GELADIKARYA
Oleh :
MIN HARYO PRIONARTO
NIM : 097007084
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN
SEKOLAH PASCASARJANA
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
MEDAN
PERSETUJUAN GELADIKARYA
Judul Geladikarya : Efektivitas Implementasi Program Sistem Pengembangan Sumber Daya Manusia Terhadap Kinerja Staf Proyek (Studi Kasus Pada Divisi Gedung PT Waskita Karya (Persero) Tbk)
Nama : Min Haryo Prionarto
N.I.M. : 097007084
Program Studi : Magister Manajemen
Menyetujui: Komisi Pembimbing
Prof. Dr. Ir. Darwin Sitompul, M.Eng. Ketua
Dr. Ir. Chairul Muluk, M.Sc Anggota
Ketua Program Studi Direktur Sekolah Pascasarjana
RINGKASAN EKSEKUTIF
Semakin pesatnya pembangunan infrastruktur dalam berbagai sektor menuntut pihak pelaksana konstruksi meningkatkan mutu pelaksanaan proyek secara lebih efektif dan efisien. Dalam hal ini dibutuhkan pegawai terutama staf proyek yang lebih berkualitas. PT Waskita Karya (Persero) Tbk merupakan salah satu perusahaan yang memainkan peranan utama dalam pembangunan infrastruktur. Dalam upaya peningkatan kinerja staf proyek, maka PT Waskita Karya (Persero) Tbk melaksanakan program-program pengembangan sumber daya manusia, yang meliputi kegiatan pendidikan, pelatihan, dan pengembangan. Namun implementasi program pengembangan sumber daya manusia tersebut belum sejalan dengan peningkatan kinerja staf proyek.
Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui efektivitas implementasi program pengembangan sistem sumber daya manusia terhadap kinerja staf proyek pada Divisi Gedung PT Waskita Karya (Persero) Tbk. Jenis penelitian deskriptif kuantitatif. Populasi penelitian ini adalah seluruh staf proyek di Unit Divisi Gedung PT Waskita Karya (Persero) Tbk yaitu sebanyak 180 orang, dan dijadikan sampel sebanyak 119 orang. Data tentang implementasi pengembangan sumber daya manusia (pendidikan, pelatihan, dan pengembangan) serta kinerja dikumpulkan melalui wawancara langsung dengan menggunakan kuesioner. Data yang sudah dikumpulkan dianalisis dengan analisis regresi berganda.
dan pendidikan adalah faktor yang paling dominan mempengaruhi kinerja. Disamping itu, kemampuan implementasi pengembangan sumber daya manusia yang meliputi: pendidikan, pelatihan, dan pengembangan dapat menjelaskan pengaruhnya terhadap variabel kinerja staf proyek pada Divisi Gedung PT Waskita Karya (Persero) Tbk sebesar 61,0%, sedangkan sisanya sebesar 39,0% dijelaskan oleh variabel lainnya yang tidak diteliti, seperti: talent management, promotion, sistem remunerasi, dan reward and punishment.
PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa Geladikarya dengan judul:
EFEKTIVITAS IMPLEMENTASI PROGRAM SISTEM
PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA
TERHADAP KINERJA STAF PROYEK
(Studi Kasus Pada Divisi Gedung PT Waskita Karya (Persero) Tbk)
adalah benar hasil karya yang belum pernah dipublikasikan. Semua sumber data dan informasi yang digunakan telah dinyatakan dengan jelas.
Medan, Agustus 2014 Yang membuat pernyataan
RIWAYAT HIDUP
Data riwayat hidup pribadi penulis adalah sebagai berikut : Data Diri Pribadi:
Nama : Min Haryo Prionarto.
Tempat dan tanggal lahir : Surabaya, 20 April 1970.
Nama orang tua : Bapak Minarto (Purn. TNI) dan Ibu Sarwi Tuminah.
Status keluarga : Menikah, mempunyai 1 orang istri, dan dikaruniai 4 orang anak, yaitu 3 putri dan 1 putra.
Alamat : Perumahan Cibubur Villa 2, Kelurahan Cibubur Kecamatan Cimanggis, Jakarta Timur.
Riwayat Pendidikan :
Sekolah Dasar : SDN 1 Wonomarto Lampung, tamat tahun 1983
Sekolah Menengah Pertama : SMP Pancasila Lampung, tamat tahun 1986.
Sekolah Menengah Atas : SMAN Prokimal Lampung, tamat tahun 1989.
Perguruan Tinggi : - Universitas Lampung (UNILA) Fakultas Teknik Jurusan Sipil (FNGT), tamat tahun 1993.
- Program Studi Magister Manajemen SPs USU (2010 ~ saat ini).
Riwayat Pengalaman Kerja:
Bekerja pada PT Asheko Technic Indonesia, sebagai Site Engineer di Jakarta, tahun 1994. Pada proyek Studio ANTV dan Proyek Planet Holliwood Theater dan Restaurant.
Bekerja Pada PT Waskita Karya (Persero) Tbk, tahun 1995 s/d saat ini.
Sebagai Staf Teknik Proyek, tahun 1995 ~ 1996.
Sebagai Staf Administrasi Kontrak proyek, tahun 1997 ~ 1998
Sebagai Kepala Seksi Jaminan Mutu Proyek, tahun 1998 ~ 1999
Sebagai Pelaksana Madyaproyek, tahun 2000 ~ 2002
Sebagai Kepala Seksi Logistik dan Peralatan Proyek, tahun 2003
Sebagai Estimator dan Bidding di Anggaran Divisi III, tahun 2004
Sebagai Koordinator Lapangan Proyek Type B, tahun 2005 ~ 2007
Sebagai Kepala Seksi Teknik Proyek Type B, tahun 2008 ~ 2009
Sebagai Kepala Lapangan Proyek, tahun 2010
Sebagai Kepala Proyek, tahun 2011 s/d saat ini
Berbagai tipe proyek ditangani antara lain: pekerjaan Jalan dan Jembatan, Dermaga dan Jetty, Bendung, Irigasi dan cetak sawah, Tambak, Landasan dan Apron, Terminal Bandara, Rumah Sakit, dan High Rise Building peruntukan Kantor, Hotel, Mall, Apartemen, Condotel, dan lain-lain.
KATA PENGANTAR
Alhamdulillah, segala puji hanyalah milik Allah SWT, Rabb seluruh alam semesta dan dengan izin-Nya pula penulis dapat menyelesaikan Geladikarya yang berjudul “Efektivitas Implementasi Program Sistem Pengembangan Sumber Daya Manusia Terhadap Kinerja Staf Proyek (Studi Kasus Pada Divisi Gedung PT Waskita Karya (Persero) Tbk)”.
Geladikarya ini merupakan salah satu persyaratan akademik untuk menyelesaikan pendidikan Program Studi Magister Manajemen di Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.
Dalam penulisan Geladikarya ini, penulis mendapat bantuan, dorongan, dan bimbingan dari berbagai pihak. Untuk itu pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih dan penghargaan kepada:
1. Bapak Prof. Dr. Syahril Pasaribu, MSc(CTM)., SpA(K), sebagai Rektor Universitas Sumatera Utara.
2. Bapak Prof. Dr. Erman Munir, M.Sc., sebagai Direktur Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.
3. Bapak Prof. Dr. Ir. Darwin Sitompul, M.Eng., selaku Ketua Program Studi Magister Manajemen Universitas Sumatera Utara, dan selaku Ketua Komisi Pembimbing yang banyak meluangkan waktunya dalam memberi bimbingan dan pengarahan dalam penyelesaian Geladikarya ini.
5. Bapak Dr. Ir. Chairul Muluk, M.Sc, selaku Anggota Komisi Pembimbing yang banyak meluangkan waktunya dalam memberi bimbingan dan pengarahan dalam penyelesaian Geladikarya ini.
6. Bapak dan Ibu Staf Pengajar pada Program Studi Magister Manajemen Universitas Sumatera Utara yang memberi ilmu pengetahuan dan wawasan yang bermanfaat bagi penulis.
7. Seluruh Pegawai Program Studi Magister Manajemen Universitas Sumatera Utara atas perhatiannya.
8. Bapak SC. Abdillah selaku atasan penulis pada Proyek Rumah Sakit Pendidikan USU yang telah memberikan dukungan penuh moril dan materil dalam studi ini.
9. Segenap rekan-rekan angkatan XXVII-2, eksekutif 15/16/17 serta alumni Magister Manajemen Universitas Sumater Utara, Medan.
10. Seluruh Keluarga tercinta terutama: Istri tersayang Leilly Sabban dan tiga putri saya, Aysla Cherina, Archie Farleily dan Frenchiora Estriafahra, serta satu putra Errowan Alsabban Priyonarto.
Penulis berharap Geladikarya ini dapat dijadikan sebagai referensi bagi peneliti selanjutnya yang berkenaan dengan kinerja, yang ditinjau dari implementasi program pengembangan sistem sumber daya manusia.
DAFTAR ISI
LEMBAR PERSETUJUAN ... ii
RINGKASAN EKSEKUTIF ... iii
LEMBAR PERNYATAAN ... v
2.3 Program Pengembangan Sumber Daya Manusia ... 14
2.3.1 Pendidikan ... 14
2.3.2 Pelatihan ... 15
2.3.3 Pengembangan ... 17
2.4 Kinerja... 19
2.4.1 Pengertian Kinerja... 19
2.4.2 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja... 20
2.4.3 Penilaian Kinerja... 23
2.4.4 Tipe-Tipe Kriteria Performansi ... 24
2.4.5 Pengukuran Kinerja Karyawan ... 25
2.5 Evaluasi Program Pelatihan dengan Model Kirkpatrick... 26
BAB III KERANGKA KONSEPTUAL DAN HIPOTESIS PENELITIAN 30 3.1 Kerangka Konseptual Penelitian ... 30
3.2 Hipotesis Penelitian ... 31
4.3 Populasi dan Sampel Penelitian... 33
4.3.2 Sampel ... ... 33
4.4 Teknik Pengumpulan Data ... 34
4.5 Jenis dan Sumber Data... 34
4.5.1 Data Primer ... 34
4.5.2 Data Sekunder ... 35
4.6 Identifikasi dan Definisi Operasional ... 35
4.7 Uji Validitas dan Reliabilitas ... 39
4.8 Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas ... 38
4.8 Model Analisis Data ... 41
3.8.1 Analisis Statistik Deskriptif ... 41
3.8.2 Analisis Statistik Inferensial ... 41
BAB V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ... 45
5.5 Pola dan Prosedur Diklat (Pendidikan dan Pelatihan) Waskita .. 49
BAB VI ANALISIS DAN PEMBAHASAN ... 55
6.1 Karakteristik Responden ... 55
6.1.1 Karateristik Responden Berdasarkan Usia ... 55
6.1.2 Karateristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 56
6.1.3 Karateristik Responden Berdasarkan Pendidikan ... 57
6.1.4 Karateristik Responden Berdasarkan Lama Bekerja... 58
6.2 Penjelasan Responden atas Variabel Pengembangan Sumber Daya Manusia... 58
6.2.1 Penjelasan Responden terhadap Pendidikan... 59
6.2.2 Penjelasan Responden terhadap Pelatihan... 60
6.2.3 Penjelasan Responden terhadap Pengembangan ... 62
6.3 Penjelasan Responden atas Variabel Kinerja ... 63
6.4 Analisis Statistik ... 64
6.4.1 Pengujian Asumsi Klasik... 64
6.4.2 Pengujian Hipotesis... 67
6.5 Pembahasan ... 70
6.5.1 Hasil Analisis Statistik ... 70
BAB VII KESIMPULAN DAN SARAN ... 79
7.1 Kesimpulan... 79
7.2 Saran ... 80
DAFTAR PUSTAKA ... 82
DAFTAR TABEL
Tabel Judul Halaman
6.1 Karateristik Responden Berdasarkan Usia pada Divisi Gedung Waskita .. 55
6.2 Karateristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin pada Divisi Gedung Waskita. ... 56
6.3 Karateristik Responden Berdasarkan Pendidikan pada Divisi Gedung Waskita. ... 57
6.4 Karateristik Responden Berdasarkan Lama Kerja pada Divisi Gedung Waskita. ... 58
6.5 Hasil Uji Multikolinearitas ... 65
6.6 Hasil Uji Heterokedastisitas ... 66
6.7 Koefisien Determinasi... 68
6.8 Uji Simultan (Uji F) ... 68
DAFTAR GAMBAR
Gambar Judul Halaman
1.1 Grafik Kepuasan Pelanggan ... 6
2.1 Tujuan Pengembangan Sumber Daya Manusia ... 13
3.1 Kerangka Konseptual Penelitian... 31
5.1 Pola dan Prosedur Pelatihan ... 52
6.1 Grafik Normal P-P Plot... 64
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran Judul Halaman
1. Kuesioner Penelitian ... 85
2. Master Data... 96
3. Hasil Olahan SPSS... 104
4. Struktur Organisasi ... 108
5. Penjelasan Responden terhadap Variabel Pendidikan pada Divisi Gedung Waskita. ... 109
6. Penjelasan Responden terhadap Variabel Pelatihan pada Divisi Gedung Waskita. ... 111
7. Penjelasan Responden terhadap Variabel Pengembangan pada Divisi Gedung Waskita... 113
RINGKASAN EKSEKUTIF
Semakin pesatnya pembangunan infrastruktur dalam berbagai sektor menuntut pihak pelaksana konstruksi meningkatkan mutu pelaksanaan proyek secara lebih efektif dan efisien. Dalam hal ini dibutuhkan pegawai terutama staf proyek yang lebih berkualitas. PT Waskita Karya (Persero) Tbk merupakan salah satu perusahaan yang memainkan peranan utama dalam pembangunan infrastruktur. Dalam upaya peningkatan kinerja staf proyek, maka PT Waskita Karya (Persero) Tbk melaksanakan program-program pengembangan sumber daya manusia, yang meliputi kegiatan pendidikan, pelatihan, dan pengembangan. Namun implementasi program pengembangan sumber daya manusia tersebut belum sejalan dengan peningkatan kinerja staf proyek.
Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui efektivitas implementasi program pengembangan sistem sumber daya manusia terhadap kinerja staf proyek pada Divisi Gedung PT Waskita Karya (Persero) Tbk. Jenis penelitian deskriptif kuantitatif. Populasi penelitian ini adalah seluruh staf proyek di Unit Divisi Gedung PT Waskita Karya (Persero) Tbk yaitu sebanyak 180 orang, dan dijadikan sampel sebanyak 119 orang. Data tentang implementasi pengembangan sumber daya manusia (pendidikan, pelatihan, dan pengembangan) serta kinerja dikumpulkan melalui wawancara langsung dengan menggunakan kuesioner. Data yang sudah dikumpulkan dianalisis dengan analisis regresi berganda.
dan pendidikan adalah faktor yang paling dominan mempengaruhi kinerja. Disamping itu, kemampuan implementasi pengembangan sumber daya manusia yang meliputi: pendidikan, pelatihan, dan pengembangan dapat menjelaskan pengaruhnya terhadap variabel kinerja staf proyek pada Divisi Gedung PT Waskita Karya (Persero) Tbk sebesar 61,0%, sedangkan sisanya sebesar 39,0% dijelaskan oleh variabel lainnya yang tidak diteliti, seperti: talent management, promotion, sistem remunerasi, dan reward and punishment.
1.1 Latar Belakang
Semakin pesatnya pembangunan fisik (infrastruktur dalam berbagai sektor) menuntut pihak-pihak pelaksana konstruksi meningkatkan mutu dan cara-cara pelaksanaan proyek secara-cara lebih efektif dan efisien. Dalam hal ini dibutuhkan pegawai terutama staf proyek yang lebih berkualitas. Staf proyek merupakan pelaku untuk menggerakkan semua kegiatan yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek dan penentu apakah proyek tersebut dapat diselesaikan dengan baik. Bagaimanapun canggihnya teknologi yang digunakan, namun keahlian staf proyek tetap memegang peranan penting bagi keberhasilan pencapaian tujuan perusahaan jasa konstruksi dengan efektif dan efisien.
Kondisi persaingan dalam dunia industri jasa konstruksi yang tinggi serta kegiatan proyek yang semakin ruit dan kompleks, menuntut perusahaan-perusahaan jasa konstruksi untuk dapat menghasilkan pekerjaan yang berkualitas tinggi dengan biaya yang efisien. Staf proyek sebagai pelaku utama dalam suatu proyek konstruksi dan yang paling bertanggung jawab terhadap keberhasilan proyek harus selalu siap untuk menghadapi perkembangan tersebut.
sehingga kelancaran dan keberhasila pekerjaan sesuai dengan biaya, mutu dan waktu yang telah ditetapkan dapat tercapai. Oleh karena itu proyek-proyek harus memiliki staf proyek yang profesional.
Divisi Gedung merupakan unit divisi terbesar di PT Waskita Karya (Persero) Tbk yang menangani proyek-proyek besar. Sebagai salah satu BUMN konstruksi terkemuka PT Waskita Karya Tbk yang dalam Geladikarya ini hanya disebut dengan “Waskita” saja, bersama 3 (tiga) perusahaan konstruksi lainnya, yaitu PT Adhi Karya Tbk, PT Wijaya Karya Tbk dan PT Perusahaan Perumahan Tbk telah melakukan IPO dan menjadi perusahaan publik. Dimana setiap saat kinerjanya harus baik, meningkat, transparan, dan akuntabel.
Beberapa program pengembangan sumber daya manusia telah dilaksanakan oleh Waskita bagi staf proyek di bagian Divisi Gedung. Implementasi pelatihan-pelatihan yang dilakukan oleh Waskita seperti : orientasi pegawai, project management body of knowledge, manajemen konstruksi, microsoft project, value engineering, construction drawing, scaffolding, power
plant, power plant construction, dan pipeline construction. Selain
pelatihan-pelatihan, Waskita memberikan kegiatan pembelajaran untuk meningkatkan kompetensi pegawai melalui pendidikan bergelar (S1, S2, dan S3) di dalam negeri maupun luar negeri dengan beasiswa dari perusahaan maupun biaya sendiri.
program S2 di luar negeri. Realisasi program pendidikan, pelatihan dan pengembangan Pegawai Waskita tahun 2010-2013 dapat dilihat pada Tabel 1.1.
Tabel 1.1 Realisasi Program Pendidikan, Pelatihan dan Pengembangan Pegawai PT Waskita Karya (Persero) Tbk Tahun 2010-2013
Realisasi 2010 Realisasi 2011 Realisasi 2012 Realisasi 2013 No. Program
Orang Jam Orang Jam Orang Jam Orang Jam
1. Pendidikan 8 1.380 3 3600 5 2.051 9 3271
Pelatihan 1.106 15.941 1.325 16.762 1.281 1.628 1.645 1.492
a. Sertifikasi 159 1.985 75 1.122 106 1.635 138 1.312
b. Non Sertifikasi 947 13.956 1.250 15.640 1.193 1.432 1.310 1.437
b.1. Teknik 198 2.993 471 7.638 287 4.693 391 7.528
2.
b.2. Non Teknik 749 10.963 779 8.002 736 9.645 806 9.512
3. Pengembangan 425 11.297 945 17.928 672 13.281 871 15.682
Jumlah (1+2+3) 1.539 28.618 2.273 34.700 1.958 16.960 2.525 19.905
Sumber: PT. Waskita Karya Annual Report, 2013.
Dari program pengembangan sumber daya manusia yang sudah terealisasi, seluruh staf proyek di unit Divisi Gedung telah mendapatkan pelatihan dan pengembangan terutama di Waskita Learning Center. Waskita menyadari bahwa peningkatan kompetensi akan memberikan kontribusi terhadap peningkatan produktivitas dan kualitas pegawai dan organisasi. Komitmen tersebut diwujudkan dengan meningkatnya anggaran/biaya untuk pelatihan dan pengembangan SDM. Tahun 2013, realisasi biaya pengembangan dan pelatihan SDM sebesar Rp 6,21 miliar (jumlah pegawai 1.654) meningkat dibandingkan tahun 2012 sebesar 5,61 miliar (jumlah pegawai 1.106), dan tahun 2011 sebesar Rp 4,52 miliar (jumlah pegawai 1.325).
perusahaan. Hal ini terlihat dari tidak meningkatnya pengetahuan beberapa pegawai setelah mereka mengikuti program pendidikan, pelatihan, dan pengembangan. Bahkan tidak banyak perubahan dan tidak tampak peningkatan kinerja sesuai dengan yang diharapkan dari suatu pelatihan dan pengembangan setelah mereka kembali ke unit masing-masing. Bahkan bagi sebagian pegawai menganggap bahwa pelatihan dan pengembangan hanyalah kegiatan yang membuang waktu dan menjadi beban tambahan dalam pekerjaan mereka. Hal ini timbul mungkin karena pelatihan dan pengembangan yang dilaksanakan belum sesuai dengan kebutuhan karyawan, pemilihan metode yang digunakan dalam pelatihan juga tidak sesuai, waktu dan tempat pelaksanaan yang tidak tepat atau faktor-faktor lain yang dapat menyebabkan gagalnya suatu pelatihan.
Idealnya pelatihan dan pengembangan merupakan usaha untuk mengurangi atau menghilangkan kesenjangan antara hasil pekerjaan dari kemampuan pegawai dengan hasil pekerjaan yang dikehendaki oleh perusahaan. Menurut Rae (2005) kriteria suatu pelatihan dikatakan berhasil adalah jika sepulang ke tempat kerja, para peserta mempraktikan pembelajaran mereka dan implementasi itu tidak hanya efektif tetapi juga membuahkan perubahan atau perbaikan baik bagi individu bersangkutan maupun organisasi.
atas target kerja masih mengalami hambatan, standar kerja masih ada yang tidak sesuai dengan harapan, dan pemecahan masalah dalam bekerja masih kurang optimal.
Kinerja staf proyek pada divisi gedung juga terlihat dari ketidaktepatan waktu penyelesaian proyek. Hal tersebut juga tergambar dari hasil survei kepuasan pelanggan yang dilakukan setahun sekali pada triwulan I, dimana penetapan target pelanggan adalah: a) Proyek dengan jangka waktu penyelesaian sampai dengan 6 (enam) bulan dilakukan survei kepuasan pelanggan paling lambat pada saat PHO/FHO (1 (satu) kali survei); dan b) Proyek dengan jangka waktu penyelesaian diatas 6 (enam) bulan dilakukan survei pelanggan sebanyak 2 (dua) kali. Metode pengumpulan data kepuasan pelanggan dilakukan melalui email, facsimile, telephone, dan letter.
Dalam kerangka kriteria Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA), ada 7 pilar atau kriteria penilaian kinerja, yaitu: a) Leadership; b) Strategic Planning; c) Customer Focus; d) Pengukuran, Analisis, dan Pengelolaan
Pengetahuan (Measurement, Analysis, and Knowledge Management); e) People Focus; f) Process Management, dan g) Result. Waskita melakukan penilaian
Model pengukuran kinerja pada industri jasa konstruksi lebih mempresentasekan gambaran kinerja proyek dibandingkan kinerja induk organisasi atau perusahaan. Gambaran kepuasan pelanggan Waskita dari tahun 2011-2013 terus mengalami penurunan, seperti yang terlihat pada Gambar 1.1.
Sumber: Aplikasi KPKU PT. Waskita Karya (Persero) Tbk, 2013
Gambar 1.1 Grafik Kepuasan Pelanggan
Fokus kepada pelanggan dan pengelolaannya merupakan salah satu pilar Total Quality Management. Fokus kepada pelanggan diwujudkan dengan cara
memenuhi kebutuhan pelanggan. Di dalam dunia konstruksi hal ini mengacu kepada pencapaian persyaratan proyek yakni spesifikasi teknis dan kepuasan pelanggan. Dalam konteks ini juga termasuk memelihara hubungan yang dekat dengan pelanggan, komunikasi yang aktif beserta penanganan umpan balik sebagai kepedulian dan untuk kepuasan pelanggan. Data hasil survei kepuasan pelanggan Waskita periode Tahun 2011-2013 ditunjukkan pada Tabel 1.2.
Puas Puas Puas Puas Puas Puas Puas Puas Puas Puas Puas Puas A. Ketepatan waktu penyelesaian
1. Penyampaian laporan proyek 20.0 44.2 29.2 6.0 0.6 19.4 37.6 27.0 10.6 5.4 19.1 43.5 27.8 6.6 3.0 2. Penyelesaian pelaksanaan proyek 14.7 43.5 28.5 9.6 3.7 14.2 33.4 27.4 17.8 7.2 13.8 42.8 27.1 10.2 6.1 3. Responden terhadap masalah (termasuk
komplain) di lapangan 22.2 47.9 24.5 4.0 1.4 26.7 30.8 21.3 14.5 6.7 21.3 47.2 23.1 4.6 3.8 4. Tindak lanjut terhadap masalah (termasuk
komplain) 5.6 45.2 22.1 16.0 11.1 10.4 46.4 29.7 8.9 4.6 4.7 44.5 20.7 16.6 13.5 B. Kesesuaian spesifikasi K3LM
1. Ketersediaan dokumentasi system
manajemen K3LM 11.1 51.8 18.5 11.2 7.4 13.9 37.3 22.5 15.7 10.6 10.2 51.1 17.1 11.8 9.8
1. Kelengkapan administrasi kontrak sampai
dengan proses kontrak 11.1 50.7 21.2 12.4 4.6 13.9 46.9 22.8 10.8 5.6 10.2 50.0 19.8 13.0 7.0 2. Kelengkapan administrasi kontrak sampai
dengan pelaksanaan proyek 23.6 40.4 18.6 11.8 5.6 14.6 47.1 25.6 9.2 3.5 22.7 39.7 17.2 12.4 8.0 3. Kelengkapan administrasi kontrak sampai
dengan penyelesaian pekerjaan 16.7 39.1 29.4 9.2 5.6 19.4 42.0 21.8 12.9 3.9 15.8 38.4 28.0 9.8 8.0
1. Kecukupan dan kondisi infrastruktur
Berdasarkan Tabel 1.2 terlihat bahwa meskipun sebagian besar pelanggan mengatakan puas, namun masih ada pelanggan yang mengatakan kurang puas dan tidak puas.
1.2 Rumusan Masalah
Dalam upaya peningkatan kinerja staf proyek, maka Waskita melaksanakan program-program pengembangan sumber daya manusia (SDM), yang meliputi kegiatan pendidikan, pelatihan, dan pengembangan. Namun implementasi program pengembangan sumber daya manusia tersebut tidak sejalan dengan peningkatan kinerja staf proyek. Melalui permasalahan penelitian tersebut dirumuskan masalah penelitian, yaitu: bagaimana efektivitas implementasi program pengembangan sistem SDM terhadap kinerja staf proyek. Faktor manakah yang paling dominan peningkatan kinerja staf proyek? Prioritas apa dan bagaimana agar efektif dalam pengembangan SDM.
1.3 Tujuan Penelitian
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui efektivitas implementasi program pengembangan sistem sumber daya manusia terhadap kinerja staf proyek pada Divisi Gedung PT Waskita Karya (Persero) Tbk dengan menganalisa program-program tersebut sebagai variabel bebasnya.
1.4 Manfaat Penelitian
1. Bagi PT Waskita Karya (Persero) Tbk.
meningkatkan kinerja staf proyek ditinjau dari program pengembangan sistem sumber daya manusia.
b. Penelitian ini diharapkan bisa menjadi sumbangan dalam perbaikan terhadap kebijakan yang akan diterapkan dalam peningkatan kinerja staf proyek pada unit Divisi Gedung PT Waskita Karya (Persero) Tbk.
2. Bagi Magister Manajemen Universitas Sumatera Utara, Medan
Dapat dijadikan sebagai sumber informasi perihal kinerja staf proyek yang ditinjau dari implementasi program pengembangan sistem sumber daya manusia.
3. Bagi Peneliti
Sebagai bentuk konkrit keilmuan yang telah diperoleh selama mengikuti perkuliahan di Program Magister Manajemen Universitas Sumatera Utara, Medan.
4. Sebagai referensi bagi peneliti selanjutnya yang berkenaan dengan kinerja staf proyek yang ditinjau dari implementasi program pengembangan sistem sumber daya manusia.
1.6 Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Sumber Daya Manusia
Nawawi (1992), menjelaskan tiga pengertian dari sumber daya manusia, yakni:
1. Sumber daya manusia adalah manusia yang bekerja di lingkungan suatu organisasi (sering disebut juga personil, tenaga kerja, pegawai atau karyawan). 2. Sumber daya manusia adalah potensi manusiawi sebagai penggerak organisasi
dalam mewujudkan eksistensinya.
3. Sumber daya manusia adalah potensi dan merupakan aset dan berfungsi sebagai modal (non material/non finansial) di dalam organisasi, yang diwujudkan menjadi potensi nyata secara fisik dan non fisik dalam mewujudkan eksistensi organisasi.
Dengan demikian sumber daya manusia merupakan faktor vital dari keberlangsungan sebuah organisasi dan yang paling menentukan dalam mengukur keberhasilan pencapaian tujuan organisasi. Sumber daya manusia yang dimaksud adalah orang-orang yang siap pakai dan memiliki kemampuan dalam pencapaian tujuan organisasi tersebut.
2.2 Pengembangan Sistem Sumber Daya Manusia
perencanaan pendidikan, pelatihan dan pengelolaan tenaga atau pegawai untuk mencapai suatu hasil optimal (Notoadmodjo, 2003)
Pengembangan sistem sumber daya manusia melibatkan proses pengubahan perilaku (behavior engineering). Kata "belajar" menurut para pakar memang selalu melibatkan proses perubahan perilaku (dari suatu keadaan ke keadaan lain yang lebih baik). Disamping itu, harus pula ditegaskan bahwa “pengalaman belajar” didalam proses itu harus dilakukan secara sadar, yakni direncanakan dengan baik, dilaksanakan secara cermat, dan diukur tingkat efektifitasnya. Dari pengertian di atas maka pengembangan sistem sumber daya manusia merupakan proses merubah sumber daya manusia yang dimiliki organisasi, dari suatu keadaan ke keadaan lain yang lebih baik untuk mempersiapkan suatu tanggung jawab di masa mendatang dalam mencapai tujuan organisasi.
Tujuan pengembangan sistem sumber daya manusia mempunyai dua dimensi yaitu dimensi individual dan dimensi institusional/organisasional. Tujuan yang berdimensi individual mengacu kepada sesuatu yang dicapai oleh seorang pegawai. Tujuan berdimensi institusional mengacu kepada apa yang dapat dicapai oleh institusi/organisasi sebagai hasil dari program-program pengembangan sistem sumber daya manusia (LAN dan DEPDAGRI, 2007).
Sumber: LAN dan DEPDAGRI, 2007.
Gambar 2.1 Tujuan Pengembangan Sistem Sumber Daya Manusia
Dari gambar di atas, hasil paling langsung dapat diamati dari suatu program pengembangan sistem sumber daya manusia adalah disebut “Output”, yakni keluaran dalam bentuk sumber daya manusia yang memperbaiki kualitasnya. Bila output ini telah dikembalikan ke tempat kerjanya masing-masing, maka diharapkan dapat menghasilkan ”Outcome”, yakni keluaran yang berdimensi organisasional. Sebagai contoh, sekelompok pegawai dilatih dalam hal keterampilan mengoperasikan komputer. Jika program pelatihan ini selesai diadakan, maka diharapkan sekelompok pegawai ini telah dapat mengoperasikan komputer. Sekelompok pegawai dengan keterampilan ini disebut output pengembangan sistem sumber daya manusia. Bila output ini telah kembali bekerja ke tempat masing-masing dan mereka terbukti mampu memberi sumbangan yang berarti bagi organisasi, misalnya urusan pengelolaan informasi menjadi efektif dan efisien, maka manfaat ini disebut sebagai outcome.
Pengembangan Sumber Daya
Manusia OUTPUT OUTCOME
2.3 Program Pengembangan Sistem Sumber Daya Manusia 2.3.1 Pendidikan
Pendidikan (education) sumber daya manusia merupakan proses pengembangan jangka panjang yang mencakup pengajaran dan praktek sistematik yang menekankan pada konsep-konsep teoritis dan abstrak. Sedangkan pelatihan (training) adalah salah satu jenis proses belajar untuk memperoleh dan meningkatkan keterampilan di luar sistem pendidikan yang berlaku dalam waktu yang relatif singkat dan dengan metode yang lebih mengutamakan praktek daripada teori (Komaruddin, 2002).
Pendidikan adalah suatu kegiatan untuk memperbaiki kemampuan karyawan dengan cara meningkatkan pengetahuan dan pengertian tentang pengetahuan umum dan pengetahuan ekonomi pada umumnya, termasuk peningkatan penguasaan teori pengambilan keputusan dalam menghadapi persoalan-persoalan organisasi. Sedangkan pelatihan dalah kegiatan untuk memperbaiki kemampuan karyawan dengan cara meningkatkan pengetahuan dan keterampilan operasional dalam menjalankan suatu pekerjaan (Suprihanto, 2001).
Pengetahuan dan keterampilan yang dikembangkan haruslah yang spesifik dan latihan harus diarahkan pada perubahan perilaku yang telah diidentifikasikan. Pelatihan juga harus mempelajari keterampilan atau teknik khusus yang dapat diobservasi pada tempat tugasnya.
2.3.2 Pelatihan
Menurut Mathis dan Jackson (2008), pelatihan adalah proses dimana individu-individu atau karyawan mencapai kemampuan tertentu guna membantu pencapaian tujuan organisasi. Pelatihan menyediakan para karyawan pengetahuan yang spesifik, dapat diketahui dan keterampilan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan yang saat ini mereka hadapi. Pelatihan menyiapkan karyawan untuk melaksanakan tugas atau pekerjaan-pekerjaan sekarang. Jadi pelatihan adalah proses peningkatan kemampuan atau keterampilan karyawan agar dapat melaksanakan tugas atau pekerjaan yang saat ini mereka hadapi.
Menurut pasal I ayat 9 undang-undang No.13 Tahun 2003. Pelatihan kerja adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan, serta mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja pada tingkat ketrampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan kualifikasi jabatan dan pekerjaan.
Implementasi program pelatihan berkaitan dengan siapa yang akan melaksanakan dan dimana program akan dilaksanakan. Pelaksanaan program dapat bersifat in house/in company, berupa on the job training atau off the job training, dan off house/off company, yaitu di luar perusahaan. Dalam pelaksanaan
program pelatihan ada beberapa alternatif metode yang dapat digunakan, yaitu (Mathis dan Jackson, 2008):
1. Pelatihan di tempat kerja. Bentuk pelatihan yang sering digunakan antara lain adalah pelatihan instruksi kerja. Atasan melatih karyawan untuk melakukan tugas atau pekerjaan tertentu, sehingga karyawan tersebut memahami tugas atau pekerjaan yang harus mereka lakukan.
2. Simulasi. Salah satu jenis simulasi yang sering digunakan adalah vestibule training, yaitu suatu jenis pelatihan dengan menggunakan fasilitas khusus
untuk mendeskripsikan suatu tugas atau pekerjaan yang harus dilakukan oleh karyawan.
2.3.3 Pengembangan
Menurut Anwar (2003), pengembangan merupakan satu proses pendidikan jangka panjang yang menggunakan prosedur sistematis dan terorganisasi yang pegawai manajerialnya mempelajari pengetahuan konseptual dan teoritis untuk mencapai tujuan umum. Pengembangan menurut Suprihanto (2001), adalah suatu kegiatan untuk memperbaiki kemampuan pegawai dengan cara meningkatkan pengetahuan dan pengertian pengetahuan umum termasuk peningkatan penguasaan teori, pengambilan keputusan dalam menghadapi persoalan organisasi.
Dari pengertian pengembangan yang dikemukakan oleh para ahli di atas, maka pengembangan tersebut dapat dikatakan sebagai suatu proses peningkatan kemampuan atau pendidikan jangka panjang untuk meningkatkan kemampuan konseptual, kemampuan dalam pengambilan keputusan dan memperluas hubungan manusia (human relation) untuk mencapai tujuan umum yang dilakukan secara sistematis dan terorganisasi dan dilakukan oleh pegawai manajerialnya (tingkat atas dan menengah). Jadi dalam hal ini pengembangan ditujukan pada para manajer atau staf agar mereka lebih mampu untuk mengelola suatu organisasi melalui pengambilan keputusan dan memperluas hubungan manusia. Komponen-komponen pengembangan antara lain:
2. Para pelatih harus ahlinya yang berkualifikasi memadai (profesional), maksudnya orang-orang yang dijadikan pelatih adalah orang yang memang mampu dalam melatih dan itu merupakan bidangnya agar hasil yang diperolehnya baik.
3. Materi pengembangan harus disesuaikan dengan tujuan yang hendak dicapai, maksudnya agar materi yang diberikan itu tidak lari dari jalur atau tujuan yang hendak dicapai karena akan mengakibatkan kerugian.
Tahapan-tahapan penyusunan pengembangan : a. Mengidentifikasi kebutuhan pengembangan
b. Menetapkan kriteria keberhasilan dengan alat ukurnya c. Menetapkan metode pengembangan
d. Mengadakan percobaan revisi
e. Mengimplementasikan dan mengevaluasi Tujuan dari pengembangan ialah :
a. Meningkatkan penghayatan jiwa dan ideologi b. Meningkatkan produktifitas kerja
c. Meningkatkan kualitas kerja
d. Meningkatkan ketetapan perencanaan sumber daya manusia e. Meningkatkan sikap moral dan semangat kerja
f. Meningkatkan kesehatan dan keselamatan kerja
g. Meningkatkan rangsangan agar pegawai mampu berprestasi maksimal h. Menghindarkan keusangan
2.4 Kinerja
2.4.1 Pengertian Kinerja
Pada umumnya, kinerja diberi batasan sebagai kesuksesan seseorang didalam melaksanakan suatu pekerjaan. Menurut Tiffin & McCormick (1980) kinerja adalah kuantitas, kualitas, dan waktu yang digunakan dalam menjalankan tugas. Sedangkan menurut Robbins (2006), kinerja merupakan wujud hasil kerja yang dihasilkan oleh seseorang. Bernandin dan Russell (1993), kinerja dinyatakan sebagai catatan outcomes yang dihasilkan dari suatu aktifitas tertentu, selama kurun waktu tertentu. Sementara Mathis dan Jackson (1993), mengatakan bahwa kinerja adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan dan seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada organisasi. Perbaikan kinerja, baik untuk individu maupun kelompok, menjadi pusat perhatian dalam upaya meningkatkan kinerja organisasi.
2.4.2 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Para pimpinan organisasi sangat menyadari adanya perbedaan kinerja antara satu karyawan dengan karyawan lainnya yang berada di bawah pengawasannya. Walaupun karyawan-karyawan bekerja pada tempat yang sama namun produktivitas mereka tidaklah sama. Secara garis besar, perbedaan kinerja ini disebabkan oleh dua faktor, yaitu faktor individu dan situasi kerja (As’ad, 1991).
Berdasarkan pendapat yang dikemukakan di atas, kinerja yang dimiliki oleh setiap karyawan berbeda-beda tergantung dengan individu, organisasi, psikologis, fisik lingkungan kerja dan lain-lain. Seperti yang diungkapkan oleh beberapa ahli dibawah ini. Menurut Gibson, et al, (1996), ada tiga perangkat aspek yang mempengaruhi perilaku dan kinerja, yaitu:
a. Aspek Individu
b. Aspek Organisasi (Lembaga)
Aspek organisasi berkaitan dengan sumber daya, pola kepemimpinan, sistem imbalan, struktur organisasi, dan desain pekerjaan.
c. Aspek Psikologis (Persepsi dan Sikap)
Sikap adalah pernyataan setuju atau tidak setuju terhadap suatu objek. Ada tiga komponen sikap, yaitu kognitif, afektif, dan konatif atau perilaku. Dari ketiga komponen sikap tersebut, istilah sikap pada hakekatnya merujuk ke bagian afektif dari tiga komponen tersebut yang dapat menghasilkan perilaku yang diinginkan.
Dalam organisasi, sikap mempunyai peran penting dalam mempengaruhi perilaku karyawan. Jika karyawan yakin bahwa ia mampu menyelesaikan pekerjaan kurang dari seminggu dan akan mendapatkan reward, maka ia akan bekerja semaksimal mungkin untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut. Sebaliknya, bila karyawan mempunyai keyakinan bahwa bekerja keras atau tidak bekerja keras sama saja, maka karyawan cenderung memilih yang menurut dia lebih menguntungkan, yaitu bekerja sekehendak hatinya saja (Robbins, 2006).
Menurut Tiffin dan McCormick (1980), ada dua variabel yang dapat mempengaruhi kinerja, yaitu:
1. Variabel individual, meliputi: a. Sikap
f. Umur
g. Jenis kelamin
h. Pendidikan, dan faktor-faktor individual lainnya. 2. Variabel situasional, yang terbagi atas:
a. Faktor fisik dan pekerjan yang meliputi:
Metode kerja
Kondisi dan desain perlengkapan kerja
Penataan ruang dan lingkungan fisik (penyinaran, temperatur, dan
ventilasi).
b. Faktor sosial dan organisasi yang meliputi:
Peraturan-peraturan organisasi
Sifat organisasi
Pelatihan dan pengawasan
Sistem upah dan lingkungan sosial.
2.4.3 Penilaian Kinerja
Gomes (2003) mendefinisikan istilah performance appraisal sebagai suatu cara mengukur kontribusi-kontribusi dari individu-individu anggota organisasi kepada organisasinya. Jadi, penilaian performansi ini diperlukan untuk menentukan tingkat kontribusi individu, atau performansi.
Informasi-informasi yang diperoleh dari penilaian performansi dapat dimanfaatkan untuk kepentingan pemberian gaji, kenaikan gaji, promosi, dan penempatan-penempatan pada tugas-tugas tertentu.
Organisasi atau perusahaan wajib untuk melakukan penilaian performansi atau kinerja secara berkala. Hal ini bertujuan untuk mengetahui sejauh mana kontribusi sumber daya manusia yang dimiliki. Penilaian performansi dapat bermanfaat bagi organisasi untuk memberikan reward kepada karyawan yang berpotensi, membuat suatu keputusan mengenai pemeberian promosi kaepada karyawan. Selain itu, perusahaan juga dapat merancang sebuah perencanaan yang bertujuan untuk meningkatkan kinerja karyawan, seperti pengadaan pelatihan dan pengembangan karyawan.
Menurut Robbins (2006) ada 3 kriteria untuk mengetahui kinerja seseorang, yaitu :
1. Hasil tugas individu, manajer dapat mengevaluasi hasil pekerjaan karyawan. Dengan melihat dari hasil pekerjaan, manajer dapat menilai pekerjaan tersebut apakah telah sesuai dengan kriteria seperti kualitas produksi dan biaya per unit yang dibutuhkan untuk produksi.
3. Ciri atau sifat, serangkaian kriteria yang paling lemah, namun salah satu yang masih digunakan secara luas oleh organisasi, adalah sifat-sifat individu. Sifat yang dimiliki karyawan umumnya seperti sopan santun, ramah, penampilan yang rapi dan lain sebagainya.
2.4.4 Tipe-Tipe Kriteria Performansi
Bernandin dan Russel (1993), menyebutkan terdapat paling kurang tiga tipe kriteria penilaian performansi yang saling berbeda, yaitu :
1. Penilaian performansi berdasarkan hasil
Tipe kriteria performansi ini merumuskan performansi pekerjaan berdasarkan pencapaian tujuan organisasi, atau mengukur hasil akhir. Sasaran performansi dapat ditetapkan oleh manajemen atau kelompok kerja. Tetapi jika menginginkan agar para pekerja meningkatkan produktivitas mereka, maka penetapan sasaran secara partisipatif melibatkan para pekerja, akan jauh berdampak positif bagi produktifitas organisasi. Praktek penetapan tujuan partisipatif, yang biasanya dikenal dengan istilah Management by Objective (MBO)
2. Penilaian performansi berdasarkan perilaku
3. Penilaian performansi berdasarkan judgment
Tipe kriteria performansi yang menilai dan/atau mengevaluasi performansi pekerja berdasarkan deskripsi pelaku yang spesifik. Tipe kriteria performansi ini sering disebut sebagai metode tradisional, karena telah lama dipakai dalam banyak organisasi, baik di sektor publik maupun swasta.
2.4.5 Pengukuran Kinerja Karyawan
Dari jenis penilaian performansi berdasarkan judgement (Judgement Performance Evaluation) menurut Bernandin dan Russel (1993), terdapat 8
dimensi penilaian kinerja karyawan yang menjadi perhatian:
1. Quantity of Work; jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu periode waktu yang ditentukan.
2. Quality of Work; kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat kesesuaian dan kecapaiannya.
3. Job knowledge; luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan keterampilannya.
4. Creativeness; keaslian gagasan-gagasan yang dimunculkan dan tindakan-tindakan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang timbul.
5. Cooperation; kesediaan untuk bekerja sama dengan orang lain (sesame anggota organisasi).
6. Dependability; kesadaran dan dapat dipercaya dalam hal kehadiran dan penyelesaian kerja.
8. Personal qualities; menyangkut kepribadian, kepemimipinan,
keramah-tamahan, dan integritas pribadi.
2.5 Evaluasi Program Pelatihan dengan Model Kirkpatrick
Kirkpatrick (1998), salah seorang ahli evaluasi program pelatihan dalam bidang pengembangan sumber daya manusia (SDM). Model evaluasi yang dikembangkan oleh Kirkpatrick dikenal dengan istilah Kirkpatrick Four Levels Evaluation Model. Evaluasi terhadap efektivitas program pelatihan (training)
menurut Kirkpatrick (1998) mencakup empat level evaluasi, yaitu: level 1reaction, level 2 learning, level 3 behavior, dan level 4 result.
1. Evaluasi tahap 1: Reaksi (Reaction Evaluating).
Pembelajaran dianggap efektif apabila proses pembelajaran dirasa menyenangkan dan memuaskan bagi peserta pelatihan sehingga mereka tertarik dan termotivasi untuk belajar dan berlatih. Dengan kata lain peserta pelatihan akan termotivasi apabila proses pembelajaran berjalan secara memuaskan, yang pada akhirnya akan memunculkan reaksi yang menyenangkan. Sebaliknya apabila peserta pelatihan tidak merasa nyaman terhadap proses pembelajaran yang diikutinya maka mereka tidak akan termotivasi untuk mengikuti pembelajaran lebih lanjut.
Kirkpatrick (1998), mengemukakan “the interest, attention and motivation of the participants are critical to the success of any training program, people
learn better when they react positively to the learning environment”. Disimpulkan
pembelajaran. Peserta pelatihan akan belajar lebih baik manakala mereka memberi reaksi positif terhadap lingkungan belajar.
Kepuasan peserta pelatihan dapat dikaji dari beberapa aspek, yaitu materi yang diberikan, fasilitas yang tersedia, strategi penyampaian materi yang digunakan, media pembelajaran yang tersedia, waktu pelaksanaan pembelajaran, hingga gedung tempat pembelajaran dilaksanakan. Mengukur reaksi dapat dilakukan dengan reaction sheet dalam bentuk angket sehingga lebih mudah dan lebih efektif.
2. Evaluasi tahap 2 : Evaluasi Belajar (Learning Evaluating).
Kirkpatrick (1998) mengemukakan “learning can be defined as the extend to which participans change attitudes, improving knowledge, and/or increase skill
as a result of attending the program”. Terdapat tiga hal yang dapat diajarkan
dalam pelaksanaan program pembelajaran, yaitu pengetahuan, sikap, dan keterampilan. Peserta pelatihan dikatakan telah belajar apabila pada dirinya telah mengalami perubahan sikap, perbaikan pengetahuan maupun peningkatan keterampilan.
hal berikut: 1) pengetahuan yang telah dipelajari, 2) perubahan sikap, dan 3) keterampilan yang telah dikembangkan atau diperbaiki.
Mengukur hasil belajar lebih sulit dan memakan waktu dibandingkan dengan mengukur reaksi. Mengukur reaksi dapat dilakukan dengan reaction sheet dalam bentuk angket sehingga lebih mudah dan lebih efektif. Menurut Kirkpatrick (1998), penilaian terhadap hasil belajar dapat dilakukan dengan: “a control group if practical, evaluate knowledge, skill and/or attitudes both before and after the
program, a paper-and-pencil test to measure knowledge and attitudes, and
performance test to measure skills”. Dengan demikian untuk menilai hasil belajar
dapat dilakukan dengan kelompok pembanding. Kelompok yang ikut pelatihan dan kelompok yang tidak ikut pelatihan diperbandingkan perkembangannya dalam periode waktu tertentu. Dapat juga dilakukan dengan membandingkan hasil pretest dengan posttest, tes tertulis maupun tes kinerja (performance test).
3. Evaluasi tahap 3 : Tingkah Laku (Behavior Evaluating).
kegiatan pembelajaran dan kembali ke lingkungan mereka maka evaluasi level 3 ini dapat disebut sebagai evaluasi terhadap outcomes dari kegiatan pelatihan.
4. Evaluasi tahap 4 : Evaluasi Hasil (Result Evaluating).
Evaluasi hasil dalam level ke 4 ini difokuskan pada hasil akhir (final result) yang terjadi karena peserta pelatihan telah mengikuti suatu program
pembelajaran. Termasuk dalam kategori hasil akhir dari suatu program pembelajaran diantaranya adalah peningkatan hasil belajar, peningkatan pengetahuan, dan peningkatan keterampilan (skills).
BAB III
KERANGKA KONSEPTUAL DAN HIPOTESIS PENELITIAN
3.1 Kerangka Konseptual Penelitian
Kerangka konseptual adalah bagaimana penulis menterjemahkan kerangka berpikir dalam melakukan penelitian. Kerangka pemikiran yang melandasi penelitian ini bersumber dari latar belakang permasalahan dan kajian teoritis yang bertujuan untuk membahas dan menjelaskan mengenai efektivitas implementasi pengembangan sumber daya manusia pada unit Divisi Gedung Waskita.
Gambar 3.1 Kerangka Konseptual Penelitian
3.2 Hipotesis Penelitian
Hipotesis dalam penelitian ini sebagai berikut: implementasi program pengembangan sumber daya manusia, yang meliputi: pendidikan, pelatihan, dan pengembangan berpengaruh terhadap kinerja staf proyek pada unit Divisi Gedung Waskita.
Kinerja (Y) Pendidikan (X1)
Pelatihan (X2)
BAB IV
METODE PENELITIAN
4.1Jenis Penelitian
Adapun penelitian ini adalah deskriptif kuantitatif, yang memberi arti bahwa suatu penelitian yang berusaha untuk menuturkan pemecahan masalah yang ada dalam suatu penelitian yang sedang berlangsung saat ini berdasarkan dari berbagai data untuk menyajikan, menganalisis dan menginterpretasikannya.
4.2 Lokasi dan Waktu Penelitian 4.2.1 Lokasi
Lokasi penelitian dilakukan di unit Divisi Gedung Waskita. 4.2.2 Waktu
Penelitian ini dilaksanakan secara efektif selama 5 (lima) bulan, sejak mulai penelitian ini disetujui. Adapun jadwal penelitian dapat dilihat pada Tabel 4.1.
Tabel 4.1. Jadwal Kegiatan Penelitian
Tahun
2013 2014
No. Jenis Kegiatan
11 12 01 02 03 04 05 06 07 1. Pengajuan usulan Geladikarya
2. Kolokium
3. Pengumpulan dan analisis data 4. Penyusunan Draft Geladikarya 5. Seminar perusahaan
6. Perbaikan pasca seminar geladikarya 7. Sidang geladikarya
4.3 Populasi dan Sampel Penelitian 4.3.1 Populasi
Populasi penelitian ini adalah seluruh staf proyek di Unit Divisi Gedung Waskita, dimana setiap proyek memiliki 6 orang staf proyek, yang terdiri dari: a. 1 orang Kepala Proyek.
b. 5 orang staf proyek, yaitu: Kepala Lapangan, Kepala Seksi Teknik, Kepala Seksi Administrasi Kontrak, Kepala Seksi KSDM, Kepala Seksi Logistik dan Peralatan, serta Pelaksana.
Berdasarkan Laporan PT Waskita Karya (Persero) Tbk bulan Februari 2014, tercatat sebanyak 30 proyek yang sedang dilaksanakan di unit divisi gedung. Sehingga jumlah populasi ada sebanyak 180 orang (30 Kepala Proyek dan 150 staf proyek).
4.3.2 Sampel
Penentuan ukuran sampel berdasarkan tabel ukuran sampel karya Isaac dan Michael dalam Sinulingga (2012). Pada tingkat signifikansi 5% dengan ukuran populasi 180, diperoleh besar sampel sebanyak 119 orang.
Berdasarkan teknik sampling yang digunakan, maka sebelum penarikan sampel, terlebih dahulu dilakukan Stratified Random Sampling. Selanjutnya penarikan sampel dari setiap strata dilakukan dengan metode simple random sampling. Hal ini dikarenakan setiap elemen dalam masing-masing strata telah
dianggap homogen dalam hal karakteristik yang menjadi perhatian penelitian.
4.4 Teknik Pengumpulan Data
Dalam upaya untuk mendapatkan data-data yang mendukung dalam penelitian ini, maka teknik pengumpulan data adalah:
a. Wawancara (Interview)
Melakukan wawancara kepada pihak berwenang pada unit Divisi Gedung Waskita untuk memperoleh berbagai data yang dibutuhkan selama masa penelitian.
b. Daftar Pertanyaan (Questionaire)
Daftar pertanyaan merupakan sebuah bentuk media pengumpulan data dalam format pertanyaan secara tertulis yang dilengkapi dengan kolom dimana responden akan memberikan jawaban secara tertulis dari berbagai pertanyaan yang ditujukan kepadanya. Data yang didapat berupa jawaban-jawaban yang diajukan dan tersusun dalam bentuk angket.
b. Studi Dokumentasi
4.5 Jenis dan Sumber Data 4.5.1 Data Primer
Data yang diperoleh secara langsung dari subjek yang diteliti melalui research atau langsung ke lokasi penelitian yakni data tentang pendapat
responden tentang implementasi program pengambangan SDM di Waskita, dan data tentang kinerja.
4.5.2 Data Sekunder
Data sekunder adalah data yang telah dikumpulkan dan diolah pihak lain sehingga tidak perlu dicari lagi oleh Peneliti. Data sekunder dalam hal ini diperoleh dengan metode studi kepustakaan yaitu dengan melakukan riset atas data-data yang tersedia pada unit Divisi Gedung Waskita.
4.6 Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel
Variabel independen atau variabel bebas (X) adalah variabel yang mempengaruhi atau yang menjadi sebab timbulnya perubahan pada variabel terikat. Sementara variabel dependen atau variabel terikat (Y) adalah variabel yang dipengaruhi atau menjadi akibat karena adanya perubahan dari variabel bebas (X).
Tabel 4.2 Definisi Operasional variabel dan Indikator
Variabel Definisi Indikator Pengukuran
Pendidikan (X1)
Program pendidikan yang diberikan oleh Waskita kepada responden dalam upaya meningkatkan pengetahuan tentang pelaksanaan proyek.
- Kesempatan mengikuti
pendidikan
- Pemahaman materi
pendidikan
- Fasilitas pendidikan
- Penerapan pengetahuan dalam pekerjaan
- Evaluasi program pendidikan
Skala Likert
menjalankan dan mengelola proyek.
- Evaluasi pelatihan Manajemen Konstruksi.
4.7 Uji Validitas dan Reliabilitas
Kuesioner yang dijadikan instrumen pengumpulan data diuji terlebih dahulu dan uji validitas internal yaitu menguji validitas setiap butir pertanyaan. Pengujian validitas menggunakan koefisien korelasi pearson’s product moment coefficient of correlation. Dasar keputusan uji validitas dalam penelitian ini adalah
dengan membandingkan p-value kurang dari alpha 0,05 maka item pernyataan dikatakan valid, sebaliknya jika p-value lebih besar dari alpha 0,05 maka item pernyataan tidak valid. Dasar pengambilan keputusan uji validitas juga dilakukan dengan membandingkan koefisien korelasi dengan angka kritis (r-tabel=0,361). Jika koefisien korelasi lebih besar dari r-tabel maka item pernyataan valid, sebaliknya jika koefisien korelasi kurang dari r-tabel maka item pernyataan tidak valid.
Uji reliabilitas diukur dengan menggunakan Alpha Cronbach untuk mengetahui konsistensi internal antar variabel dalam instrumen. Dengan kata lain, uji reliabilitas akan mengindikasikan apakah instrumen-instrumen yang dipergunakan dalam penelitian ini layak dan berkaitan atau tidak. Dalam metode Alpha Cronbach telah ditentukan bahwa jika nilai Alpha Cronbach mendekati 1,
4.8 Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas
1. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Variabel Pendidikan
Hasil uji validitas dan reliabilitas variabel Pendidikan dapat dilihat pada Tabel 4.3.
Tabel 4.3 Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Variabel Pendidikan Pertanyaan Corrected Item Total Correlation Cronbach’s Alpha
1 0.720 0.863
2 0.661 0.867
3 0.346 0.880
4 0.488 0.877
5 0.634 0.867
6 0.726 0.864
7 0.424 0.876
8 0.609 0.869
9 0.678 0.866
10 0.449 0.875
11 0.569 0.871
12 0.262 0.888
13 0.419 0.877
14 0.668 0.866
15 0.622 0.869
Berdasarkan Tabel 4.3 terlihat hasil uji validitas menunjukkan bahwa pertanyaan 3 dan 12 tidak valid karena r hitung < r tabel (0.361) pada α= 0.05. Hasil
pengujian terhadap reliabilitas kuesioner menghasilkan angka Cronbach’s Alpha
≥ 0,6, sehingga dapat disimpulkan bahwa semua item pertanyaan variabel
Pendidikan adalah reliabel.
2. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Variabel Pelatihan
Tabel 4.4 Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Variabel Pelatihan
Pertanyaan Corrected Item Total Correlation Cronbach’s Alpha
1 0.682 0.912
Berdasarkan Tabel 4.4 terlihat hasil uji validitas menunjukkan bahwa pertanyaan 2, 13 dan 21 tidak valid karena r hitung < r tabel (0.361) pada α= 0,05.
Hasil pengujian terhadap reliabilitas kuesioner menghasilkan angka Cronbach’s Alpha ≥ 0,6, sehingga dapat disimpulkan bahwa semua item pertanyaan variabel
Pelatihan adalah reliabel.
3. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Variabel Pengembangan
Tabel 4.5 Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Variabel Pengembangan
Pertanyaan Corrected Item Total Correlation Cronbach’s Alpha
1 0.605 0.881
Berdasarkan Tabel 4.5 terlihat hasil uji validitas menunjukkan bahwa pertanyaan 3 tidak valid karena r hitung < r tabel (0.361) pada α= 0,05. Hasil
pengujian terhadap reliabilitas kuesioner menghasilkan angka Cronbach’s Alpha
≥ 0,6, sehingga dapat disimpulkan bahwa semua item pertanyaan pada variabel
Pengembangan adalah reliabel.
4. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Variabel Kinerja
Hasil uji validitas dan reliabilitas variabel Kinerja dapat dilihat pada Tabel 4.6.
Tabel 4.6 Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Variabel Kinerja
Pertanyaan Corrected Item Total Correlation Cronbach’s Alpha
Tabel 4.5 (Lanjutan)
Pertanyaan Corrected Item Total Correlation Cronbach’s Alpha
13 0.803 0.948
14 0.828 0.947
15 0.760 0.949
16 0.598 0.952
Berdasarkan Tabel 4.6 terlihat hasil uji validitas menunjukkan semua pertanyaan valid karena r hitung > r tabel (0.361) pada α= 0,05. Hasil pengujian
terhadap reliabilitas kuesioner menghasilkan angka Cronbach’s Alpha ≥ 0,6, sehingga dapat disimpulkan item pertanyaan variabel kinerja adalah baik atau reliabel.
4.9 Metode Analisis Data
4.9.1 Analisis Deskriptif Statistik
Statistika deskriptif berkenaan degan bagaimana data dapat digambarkan atau disimpulkan baik secara numerik (misalnya menghitung rata-rata dan deviasi standar) atau secara grafis (dalam bentuk tabel atau grafik) untuk mendapatkan gambaran sekilas mengenai data tersebut sehingga lebih mudah dibaca dan bermakna.
4.9.2 Analisis Statistik Inferensial 4.9.2.1 Pengujian Asumsi Klasik
di dalamnya termasuk pengujian normalitas, multikolinieritas, heterokedastisitas (Ghozali, 2009).
1. Uji Normalitas
Uji normalitas menunjukkan data menyebar pada garis diagonal dan mengikuti arah garis diagonal maka model regresi memenuhi asumsi normalitas dan jika menyebar jauh atau tidak mengikuti arah garis diagonal maka model tidak memenuhi asumsi normalitas. Uji normalitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi variabel pengganggu atau residual berdistribusi normal. Seperti diketahui bahwa uji t dan uji F mengasumsikan bahwa nilai residual mengikuti distribusi normal.
2. Uji Multikolinearitas
Pengujian multikolinearitas dilakukan untuk menunjukkan adanya hubungan linier diantara variabel-variabel bebas dalam model regresi. Model regresi yang baik tidak menghendaki adanya masalah multikolinearitas. Suatu model regresi bebas dari masalah multikolinearitas jika Variance Inflation Factor (VIF) lebih kecil dari 5, dan jika nilai VIF lebih besar dari 5 menandakan adanya gejala multikolinearitas.
3. Uji Heterokedastisitas
4.9.2.2 Pengujian Hipotesis Penelitian 1. Persamaan Regresi Berganda
Analisi ini digunakan untuk mengetahui apakah terdapat pengaruh yang positif dari variable independen (X1, X2, X3) terhadap variabel dependen (Y) dengan model regresi sebagai berikut:
Y= a + b1X1 + b2X2 + b3X3+e
Uji Koefisien Determinasi R2 bertujuan untuk mengukur seberapa besar pengaruh variabel independen secara simultan mempengaruhi perubahan yang terjadi pada variabel dependen. Jika R2 yang diperoleh dari hasil perhitungan mendekati 1 (satu), maka semakin kuat model tersebut dapat menerangkan variabel tergantungnya.
3. Uji Simultan (Uji F)
Uji ini dilakukan untuk mengetahui apakah semua variabel independen mempunyai pengaruh yang sama terhadap variabel dependen. Pada uji F ini ditentukan nilai F tabel dapat dilihat pada tabel F dengan menggunakan rumus:
Dimana :
R2 = koefisien korelasi berganda k = jumlah variabel independen n = jumlah sample
Dalam hal ini α = 0,05 atau Confidence Interval (CI) = 95%.
4. Uji Parsial (Uji-t)
Uji parsial (uji t) dilakukan untuk mencari tingkat dominansi pengaruh setiap variabel bebas terhadap variabel terikat dengan rumus:
) ( 1
2
2 s r n Rs t
Dimana :
rs = korelasi parsial yang ditemukan
n = jumlah sampel t = besarnya nilai thitung
5.1 Riwayat Perusahaan
Perusahaan didirikan pertama kali sebagai perusahaan asing dengan nama “Volker Aaneming Maatschappij NV” yang kemudian dinasionalisasi menjadi Perusahaan Negara Waskita Karja berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 62 tahun 1961 pada tanggal 29 Maret 1961. Setelah dinasionalisasi, perusahaan kemudian berubah menjadi Perusahaan Terbatas dengan nama PT Waskita Karya berdasarkan Akta Pendirian No. 80 tanggal 15 Maret 1973 sebagaimana diubah dengan Akta Perubahan No. 20 tanggal 8 Agustus 1973. Sampai saat ini perusahaan telah memperluas kegiatan usahanya dalam bidang jasa konstruksi, industri, realty dan perdagangan.
Dengan status hukum yang baru, Waskita mulai mengembangkan usahanya sebagai kontraktor umum, guna menyediakan rangkaian jasa konstruksi yang lebih luas, termasuk pengembangan jalan raya, jembatan, pelabuhan, bandar udara, gedung, pabrik pengolahan air limbah, pabrik semen, pusat pembangkit listrik, gedung pabrik, serta fasilitas industri lainnya.
Memasuki dasawarsa 90-an, Waskita menyelesaikan berbagai gedung bertingkat tinggi dengan reputasi terpuji, seperti misalnya BNI City (gedung tertinggi di Indonesia), Gedung Perkantoran Bank Indonesia, Graha Niaga Tower, Mandiri Plaza Tower, dan Hotel Shangri-La. Waskita meraih sertifikasi ISO 9002:1994 pada November 1995, yang menjadi pengakuan internasional yang meyakinkan terhadap sistem Pengelolaan Kualitas.
Pada tahun 2002, Waskita melakukan restrukturisasi internal, unit bisnis usaha terbagi menjadi 3 wilayah dan 3 divisi. Pada Juni 2003, berhasil memperbaharui Sistem Pengelolaan Kualitas dan dapat meraih sertifikasi ISO 9001:2000.
Pada 23 Juni 2006, Waskita berhasil memperoleh Sertifikat ISO 14001: 2004 untuk system Manajemen Lingkungan. Pada 16 Agustus 2007, diperoleh Sertifikat Sistem Manajemen K3 dari Depnaker. Pada 20 Juli 2008 berhasil memperbaharui Sertifikat OHSAS 18001:2007 untuk Sistem Manajemen K3. Pada November 2009 berhasil memperbaharui sertifikat Manajemen Mutu ISO 9001:2008. Tahun 2011 Waskita melanjutkan restrukturisasi dan siap mengimplementasikan GCG secara benar, guna bersaing dengan perusahaan konstruksi papan atas lainnya.
5.2 Visi dan Misi Perusahaan 5.2.1 Visi
1. Menduduki posisi tiga besar dalam pencapaian pangsa pasar nasional. 2. Mengembangkan bisnis baru yang terkait dengan bidang industri konstruksi. 3. Memasuki pasar internasional dalam kurun waktu sepuluh tahun.
5.2.2 Misi
“Meningkatkan nilai perusahaan melalui produk jasa konstruksi yang bermutu dan berdaya saing tinggi”. Peningkatan kinerja perusahaan secara berkesinambungan menjadi tolok ukur utama, sementara produk dan jasa dihasilkan sesuai standar mutu, waktu dan biaya, serta mempedulikan keselamatan kerja dan lingkungan, pengembangan sumber daya, dan kesejahteraan karyawan. Misi ini dicapai dengan kriteria sebagai berikut :
1. Peningkatan kinerja perusahaan secara berkesinambungan.
2. Penyediaan produk dan jasa sesuai standar mutu, waktu dan biaya, dengan mempedulikan keselamatan kerja dan lingkungan serta pengembangan sumber daya dan kesejahteraan karyawan.
5.3 Struktur Organisasi
pemasaran. Kegiatan pemasaran dibagi ke dalam beberapa wilayah dan di dalam pelaksanaannya, kantor wilayah didukung oleh kantor cabang. Fungsi yang kedua adalah produksi. Kegiatan produksi dibagi ke dalam beberapa divisi, masing-masing divisi mengembangkan teknologi dan pola pemanfaatan sumber daya yang khas, sesuai dengan sifat dan jenis kontrak kerja yang menjadi pokok perhatiannya.
5.4 Sumber Daya Manusia (SDM) di Waskita 5.4.1 Pengadaan SDM
Program pengembangan sistem SDM di Waskita berada dibawah Departemen SDM dan Umum. Program pengadaan dilakukan untuk memenuhi kebutuhan SDM di Unit Kerja/Bisnis. Dimulai dengan melakukan Man Power Planning yaitu proses perencanaan kebutuhan SDM dalam jangka panjang,
5.4.2 Pengembangan Sistem SDM
Perusahaan Waskita menyadari dan menghargai bahwa setiap sumber daya manusia yang dimiliki bukanlah sekedar tenaga kerja, melainkan merupakan capital bagi perusahaan. Oleh karenanya, peningkatan kompetensi human capital
telah dilakukan di tahun 2012 dan akan terus dilakukan. Berbagai program pelatihan, pendidikan dan pengembangan merupakan bentuk kesungguhan Perusahaan dalam mengelola aset sumber daya manusia. Peningkatan sertifikasi keterampilan dan keahlian semakin membuktikan kualitas human capital yang dimiliki Perusahaan.
Waskita senantiasa mendorong semua SDM untuk mengikuti berbagai pelatihan profesional maupun kursus guna memenuhi kualifikasi dan standar yang dibutuhkan Perusahaan sesuai dengan best practice dan peraturan yang berlaku. Seluruh SDM diberikan pelatihan di bidang profesi dan manajerial yang memadai, sehingga diharapkan mampu menjalankan tugas dan tanggung jawabnya secara optimal.
5.5 Pola dan Prosedur Diklat (Pendidikan dan Pelatihan) Waskita
Penugasan
Experience
Diklat Orientasi Fresh Graduate
Diklat Pengkayaan
Sumber: PT Waskita Karya (Persero) Tbk, 2013
Gambar 5.1 Pola dan Prosedur Pelatihan
Program pelatihan mulai dilakukan ketika karyawan mulai diterima sebagai pegawai. Setelah melalui tahap seleksi dan dinyatakan diterima, pegawai mengikuti program pelatihan yang disebut dengan masa orientasi. Orientasi merupakan pelatihan yang pertama yang diterima oleh pegawai dan dilakukan selama satu minggu. Tujuan dari orientasi ini salah satunya adalah untuk memperpendek proses dan waktu penyesuaian bagi pegawai baru sehingga dapat lebih cepat menghadapi dunia kerja. Pada masa orientasi, peserta diberikan penilaian diataranya mengenai pemahaman peserta terhadap tugas yang diberikan, penilaian aspek pengetahuan, keterampilan dan perilaku yang dimiliki untuk mendukung pelaksanaan tugas, dan tanggung jawab dalam melaksanakan tugas.
pelatihan diberikan oleh atasan langsung dengan learning by doing. Pelatihan Inhouse Training ini diakhiri dengan presentasi masing-masing pegawai mengenai
pengalaman kerjanya selama enam bulan melalui masa induksi. Hal ini dilakukan untuk mengetahui sejauhmana pengetahuan dan keterampilan yang diserap selama masa induksi. Output dari presentasi juga akan memberikan masukan bagi perusahaan karena masing-masing peserta mengangkat permasalahan suatu topik tertentu dan memberikan solusi sesuai dengan pengalamannya.
Selama masa induksi karyawan juga diikutkan pelatihan-pelatihan yang terkait dengan bidangnya untuk meningkatkan kompetensinya. Ketika masa induksi selesai, karyawan siap untuk ditugaskan sesuai dengan jenjang jabatannya. Selama bekerja, karyawan juga mengikuti berbagai program pelatihan yang dikelola oleh Departemen SDM. Program pelatihan disusun oleh kantor pusat berdasarkan kebutuhan perusahaan. Dalam pembinaan SDM selalu dikaitkan dengan fungsi-fungsi yang ada di perusahaan, yaitu jalur struktural, jalur operasional, dan jalur fungsional. Keterkaitan tersebut sangat penting karena pengadaan pelatihan merupakan bagian dari fungsi Departemen SDM untuk memenuhi kebutuhan pelatihan bagi seluruh karyawannya.
