penting yang membantu manajer mengembangkan empat strategi: strategi SO, strategi WO, strategi ST, dan strategi WT. Mencocokan faktor-faktor eksternal dan internal kunci merupakan bagian sulit terbesar untuk mengembangkan matriks SWOT.
Menurut Hunger dan Wheelen (1996) SWOT harus mengidentifikasi kompetensi langka (distinctive competence) perusahaan-yaitu keahlian tertentu dan sumber-sumber yang dimiliki oleh sebuah perusahaan dan cara unggul yang mereka gunakan. Kompetensi yang langka kadang-kadang dianggap sekumpulan kapabilitas inti (core capabilities)-kapabilitas yang secara strategis membuat sebuah perusahaan berbeda. Penggunaan kompetensi langka perusahaan secara tepat (kapabilitas inti) akan memberi keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Menurut Hunger dan Wheelen (1996) metode SWOT mengarah pada
brainstorming untuk menciptakan strategi-strategi alternatif yang mungkin tidak terpikirkan oleh manajemen. Hal ini mendorong manajer strategis untuk menciptakan baik strategi-strategi pertumbuhan maupun pengurangan.
26 pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horisontal) mungkin paling tepat untuk semua bagian ini. Kedua, bagian yang masuk dalam sel III, V, atau VII terbaik dapat dikelola dengan stratgei pertahankan dan pelihara, penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang terbanyak dilakukan untuk tipe-tipe bagian ini. Ketiga, bagian umum yang masuk dalam sel VI, VIII, atau XI adalah panen atau divestasi. Organisasi yang sukses dapat mencapai portofolio bisnis yang diposisikan dalam atau di sekitar sel I dalam matriks IE (David 2002).
3.1.6 Matriks QSP (QSPM)
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) atau Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif merupakan tahap tiga dari kerangka kerja analitik merumuskan strategi. Teknik ini secara sasaran menunjukan strategi alternatif terbaik. QSPM menggunakan input dari analisis tahap satu dan hasil mencocokan dari analisis tahap dua untuk memutuskan secara sasaran di antara strategi alternatif. Artinya matriks EFE, matriks IFE, matriks IE, dan matriks SWOT menyediakan informasi yang diperlukan untuk menetapkan QSPM. QSPM adalah alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara obyektif, berdasarkan pada faktor-faktor kritis untuk sukses eksternal dan internal yang dikenali sebelumnya (David 2002).
27
3.2 Kerangka Pemikiran Operasional
Saat ini Mangestoni putri PS dapat memproduksi 6.000 ekor ayam petelur jantan setiap dua minggu dengan bobot rata-rata 0,7-0,8 kg per ekor. Mangestoni Putri PS saat ini merupakan satu pemasok ayam petelur jantan diantara 11 pemasok Rumah Makan Ny Suharti Yogyakarta, target yang ingin dicapai Mangestoni Putri PS saat ini adalah memasok 500 ekor setiap hari ke rumah makan Ny. Suharti. Selain itu target lainnya adalah memenuhi permintaan ayam di Purwokerto, Tasikmalaya, Bandung, dan Jakarta. Dan daerah pemasaran baru yaitu Cilacap, Purbalingga, Banyumas dan Kebumen. Kondisi saat ini terkait dengan tujuan jangka pendek dan jangka menengah perusahaan yaitu menambah jumlah populasi dan memperluas daerah pemasaran.
Kondisi lain Mangestoni Putri PS adalah dihadapkan pada fluktuasi harga-harga input produksi terutama harga-harga DOC dan harga-harga pakan, fluktuasi harga-harga jual ayam. Selain itu, Mangestoni Putri PS juga harus bersaing dengan 11 pemasok ayam di rumah makan Ny. Suharti Yogyakarta. Sehingga perlu bagi Mangestoni Putri PS untuk mengenali kekuatan dan kelemahan internal dan mengenali peluang dan ancaman yang berasal dari eksternal perusahaan. Dengan menganalisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan, akan dapat memberikan gambaran posisi perusahaan saat ini. Sehingga dengan mengetahui kondisi lingkungan internal dan eksternal, minimal perusahaan dapat mempertahankan kondisi yang sudah ada seperti jalur pemasaran, kelompok mitra, dan ketersediaan input-input produksi. Kondisi ideal yang diinginkan tentunya harus lebih baik dari saat ini seperti tujuan jangka pendek dan jangka panjang perusahaan.
28 Putri PS sehingga berguna bagi pengembangan usaha ayam petelur jantan yang sedang dijalankan.
Gambar 2. Kerangka Operasional Penelitian Tujuan Mangestoni Putri PS
- Tujuan Jangka Pendek: Menambah populasi ayam pejantan - Tujuan Jangka Menengah: Memperluas pemasaran
- Tujuan Jangka Panjang: Membentuk cabang usaha selain peternakan
Analisis Lingkungan Internal -Budaya Perusahaan
-Sumber Daya -Manajemen -Pemasaran -Keuangan -Produksi
Analisis Lingkungan Eksternal - Politik
- Sosial - Ekonomi - Lingkungan - Teknologi - Pesaing
Faktor-faktor penentu
k l
Faktor-faktor penentu
Alternatif-alternatif strategi Posisi perusahaan
Prioritas strategi
Rekomendasi Strategi Pengembangan Mangestoni Putri PS
Implementasi
Evaluasi
29 Analisis matriks IE yang inputnya berasal dari matriks IFE dan EFE akan menempatkan posisi Mangestoni Putri PS pada satu sel diantara sembilan sel yang tersedia, pada tiap sel akan menghasilkan strategi tertentu. Strateginya antara lain: strategi tumbuh dan bina (growth and build), strategi mempertahankan dan memelihara (hold and maintain), dan strategi panen atau divestasi (harvest or divest). Alat analisis terakhir adalah matriks QSP akan mengurutkan alternatif strategi yang tepat bagi perusahaan.
30
IV METODOLOGI PENELITIAN
4.1Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian analisis strategi pengembangan usaha di lakukan di Mangestoni Putri Poultry Shop, Desa Gadingsari, Kecamatan Sanden, Kabupaten Bantul. Pengambilan lokasi tersebut didasarkan pada Mangestoni Putri PS merupakan satu-satunya peternakan ayam yang memelihara ayam petelur jantan di Kecamatan Sanden. Penelitian ini dilaksanakan pada bulan Desember 2010 sampai Januari 2011.
4.2Jenis dan Sumber Data
Data yang digunakan untuk penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dengan wawancara langsung pemilik Mangestoni Putri PS Bapak Galih Adi Nugroho dan Anggota kemitraan Mangestoni Putri PS Bapak Nanang. Sedangkan Bapak Ifan Afzar di Dinas Peternakan Kabupaten Bantul dijadikan responden untuk pengisian pembobotan lingkungan eksternal. Data sekunder diperoleh melalui buku teks yang terkait, jurnal, skripsi, dan internet.
Instrumen yang digunakan adalah kuisioner yang disusun sesuai keperluan penelitian dengan referensi penelitian terdahulu tentang manajemen strategi perunggasan dan disesuaikan dengan penelitian strategi pengembangan peternakan ayam petelur jantan.
4.3Metode Penentuan Responden
31
4.4Metode Pengolahan dan Analisis Data
4.4.1 Analisis Lingkungan Perusahaan
Data lingkungan internal dan eksternal akan diolah dengan metode non statistik yaitu alat analisis Matriks IFE, EFE, SWOT, IE dan QSPM untuk menjawab tujuan penelitian dan menguji hipotesis yang telah dirumuskan. Tahap awal dalam pengolahan analisis data ini adalah mendeskripsikan hasil pengamatan lingkungan internal dan eksternal perusahaan berdasarkan kuisioner dan hasil penelusuran pustaka.
4.4.2 Analisis Matriks IFE dan EFE
Matriks IFE digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dan menggolongkannya menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan melalui pembobotan . sedangkan, matriks EFE digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal dan menggolongkannya menjadi peluang dan ancaman perusahaan dengan melakukan pembobotan.
Tahap-tahap untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan dalam matriks IFE dan EFE adalah sebagai berikut :
1. Langkah awal yang dilakukan adalah mengidentifikasi daftar faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting untuk aspek eksternal (peluang dan ancaman) dan internal (kekuatan dan kelemahan) perusahaan. Identifikasi faktor eksternal organisasi dilakukan dengan mendaftarkan peluang dan ancaman yang dimiliki organisasi. Identifikasi faktor internal dengan mendaftarkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki organisasi. Dalam penyajiannya, daftar kekuatan terlebih dahulu ditulis, kemudian daftar kelemahan. Daftar harus spesifik menggunakan persentase, rasio atau angka perbandingan. Data bersifat eksternal berasal dari wawancara atau kuesioner dengan pihak yang mengetahui keadaan organisasi. Hasil kedua identifikasi faktor-faktor tersebut sebagai faktor penentu eksternal dan internal yang akan diberikan bobot dan rating.
32
n
i Xi Xi Ai
1
berpasangan. Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu eksternal dan internal dengan membandingkan setiap variabel pada baris (horizontal) dengan variabel pada kolom (vertikal) (Tabel 3). Menurut Firdaus dan Afendi (2008) metode pairwise comparison
untuk mendapatkan tingkat kepentingan relatif antar alternatif pada setiap faktor. Artinya, dalam skala ini dua obyek dipresentasikan di hadapan responden, kemudian responden diminta untuk memilih salah satu obyek yang sesuai dengan kriteria tertentu. Penentuan bobot setiap variabel menggunakan skala 1, 2 dan 3.
1 : jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 : jika indikator horisontal sama penting dibandingkan indikator vertikal 3 : jika indikator horisontal lebih penting dibanding indikator vertikal
Tabel 3. Penilaian Bobot Faktor Strategi Internal dan Eksternal
Faktor Penentu A B C D « Total Bobot
A
B
C
D
«
Total
Sumber : Firdaus, Afendi (2008)
33 Dimana : Ai = bobot variabel ke-i
Xi = nilai variabel ke-i i = 1,2,3,...,n
n = jumlah variabel
Total bobot yang diberikan harus sama dengan 1,0. Pembobot ini kemudian ditempatkan pada kolom kedua matrik IFE-EFE.
3. Menentukan rating antara 1 sampai 4 untuk setiap faktor, skala nilai peringkat untuk kekuatan dan kelemahan yang digunakan yaitu :
1 = sangat lemah 3 = kuat
2 = lemah 4 = sangat kuat
Sedangkan untuk faktor strategis eksternal peluang dan ancaman skala yang digunakan yaitu:
1 = sangat rendah, respon kurang 3 = tinggi, respon diatas rata-rata 2 = rendah, respon sama dengan rata-rata 4 = sangat tinggi, respon superior Rating didasarkan pada efektifitas strategi perusahaan, juga berdasarkan pada kondisi perusahaan. Menurut David (2002), rating (peringkat) menggambarkan seberapa besar efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor strategis yang ada (company-based).
4. Mengalikan nilai bobot dengan nilai rating untuk mendapatkan skor pembobotan dan semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Hasil pembobotan dan peringkat (rating) berdasarkan analisis situasi perusahaan dimasukkan dalam matriks. Matriks IFE dan EFE diilustrasikan pada Tabel 4 dan 5.
Tabel 4. Analisis Matriks IFE
Faktor Kunci Internal Bobot Rating Bobot x Rating Kekuatan :
34 Total skor pembobotan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5. Jika total skor IFE (3,0 ± 4,0) berarti kondisi internal perusahaan tinggi/kuat, (2,0
± 2,99) berarti kondisi internal perusahaan rata-rata/sedang dan (1,0 ± 1,99) berarti kondisi internal perusahaan rendah/lemah.
Tabel 5. Analisis Matriks EFE
Faktor Kunci Eksternal Bobot Rating Bobot x Rating Peluang :
Sumber : David (2002)
Total skor pembobotan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5. Total skor EFE dikelompokkan dalam kuat (3,0 ± 4,0) berarti perusahaan merespon kuat terhadap peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan, rata-rata (2,0 ± 2,99) berarti perusahaan merespon sedang terhadap peluang dan ancaman yang ada dan lemah, (1,0 ± 1,99) berarti perusahaan tidak dapat merespon peluang dan ancaman yang ada.
4.4.3 Analisis Matriks IE
Posisi perusahaan dalam industri dianalisis dengan alat bantu Matriks IE. Matriks ini berupa pemetaan skor total matriks IFE dan EFE yang telah dihasilkan pada tahap-tahap input. Ilustrasi Matriks IE dapat dilihat pada Gambar 3. Sumbu-y pada Matriks IE menunjukkan skor total IFE sedangkan pada sumbu-x menunjukkan skor total EFE. Tujuan penggunaan matriks ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat bagian unit bisnis yang lebih detail.
35 1. Strategi tumbuh dan bina (growth and build), yang berada pada sel I, II dan
IV. Strategi yang tepat untuk diterapkan adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke depan, ke belakang dan horisontal).
2. Strategi mempertahankan dan memelihara (hold and maintain), yang berada pada sel III, V, atau VII. Strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang terbanyak dilakukan untuk tipe-tipe bagian ini. 3. Strategi panen atau divestasi (harvest or divest), yang berada pada sel VI,
VIII, IX. Strategi yang umum dipakai adalah strategi divestasi, dan strategi likuidasi.
4.
Gambar 3. Matriks IE
Sumber: David (2002)
4.4.4 Matriks SWOT
Matriks SWOT digunakan untuk menyusun strategi perusahaan. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif strategi SO, strategi WO, strategi WT, dan strategi ST (Gambar 4). Langkah-langkah yang diperlukan untuk menyusun matriks SWOT adalah sebagai berikut: 1. Menuliskan peluang eksternal perusahaan yang menentukan.
2. Menuliskan ancaman eksternal perusahaan yang menentukan.
36 3. Menuliskan kekuatan internal perusahaan yang menentukan.
4. Menuliskan kelemahan internal perusahaan yang menentukan.
5. Mencocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi SO dalam sel yang tepat.
6. Mencocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi WO.
7. Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi ST.
8. Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi SO.
dan menghindari ancaman
Gambar 4. Matriks SWOT Sumber: David (2002)
Hasil dari matriks SWOT ini sendiri diharapkan dapat memberikan beberapa alternatif strategi yang dapat dipilih oleh pihak manajemen perusahaan agar tujuan awal dari organisasi tercapai dan dapat memberikan hasil yang maksimal. Tujuan dari masing-masing alat pencocokan di tahap dua adalah untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak, bukan memilih mana yang terbaik.
4.4.5 Analisis Matriks QSP (QSPM)
37 cocok dengan kondisi internal perusahaan serta lingkungan eksternal. Penggunaan QSPM dapat dilihat pada Tabel 6. Ada enam langkah yang harus diikuti untuk membuat matriks QSPM yaitu :
1. Menyusun daftar kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang sama dengan matrik SWOT.
2. Memberikan bobot untuk masing-masing kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Bobot ini sama dengan bobot yang diberikan pada matriks EFE dan IFE.
3. Menyusun alternatif strategi yang akan dievaluasi.
4. Menetapkan nilai daya tarik (Attractiveness Scores - AS) yang berkisar antara 1 sampai 4. Nilai 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, 4 = sangat menarik. Bila tidak ada pengaruhnya terhadap alternatif strategi yang sedang dipertimbangkan tidak diberikan nilai (AS).
5. Menghitung total nilai daya tarik (Total Attractiveness Scores ± TAS), kemudian mengalikan bobot dengan nilai daya tarik (AS).
6. Menghitung jumlah total nilai daya tarik (TAS). Alternatif strategi yang memiliki nilai total terbesar merupakan strategi yang paling baik.
Tabel 6. Matriks QSP Faktor-Faktor
Sukses Strategi Bobot
Alternatif Strategi
Strategi I Strategi II Strategi III Strategi IV
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
Sumber : David (2002) Keterangan :
AS = Attractiveness Scores (Nilai Daya Tarik)
39
V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
5.1. Sejarah dan Perkembangan Perusahaan
Mangestoni merupakan nama yang sudah dikenal luas oleh masyarakat di Kecamatan Sanden Kabupaten Bantul. Pemilik dari Mangestoni adalah Suharto atau lebih dikenal dengan Mbah Harto, Mangestoni dalam bahasa Jawa memiliki arti merestui. Mangestoni banyak bergerak dalam beberapa bidang usaha, usaha yang saat ini sedang dijalankan antara lain: foto copy, toko besi, bengkel las, toko kelontong, swalayan, transportasi, angkutan, perahu penangkap ikan, peternakan unggas petelur, perkebunan kopi, perkebunan coklat, perkebunan vanili, perkebunan merica, pertanian padi, perikanan budidaya air tawar, dan toko sepeda. Nama Mangestoni kemudian diwariskan kepada anak-anaknya, kepada anak laki-laki diberikan nama Mangestoni Putra sedangkan bagi anak perempuan diberikan nama Mangestoni Putri. Mangestoni bagi masyarakat di Kecamatan Sanden memiliki peran sebagai penyerap tenaga kerja, karena karyawan yang direkrut oleh Mangestoni adalah masyarakat sekitar yang memiliki moral yang baik, pengangguran yang memiliki banyak tanggungan keluarga dan memiliki sikap yang bertanggung jawab.
40 Bisnis peternakan unggas layer pedaging dalam jangka waktu 60 hari sudah dapat dipanen.
Pemilik berpendapat secara garis besar produk pertanian memiliki dua karakteristik, yang pertama produk pertanian yang pada saat waktu tertentu harus dipanen, seperti cabai. Cabai jika tidak dipanen pada saat waktunya dipanen akan busuk dan harga jualnya turun bahkan mungkin tidak akan terjual di pasaran. Yang kedua produk pertanian yang panennya dapat disesuaikan dengan tujuan agar harga jualnya mendapatkan harga jual yang diinginkan contohnya ayam petelur jantan, ayam petelur jantan bobot panennya dapat diatur dengan mengatur pemberian pakan untuk menyesuaikan bobot permintaan pasar
5.2. Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan
Mangestoni Putri PS tidak memiliki visi, misi dan tujuan secara tertulis. Hal ini umumnya ditemui pada usaha-usaha kecil. Hasil wawancara dan rumusan analisis penulis bahwa visi dari Mangestoni Putri PS adalah menjadi usaha peternakan yang bermartabat, menghasilkan ayam petelur jantan yang berkualitas serta memberikan pelayanan yang terbaik. .DOLPDW WHUDNKLU ³PHPEHULNDQ
SHOD\DQDQ\DQJWHUEDLN´PHUXSDNDQDGRSVLSHPLOLNGDULPRWWR,3%³PHQFDULGDQ PHPEHUL \DQJ WHUEDLN´ 'HQJDQ SHOD\DQDQ \DQJ WHUEDLN SHODQJJDQ DNDQ PHUDVD
puas.
Misi merupakan pernyataan tentang tujuan operasional organisasi yang diwujudkan dalam produk dan pelayanan, sehingga dapat mengikuti irama perubahan zaman bagi pihak-pihak yang berkepentingan bagi masa mendatang. Sebagai penjabaran dari Visi yang ditetapkan di atas, pernyataan misi mencerminkan tentang segala sesuatu yang akan dilaksanakan untuk pencapaian Visi tersebut. Dengan adanya pernyataan Misi organisasi, maka akan dapat dijelaskan mengapa organisasi eksis dan apa maknanya pada masa yang akan datang. Adapun misi Mangestoni Putri PS untuk mencapai visinya adalah sebagai berikut:
1. Menggunakan DOC dan pakan yang berkualitas
41 3. Memberikan konsultasi kepada para peternak unggas ayam sekitarnya
4. Memberdayakan masyarakat sekitarnya dengan merekrut sebagai karyawan. Tujuan yang ditetapkan Mangestoni Putri PS adalah tujuan jangka pendek, jangka menengah dan tujuan jangka panjang. Tujuan jangka pendek adalah menambah populasi ayam petelur jantan, tujuan jangka menengah adalah memperluas daerah pemasaran dan tujuan jangka panjang adalah membuka cabang usaha baru.
5.3. Lokasi dan Tata Letak Perusahaan
Secara geografis Kecamatan Sanden terletak antara 07º44'04" - 08º00'27" Lintang Selatan dan 110º12'34" - 110º31'08" Bujur Timur. Kecamatan Sanden berbatasan langsung dengan Samudera Hindia di sebelah selatan, sebelah timur berbatasan dengan Kecamatan Kretek, sebelah barat berbatasan dengan Kecamatan Srandakan dan sebelah utara berbatasan dengan Kecamatan Pandak.
Secara garis besar lokasi Mangestoni Putri PS terbagi kepada tiga bagian, yang pertama adalah kantor administrasi, gudang pakan ternak dan rumah tempat tinggal pemilik dengan luas tanah 490 m2, ketiganya terletak di Dusun Sanden, Desa Murtigading, Kecamatan Sanden, Kabupaten Bantul. Kedua adalah lokasi peternakan ayam petelur jantan yang terletak di Dusun Wonoroto, Desa Gadingsari. Ketiga adalah lokasi para peternak mitra yang tersebar di Kerangean, Kalimundu, Tegal Layang, Sanden dan Ndagan.
42 karena kotoran ayam tersebut akan menimbulkan penyakit dan menimbulkan bau tidak sedap untuk lingkungan sekitarnya.
5.4. Struktur Organisasi dan Manajemen Perusahaan
Struktur organisasi merupakan suatu rangkaian kerja yang mengatur setiap kegiatan perusahaan agar setiap tugas, wewenang dan tanggung jawab setiap bagian dapat terlihat jelas. Struktur organisasi juga menjelaskan hirarki dan susunan kewenangan, serta hubungan pelaporan (siapa melapor kepada siapa). Mangestoni Putri PS tidak memiliki struktur organisasi secara tertulis dan secara umum struktur organisasi di Manggetoni Putri PS adalah antara pemilik, karyawan dan anggota mitra. Secara struktural organisasi Mangestoni Putri PS ada empat bagian, bagian pertama bagian pakan, kedua bagian peternakan ayam, ketiga bagian kesehatan ayam dan ketiga bagian kemitraan.
Gambar5. Struktur Organisasi Mangestoni Putri PS Sumber: Mangestoni Putri PS (2011)
Struktur organisasi di Mangestoni Putri PS tergolong kedalam struktur organisasi garis, ciri dari struktur organisasi garis adalah kekuasaan mengalir secara langsung dari atas ke bawahan dan setiap bagian menjalankan semua fungsinya. Di Mangestoni Putri PS tidak hanya bagian yang menjalankan fungsinya tetapi pemiliknya juga tidak jarang harus menguasai fungsi-fungsi di setiap bagian, hal tersebut mengharuskan pimpinan memiliki kecakapan atau keterampilan dan berpengetahuan luas. Kekurangan dari struktur organisasi garis antara lain: pertumbuhan fungsi garis tanpa perkembangan fungsi staf akan
43 membebani tanggung jawab administratif secara berlebihan, sulit untuk memperoleh dan melatih karyawan yang serba bisa, tidak adanya spesialisasi menyebabkan tugas yang berat bagi para petugas sehingga kurang efisien, dan kurangnya kerjasama di antara masing-masing bagian.
Sedangkan kelebihan dari struktur organisasi garis adalah: garis tanggungjawab dan wewenang yang langsung bersifat sedehana serta mudah dimengerti, disiplin dan pengawasan dipermudah karena jelasnya saluran perintah, keputusan dapat dibuat lebih cepat, jika digunakan secara tepat dapat memiliki fleksibilitas terhadap perubahan keadaan, pimpinan dapat lebih cepat dalam mengambil keputusan sebab tidak perlu membicarakannya dengan orang lain, pimpinan dapat lebih cepat dalam memberikan perintah sebab perintah tersebut dapat diberikan langsung pada bawahan, menghemat biaya sebab pengawasan dari berbagai kegiatan hanya dilakukan oleh seorang saja.
Selama ini Mangestoni Putri PS bertumpu pada satu orang yaitu pemiliknya baik dalam hal keputusan maupun wewenang, hal ini akan menjadi sulit ketika pimpinan dibutuhkan tetapi tidak ada ditempat, selain itu desain seperti itu akan membuat struktur organisasi tidak efisien dan efektif karena membebankan semua keputusan dan wewenang kepada satu orang. Apalagi jika skala usaha Mangestoni Putri PS bertambah semakin besar pekerjaan dan masalah pun akan bertambah, jika skala usaha Mangestoni Putri PS semakin besar pemilik harus bisa mempercayai fungsi-fungsi organisasi kepada bagiannya. Single fighting yang dilakukan pemilik itu terjadi karena pemilik memegang prinsip
³SHUFD\DNHSDGDRUDQJODLQDGDODKEDLNWHWDSLPHQJHFHNDWDXPHODNXNDQVHQGLUL MDXKOHELKEDLN´ Di sisi lain prinsip tersebut memiliki arti pemilik mengendalikan mutu dari Mangestoni Putri PS.
44 tentang beternak ayam, enam yang lainnya adalah para peternak pemula yang sama sekali belum mempunyai pengetahuan dan skill tentang beternak ayam. Hal itu terlihat dari produksi enam peternak mitra yang lain yang memiliki produksi ayam yang rendah. Alasan dari pemilik Mangestoni Putri PS melakukan kerjasama dengan para peternak pemula adalah mempertimbangan dua hal yaitu komitmen dan kejujuran. Pengetahuan dan keterampilan tentang beternak ayam akan secara langsung dapat diperoleh dengan terjun langsung dalam pemeliharaan ayam, tetapi komitmen dan kejujuran sulit dipelajari dan diperoleh dalam waktu yang singkat. Karena dalam melakukan kerjasama antara satu pihak dan pihak yang lain komitmen dan kejujuran merupakan kunci keberhasilan.
Tabel 7. Kelompok Mitra Peternak Mangestoni Putri PS No Nama Usia
(tahun) Profesi Lain Lokasi
Kapasitas
Sumber: Mangestoni Putri PS (2011)
Walaupun kerjasama kemitraan antara Mangestoni Putri PS dan mitra kerjanya tidak dengan kontrak, tetapi kerjasama tersebut memiliki aturan. Berikut adalah tujuh poin pola kerjasama Mangestoni Putri PS dengan mitra:
45 2. Mitra kerja dilarang memelihara hewan unggas jenis lain selain yang
dimitrakan.
3. Mangestoni Putri PS menyediakan permodalan (DOC, pakan, obat, vaksin, listrik, sekam, gas) yang berkaitan dengan kegiatan peternakan.
4. Apabila kegiatan peternakan mendapatkan keuntungan, maka keuntungan tersebut dibagi sama besar antara Mangestoni Putri PS dengan meitra kerja setelah dipotong 2,5 persen untuk zakat.
5. Apabila kegiatan peternakan mengalami kerugian maka kerugian tersebut dibagi sama besar antara Mangestoni Putri PS dengan mitra kerja.
6. Mitra kerja harus mentaati program pemeliharaan yang diberikan oleh Mangestoni Putri PS.
7. Segala kegiatan yang tidak mengacu atau mentaati program pemeliharaan yang telah diberikan oleh Mangestoni Putri PS dan tanpa sepengetahuan Mangestoni Putri PS di luar tanggung jawab Mangestoni Putri PS.
Gambar 6. Pola kemitraan Kerjasama Operasional Agrbisnis Sumber: Sumardjo, Sulaksana dan Aris (2004)
Status mitra di Mangestoni Putri PS adalah bagian eksternal, karena mitra tidak diberi upah. Berdasarkan hasil wawancara dengan pemilik Mangestoni Putri
Perusahaan Mitra Kelompok Mitra
Lahan Sarana Teknologi
46 PS dan studi refrensi, penulis menggolongkan kemitraan yang berlaku di Mangestoni Putri PS tergolong dalam pola Kemitraan kerjasama Operasional Agribisnis (KOA). KOA merupakan pola hubungan bisnis yang dijalankan oleh kelompok mitra dan perusahaan mitra. Kelompok mitra menyediakan lahan, sarana, dan tenaga kerja, sedangkan pihak perusahaan mitra menyediakan biaya, modal manajemen, dan pengadaaan sarana produksi untuk mengusahakan atau membudidayakan suatu komoditas pertanian. Disamping itu, perusahaan mitra juga sering berperan sebagai penjamin pasar produk. Dalam KOA terdapat kesepakatan tentang pembagian hasil dan dan risiko dalam usaha komoditas pertanian yang dimitrakan (Sumardjo, Sulaksana dan Aris 2004).
5.5. Aspek Sumberdaya Perusahaan 5.5.1. Karyawan
Berdasarkan struktur organisasi analisis penulis, secara garis besar karyawan yang dibawahi pemiliknya adalah bagian pakan, bagian peternakan ayam, bagian kesehatan ayam dan bagian kemitraan. Bagian pakan terdiri dari 4 karyawan, seperti yang tertera pada Tabel 8.
Tabel 8. Karyawan Mangestoni Putri PS Bagian Pakan
No Nama Umur (tahun) Lama Kerja (tahun) Pendidikan
1 Parjiman 35 3 SD
3 Basyari 29 3 SD
2 June 30 2 SD
4 Agus 38 2 SD
Sumber: Mangestoni Putri PS (2011)
47 konsultasi selama ini hanya dilakukan oleh pemilik, keempat karyawan yang di bagian pakan belum bisa melakukan tugas tersebut.
Bagian yang kedua adalah bagian peternakan ayam, di bagian ini ada tiga orang karyawan. Tugas di bagian ini adalah memelihara ayam petelur jantan yang berlokasi di Dusun Wonoroto, Desa Gadingsari. Tiga orang karyawan tersebut tinggal di mess karyawan yang disediakan oleh pemiliknya.
Tabel 9. Karyawan Mangestoni Putri PS Bagian Peternakan Ayam
No Nama Umur (tahun) Lama Kerja (tahun) Pendidikan
1 Eko 20 4 SD
2 Sarianto 23 4 SD
3 Samin 25 4 SD
Sumber: Mangestoni Putri PS (2011)
Kapasitas kandang di lokasi peternakan ini adalah 30.000 ekor ayam petelur jantan, kandang di lokasi ini terdiri dari empat blok kandang ayam dengan masing-masing kapasitas 7.500 ekor ayam. Dengan memperhatikan pola ternak kandang tidak sepenuhnya diisi dengan 30.000 ekor ayam dalam sekali siklus, tetapi hanya 15.000 ekor ayam. Untuk silkus kedua dengan waktu dua minggu kandang diisi kembali dengan 15.000 ekor ayam. Jadi Mangestoni Putri PS memiliki pola ternak dengan panen setiap dua minggu sekali.
Tabel 10. Karyawan Mangestoni Putri PS Bagian Kesehatan Ayam
No Nama Umur (tahun) Lama Kerja (tahun) Pendidikan
1 Jati 28 3 S1
2 Azis 24 1 S1
Sumber: Mangestoni Putri PS (2011)
48
5.5.2. Kepemilikan Peralatan
Untuk menunjang pelaksanaan kegiatan usaha dagang pakan dan peternakan ayam diperlukan peralatan dan infrastruktur untuk memudahkan operasional usaha Mangestoni Putri PS. Infrastruktur dan peralatan yang dimiliki oleh Mangestoni Putri PS antara lain: gudang pakan, kantor adminsitrasi, kandang ayam berkapasitas 30.000 ekor ayam yang dilengkapi dengan mess karyawan, bangunan listrik, instalasi dan genset, sumur dan reservoir, tempat makan tabung, tempat minum gallon, kawat untuk gantungan, layar kandang, tabung gas, regulator, selang LPG, alat pemanas, mesin sprayer untuk cuci kandang, dua mobil truk, dan dua motor bebek.
5.5.3. Aspek Permodalan
Modal awal Mangestoni Putri PS yang digunakakan untuk menjalankan usaha ayam petelur jantan adalah modal sendiri Rp 100.000.000,00. Dalam menggunakan modalnya, pemilik Mangestoni Putri PS menjalankan strategi dengan memanfaatkan tenggat waktu yang diberikan oleh pabrik pakan yaitu jangka waktu pembayaran tiga minggu. Dengan menjalankan strategi seperti itu pemilik Mangestoni Putri PS dapat memelihara ayam dengan modal Rp 200.000.000,00 walaupun modal yang dimiliki sebenarnya adalah Rp 100.000.000,00.
50
VI HASIL DAN PEMBAHASAN
6.1. Analisis Lingkungan Perusahaan
Faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal merupakan variabel utama yang menjadi salah satu acuan dasar dalam perumusan strategi perusahaan atau organisasi. Tujuan mempelajari lingkungan perusahaan adalah untuk menentukan faktor-faktor apa saja dalam lingkungan yang akan menjadi kekuatan dan kelemahan terhadap pelaksanaan strategi dan tujuan perusahaan/organisasi, dan menentukan apa saja fakor lingkungan yang akan memberikan peluang dan ancaman dalam mencapai tujuan perusahaan/organisasi.
6.1.1. Analisis Lingkungan Internal 6.1.1.1. Budaya Mangestoni Putri PS
Mangestoni Putri PS merupakan peternakan ayam petelur jantan dengan izin usaha berupa usaha dagang. Mangestoni merupakan peternakan satu-satunya yang membudidayakan komoditas ayam petelur jantan di Kecamatan Sanden. Nama Mangestoni Putri PS merupakan nama warisan keluarga yang diberikan kepada anak perempuan yaitu Dwi Lestari Nugrahawati. Mangestoni Putri PS di Kecamatan Sanden memilki posisi strategis di masyarakat sekitar, karena Mangestoni termasuk Mangestoni Putri PS memberdayakan masyarakat sekitar dengan merekrutnya menjadi karyawan. Persayaratan yang ditetapkan oleh pemilik Mangestoni Putri PS untuk menjadi karyawan adalah jujur dan melaksanakan shalat lima waktu. Pemilik beranggapan jika karyawannya jujur dan melaksanakan shalat lima waktu akan bekerja dengan benar dan paham akan kewajiban-kewajibannya.
51 tersebut dipotong zakat 2,5 persen, kemudian hasilnya dibagi sama besar antara Mangestoni Putri PS dan mitra kerja. Jika terjadi kerugian, kerugian akan dibagi rata sama besar antara Mangestoni Putri PS dengan mitra kerja.
Mangestoni Putri PS lebih memilih dunia peternakan unggas dibandingkan dengan perikanan berdasarkan siklus perputaran aliran kas dalam peternakan unggas lebih cepat dan menguntungkan dibandingkan dengan perikanan budidaya. Bisnis peternakan unggas layer pedaging dalam jangka waktu 60 hari sudah dapat dipanen. Pemilik berpendapat secara garis besar produk pertanian memiliki dua karakteristik, yang pertama produk pertanian yang pada saat waktu tertentu harus dipanen, seperti cabai. Cabai jika tidak dipanen pada saat waktunya dipanen akan busuk dan harga jualnya turun bahkan mungkin tidak akan terjual di pasaran. Yang kedua produk pertanian yang panennya dapat disesuaikan dengan tujuan agar harga jualnya mendapatkan harga jual yang diinginkan contohnya ayam petelur jantan, ayam petelur jantan bobot panennya dapat diatur dengan mengatur pemberian pakan untuk menyesuaikan bobot permintaan pasar. Selain itu, ayam petelur jantan merupakan ayam yang memiliki daya tahan yang tinggi terhadap penyakit dibanding ayam broiler dan juga ayam ini mudah dibudidayakan.
6.1.1.2. Manajemen
Manajemen yang diterapkan di Mangestoni Putri PS adalah top down
dimana pengambilan keputusan semuanya ditentukan oleh pemilik Mangestoni Putri PS yaitu Galih Adi Nugroho. Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan usaha-usaha para anggota organisasi dan penggunaan sumber daya-sumber daya organisasi lainnya agar mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan.
