DAFTAR LAMPIRAN
TAHAP 3: TAHAP KEPUTUSAN
3.1.4 Analisis Faktor Lingkungan Perusahaan
Sebelum perusahaan dapat memulai perumusan strategi, perusahaan harus mengevaluasi faktor internal dan eksternal perusahaan. Menurut David (2002) semua perusahaan memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis. Lingkungan internal merupakan kondisi yang ada di dalam suatu perusahaan dengan memantau pelaku-pelaku dalam lingkungan internal yang dapat mempengaruhi kinerja perusahaan agar mencapai tujuan perusahaan. Setiap unit usaha perlu memiliki keahlian yang dibutuhkan untuk berhasil memanfaatkan dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan secara periodik. Kekuatan adalah kemampuan atau keunggulan yang dimiliki oleh perusahaan dibandingkan dengan pesaingnya. Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan perusahaan dalam sumberdaya, keterampilan, dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan. Aspek-aspek internal perusahaan pada umumnya terbagi dalam beberapa bagian yaitu : manajemen, keuangan, produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan, dan pemasaran.
1. Manajemen
Fungsi manajemen bertujuan untuk memperbaiki kinerja suatu perusahaan dalam memperbaiki kualitas keputusan yang terdiri atas lima aktivitas dasar diantaranya adalah perencanaan, pengorganisasian, pemberi motivasi, pengelolaan staf, dan pengendalian.
2. Keuangan
Kondisi keuangan sering dianggap sebagai satu ukuran terbaik untuk posisi kompetitif dan daya tarik keseluruhan suatu perusahaan. Menentukan
20 kekuatan dan kelemahan suatu organisasi merupakan hal yang penting untuk merumuskan strategi yang efektif. Fungsi keuangan terdiri atas tiga keputusan, yaitu keputusan investasi sebagai alokasi dan realisasi modal, keputusan pendanaan (pembiayaan) sebagai penentu struktur modal terbaik bagi perusahaan, dan keputusan dividen sebagai penentu jumlah dana yang akan ditahan dalam perusahaan dibandingkan dengan jumlah yang dibayarkan kepada pemegang saham.
3. Produksi dan Operasi
Fungsi produksi dan operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi berhubungan dengan input, transformasi, dan output yang bervariasi antar industri dan pasar. Manajemen produksi dan operasi terdiri atas beberapa fungsi yaitu proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja dan kualitas.
4. Pemasaran
Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan pelanggan atas barang dan jasa. Pemasaran bertujuan untuk mengetahui kondisi pasar dengan baik, sehingga produk dan jasa yang dipasarkan sesuai dengan keinginan konsumen yang dituju.
5. Penelitian dan pengembangan
Area terpenting kelima dalam operasi internal yang harus dievaluasi untuk kekuatan dan kelemahan spesifik adalah penelitian dan pengembangan. Banyak perusahaan saat ini tidak menjalankan penelitian dan pengembangan, akan tetapi banyak juga perusahaan yang mengandalkan aktivitas penelitian dan pengembangan untuk bertahan hidup. Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk khususnya harus memiliki orientasi penelitian dan pengembangan yang kuat (David 2002).
Pengamatan manajemen terhadap lingkungan eksternal untuk mengidentifikasi kesempatan dan ancaman yang mungkin terjadi. Pengamatan lingkungan adalah pemantauan, pengevaluasian dan penyebaran informasi dari lingkungan eksternal kepada orang-orang kunci dalam perusahaan. Pengamatan lingkungan adalah alat manajemen untuk menghindari kejutan strategis dan
21 memastikan kesehatan manajemen dalam jangka panjang (Hunger dan Wheelen 1996).
Lingkungan eksternal merupakan kondisi diluar perusahaan yang bersifat dinamis dan tidak dapat dikendalikan. Suatu perusahaan harus memiliki sistem intelijen pemasaran untuk mengikuti kecenderungan dan perkembangan penting yang terjadi dengan mengidentifikasi peluang dan ancaman yang terkait. Lingkungan eksternal mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan sehingga perusahaan dapat memformulasi strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang dan menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman. Tujuan utama pengamatan lingkungan eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari.
Lingkungan eksternal selain memberikan peluang bagi perusahaan juga dapat menjadi ancaman bagi perusahaan. Ancaman lingkungan adalah tantangan akibat dari tren atau perkembangan yang tidak menguntungkan dengan memburuknya penjualan dan laba jika tidak dilakukan tindakan pemasaran bertahan. Menurut David (2002), kekuatan eksternal dapat dibedakan menjadi lima kategori besar yaitu :
1. Kekuatan Ekonomi
Faktor ekonomi mempunyai dampak langsung pada daya tarik potensial dari suatu perusahaan. Kondisi ekonomi yang baik akan berdampak baik bagi suatu usaha, begitu juga sebaliknya. Suatu negara hendaknya dapat membantu dengan mempertahankan dan meningkatkan kondisi perekonomian negara guna membantu masyarakat dalam menjalankan bisnis. Dampak yang dihasilkan dari kondisi ekonomi dapat terjadi apabila suku bunga, inflasi, harga-harga produk, produktivitas, dan tenaga kerja. Sebagai pemasar yang harus diperhatikan adalah penghasilan dan pola pembelanjaan konsumen.
2. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan
Perubahan sosial, budaya, demografi dan lingkungan memiliki pengaruh besar terhadap hampir semua produk, jasa, pasar, dan pelanggan. Suatu organisasi kecil dan besar yang berorientasi laba dan nirlaba dalam semua industri telah dikejutkan dan ditantang oleh peluang dan ancaman yang berasal dari perubahan
22 variabel sosial, budaya, demografi, dan lingkungan. Variabel demografi dan lingkungan dalam pemasaran dapat lihat pada ukuran dan tingkat pertumbuhan populasi di kota, wilayah dan negara yang berbeda, distribusi umur, bauran etnis, level pendidikan, pola rumah tangga, karakteristik, dan pergerakan regional. Sosial dan budaya dapat mempengaruhi masyarakat membentuk keyakinan, nilai dan norma.
3. Kekuatan Politik, Pemerintah, dan Hukum
Pemerintahan dalam suatu negara adalah pembuat peraturan utama, pemberi subsidi, dan pelanggan organisasi. Sejumlah keputusan pemasaran sangat dipengaruhi oleh perkembangan lingkungan politik dan hukum. Lingkungan itu dibentuk oleh hukum, badan pemerintah, dan kelompok penekan yang mempengaruhi dan membatasi beragam organisasi dan individu. Walaupun kadang-kadang peraturan hukum dapat menciptakan peluang baru bagi dunia bisnis. Untuk perusahaan dan industri baru yang tergantung pada kontrak pemerintah atau subsidi, ramalan politik dapat menjadi bagian yang paling penting dalam audit eksternal (David 2002)
4. Kekuatan Teknologi
Kekuatan teknologi menggambarkan peluang dan ancaman utama yang harus dipertimbangkan. Kemajuan teknologi dapat mempengaruhi bahan baku, produk, jasa, pasar, pemasok, pesaing, pelanggan, distributor, proses produksi produk dengan jasa perusahaan, karena perubahan teknologi dapat memberi peluang besar untuk meningkatkan hasil, tujuan, atau mengancam kedudukan perusahaan. Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru yang menghasilkan penciptaan produk baru dan produk yang lebih baik, perubahan posisi biaya kompetitif dalam suatu industri dan membuat produk dan jasa saat ini menjadi ketinggalan zaman. Perubahan teknologi dapat mengurangi hambatan biaya antar perusahaan, menciptakan siklus produksi yang lebih pendek, menciptakan kekurangan dalam ketrampilan teknis, serta menghasilkan perubahan dalam nilai-nilai dan harapan karyawan, manajer, dan pelanggan. Kemajuan teknologi dalam perusahaan dapat menciptakan keunggulan kompetitif baru yang lebih baik dari keunggulan saat ini, hal ini didukung dengan pengetahuan yang mendalam mengenai penggunaan teknologi yang dipakai.
23 5. Kekuatan kompetitif
Model Lima Kekuatan Porter tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak perusahaan, terutama dalam hakikat persaingan. Menurut Porter, hakikat persaingan suatu perusahaan terdapat pada lima kekuatan pesaing, diantaranya adalah :
a. Ancaman Pendatang Baru
Masuknya perusahaan sebagi pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah, terjadinya perebutan pangsa pasar serta perebutan sumber daya produksi yang terbatas. Kondisi seperti ini menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang sudah ada. Terdapat beberapa faktor penghambat pendatang baru masuk kedalam suatu industri yang disebut dengan hambatan masuk diantaranya adalah skala ekonomi, diferensiasi produk, modal yang dibutuhkan, biaya peralihan, akses ke saluran distribusi, ketidakunggulan biaya independent dan peraturan pemerintah. Disamping berbagai hambatan masuk, pendatang baru terkadang memasuki suatu bisnis dengan produk yang berkualitas tinggi, harga lebih rendah dan sumber daya pemasaran yang besar. Tugas penyusun strategi adalah untuk mengidentifikasi perusahaan yang berpotensi masuk ke pasar untuk memonitor strategi pendatang baru dan membuat serangan balasan apabila dibutuhkan, serta untuk memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada.
b. Ancaman dari Produk Pengganti
Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri dapat bersaing dengan produk pengganti, walaupun karakternya berbeda barang substitusi dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama. Keberadaan produk pengganti menciptakan batas harga tertinggi yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk pengganti. Kompetisi yang berasal dari produk pengganti dapat meningkat sejalan dengan menurunnya harga relatif dari produk pengganti dan sejalan dengan biaya konsumen untuk beralih ke produk lain menurun. Cara terbaik untuk mengukur kekuatan kompetitif produk pengganti adalah dengan memantau pangsa pasar yang didapat oleh produk-produk pengganti, dan dengan memantau rencana perusahaan untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar.
24 c. Persaingan di Antara Perusahaan Sejenis
Persaingan dalam industri sangat mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Dalam situasi persaingan yang oligopoly, perusahaan mempunyai kekuatan yang cukup besar untuk mempengaruhi pasar. Tingkat persaingan mempengaruhi beberapa faktor, yaitu jumlah pesaing, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, biaya tetap yang digunakan, dan hambatan keluar industri. Persaingan dapat meningkat ketika pelanggan berpindah merek dengan mudah, ketika biaya tetap tinggi, produk mudah rusak, serta ketika perusahaan pesaing berbeda dalam hal strategi. Ketika persaingan antar perusahaan sejenis semakin insentif, laba perusahaan menurun, dalam beberapa hal dapat membuat suatu perusahaan menjadi tidak menarik.
d. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (konsumen)
Pembeli mampu mempengaruhi perusahaan untuk memotong harga, meningkatkan mutu dan pelayanan serta mengadu perusahaan dengan pesaing melalui kekuatan yang mereka miliki. Perusahaan pesaing dapat menawarkan garansi yang lebih panjang atau jasa khusus untuk mendapatkan kesetiaan pelanggan ketika kekuatan tawar menawar konsumen cukup besar. Kekuatan tawar menawar konsumen juga lebih tinggi ketika yang dibeli adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi, sehingga konsumen sering kali dapat bernegosiasi tentang harga jual, cakupan garansi, dan paket aksesoris hingga tingkat yang lebih tinggi.
e. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok.
Kekuatan tawar menawar pemasok dapat mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri, khususnya ketika ada sejumlah besar pemasok, sedikit barang substitusi yang cukup bagus, atau biaya untuk mengganti bahan baku sangat mahal. Pemasok juga dapat mempengaruhi industri lewat kemampuan mereka menaikan harga atau mengurangi kualitas produk ataupun servis. Pemasok atau produsen sering kali memberikan harga yang masuk akal, memperbaiki kualitas, mengembangkan jasa baru, dan mengurangi biaya persediaan, dengan demikian mempengaruhi profitabilitas jangka panjang untuk semua pihak.
Hasil analisis lingkungan internal dan eksternal dimasukan dalam matriks matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) dan Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) yang
25 merupakan tahap pertama atau tahap input dalam tahap perumusan strategis. Matriks IFE meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dari suatu usaha, dan matriks ini juga memberikan dasar untuk mengenali dan mengevaluasi hubungan di antara bidang-bidang ini (David 2002). Matriks EFE meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan (David 2002).
3.1.5 Matriks SWOT dan Matriks IE
Tahap kedua dalam perumusan strategis adalah tahap pencocokan, salah satu analisisnya menggunakan matriks SWOT dan matriks IE. matriks SWOT merupakan alat pencocokan yang penting yang membantu manajer mengembangkan empat strategi: strategi SO, strategi WO, strategi ST, dan strategi WT. Mencocokan faktor-faktor eksternal dan internal kunci merupakan bagian sulit terbesar untuk mengembangkan matriks SWOT.
Menurut Hunger dan Wheelen (1996) SWOT harus mengidentifikasi kompetensi langka (distinctive competence) perusahaan-yaitu keahlian tertentu dan sumber-sumber yang dimiliki oleh sebuah perusahaan dan cara unggul yang mereka gunakan. Kompetensi yang langka kadang-kadang dianggap sekumpulan kapabilitas inti (core capabilities)-kapabilitas yang secara strategis membuat sebuah perusahaan berbeda. Penggunaan kompetensi langka perusahaan secara tepat (kapabilitas inti) akan memberi keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Menurut Hunger dan Wheelen (1996) metode SWOT mengarah pada
brainstorming untuk menciptakan strategi-strategi alternatif yang mungkin tidak terpikirkan oleh manajemen. Hal ini mendorong manajer strategis untuk menciptakan baik strategi-strategi pertumbuhan maupun pengurangan.
Matriks Internal-Eksternal (IE) menempatkan berbagai bagian dari suatu organisasi dalam sembilan sel. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci: total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu-x dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu-y. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai dampak strategi berbeda. Pertama, bagian yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat disebut tumbuh dan bina. Strategi intensif (penetrasi pasar,
26 pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horisontal) mungkin paling tepat untuk semua bagian ini. Kedua, bagian yang masuk dalam sel III, V, atau VII terbaik dapat dikelola dengan stratgei pertahankan dan pelihara, penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang terbanyak dilakukan untuk tipe-tipe bagian ini. Ketiga, bagian umum yang masuk dalam sel VI, VIII, atau XI adalah panen atau divestasi. Organisasi yang sukses dapat mencapai portofolio bisnis yang diposisikan dalam atau di sekitar sel I dalam matriks IE (David 2002).
3.1.6 Matriks QSP (QSPM)
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) atau Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif merupakan tahap tiga dari kerangka kerja analitik merumuskan strategi. Teknik ini secara sasaran menunjukan strategi alternatif terbaik. QSPM menggunakan input dari analisis tahap satu dan hasil mencocokan dari analisis tahap dua untuk memutuskan secara sasaran di antara strategi alternatif. Artinya matriks EFE, matriks IFE, matriks IE, dan matriks SWOT menyediakan informasi yang diperlukan untuk menetapkan QSPM. QSPM adalah alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara obyektif, berdasarkan pada faktor-faktor kritis untuk sukses eksternal dan internal yang dikenali sebelumnya (David 2002).
Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan pada sejauh mana faktor-faktor sukses kritis eksternal dan internal dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari setiap strategi dalam satu set alternatif dihitung dengan menetapkan dampak kumulatif dari setiap faktor sukses kritis eksternal dan internal. Berapa pun jumlah set strategi alternatif dapat dimasukan dalam QSPM, dan dalam berapa pun jumlah strategi dapat menyusun suatu set, tetapi hanya strategi dalam set tertentu dievaluasi relatif terhadap yang lain. Misalnya, satu set strategi mungkin termasuk dalam diversifikasi konsentrik, horisontal dan konglomerat, sedangkan set lain mungkin memasukan masalah sediaan dan penjualan sebuah bagian untuk memperoleh modal yang diperlukan. Kedua set strategi ini sama sekali berbeda, dan QSPM mengevaluasi strategi hanya dalam satu set.
27
3.2 Kerangka Pemikiran Operasional
Saat ini Mangestoni putri PS dapat memproduksi 6.000 ekor ayam petelur jantan setiap dua minggu dengan bobot rata-rata 0,7-0,8 kg per ekor. Mangestoni Putri PS saat ini merupakan satu pemasok ayam petelur jantan diantara 11 pemasok Rumah Makan Ny Suharti Yogyakarta, target yang ingin dicapai Mangestoni Putri PS saat ini adalah memasok 500 ekor setiap hari ke rumah makan Ny. Suharti. Selain itu target lainnya adalah memenuhi permintaan ayam di Purwokerto, Tasikmalaya, Bandung, dan Jakarta. Dan daerah pemasaran baru yaitu Cilacap, Purbalingga, Banyumas dan Kebumen. Kondisi saat ini terkait dengan tujuan jangka pendek dan jangka menengah perusahaan yaitu menambah jumlah populasi dan memperluas daerah pemasaran.
Kondisi lain Mangestoni Putri PS adalah dihadapkan pada fluktuasi harga- harga input produksi terutama harga DOC dan harga pakan, fluktuasi harga jual ayam. Selain itu, Mangestoni Putri PS juga harus bersaing dengan 11 pemasok ayam di rumah makan Ny. Suharti Yogyakarta. Sehingga perlu bagi Mangestoni Putri PS untuk mengenali kekuatan dan kelemahan internal dan mengenali peluang dan ancaman yang berasal dari eksternal perusahaan. Dengan menganalisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan, akan dapat memberikan gambaran posisi perusahaan saat ini. Sehingga dengan mengetahui kondisi lingkungan internal dan eksternal, minimal perusahaan dapat mempertahankan kondisi yang sudah ada seperti jalur pemasaran, kelompok mitra, dan ketersediaan input-input produksi. Kondisi ideal yang diinginkan tentunya harus lebih baik dari saat ini seperti tujuan jangka pendek dan jangka panjang perusahaan.
Hasil analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaaan akan menunjukkan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Dengan analisis matriks IFE dan EFE akan didapatkan faktor-faktor kunci lingkungan internal dan eskternal dari Mangestoni Putri PS untuk pengembangan usaha. Dengan analisis matriks SWOT akan didapatkan strategi SO, strategi WO, strategi ST, dan strategi WT. Strategi tersebut mungkin merupakan strategi yang sebelumnya tidak terpikirkan oleh pemiliki Mangestoni
28 Putri PS sehingga berguna bagi pengembangan usaha ayam petelur jantan yang sedang dijalankan.
Gambar 2. Kerangka Operasional Penelitian Tujuan Mangestoni Putri PS
- Tujuan Jangka Pendek: Menambah populasi ayam pejantan - Tujuan Jangka Menengah: Memperluas pemasaran
- Tujuan Jangka Panjang: Membentuk cabang usaha selain peternakan
Analisis Lingkungan Internal -Budaya Perusahaan -Sumber Daya -Manajemen -Pemasaran -Keuangan -Produksi
Analisis Lingkungan Eksternal - Politik - Sosial - Ekonomi - Lingkungan - Teknologi - Pesaing Faktor-faktor penentu k l Faktor-faktor penentu
Alternatif-alternatif strategi Posisi perusahaan
Prioritas strategi
Rekomendasi Strategi Pengembangan Mangestoni Putri PS
Implementasi
Evaluasi
Fluktuasi harga input produksi, fluktuasi harga output, pesaing pemasok di rumah makan Ny. Suharti
29 Analisis matriks IE yang inputnya berasal dari matriks IFE dan EFE akan menempatkan posisi Mangestoni Putri PS pada satu sel diantara sembilan sel yang tersedia, pada tiap sel akan menghasilkan strategi tertentu. Strateginya antara lain: strategi tumbuh dan bina (growth and build), strategi mempertahankan dan memelihara (hold and maintain), dan strategi panen atau divestasi (harvest or divest). Alat analisis terakhir adalah matriks QSP akan mengurutkan alternatif strategi yang tepat bagi perusahaan.
Tahap selanjutnya dalam manajemen strategis adalah tahap implementasi strategi dan evaluasi strategi, dalam implementasi strategi hal yang dilakukan antara lain menciptakan struktur organisasi yang efektif, memanfaatkan sistem informasi. Evaluasi strategi akan mencocokan tujuan usaha ini dengan apa yang sedang dijalankan saat ini.
30
IV METODOLOGI PENELITIAN
4.1Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian analisis strategi pengembangan usaha di lakukan di Mangestoni Putri Poultry Shop, Desa Gadingsari, Kecamatan Sanden, Kabupaten Bantul. Pengambilan lokasi tersebut didasarkan pada Mangestoni Putri PS merupakan satu-satunya peternakan ayam yang memelihara ayam petelur jantan di Kecamatan Sanden. Penelitian ini dilaksanakan pada bulan Desember 2010 sampai Januari 2011.
4.2Jenis dan Sumber Data
Data yang digunakan untuk penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dengan wawancara langsung pemilik Mangestoni Putri PS Bapak Galih Adi Nugroho dan Anggota kemitraan Mangestoni Putri PS Bapak Nanang. Sedangkan Bapak Ifan Afzar di Dinas Peternakan Kabupaten Bantul dijadikan responden untuk pengisian pembobotan lingkungan eksternal. Data sekunder diperoleh melalui buku teks yang terkait, jurnal, skripsi, dan internet.
Instrumen yang digunakan adalah kuisioner yang disusun sesuai keperluan penelitian dengan referensi penelitian terdahulu tentang manajemen strategi perunggasan dan disesuaikan dengan penelitian strategi pengembangan peternakan ayam petelur jantan.
4.3Metode Penentuan Responden
Responden yang digunakan dalam penelitian ini judgement sample. Menurut Nazir (2009) judgement sample adalah pemilihan individu dari populasi tidak didasarkan atas pertimbangan pribadi. Responden yang dijadikan sumber data dalam penelitian ini adalah pemilik Mangestoni Putri PS, peternak mitra Mangestoni Putri PS, Dinas Peternakan Kabupaten Bantul. Alasan pemilihan sampel adalah bahwa pemilik, anggota mitra dan Dinas Peternakan mempunyai informasi tentang perkembangan Mangestoni Putri PS dan lingkungan eksternal mengenai politik, ekonomi, budaya, demografi, lingkungan, hukum, pemerintah, teknologi, serta pesaing.
31
4.4Metode Pengolahan dan Analisis Data
4.4.1 Analisis Lingkungan Perusahaan
Data lingkungan internal dan eksternal akan diolah dengan metode non statistik yaitu alat analisis Matriks IFE, EFE, SWOT, IE dan QSPM untuk menjawab tujuan penelitian dan menguji hipotesis yang telah dirumuskan. Tahap awal dalam pengolahan analisis data ini adalah mendeskripsikan hasil pengamatan lingkungan internal dan eksternal perusahaan berdasarkan kuisioner dan hasil penelusuran pustaka.
4.4.2 Analisis Matriks IFE dan EFE
Matriks IFE digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dan menggolongkannya menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan melalui pembobotan . sedangkan, matriks EFE digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal dan menggolongkannya menjadi peluang dan ancaman perusahaan dengan melakukan pembobotan.
Tahap-tahap untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan dalam matriks IFE dan EFE adalah sebagai berikut :
1. Langkah awal yang dilakukan adalah mengidentifikasi daftar faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting untuk aspek eksternal (peluang dan ancaman) dan internal (kekuatan dan kelemahan) perusahaan. Identifikasi faktor eksternal organisasi dilakukan dengan mendaftarkan peluang dan ancaman yang dimiliki organisasi. Identifikasi faktor internal dengan mendaftarkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki organisasi. Dalam penyajiannya, daftar kekuatan terlebih dahulu ditulis, kemudian daftar kelemahan. Daftar harus spesifik menggunakan persentase, rasio atau angka perbandingan. Data bersifat eksternal berasal dari wawancara atau kuesioner dengan pihak yang mengetahui keadaan organisasi. Hasil kedua identifikasi faktor-faktor tersebut sebagai faktor penentu eksternal dan internal yang akan diberikan bobot dan rating.