PENGUKURAN DAN EVALUASI KINERJA PERUSAHAAN
DENGAN
BALANCED SCORECARD
PADA
LEMBAGA PENDIDIKAN XTION MY CREATIVE
STATION BOGOR
Oleh
BUNGA ASMARA PUTRI
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
RINGKASAN
BUNGA ASMARA PUTRI, H24087055. Pengukuran dan Evaluasi Kinerja Perusahaan Dengan Balanced Scorecard pada Lembaga Pendidikan Xtion My Creative Station Bogor. Dibawah Bimbingan ANGGRAINI SUKMAWATI.
Dewasa ini, perkembangan pendidikan di Indonesia relatif meningkat. Hal tersebut dapat dilihat dari banyaknya lembaga-lembaga pendidikan yang menawarkan sistem pembelajaran dengan berbagai metode baru. Metode pembelajaran saat ini, mengedepankan teknik pembelajaran dengan mengetahui potensi anak. Oleh sebab itu, lembaga pendidikan saat ini tidak hanya menawarkan pendidikan formal, tetapi ikut menawarkan pendidikan non-formal.
Kompetisi di kalangan lembaga pendidikan non-formal, menuntut lembaga tersebut untuk responsif dan kreatif dengan menawarkan berbagai produk jasa pengajaran dengan jaminan dan kelebihan masing-masing. Disamping itu, lembaga pendidikan non-formal tersebut harus terus menyusun strategi-strategi untuk mengembangkan usahanya agar dapat meningkatkan eksistensi dan daya jual produk jasa di kalangan masyarakat.
Pengukuran kinerja perusahaan yang perlu ditetapkan oleh lembaga-lembaga pendidikan non-formal bukan hanya dari sisi tingginya kinerja pemasaran, melainkan ikut melakukan perubahan dari sisi kinerja seluruh manajemen. Salah satu metode yang dapat digunakan dalam pengukuran kinerja baik berupa aset keuangan maupun aset non-keuangan adalah Balanced Scorecard. Balanced Scorecard ini menerjemahkan visi, misi dan strategi kedalam ukuran-ukuran dan tujuan-tujuan yang terukur. Balanced Scorcard diukur dan dilihat dari empat perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. (1) Tujuan penelitian ini adalah Merancang peta strategi Balanced Scorecard yang sesuai dengan visi, misi Xtion My Creative Station Bogor. (2) Mengidentifikasi indikator hasil dan indikator pemicu kinerja yang dimiliki Xtion My Creative Station Bogor dalam menjalankan bisnisnya (3) Menentukan prioritas strategi yang tepat untuk diimplementasikan oleh Xtion My Creative Station Bogor dalam pengembangan bisnisnya.
Metode analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah Pairwise Comparison. Pairwise Comparison yaitu metode perbandingan berpasangan untuk menilai prioritas suatu elemen terhadap elemen lainnya yang bertujuan untuk menentukan sasaran strategi yang perlu dilaksanakan terlebih dahulu, sehingga mendapatkan strategi yang tepat dan optimal bagi kemajuan perusahaan. Proses penyusunan hirarki, penilaian kerja dan penentuan prioritas dengan menggunakan Pairwise Comparison tersusun dalam kuesioner. Kuesioner tersebut diberikan kepada responden yang dianggap ahli dan mengetahui kondisi perusahaan yaitu para Komisaris, Direktur Operasional, Manajer Operasional, dan Manajer Pemasaran.
operasional dan peningkatan penerimaan. Sasaran strategi pada perspektif pelanggan yaitu meningkatkan jumlah siswa dan membangunan kemitraan dengan siswa atau orang tua siswa. Sasaran strategi pada perspektif proses bisnis internal adalah meningkatkan kualitas layanan dan meningkatkan efektivitas operasional. Untuk sasaran strategi pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yaitu meningkatkan kualitas dan kompetensi karyawan, dan meningkatkan profesionalisme karyawan.
Hasil pembobotan berpasangan dengan menggunakan metode AHP, berdasarkan tingkat kepentingannya terhadap perusahaan, perspektif pelanggan menduduki prioritas utama dengan bobot 51,99%, diurutan kedua perspektif proses bisnis internal sebesar 30,28%, dan ketiga adalah perspektif keuangan dengan bobot 10,63%, serta prioritas terakhir adalah perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dengan bobot 7,09%.
KATA PENGANTAR
Bismillahirrahmannirrahim
Assalamuallaikum Wr. Wb.
Puji dan Syukur penulis Panjatkan kehadirat Allah SWT, karena berkat rahmat, hidayah dan inayah-Nya, penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Shalawat serta salam semoga terus melimpah kepada junjunan Nabi Besar Muhammad SAW dan kepada keluarga, para sahabat, dan kepada kita selaku umatnya yang paling mulia sampai akhir zaman.
Tujuan dari penulisan skripsi ini adalah sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi Pada Program Alih Jenis Manajemen Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor dan penulis mengucapkan terimakasih kepada semua pihak yang telah membantu penulis, dalam memberikan arahan, motivasi, semangat baik berupa moriil, materiil maupun spiritual.
Akhir kata, penulis menyadari bahwa tulisan ini belum sempurna, masih banyak kekurangan yang perlu mendapat perbaikan. Oleh karena itu, penulis mengharapkan masukan, agar penulis dapat lebih baik lagi dimasa yang akan datang.
Semoga tulisan ini bermanfaat.
Wassalamualaikum Wr. Wb.
RIWAYAT HIDUP
Penuis dilahirkan di Kota Sukabumi, Provinsi Jawa Barat pada tanggal 31 Agustus 1987. Penulis merupakan anak terakhir dari dua bersadara, dari pasangan Bapak Eka Asmara Firdaus, SE dan Ibu Budi Trisnawati.
Penulis menjalani pendidikan pertama di TK Aisyah 2 Kota Sukabumi. Tahun 1999, penulis menyelesaikan pendidikan di SD Negeri Gunung Parang 1 Kota Sukabumi. Kemudian penulis melanjutkan pendidikan di SLTP Negeri 2 Kota Sukabumi dan lulus pada tahun 2002, selanjutnya penulis melanjutkan pendidikan ke SMA Negeri 1 Kota Sukabumi dan lulus pada tahun 2005.
Penulis pada Agustus 2005 diterima sebagai mahasiswa Institut Pertanian Bogor (IPB) melalui Jalur Undangan Seleksi Masuk IPB pada Program Keahlian Perencanaan dan Pengendalian Produksi Manufaktur/Jasa, Direktorat Program Diploma, dan meyelesaikan studi pada Agustus 2008.
Selama melakukan studi di IPB penulis aktif dalam kepanitiaan pada berbagai kegiatan. Pada Tahun 2007, penulis melakukan kegiatan magang di STIE PASIM sebagai Frontliner, dan memasuki semester 6 penulis melakukan Praktek Kerja Lapangan (PKL) di PT. Ultrajaya mIlk Industry & Trading Company, Tbk.
dengan topik “ Perencanaan Produksi pada Produk Susu UHT Rasa Coklat Kemasan 125 ml, 250 ml, 500 ml, dan 1000 ml” dibawah bimbingan Bapak Arfie
Thahar , S.TP, MM.
Kemudian pada November 2008, penulis melanjutkan pendidikan di Program Ekstensi Sarjana Manajemen IPB, melalui jalur Undangan. Penulis lulus
pada Maret 2011 dengan penelitian skripsi yang berjudul “Perancangan Evaluasi
UCAPAN TERIMAKASIH
Penulis mengucapkan terimakasih banyak kepada semua pihak yang telah membantu penulis, dalam memberikan arahan, motivasi, semangat, baik itu berupa moriil, materiil, maupun spiritual, yaitu antara lain kepada :
1. Ibu Dr. Ir. Anggraini Sukmawati, MM. selaku dosen pembimbing dan Ibu Heti Mulyati, S. TP. MT serta Bapak R. Dikky Indrawan selaku dosen penguji atas bimbingan, arahan, saran, dan koreksi yang diberikan, sehingga skripsi ini dapat terselesaikan.
2. Seluruh Dosen dan Staf Departemen Manajemen atas segala kesabaran dan ilmu yang telah diberikan selama peulis melakukan studi di IPB. 3. Pimpinan Xtion My Creative Station Bogor, Bapak Ahmad Fadillag yang
telah memberikan izin dan bantuannya selama penulis melaksanakan penelitian.
4. Rekan-rekan kerja di Xtion My Creative Station Bogor, Teguh Adityanadi Pratama, Bapak Ande Sadirin, Bapak Romdhoni Alriyadi, Eka Dewi Pahlawati dan Gofarudin Anhar.
5. Mamah dan Bapak tercinta, serta Kakak dan Kakak ipar penulis atas segala kebaikan dan kasih sayang, serta keluarga besar atas dukungan dan doa yang selalu tercurah.
6. Teh Nurhasanah atas segala bantuan dan kebaikan selama penulis melakukan penelitian skripsi.
7. Adhitya Kusuma Yudha, kamu adalah orang terbaik yang Allah SWT berikan untukku.
8. Sahabat-sahabat penulis, Ricky Nugraha, Selfia Oktarina, Usie Meisya, Murniasih, Rahmat Shaleh dan Ricky Permana Putra atas sgala kebaikan yang diberikan.
DAFTAR ISI
2.5 Keuntungan Penggunaan Balanced Scorecard ... 15
2.6 Key Performance Indicator ... 17
2.7 Pairwise Comparison ... 17
III. METODE PENELITIAN 3.1 Kerangka Pemikiran ... 23
3.2 Lokasi dan Waktu Penelitian ... 25
3.3 Metode Pengambilan Sampel... 25
3.4 Metode Pengumpulan Data ... 25
3.5 Metode Pengolahan Data ... 26
3.6 Metode Analisis Data ... 26
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1 Gambaran Umum Perusahaan ... 28
4.1.1 Sejarah Xtion My Creative Station Bogor ... 28
4.1.2 Visi dan Misi Xtion My Creative Station Bogor ... 29
4.1.3 Manajemen Organisasi Xtion My Creative Station Bogor 29 4.1.4 Produk Jasa Xtion My Creative Station Bogor ... 31
4.2 Perancangan Balanced Scorecard ... 32
4.2.1 Penentuan Sasaran Strategi BSC ... 32
4.2.2 Peta Strategi BSC ... 36
4.2.4 Penilaian Prioritas Sasaran Strategi BSC ... 38
4.2.6 Penetapan Target ... 45
4.3 Implikasi Manajerial ... 47
KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan ... 51
Saran ... 52
DAFTAR PUSTAKA ... 53
DAFTAR TABEL
No. Halaman
1. Ukuran Kinerja untuk Sasaran Strategi ... 18
2. Nilai dan Definisi Pendapat Kualitatif Skala Saaty ... 19
3. Matriks Perbandingan Kriteria ... 20
4. Model Penjabaran Strategi ke dalam Perspektif BSC ... 24
5. Matriks BSC pada Xtion My Creative Station Bogor ... 35
6. Pembobotan BSC dan Sasaran Strategi ... 40
7. Key Performance Indicator Terpilih ... 44
8. Target Xtion My Creative Station Bogor ... 47
9. Form Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard ... 48
DAFTAR GAMBAR
No. Halaman
1. Model Komprehensif Manajemen Strategi ... 8
2. BSC sebagai Suatu Sistem Manajemen Kinerja ... 11
3. Ukuran Utama Perspektif Pelanggan ... 13
4. Model Rantai Nilai ... 14
5. Keseimbangan Sasaran Strategi dalam BSC ... 17
6. Kerangka Pemikiran Penelitian ... 24
7. Peta Strategi Xtion My Creative Station Bogor ... 37
DAFTAR LAMPIRAN
No. Halaman
1. Jumlah kursus dan pelatihan menurut kategori ... 56
2. Jumlah lembaga non-formal- informal berdasarkan provinsi 57 3. Kuesioner Penelitian ... 59
4. Pembobotan Perspektif Balanced Scorecard ... 66
5. Pembobotan Sasaran Strategi Keuangan ... 68
6. Pembobotan Sasaran Strategi Pelanggan ... 70
7. Pembobotan Sasaran Strategi Proses Bisnis Internal ... 72
8. Pembobotan Sasaran Strategi Pertumbuhan dan Pembelajaran ... 74
9. Pembobotan Vertikal Sasaran Strategi ... 76
10. Pembobotan Indikator Kinerja Sasaran Strategi “Efisiensi Biaya Operasional” ... 77
11. Pembobotan Indikator Kinerja Sasaran Strategi “Peningkatan Penerimaan” ... 79
12. Pembobotan Indikator Kinerja Sasaran Strategi “Meningkatkan Jumlah Siswa” ... 81
13. Pembobotan Indikator Kinerja Sasaran Strategi “Membangun Kemitraan dengan Siswa/Orang Tua” ... 83
14. Pembobotan Indikator Kinerja Sasaran Strategi “Meningkatkan Kualitas Layanan” ... 85
15. Pembobotan Indikator Kinerja Sasaran Strategi “Meningkatkan Efektivitas Operasional” ... 87
16. Pembobotan Indikator Kinerja Sasaran Strategi “Meningkatkan Kualitas dan Kompetensi Karyawan” ... 89
17. Pembobotan Indikator Kinerja Sasaran Strategi “Meningkatkan Profesionalisme Karyawan” ... 91
I. PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Saat ini, pendidikan di Indonesia relatif mengalami perkembangan. Hal tersebut dapat dilihat dari banyaknya lembaga-lembaga pendidikan yang menawarkan sistem pembelajaran dengan berbagai metode baru. Metode pembelajaran saat ini, mengedepankan teknik pembelajaran dengan mengetahui potensi anak. Oleh sebab itu, lembaga pendidikan saat ini tidak hanya menawarkan pendidikan formal, tetapi ikut menawarkan pendidikan non-formal dan informal. Menurut data Direktorat Pembinaan Kursus dan Pelatihan, Kementerian Pendidikan Nasional, pada tahun 2010 terdapat 23.739 jenis kursus dan pelatihan, yang terdiri dari 69 kategori, dengan jumlah lembaga pendidikan non-formal dan informal mencapai 14.316. Lampiran 1 menyajikan jumlah kursus dan pelatihan menurut kategori.
Pendidikan non-formal dan informal mengedepankan metode untuk mengolah otak kanan, dimana setiap anak didik diajarkan untuk mengaktifkan kecerdasan emosional yang diaplikasikan ke dalam seni dan kreativitas. Saat ini jumlah lembaga pendidikan non-formal dan informal dapat mudah ditemui di Pulau Jawa dan Sumatera. Menurut data Direktorat Pembinaan Kursus dan Pelatihan, Kementerian Pendidikan Nasional, pada tahun 2010 Provinsi Jawa Timur memiliki jumlah lembaga pendidikan non-formal dan innon-formal terbesar di Indonesia sebanyak 2.434 lembaga, Provinsi Jawa Barat sebanyak 2.128 lembaga, Provinsi Jawa Tengah yaitu sebanyak 1.686 lembaga, Provinsi Sumatera sebanyak 1.275 lembaga, dan Provinsi DKI Jakarta sebanyak 609 lembaga. Lampiran 2 menyajikan jumlah lembaga non-formal dan informal berdasarkan provinsi.
Pengukuran kinerja perusahaan yang perlu ditetapkan oleh lembaga-lembaga pendidikan bukan hanya dari sisi tingginya kinerja pemasaran, melainkan ikut melakukan perubahan dari sisi kinerja seluruh manajemen. Menurut Mulyadi (2007) perubahan pengelolaan potensi yang dimiliki perusahaan harus pula diimbangi dengan perubahan sistem manajemen yang dimiliki perusahaan. Sistem manajemen tradisional tidak lagi sesuai dengan lingkungan bisnis kompetitif yang dimasuki perusahaan. Hal ini dikarenakan, sistem manajemen yang digunakan hanya mengandalkan anggaran tahunan sebagai alat perencanaan masa depan perusahaan, tidak terdapat koherensi antara rencana jangka panjang dengan jangka pendek perusahaan dan implementasinya dan sistem manajemen tidak mengikutsertakan secara optimal karyawan-karyawan dalam membangun masa depan perusahaan.
Salah satu metode yang dapat digunakan dalam pengukuran kinerja baik berupa aset keuangan maupun aset non-keuangan adalah Balanced Scorecard. Menurut Mulyadi (2001), Balance Scorecard merupakan salah satu alat perencanaan strategi yang baik karena komprehensif, koheren, seimbang, terukur dan mampu melihat perspektif yang ada untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Balanced Scorecard ini menerjemahkan visi, misi dan strategi kedalam ukuran-ukuran dan tujuan-tujuan yang terukur. Menurut Kaplan dan Norton (2000), Balanced Scorecard diukur dan dilihat dari empat perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.
1.2 Perumusan Masalah
Visi dan misi yang ada kemudian disusun secara terstruktur dengan menggunakan alat perencanaan strategi Balanced Scorecard dengan empat perspektif yaitu finansial, pelanggan, proses bisnis internal, dan pertumbuhan dan pembelajaran. Hal tersebut untuk menerjemahkan visi dan misi ke dalam sasaran strategi yang lebih jelas dan terukur, sehingga perusahaan dapat lebih berkembang.
Berdasarkan uraian tersebut, Lembaga Pendidikan Xtion My Creative Station Bogor perlu memiliki strategi yang tepat dalam menjaga eksistensinya. Beberapa hal yang perlu diteliti dalam merumuskan strategi pengembangan bisnis adalah :
1. Bagaimana peta strategi yang sesuai dengan visi dan misi Xtion My Creative Station Bogor ?
2. Apa strategi yang dapat dilakukan oleh Xtion My Creative Station Bogor dalam mengembangkan bisnisnya ?
3. Strategi apakah yang diprioritaskan untuk diimplementasikan oleh Xtion My Creative Station Bogor dalam pengembangan bisnisnya ?
1.3 Tujuan Penelitian
Tujuan penelitian yang ingin dicapai pada penelitian ini adalah : 1. Merancang peta strategi Balanced Scorecard yang sesuai dengan visi,
misi Xtion My Creative Station Bogor.
2. Mengidentifikasi indikator hasil dan indikator pemicu kinerja yang dimiliki Xtion My Creative Station Bogor dalam menjalankan bisnisnya.
3. Menentukan prioritas strategi yang tepat untuk diimplementasikan oleh Xtion My Creative Station Bogor dalam pengembangan bisnisnya.
1.4 Manfaat Penelitian
1.5 Ruang Lingkup Penelitian
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Konsep Strategi
Visi adalah cita-cita masa depan yang ada di dalam benak pendiri yang kira-kira mewakili seluruh anggota perusahaan, sedangkan misi adalah penjabaran secara tertulis mengenai visi, agar visi menjadi lebih mudah dimengerti atau jelas bagi seluruh staf perusahaan (Umar, 2001). Menurut Marbun (2003), visi adalah kemampuan untuk melihat wawasan ke masa depan dan mencoba mengantisipasinya demi menghindari kegagalan dalam mewujudkan misi dan sasaran yang hendak dicapai organisasi atau perusahaan.
Menurut Tunggal (2002), tujuan dari visi adalah untuk mengarahkan, mengendalikan, dan menantang organisasi secara keseluruhan untuk merealisasikan konsepsi berbagi perusahaan pada masa yang akan datang. Misi perusahaan merupakan pernyataan atau rumusan umum yang luas dan bersifat tahan lama tentang keinginan atau maksud perusahaan (Pearce dan Robinson, 1997).
Menurut Quinn dalam Grant (1999), strategi adalah bentuk atau rencana yang mengintegrasikan tujuan-tujuan utama, kebijakan-kebijakan, dan rangkaian tindakan dalam suatu organisasi menjadi suatu kesatuan yang utuh. Strategi yang diformulasikan dengan baik akan membantu penyusunan dan pengalokasian sumber daya yang dimiliki perusahaan menjadi suatu bentuk yang unik dan dapat bertahan. Strategi yang baik disusun berdasarkan kemampuan internal dan kelemahan perusahaan, antisipasi perubahan dalam lingkungan, serta kesatuan pergerakan yang dilakukan oleh pesaing.
Ohmae dalam Grant (1999), strategi bisnis dalam suatu kata, adalah mengenai keunggulan kompetitif. Satu-satunya tujuan dari perencanaan strategis adalah untuk memungkinkan perusahaan memperoleh seefisien mungkin keunggulan yang dapat dipertahankan atas pesaing mereka. Strategi korporasi dengan demikian mencerminkan usaha untuk mengubah kekuatan perusahaan relatif terhadap saingan dengan seefisien mungkin.
Gaspersz (2003) mengemukakan strategi sebagai sekumpulan tindakan terintegrasi yang konsisten dengan visi jangka panjang organisasi, yang memberikan nilai kepada pelanggan dengan suatu struktur biaya yang memungkinkan pencapaian keunggulan hasil yang berkelanjutan.
Menurut Mulyadi (2001), strategi adalah pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi, melalui misi. Melalui tindakan berpola perusahaan dapat mengerahkan dan mengarahkan seluruh sumber daya secara efektif ke perwujudan visi organisasi. Menurut David (2006), strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi merupakan tindakan profesional yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar.
2.2 Manajemen Strategi
Manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan
manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang.
Manajemen strategis meliputi pengamatan lingkungan, perumusan strategi
(perencanaan strategis atau perencanaan jangka panjang), implementasi
strategi, dan evaluasi serta pengendalian. Manajemen strategis
menekankan pada pengamatan dan evaluasi peluang dan ancaman
lingkungan dengan melihat kekuatan dan kelemahan perusahaan (Wheelen
dan Hunger, 1996).
Menurut Mulyadi (2007) mendefinisikan manajemen strategi adalah
suatu proses yang digunakan oleh manajer dan karyawan untuk
merumuskan dan mengimplementasikan strategi dalam penyediaan
untuk membangun masa depan perusahaan. Dari definisi tersebut terdapat
empat frase penting yang bisa diambil, yaitu:
1. Manajemen strategi merupakan suatu proses.
2. Proses digunakan untuk merumuskan dan mengimplementasikan
strategi.
3. Strategi digunakan dalam menyediakan customer value terbaik untuk mewujudkan visi perusahaan.
4. Manajer dan karyawan adalah pelaku manajemen strategi.
Menurut Hubeis dan Najib (2008), manajemen strategik merupakan perangkat kerja konseptual untuk mengembangkan organisasi yang didasarkan pada proses objektif, rasional, dan sistematik, dengan pendekatan holistik. Dalam praktiknya, proses tersebut melibatkan kerja kreatif, fleksibel, optimis, imajinatif atas fase-fase redefinisi, revisi, reformasi, kerja ulang, dan daur ulang pada kondisi tidak pasti untuk beradaptasi secara cepat ke lingkungan yang kompleks dan berubah-ubah.
David (2006), mendefinisikan manajemen strategi sebagai seni dan ilmu tentang perumusan, pelaksanaan, dan evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannnya. Fokus manajemen strategi terletak pada pengintegrasian manajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi atau operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi komputer untuk mencapai kesuksesan organisasi. Proses manajemen strategi terdiri atas tiga tahap, yaitu formulasi atau perencanaan strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. Model komprehensif manajemen strategi dapat dilihat pada Gambar 1. a. Formulasi atau perencanaaan strategi mencakup mengembangkan visi
b. Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya yang mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif dan mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi, dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.
Gambar 1. Model Komprehensif Manajemen Strategi (David, 2006)
c. Evaluasi strategi adalah alat utama yang digunakan manajer untuk mendapatkan informasi mengenai keberhasilan strategi yang dijalankan. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi yaitu meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, mengukur kinerja, dan mengambil tindakan korektif.
Menurut Mulyadi (2007), terdapat enam sistem yang membentuk manajemen strategik, antara lain:
1. Sistem Perumusan Strategik.
Strategik dirumuskan melalui sistem perumusan strategik yang terdiri dari empat tahap utama yaitu pengamatan lingkungan yang akan dimasuki oleh perusahaan di masa depan (trendwatching), analisis SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, and threats), penentuan misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, dan nilai dasar, dan pemilihan strategik.
2. Sistem Perencanaan Strategik.
Misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, dan strategi diterjemahkan ke dalam sasaran dan inisiatif strategik.
3. Sistem Penyusunan Program.
Proses penjabaran inisiatif strategik ke dalam program. Pelaksanaan inisiatif strategik memerlukan perencanaan sistematik langkah-langkah besar yang akan ditempuh oleh perusahaan dalam jangka panjang ke depan beserta perkiraan sumber daya yang diperlukan untuk dan diperoleh dari usaha pelaksanaan langkah-langkah tersebut. 4. Sistem Penyusunan Anggaran.
5. Sistem Pengimplementasian.
Manajemen dan karyawan melaksanakan rencana yang tercantum dalam anggaran ke dalam kegiatan nyata.
6. Sistem Pemantauan.
Hasil dari setiap sistem perlu diukur untuk memberikan umpan balik pemantauan anggaran, program, dan inisiatif strategik.
2.3 Konsep Balanced Scorecard
Balanced Scorecard (BSC) didefinisikan sebagai suatu alat
manajemen kinerja (performance management tool) yang dapat membantu organisasi untuk menerjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indikator finansial dan non-finansial yang terjalin dalam suatu hubungan sebab-akibat (Luis dan Biromo, 2007).
Konsep BSC berkembang sejalan dengan perkembangan implementasi konsep tersebut. BSC terdiri dari dua kata, yaitu kartu skor (scorecard) dan berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh personel di masa depan. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan personel di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personel yang bersangkutan. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel diukur secara berimbang dari dua aspek yaitu keuangan dan nonkeuangan, jangka pendek dan jangka panjang, internal dan eksternal (Mulyadi, 2001).
yang tepat secara efisiensi (perspektif proses bisnis internal) agar mampu menyerahkan nilai spesifik ke pasar (perspektif pelanggan), dan selanjutnya akan mengarahkan pada nilai saham yang terus-menerus meningkat. Gambar 2 menyajikan sistem BSC.
Gambar 2. BSC sebagai Suatu Sistem Manajemen Kinerja (Gaspersz, 2003)
2.4 Empat Perspektif dalam Balanced Scorecard
Menurut Luis dan Biromo (2007) Balanced Scorecard memandang kinerja melalui empat perspektif yaitu keuangan, pelanggan, bisnis
internal, pembelajaran dan pertumbuhan. Melalui keempat perspektif ini
sasaran dan ukuran scorecard diturunkan dari visi dan strategi organisasi, serta menekankan BSC sebagai alat untuk menjaga keseimbangan antara:
1. Indikator finansial dan non-finansial
Umumnya perusahaan selalu berorientasi pada profit, namun orientasi berlebihan terhadap profit harus diimbangi dengan pencapaian faktor-faktor yang ada di luarnya.
2. Indikator kinerja masa lampau, kinerja masa kini, dan masa depan
Indikator kinerja masa lampau yang berupa laporan keuangan
tidak bisa dijadikan patokan tunggal untuk menentukan strategi di masa
yang akan datang karena laporan keuangan hanya menyajikan data-data
pencapaian pada masa lampau.
3. Indikator internal dan eksternal
Visi dan Strategi Proses Bisnis Internal Keuangan
Pelanggan
Keseimbangan dari faktor-faktor internal dan eksternal berkaitan
dengan hubungan sebab akibat. di sini faktor internal merupakan
penyebab (input) dan hasil (output) berdampak pada faktor eksternal.
4. Indikator yang bersifat leading (cause/drivers) dan lagging (effect/outcome)
BSC mampu menggambarkan hubungan sebab-akibat yang jelas
antara indikator eksternal dan internal. BSC memetakan penyebab yang
mendorong tercapainya kinerja yang baik atau buruk, serta akibat yang
ditimbulkan atau dihasilkan dari sebab-sebab tersebut.
Terdapat empat perspektif BSC yang dikaitkan dengan visi dan
strategi organisasi, yaitu :
1. Perspektif Keuangan
Menurut Kaplan dan Norton (1996), tujuan keuangan sangat berbeda dalam setiap siklus hidup perusahaan. Siklus hidup tersebut dibagi ke dalam tiga tahap, yaitu bertumbuh (growth), bertahan (sustain), dan menuai (harvest). Perusahaan yang berada pada tahap bertumbuh, memiliki produk dan pangsa pasar yang tumbuh secara nyata, sehingga strategi dan pengukuran kinerja perusahaan dalam perspektif keuangan difokuskan pada pertumbuhan penerimaan, penghasilan/laba positif, serta peningkatan penjualan dan pangsa pasar.
2. Perspektif Pelanggan
Menurut Kaplan dan Norton (1996) pengukuran pada perspektif pelanggan dilakukan dengan lima aspek utama, yaitu :
a. Pengukuran pangsa pasar
Pengukuran terhadap besarnya pangsa pasar perusahaan mencerminkan proporsi bisnis dalam satu area bisnis tertentu yang diungkapkan dalam bentuk uang, jumlah pelanggan, atau unit volume yang terjual atas setiap unit produk yang terjual.
c. Akuisisi pelanggan (customer acquisition)
Pengukuran dapat dilakukan melalui persentase jumlah penambahan pelanggan baru dan perbandingan total penjualan dengan jumlah pelanggan baru yang ada.
d. Kepuasan pelanggan (customer satisfaction)
Pengukuran terhadap tingkat kepuasan pelanggan ini dapat dilakukan dengan berbagai macam teknik diantaranya adalah : survei melalui surat (pos), interview melalui telepon, atau personal interview. e. Probabilitas pelanggan (customer profitability)
Pengukuran terhadap probabilitas pelanggan dapat dilakukan dengan menggunakan teknik Activity Based-Costing (ABC).
Kelima aspek utama yang terdapat dalam perspektif pelanggan diperlihatkan pada Gambar 3.
Gambar 3. Ukuran Utama Perspektif Pelanggan (Kaplan dan Norton, 1996)
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Menurut Kaplan dan Norton (1996), dalam perspektif ini, perusahaan melakukan pengukuran terhadap semua aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan baik manajer maupun karyawan untuk menciptakan suatu produk yang dapat memberikan kepuasan tertentu bagi pelanggan dan juga para pemegang saham. Dalam hal ini perusahaan berfokus pada tiga proses bisnis utama yaitu proses inovasi, proses operasi, dan proses pasca penjualan.
Profitabilitas Retensi Pangsa
Akuisisi
a. Proses Inovasi
Proses inovasi merupakan salah satu kritikal proses dalam penciptaan nilai tambah bagi pelanggan,. Efisiensi dan efektivitas serta ketepatan waktu dari proses inovasi akan mendorong terjadinya efisiensi biaya pada proses penciptaan nilai tambah bagi pelanggan. b. Proses Operasi
Proses operasi yang dilakukan oleh masing-masing organisasi bisnis, lebih menitikberatkan pada efisiensi proses, konsistensi dan ketepatan waktu dari barang dan jasa yang diberikan kepada pelanggan. Pengukuran terhadap kinerja pada proses operasi, dilakukan terhadap tiga dimensi, yaitu pengukuran terhadap efisiensi waktu yang diperlukan, pengukuran terhadap kualitas proses produksi, dan pengukuran terhadap efisiensi biaya proses produksi.
c. Pelayanan Purna Jual
Pengukuran ini menjadi bagian yang cukup penting dalam proses bisnis internal, karena pelayanan purna jual akan berpengaruh terhadap tingkat kepuasan pelanggan. Aktivitas purna jual diantaranya adalah garansi dan aktivitas reparasi, perlakuan terhadap produk cacat atau rusak, proses pembayaran oleh pelanggan pada transaksi penjualan yang dilakukan secara kredit. Berikut model rantai nilai dalam perspektif proses bisnis internal.
Proses Inovasi Proses Operasi Proses Layanan Purna Jual
Identikasi Kebutuhan
Kebutuhan Terpuaskan
Gambar 4. Model Rantai Nilai (Kaplan dan Norton, 1996)
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Menurut Kaplan dan Norton (1996), perspektif pembelajaran dan pertumbuhan bersumber dari tiga prinsip, yaitu :
a. Kemampuan Pekerja.
Semakin sedikitnya tenaga kerja yang dimiliki oleh perusahaan telah menyebabkan perusahaan dapat memberikan akses informasi yang lebih layak kepada pekerjanya untuk lebih meningkatkan efesiensi dalam mencapai tujuan perusahaan. Tolak ukur yang dapat digunakan adalah tingkat kepuasan pekerja, tingkat perputaran tenaga kerja, besarnya pendapatan perusahaan per karyawan dan nilai tambah dari tiap karyawan.
b. Kemampuan Sistem Informasi (SI)
Ditentukan oleh tingkat ketersediaan informasi, tingkat keakuratan informasi dan jangka waktu yang diperlukan untuk memperoleh informasi tersebut.
c. Motivasi, Pemberdayaan dan Pensejajaran.
Agar dapat menciptakan motivasi karyawan diperlukan iklim organisasi yang mampu menciptakan informasi itu sendiri dan mendorong inisiatif karyawan. Aspek keberhasilan ini dapat dilihat dari jumlah saran yang diajukan karyawan, jumlah saran yang diimplementasikan dan tingkat kemampuan karyawan untuk mengetahui visi dan misi yang diemban oleh perusahaan.
2.5 Keuntungan Penggunaan Balanced Scorecard
1. Komprehensif
Balanced Scorecard menekankan pengukuran kinerja yang
menyeluruh, tidak hanya berdasarkan perspektif keuangan saja tetapi juga perspektif nonkeuangan seperti perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Dengan adanya perluasan pengukuran tersebut akan mengarahkan perhatian perusahaan ke dalam sasaran-sasaran strategis yang menjadi penyebab utama dihasilkannya kinerja keuangan.
2. Koheren
Balanced Scorecard menghasilkan dua macam kekoherenan, yaitu kekoherenan antara visi dan misi organisasi dengan program dan rencana jangka pendek, dan kekoherenan antara berbagai sasaran strategis yang dirumuskan dalam tahap perencanaan strategis.
3. Seimbang
Gambar 5. Keseimbangan Sasaran-Sasaran Strategik dalam BSC (Mulyadi, 2001)
4. Terukur
Balanced Scorecard mengukur sasaran-sasaran strategik yang sulit untuk diukur. Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem tersebut.
2.6 Key Performance Indicator
Menurut Mulyadi (2001), ukuran hasil adalah ukuran yang digunakan
untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategi, sementara
ukuran pemacu kinerja adalah ukuran yang menunjukan penyebab
dicapainya ukuran hasil. Menurut Parmenter (2010), terdapat tiga tipe
indikator kinerja, yaitu indikator hasil utama, indikator kinerja, dan
indikator kinerja utama. Indikator hasil utama, menggambarkan bagaimana
keberhasilan secara perspektif. Indikator kinerja menjelaskan apa yang
harus dilakukan. Indikator kinerja utama (key performance indicator),
menjelaskan apa yang harus dilakukan untuk meningkatkan kinerja secara
signifikan. Atau dengan kata lain, KPI menyajikan serangkaian ukuran yang
fokus pada aspek-aspek kinerja organisasi yang paling penting untuk
keberhasilan organisasi pada saat dan waktu yang akan datang. Contoh
Share-Tabel 1. Ukuran Kinerja untuk Setiap Sasaran Strategi
Nama Indikator Perspektif Sasaran Strategi
Persentase tagihan berdasarkan pekerjaan Keuangan Peningkatkan Keuntungan Persentase keuntungan per proyek utama Keuangan Peningkatkan Keuntungan
Persentase penjualan Keuangan Efisiensi
Persentase dari bisnis yang sukses Keuangan Peningkatkan Keuntungan
Aliran kas Keuangan Peningkatkan Keuntungan
Margin kotor per bisnis Keuangan Peningkatkan Keuntungan Penghasilan bersih berdasarkan bisnis Keuangan Peningkatkan Keuntungan Pengeluaran marketing per pelanggan Keuangan Efisiensi
Persentase keuntungan dari produk baru Keuangan Peningkatkan Keuntungan Pendapatan per total aset Keuangan Peningkatkan Keuntungan Tingkat pertumbuhan penjualan per kategori pasar Keuangan Peningkatkan Keuntungan Indeks kesetiaan pelanggan Pelanggan Hubungan jangka panjang Persentase kehilangan pelanggan Pelanggan Peningkatkan Keuntungan Persentase produk yang digunakan pelanggan utama Pelanggan Peningkatkan Keuntungan
Pembagian pasar Pelanggan Peningkatkan Keuntungan
Jumlah referensi pelanggan Pelanggan Peningkatkan Keuntungan Biaya jasa per kategori pelanggan Pelanggan Efisiensi
Kepuasan pelanggan utama Pelanggan Mempertahankan/ Meningkatkan Penjualan Banyaknya waktu luang per bulan Bisnis Internal Efisiensi
Rasio Pemasaran dan Penjualan Bisnis Internal Peningkatkan Keuntungan Persentase dari pembayaran yang tepat waktu Bisnis Internal Efisiensi
Jumlah karyawan Bisnis Internal Efisiensi
Karyawan dengan lebih dari 30 tidak hadir Bisnis Internal Efisiensi
Persentase peningkatan produktivitas Bisnis Internal Peningkatkan Keuntungan Perawatan yang terencana versus terencana Bisnis Internal Efisiensi
Ruang produktivitas Bisnis Internal Peningkatkan Keuntungan Persentase pegawai yang bekerja pada waktu fleksibel Pertumbuhan/Pembelajaran Motivasi Karyawan Analisis kehadiran Pertumbuhan/Pembelajaran Motivasi Karyawan Komplain karyawan dan pemecahan yang efektif Pertumbuhan/Pembelajaran Motivasi Karyawan Kepuasan karyawan Pertumbuhan/Pembelajaran Motivasi Karyawan Indeks penugasan, jumlah staf dan manajer Pertumbuhan/Pembelajaran Motivasi Karyawan Pergantian staf Pertumbuhan/Pembelajaran Motivasi Karyawan
Persentase ulasan lengkap kinerja karyawan Pertumbuhan/Pembelajaran Tenaga kerja terlatih dan berpengalaman
Rata-rata jumlah hari training Pertumbuhan/Pembelajaran Tenaga kerja terlatih dan berpengalaman
Rata-rata masa kerja karyawan Pertumbuhan/Pembelajaran Tenaga kerja terlatih dan berpengalaman
Indeks kepemimpinan Pertumbuhan/Pembelajaran Efisiensi Indeks motivasi Pertumbuhan/Pembelajaran Efisiensi
Partisipasi dalam pertemuan Pertumbuhan/Pembelajaran Tenaga kerja terlatih dan berpengalaman
Tingkat turover karyawan Pertumbuhan/Pembelajaran Tenaga kerja terlatih dan berpengalaman
2.7 Pairwise Comparison (Metode Perbandingan Berpasangan)
Terdapat empat prinsip dalam memecahkan persoalan dengan analisis logis eksplisit, yaitu penyusunan hirarki, penetapan prioritas, dan konsistensi logis (Marimin, 2010). Prinsip kerja tersebut adalah :
1. Penyusunan Hierarki
Penyusunan hirarki dilakukan dengan cara mengidentifikasi pengetahuan atau informasi yang sedang diamati. Penyusunan tersebut dimulai dari permasalahan yang kompleks yang diuraikan menjadi elemen pokoknya, elemen pokok ini diuraikan lagi kedalam bagian-bagiannya lagi, dan seterusnya secara hirarki.
2. Penilaian Kriteria dan Alternatif
Penilaian setiap level hirarki dinilai melalui perbandingan berpasangan. Menurut Saaty dalam Marimin (2010), untuk berbagai persoalan skala 1 sampai 9 adalah skala terbaik dalam mengekspresikan pendapat. Skala 1-9 ditetapkan sebagai pertimbangan dalam membandingkan pasangan elemen di setiap level hirarki terhadap suatu elemen yang berada di level atasnya. Skala dengan sembilan satuan dapat menggambarkan derajat sampai mana kita mampu membedakan intensitas tata hubungan antar-elemen.
Tabel 2. Nilai dan Definisi Pendapat Kualitatif Dari Skala Perbandingan Saaty.
Nilai Keterangan
1 Faktor Vertikal sama penting dengan faktor horizontal 3 Faktor Vertikal lebih penting dari faktor horizontal 5 Faktor Vertikal jelas lebih penting dari faktor horizontal 7 Faktor Vertikal sangat jelas lebih penting dari factor horizontal 9 Faktor Verikal mutlak lebih penting dari faktor horizontal 2,4,6,8 Apabila ragu-ragu antara dua nilai elemen yang berdekatan 1/(2-9) Kebalikan dari keterangan nilai 2-9
perubahan dalam pertimbangan. Matriks secara unik menggambarkan prioritas saling mendominasi antara satu elemen dengan elemen lainnya. 3. Penentuan Prioritas
Untuk setiap level hirarki, perlu dilakukan perbadingan berpasangan (pairwise comparason) untuk menentukan prioritas. Sepasang elemen dibandingkan berdasarkan kriteria tertentu dan menimbang intensitas preferensi antar-elemen. Hubungan antar-elemen dari setiap tingkatan hirarki ditetapkan dengan membandingkan elemen itu dalam pasangan. Hubungannya menggambarkan pengaruh relatif elemen pada tingkat hirarki terhadap setiap elemen pada tingkat yang lebih tinggi. Dalam konteks ini, elemen pada tingkat yang lebih tinggi tersebut berfungsi sebagai suatu kriteria disebut sifat (property). Hasil dari proses pembedaan ini adalah suatu vektor dengan prioritas sifatnya. Proses perbandingan berpasangan dimulai pada puncak hirarki (goal) digunakan untuk melakukan perbandingan yang pertama lalu dari level tepat dibawahnya (kriteria), ambil elemen-elemen yang akan dibandingkan (misalnya ada 3 kriteria: K1, K2, K3). Susun elemen-elemen ini pada sebuah matriks seperti dalam Tabel 3.
Tabel 3. Matriks Perbandingan Kriteria
Goal K1 K2 K3
K1 K2 K3
Bila membandingkan suatu elemen dalam matriks dengan elemen ini sendiri, misalnya K1 dengan K1, perbandingan tersebut bernilai 1, maka istilah diagonal matriks tersebut dengan bilangan 1. Selalu bandingkan elemen pertama dari suatu pasangan (elemen dikolom sebelah kiri matriks) dengan elemen yang kedua (elemen di baris puncak) dan taksir nilai numeriknya dari skala. Nilai kebalikannya digunakan untuk perbandingan elemen kedua dengan elemen pertamanya tadi.
Nilai-nilai perbandigan relatif kemudian diolah untuk menentukan peringkat relatif dari seluruh alternatif. Setiap level hirarki baik kuantitatif maupun kualitatif dapat dibandingkan sesuai dengan judgment yang telah ditentukan untuk menghasilkan bobot dan prioritas. Bobot atau prioritas dihitung dengan manipulasi matriks atau melalui penyelesaian persamaan matematik.
4. Konsistensi Logis
Semua elemen dikelompokkan secara logis dan diperingkatkan secara konsisten sesuai dengan suatu kriteria yang logis. Penilaian yang mempunyai konsisten tinggi sangat diperlukan dalam persoalan pengambilan keputusan agar hasil keputusannya akurat. Dalam kehidupan nyata, konsistensi sempurna sukar dicapai. tergantung waktu dan kondisi tertentu.
Konsistensi sampai batas tertentu dalam menetapkan prioritas sangat diperlukan untuk memperoleh hasil-hasil yang sahih dalam dunia nyata. Nilai rasio konsistensi harus 10 persen atau kurang. Jika lebih dari 10 persen, maka penilaiannya masih acak dan perlu diperbaiki.
2.8 Penelitian Terdahulu
pelanggan memberikan kontribusi terbesar 34,98%, menyusul perspektif keuangan 29,7%. Sedangkan untuk proses bisnis internal serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan hanya memberikan kontribusi masing-masing 8,8% dan 11,15%. Pencapaian target terendah pada perspektif proses bisnis internal yang hanya mencapai 70,25%. Hal ini menunjukkan BNI Cabang Bogor harus lebih memperhatikan proses operasi yang berjalan di perusahaan, terutama terkait dengan efisiensi waktu tunggu atau antrian.
Annafi (2010), melakukan penelitian tentang perancangan strategi
dengan perspektif Balanced Scorecard pada PT. Relife Realty Indonesia, Depok. Salah satu tujuan penelitiannya adalah mengidentifikasi indikator
hasil dan indikator pemicu kinerja yang dimiliki PT. Relife Realty Indonesia
dalam menjalankan bisnisnya. Hasil penelitian menunjukan sasaran strategi
PT. Relife Realty Indonesia berdasarkan konsep Balanced Scorecard (BSC) adalah sebagai berikut: perspektif finansial terdiri dari tiga sasaran
strategis, yaitu menarik investor baru untuk investasi, perbaikan struktur
biaya, dan meningkatkan nilai laba; perspektif pelanggan terdiri dari empat
sasaran strategis, yaitu meningkatkan kepuasan dan loyalitas konsumen,
meningkatkan citra perusahaan di masyarakat, pemilihan calon konsumen
yang layak, dan meningkatkan pangsa pasar; perspektif proses bisnis
internal terdiri dari tiga sasaran strategis, yaitu meningkatkan kualitas
layanan kepada konsumen, tercipta produk yang berkualitas dan inovatif,
dan meningkatkan efektifitas kegiatan operasional; perspektif
pertumbuhan dan pembelajaran terdiri dari empat sasaran strategis, yaitu
meningkatkan kemampuan karyawan, tercipta budaya perusahaan yang
efisien dan profesional, meningkatkan komitmen karyawan, dan
III. METODE PENELITIAN
3.1 Kerangka Pemikiran
Penelitian ini hanya memfokuskan pembahasan pada pengukuran dan evaluasi kinerja perusahaan. Perancangan kinerja perusahaan yang dilakukan menggunakan perspektif dari Balance Scorecard (BSC), hal ini dilakukan untuk menerjemahkan visi dan misi ke dalam empat perspektif BSC yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pertumbuhan dan pembelajaran. Keempat perspektif tersebut mengklasifikasikan sasaran-sasaran strategi, sehingga sasaran-sasaran tersebut dapat diukur kinerjanya.
Sehubungan dengan pemilihan prioritas sasaran-sasaran tersebut, maka perlu dirancang sistem pengukuran BSC, yaitu menetapkan ukuran kinerja (ukuran hasil dan ukuran pemacu kerja), menghitung bobot setiap sasaran strategi, dan menentukan target yang ingin ditetapkan oleh Xtion My Creative Station. Di tahap ini dilakukan perhitungan dengan menggunakan Pairwise Comparison (Perbandingan Berpasangan). Setelah prioritas sasaran strategi tersusun, maka tahap selanjutnya adalah membuat peta strategi BSC dari Xtion My Creative Station, hal tersebut untuk melihat keterkaitan antar-sasaran strategi yang telah dibuat.
Gambar 6. Kerangka Pemikiran Penelitian Xtion My Creative Station
(Visi, Misi, dan Strategi Perusahaan)
Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan di Lembaga Pendidikan Xtion My Creative Station yang bertempat di Ruko Bukit Cimanggu City Blok A1 No. 57, Bogor. Penelitian ini dilakukan selama tiga bulan, yaitu pada bulan Agustus 2010 sampai dengan November 2010.
3.2 Metode Pengambilan Sampel
Teknik pengambilan sampel menggunakan teknik purposive sampling.
Purposive sampling merupakan metode penetapan sampel dengan
berdasarkan pada kriteria-kriteria tertentu. Peneliti menggunakan penilaian pakar atau ahli (expert judgment) yang benar-benar mengetahui situasi dan kondisi perusahaan, hal tersebut untuk menilai perancangan kinerja perusahaan.
3.3 Metode Pengumpulan Data
Data dalam penelitian ini meliputi data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari observasi lapang, kuesioner dan wawancara dengan responden (pihak perusahaan) yang dianggap ahli dan mengetahui kondisi perusahaan yaitu para manajer dan direksi sebagai pakar yang ada di perusahaan, yang memiliki peranan besar dalam pengambilan keputusan. Data sekunder diperoleh dari studi literatur melalui buku, jurnal, skripsi, data perusahaan, dan data publikasi lainnnya.
Pengumpulan data pada penelitian ini meliputi :
1. Teknik wawancara, dilakukan melalui diskusi kepada pihak manajemen Xtion My Creative Station Bogor. Wawancara ini bersifat spontan disesuaikan dengan informasi yang ingin diperoleh. Hal ini dilakukan untuk mendapatkan informasi mengenai target, sasaran dan ukuran strategik yang mendukung rancangan BSC.
3. Studi literatur, yaitu memperoleh informasi melalui membaca, mempelajari dan mengutip dari berbagai buku, skripsi, internet dan data pendukung lainnya.
3.4 Metode Pengolahan Data
Setelah pengumpulan data dilakukan dan perumusan strategi telah tersusun, selanjutnya strategi yang telah ditetapkan dijabarkan dalam empat perspektif BSC untuk menetapkan sasaran strategi, ukuran, dan inisiatif strategi berdasarkan masing-masing perspektif dengan memperhatikan visi, misi, dan tujuan Xtion My Creative Station. Model penjabaran seperti terlihat pada Tabel 4.
Tabel 4. Model Penjabaran Strategi ke dalam Empat Perspektif
Balance Scorecard
Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif Pembelajaran
Dan Pertumbuhan
Sumber: Kaplan dan Norton, 1996
Ukuran pencapaian perlu dipilih dan ditetapkan agar sasaran strategi yang dirumuskan untuk merumuskan visi dan tujuan Xtion My Creative Station melalui strategi yang dipilih dapat dicapai. Terdapat dua jenis ukuran yaitu hasil (lag indicator) dan ukuran pemicu kerja (lead indicator). Inisiatif strategi merupakan strategi aksi yang bersifat strategis untuk mewujudkan sasaran strategi.
3.5 Metode Analisis Data
1. Membuat matriks perbandingan berpasangan yang dibutuhkan untuk setiap elemen-elemen dalam hirarki.
2. Memasukan semua pertimbangan yang dibutuhkan untuk mengembangkan perangkat matriks.
3. Mensintesis data dalam matriks perbandingan berpasangan, sehingga didapatkan prioritas setiap elemen hirarki.
4. Menguji konsistensi prioritas yang didapat.
5. Melakukan langkah-langkah tersebut untuk setiap tingkatan hirarki. 6. Menggunakan komposisi secara hirarki untuk membobotkan
faktor-faktor prioritas itu dengan bobot kriteria dan jumlahkan semua nilai prioritas tersebut dengan nilai prioritas dari tingkat bawah berikutnya, dan seterusnya. Hasilnya adalah vektor prioritas menyeluruh untuk tingkat hirarki paling bawah.
7. Mengevaluasi konsistensi untuk seluruh hirarki dengan mengkalikan setiap indeks konsistensi dengan prioritas kriteria bersangkutan dan menjumlahkan hasil kalinya. Hasil ini kemudian dibagi dalam pernyataan sejenis yang menggunakan indeks konsistensi acak yang sesuai dengan diameter setiap matriks. Rasio konsistensi hirarki harus 10% atau kurang. Jika tidak prosesnya harus diperbaiki atau diulang.
Prinsip kerja Pairwise Comparison secara umum yaitu penentuan prioritas konsistensi logis, dan penggabungan pendapat, hal tersebut dapat dilakukan secara perhitungan manual maupun dengan bantuan software komputer. Pairwise Comparison digunakan untuk menentukan bobot setiap perspektif Balanced Scerecard dan bobot sasaran setiap perspektif BSC, serta dalam memilih KPI.
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1 Gambaran Umum Perusahaan
4.1.1 Sejarah Xtion My Creative Station Bogor
Xtion My Creative Station adalah sebuah lembaga pendidikan non-formal yang bergerak dibidang keterampilan menggambar artistik dan keterampilan komputer, melalui program pembelajaran secara intensif bagi anak-anak dan remaja, usia 5 sampai 17 tahun. Xtion My Creative Station merupakan lembaga pendidikan yang bernaung dibawah badan hukum perusahaan yang bernama PT. Kidspiration Asia.
PT. Kidspiration Asia memiliki fokus pendidikan dengan menitik beratkan bahwa kreativitas dan seni sebagai komponen utama dalam proses pembelajaran dan sebagai sarana dimana anak-anak akan melatih keterampilan motorik, imajinasi, dan daya pikir yang menyeluruh. Xtion My Creative Station mempunyi visi yaitu membangun pendidikan kreatif bagi anak dan generasi muda Indonesia melalui pembelajaran seni, kreativitas dan teknologi dengan metode yang mudah dan menyenangkan bagi anak-anak, serta mempunyai misi menghadirkan dan mengembangkan fasilitas pembelajaran seni dan kreativitas pada anak.
Xtion My Creative Station Bogor merupakan cabang ke-4 dari Xtion My Creative Station Pusat yang dibuka melalui sistem kemitraan (Franchhising). Xtion My Creative Station Bogor resmi berdiri pada tanggal 25 Juli 2009 yang beralamat di Jalan KH. Sholeh Iskandar, Kecamatan Tanah Sereal, Kota Bogor.
berfikirnya secara menyeluruh serta meningkatkan pengembangan kemampuan otak kiri anak dalam kemampuan logika dan problem solving.
4.1.2 Visi dan Misi Xtion My Creative Station Bogor
Visi dari Xtion My Creative Station Bogor adalah sebagai berikut :
1. Menjadi lembaga pendidikan yang mengutamakan kepuasan siswa dan ikut mencerdaskan, serta meningkatkan kreativitas anak bangsa.
2. Menjadi Creative Station terbaik di tahun 2015.
Untuk mencapai visi yang telah ditetapkan, maka Xtion My Creative Station Bogor, menetapkan misi sebagai berikut :
1. Memberikan pelayanan produk kreatif terbaik dngan metode yang inovatif.
2. Membangun bisnis berkualitas dengan meningkatkan kuantitas station yang didukung oleh instruktur yang profesional.
3. Memberikan keuntungan dan manfaat yang optimal kepada karyawan dan pemilik modal.
4.1.3 Manajemen Organisasi Xtion My Creative Station Bogor
Untuk menjaga berlangsungnya standar operasional di seluruh lokasi Xtion My Creative Station, maka Xtion Center telah menyusun SPO (Standard Operating Procedure) sebagai suatu panduan kerja bagi penerima lisensi didalam menjalakan dan mengembangkan usaha di setiap cabang Xtion My Creative Station. Standard Operating Procedures ini menggambarkan alur kerja (workflow) yang akan menjadi paduan proses kerja sebagai gambaran menyeluruh dari deskripsi pekerjaan dari setiap orang dalam organisasi, yang terdiri dari :
1. Operational Director
2. Operational Manager
Merupakan penanggungjawab harian seluruh kegiatan operasional di Xtion My Creative Station Bogor dan membawahi semua divisi dalam perusahaan.
3. Marketing Manager
Bertanggungjawab meningkatkan jumlah siswa melalui penerapan promosi.
4. Workshop Administrator
Berfungsi sebagai pelaksana dan pengawas kegiatan usaha yang bersifat administratif didalam penjadwalan kelas, pengelolaan kelas dan pendaftaran siswa.
5. Customer Service
Memiliki tugas dan tanggung jawab untuk memberikan penjelasan kepada customer dan calon customer, mengenai kurikulum dan pendaftaran peserta sesuai dengan tugas dan tanggung jawab yang telah ditetapkan.
6. Instruktur
Merupakan tenaga pengajar yang telah mengikuti seluruh program pelatihan pengajar oleh Xtion Center berdasarkan modul dan kurikulum pengajaran dari Creative Kids Art. Berlaku ikatan kerja untuk masa kerja tertentu dan tiap instruktur harus mampu untuk mengembangkan kemampuannya sehingga dapat menangani kelas gambar dan komputer.
7. Finance
Bertugas untuk mengelola keuangan dan mengolah data serta membuat laporan keuangan secara rutin sesuai dengan standar laporan keuangan.
8. Office Boy
4.1.4 Produk Jasa Xtion My Creative Station Bogor
Xtion My Creative Station memiliki beberapa program unggulan diantaranya :
1. Creative Kids (Picasso)
Program ini melatih keterampilan menggambar anak-anak usia 3-12 tahun. Program ini anak-anak diajarkan teknik menggambar melalui konsep bentuk, konsep warna, konsep proporsi, konsep pencahayaan, penambahan imajinasi dan story telling (narasi cerita dari gambar).
Program ini berfungsi untuk mengembangkan daya imajinasi, kreativitas, kemampuan observasi, dan narasi anak dan melatih koordinasi visual motorik, serta meningkatkan kepercayaan diri melalui ekspresi dan narasi.
2. Manga Drawing
Program ini diselenggarakan untuk anak usia 7 sampai 18 tahun, Manga drawing mengajarkan cara menggambar karakter komik jepang (manga), dimulai dari teknik dasar, membuat karakter ekspresi sampai emosi dan membuat komik secara manual sampai dengan menggunakan komputer.
3. Computer for Kids
4.2 Perancangan Balaced Scorecard
4.2.1 Penentuan Sasaran Strategi BSC
Setiap cabang dari Xtion My Creative Station, memiliki sasaran-sasaran strategi tersendiri yang disesuaikan dengan keadaan perusahaan. Secara garis besar, sasaran strategi tersebut berpedoman pada visi dan misi dari Xtion Center, serta visi dan misi yang ditetapkan oleh Xtion My Creative Station Bogor. Sasaran strategi yang ditetapkan disusun berdasarkan empat perspektif BSC yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pertumbuhan dan pembelajaran.
1. Perspektif Keuangan
Xtion My Creative Station Bogor memiliki dua sasaran strategi yang telah ditetapkan dalam perspektif keuangan, yaitu efisiensi biaya operasional dan peningkatan penerimaan. Efisiensi biaya operasional meliputi, efisien biaya promosi melalui penerapan sarana promosi yang tepat sasaran, perbaikan manajemen kompensasi, dan pengawasan terhadap penggunaan aset.
Sasaran strategi peningkatan penerimaan sejalan dengan misi dari Xtion My Creative Station Bogor yaitu memberikan keuntungan dan manfaat yang optimal kepada karyawan dan pemilik modal. Pertumbuhan penerimaan yang berkesinambungan diharapkan mampu meningkatkan kuantitas aset perusahaan dan ikut mensejahterakan pemilik modal dan karyawan.
2. Perspektif Pelanggan
Perpektif pelanggan memiliki dua sasaran strategi yaitu meningkatkan jumlah siswa dan membangun kemitraan dengan siswa atau orang tua siswa. Meningkatkan jumlah siswa menjadi ukuran yang sangat penting dalam keberlangsungan perusahaan. Sejalan dengan meningkatnya jumlah siswa, pendapatan perusahaan akan terus tumbuh.
Sasaran strategi membangun kemitraan dengan siswa atau orang tua siswa, dimaksudkan untuk memelihara hubungan baik perusahaan dengan pelanggan. Disisi lain, hal ini akan mengukuhkan brand image perusahaan dan membangun loyalitas pelanggan, serta diharapkan siswa atau orang tua siswa dapat menjadi sarana promosi bagi perusahaan.
Sasaran strategi pada perspektif pelanggan, memiliki enam ukuran hasil yang telah ditentukan, yaitu persentase pertumbuhan jumlah siswa, persentase jumlah siswa per program, persentase kehilangan siswa, indeks kepuasan siswa atau orang tua siswa, tingkat masa pendidikan siswa, dan jumlah siswa referensi. Ukuran hasil tersebut, akan diukur pengaruhnya terhadap perusahaan, dan dibahas pada sub-bab penentuan KPI.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran strategi meningkatkan efektivitas operasional, meliputi efektivitas penggunaan aset dan efektivitas sarana promosi. Semakin efektif pelaksanaan operasional, diharapkan dapat menghasilkan efisiensi pada struktur biaya, sesuai dengan sasaran strategi pada perspektif keuangan.
Ukuran hasil yang ditentukan dalam perspektif proses bisnis internal terdapat lima ukuran, yaitu tingkat pemahaman dan kemampuan siswa, jumlah keluhan siswa atau orang tua siswa, frekuensi pemeliharaan fasilitas, tingkat efektivitas ruang kelas, dan tingkat efektivitas sarana promosi. Ukuran hasil tersebut, akan diukur pengaruhnya terhadap perusahaan, dan dibahas pada sub-bab penentuan KPI.
4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Terdapat dua sasaran strategi pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yaitu meningkatkan kualitas dan kompetensi karyawan, dan meningkatkan profesionalisme karyawan. Karyawan merupakan aset perusahaan yang terpenting. Kualitas dan kompetensi karyawan yang baik akan memberikan kualitas terhadap kinerja pelayanan. Sasaran strategi meningkatkan profesionalisme, dimaksudkan agar terjadi konsistensi terhadap pelayanan yang diberikan. Selain itu, standar profesionalisme menjadi tolak ukur dalam penilaian kinerja karyawan.
Sasaran strategi pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, memiliki enam ukuran hasil yaitu indeks kompetensi karyawan, frekuensi pelatihan, tingkat pasrtisipasi dalam rapat, indeks kepuasan karyawan, tingkat keterlambatan karyawan, dan tingkat turnover karyawan. Ukuran hasil tersebut, akan diukur pengaruhnya terhadap perusahaan, dan dibahas pada sub-bab penentuan KPI.
Tabel 5. Matriks BSC pada Xtion My Creative Station Bogor
Rasio Efisiensi Biaya per Bulan Sistem Prioritas Penganggaran Biaya Promosi per Event per Siswa Baru Analisis Strategi Bauran Promosi Biaya Operasional per Siswa per Bulan Peningkatan Jumlah Siswa per Kelas
Peningkatan Penerimaan
Margin Pendapatan Bersih per Bulan Peningkatan Jumlah Siswa Persentase Pendapatan Bersih per Program per Bulan Peningkatan Siswa Potensial
Rasio Pendapatan per Total Aset per Tahun Peningkatan Penerimaan dan Pertumbuhan Aset
PERSPEKTIF PELANGGAN
Meningkatkan Jumlah Siswa
Persentase Pertumbuhan Jumlah Siswa per Kalender Program Penambahan Siswa Baru Persentase Jumlah Siswa per Program per Kalendar Program Jumlah Siswa Potensial
Persentase Kehilangan Siswa per Kalendar Program Survei Informasi Siswa/Orang Tua Siswa
Membangun Kemitraan dengan Siswa / Orang Tua Siswa
Indeks Kepuasan Siswa/Orang Tua Siswa per Kalendar Program Survei Kepuasan Siswa/Orang Tua Siswa Tingkat Masa Pendidikan Siswa per Kalendar Program Hubungan Baik dengan Siswa/Orang Tua Siswa Jumlah Siswa Referensi per Kalendar Program Hubungan Baik dengan Siswa/Orang Tua Siswa
PERSPEKTIF BISNIS INTERNAL
Meningkatkan Kualitas Layanan
Tingkat Pemahaman dan Kemampuan Siswa per Pertemuan Kompetensi Pengajar
Jumlah Keluhan Siswa/Orang Tua Siswa per Bulan Pelayanan Seluruh Komponen Perusahaan Frekuensi Pemeliharaan Fasilitas per Tahun Jadwal Pemeliharaan Fasilitas
Meningkatkan Efektivitas Operasional Tingkat Efektivitas Ruang Kelas per Kalendar Program Sistem Penjadwalan Kelas
Tingkat Efektivitas Sarana Promosi Survei Informasi Siswa/Orang Tua Siswa
PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN
Meningkatkan Kualitas dan Kompetensi Karyawan
Indeks Kompetensi Karyawan per Kalendar Program Laporan Kinerja Karyawan Frekuensi Pelatihan per Kalendar Program Analisis Kebutuhan Pelatihan Tingkat Partisipasi dalam Rapat Internal per Bulan Absensi Kehadiran Rapat
4.2.2 Peta Strategi BSC
Gambar 7. Peta Strategi Xtion My Creative Station Bogor
1. Menjadi lembaga pendidikan yang mengutamakan kepuasan siswa dan ikut mencerdaskan, serta meningkatkan kreativitas anak bangsa.
2. Menjadi Creative Station terbaik di tahun 2015.
MISI
1. Memberikan pelayanan produk kreatif terbaik dngan metode yang inovatif.
2. Membangun bisnis berkualitas dengan meningkatkan kuantitas station yang didukung oleh instruktur yang profesional.
3. Memberikan keuntungan dan manfaat yang optimal kepada karyawan dan pemilik modal.
XTION MY CREATIVE STATION BOGOR
4.2.3 Penilaian Prioritas Sasaran Strategi BSC
Pemberian bobot ini, didasarkan pada tingkat kepentingan antar-faktor dan pengaruhnya terhadap perusahaan. Melalui proses penilaian ini, maka dapat diketahui prioritas sasaran strategi yang perlu dicapai untuk dapat meningkatkan kinerja perusahaan. Perhitungan pembobotan perspektif BSC dapat dilihat pada Lampiran 2 sampai dengan Lampiran 6.
1. Perspektif Keuangan
Xtion My Creative Station Bogor pada saat ini belum memprioritaskan aspek keuangan, hal tersebut dikarenakan Xtion My Creative Station Bogor baru berdiri selama dua tahun, dan masih dalam tahap perintisan dan pengembangan pangsa pasar, oleh sebab itu persepktif keuangan hanya memiliki bobot 10,36%. Sasaran strategi untuk efisiensi biaya operasional, secara keseluruhan hanya memiliki bobot 2,21%, dan sasaran strategi peningkatan penerimaan hanya memiliki bobot 8,42%. Efisiensi biaya operasional dan peningkatan penerimaan belum menjadi prioritas, karena perusahaan masih dalam tahap pertumbuhan dan penyesuaian.
2. Perspektif Pelanggan
Sasaran yang ingin dicapai dalam perspektif pelanggan diantaranya meningkatkan jumlah siswa yang memiliki bobot keseluruhan mencapai 36,99%, hal tersebut menjadi prioritas karena pertumbuhan siswa yang signifikan dapat meningkatkan kinerja keseluruhan dari perusahaan. Sedangkan untuk sasaran membangun kemitraan dengan siswa dan orang tua siswa, memiliki bobot keseluruhan sebesar 15%. Melalui kemitraan yang terjalin baik, diharapkan dapat meningkatkan brand image perusahaan dan ikut menjadi sarana pemasaran.
3. Perspektif Bisnis Internal
Perspektif bisnis internal memiliki bobot terbesar kedua, yaitu 30,28%. Hal tersebut dikarenakan, proses bisnis internal merupakan penyokong utama dalam pelayanan yang diberikan, agar manajemen dapat berperan sesuai dengan fungsinya, sehingga diharapkan mempu menjaga loyalitas siswa atau orang tua siswa.
Perspektif bisnis internal memiliki dua sasaran strategi, yaitu meningkatkan kualitas layanan yang memiliki bobot keseluruhan 25,58%, dan meningkatkan efektivitas operasional dengan bobot keseluruhan 4,71%. Secara keseluruhan, sasaran meningkatkan kualitas layanan, menjadi prioritas yang kedua setelah meningkatkan jumlah siswa. Secara umum kedua sasaran tersebut memiliki hubungan sebab akibat, dimana pelayanan yang baik, diharapkan mampu meningkatkan jumlah siswa.
4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Sasaran strategi untuk perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, secara keseluruhan memiliki bobot yang terkecil. Sasaran strategi meningkatkan kualitas dan kompetensi karyawan hanya memiliki bobot 2,52%, sedangkan sasaran strategi meningkatkan profesionalisme karyawan memiliki bobot 4,57%. Tabel 6 menyajikan ringkasan perhitungan prioritas BSC dan sasaran strateginya. Berdasarkan hasil pembobotan yang telah dilakukan, maka dapat disusun struktur hirarki BSC seperti disajikan pada Gambar 8.
Tabel 6. Pembobotan BSC dan Sasaran Strategi
SASARAN STRATEGI BOBOT
PERSPEKTIF KEUANGAN 10,6 3%
Efisiensi Biaya Operasional 2,21%
Peningkatan Penerimaan 8,42%
PERSPEKTIF PELANGGAN 51,99%
Meningkatkan Jumlah Siswa 36,99%
Membangun Kemitraan dengan Siswa/Orang Tua Siswa 15,00%
PERSPEKTIF BISNIS INTERNAL 30,28%
Meningkatkan Kualitas Layanan 25,58%
Meningkatkan Efektivitas Operasional 4,71%
PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN 7,09%
Meningkatkan Kualitas dan Kompetensi Karyawan 2,52%
Meningkatkan Profesionalisme Karyawan 4,57%
4.2.4 Penetapan KPI
Xtion My Creative Station Bogor
Perspektif Keuangan (11,63%)
Perspektif Pelanggan (51,99%)
Perspektif Proses Bisnis Internal (30,28%)
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran (7,09%)
Efisiensi Biaya Operasional (2,21%)
Peningkatan Penerimaan (8,42%)
Meningkatkan Jumlah Siswa
(36,99%)
Membangun Kemitraan dengan Siswa/Orang Tua Siswa (15,00%)
Meningkatkan Kualitas Layanan
(25,58%)
Meningkatkan Efektivitas Operasional
(4,71%)
Meningkatkan Kualitas dan Kompetensi Karyawan (2,52%)
Meningkatkan Profesionalisme Karyawan (4,57%)
Key Performance Indicator merupakan ukuran hasil yang menjadi kunci keberhasilan dalam mencapai sasaran strategi. Oleh karena itu, pemilihan KPI harus dilakukan dengan seksama agar sistem penilaian kinerja dapat sejalan dengan visi dan misi yang ingin dicapai. Pemilihan KPI didasarkan kepada pendapat responden dan diolah dengan metode Analytical Hierarchy Process, dan dipilih faktor yang dominan.
1. Perspektif Keuangan
Xtion My Creative Station Bogor telah memilih beberapa ukuran hasil dalam mengukur kinerja keuangan. Untuk sasaran strategi efisiensi biaya operasional, terdapat tiga ukuran hasil yaitu rasio efisiensi per bulan dengan bobot 44%, biaya promosi per event per siswa baru dengan bobot 26%, dan biaya operasional per siswa per bulan 31%. Oleh karena itu, KPI terpilih untuk sasaran strategi efisiensi biaya operasional adalah rasio efisiensi per bulan.
Sasaran strategi peningkatan penerimaan, memiliki tiga ukuran hasil, yaitu margin pendapatan bersih per bulan dengan bobot 70%, persentase pendapatan bersih dengan bobot 18%, dan rasio pendapatan per total aset dengan bobot 12%. Oleh karena itu, KPI terpilih untuk sasaran strategi peningkatan penerimaan adalah margin perndapatan bersih per bulan.
2. Perspektif Pelanggan
