STRATEGI
PENGEMBANGAN
USAHA
PRODUK
TEKSTIL
di
PT
PRIANGAN
SENTOSA,
TASIKMALAYA
JAWA
BARAT
DEDI
SISWANA
KURNIADI
SEKOLAH PASCASARJANA
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa tesis berjudul Strategi Pengembangan Usaha Produk Tekstil di PT Priangan Sentosa, Tasikmalaya, Jawa Barat adalah benar karya saya dengan arahan dari komisi pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir tesis ini.
Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut Pertanian Bogor.
RINGKASAN
DEDI SISWANA KURNIADI. Strategi Pengembangan Usaha Produk Tekstil di PT Priangan Sentosa, Tasikmalaya, Jawa Barat. Dibimbing oleh RIZAL SYARIEF DAN ANI SURYANI.
Industri produk tekstil berperan penting dalam perekonomian Kota Tasikmalaya, karena menyumbangkan 42,1% terhadap industri pengolahan. Industri pengolahan menyumbangkan 14,6 % terhadap PDRB Kota Tasikmalaya. Permasalahan yang dihadapi industri produk tekstil adalah kenaikan harga bahan baku, kenaikan upah buruh, masuknya produk impor berharga murah, persaingan ketat dengan perusahaan sejenis dan berkurangnya pesanan dari pembeli. PT Priangan Sentosa (PT PS) yang bergerak dalam industri produk tekstil terpengaruh dengan kondisi tersebut. Dalam upaya mempertahankan kelangsungan usahanya maka diperlukan penyusunan strategi pengembangan usaha. Tujuan penelitian ini adalah : (1) menganalisis kondisi internal dan eksternal perusahaan, (2) perumusan alternatif strategi dan (3) penyusunan prioritas dan pemilihan strategi pengembangan usaha PT PS.
Penelitian dilaksanakan di PT PS, Kota Tasikmalaya, Jawa Barat. Populasi dalam penelitian ini adalah industri produk tekstil di Kota Tasikmalaya, sedangkan pengambilan contoh menggunakan metode purposive sampling. Data yang dikumpulkan terdiri dari data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari PT PS dan dari pihak eksternal perusahaan melalui kuesioner dan wawancara mendalam. Penentuan responden dipilih dengan mempertimbangkan pengalaman dan kapasitas pengetahuan kondisi perusahaan dan kondisi industri pakaian olah raga. Data sekunder diperoleh dari laporan berkala atau tahunan PT PS, jurnal dan literatur lainnya yang berhubungan dengan penelitian.
Pengolahan data dilakukan menggunakan program MS Office Excel kemudian dianalisis dengan tahapan : (1) tahap analisis lingkungan menggunakan PEST (Politic, Economic, Social, and Technolgy) analysis, Porter’s Five forces analysis, analisis rantai nilai (value chain analysis), dan VRIO (Valuable, Rare, Imitable imperfectly, Organizational combined capabilities ) analysis, (2) tahap masukan (the input stage) menggunakan Internal Factor Evaluation (IFE) matrtix, External Factor Evaluation (EFE) Matrix, (3) tahap pemaduan (the matching stage) menggunakan Internal-External (IE) Matrix untuk penentuan posisi perusahaan dan Strengths Weaknesses, Opportunities and Threats (SWOT) matrix untuk merumuskan strategi dan (4) tahap pemilihan strategi menggunakan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).
Hasil Internal Factor Evaluation (2,692) menunjukkan perusahaan dalam posisi sedang/diatas rataan dalam menggunakan kekuatan dan meminimalkan kelemahan. Sedangkan hasil External Factor Evaluation (2,334) menunjukkan perusahaan berada dibawah posisi rataan dalam memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman. Analisis Internal-External menempatkan posisi perusahaan berada di Sel V (perusahaan harus dijaga dan dipertahankan melalui strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk).
mendapatkan bahan baku dengan harga penawaran terendah, (3) promosi, (4) memperluas daerah pemasaran dengan target pembeli setingkat grosir, (5) mempertahankan kualitas kain sebagai bahan baku trainingspak, (6) meningkatkan mutu produk, (7) membuat pencelupan, (8) perawatan mesin sesuai prosedur dan rekayasa mesin dan (9) pelatihan keterampilan pekerja.
Hasil analisis Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) menempatkan strategi promosi sebagai prioritas utama. Implikasi manajerialnya adalah : (1) aspek produksi perlu didukung oleh peningkatan skala ekonomi melalui peningkatan kemitraan dengan pengusaha lain, pemilihan pemasok, memanfaatkan efek pembelajaran dan pengalaman. (2) aspek SDM memerlukan peningkatan keterampilan pekerja, (3) aspek keuangan melalui pembayaran kontan dari pembeli dan peningkatan alokasi biaya pemasaran, (4) aspek pemasaran melalui penentuan target pasar setingkat grosir, memperluas wilayah pemasaran dan pemeliharaan loyalitas pelanggan serta (5) aspek teknologi melalui restrukturisasi mesin.
SUMMARY
DEDI SISWANA KURNIADI. Business Development Strategy for Textile Product at PT Priangan Sentosa, Tasikmalaya West Java. Supervised by RIZAL SYARIEF AND ANI SURYANI
Textile product industry has an important role in the economy
Tasikmalaya City, because contributing 42,1% to manufacturing industry.
Manufacturing industry contributing 14.6 % to the GRDP Tasikmalaya City. The problem faced by the industry of textile products is the increase in raw material prices, rising labor costs, the entry of lower-priced imported products, intense competition with similar companies and reduced orders from buyers. PT Priangan Sentosa (PT PS) engaged in the manufacturing of textile products affected by the condition. In an effort to maintain the continuity of their business, it is necessary to develop a strategy of business development. The purpose of this study was: (1) to analyze the internal and external conditions, (2) the formulation of strategic alternatives, (3) prioritization and selection of strategic business development strategy PT PS.
The research was conducted at PT PS, Tasikmalaya, West Java. The population in this study is the industry textile products in Tasikmalaya, while sampling using purposive sampling method. Data collected consist of primary data and secondary data. Primary data were obtained from PT PS and from
external companies through questionnaires and in-depth interviews.
Determination of the respondents selected taking into account the experience and knowledge capacity of the company and the condition of the apparel industry. Secondary data were obtained from periodic or annual reports PT PS, journals and other literature which relate to research. Data processing was performed using the program MS Office Excel and then analyzed by the following phases: (1) phase of environmental analysis using PEST (Politics, Economic, Social, and Technolgy) analysis, Porter's Five forces analysis, value chain analysis and VRIO (Valuable , Rare, imperfectly imitable, Organizational capabilities combined) analysis, (2) the input stage using Internal Factor Evaluation (IFE) matrtix, External Factor Evaluation (EFE) Matrix, (3) the matching stage using the Internal-External (IE) Matrix for positioning the company and Weaknesses, Opportunities and Threats (SWOT) matrix to formulate a strategy and ( 4) the stage selection strategy using Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).
the fabrics as raw materials trainingspak, (6) improve product quality, (7) make dyeing, (8) skills training workers and (9) maintenance machines and engineering machinery.
The analysis result QSPM putting promotional strategies as a top priority managerial . The implications of managerial are: (1) Aspects of production need to be supported by improved economies of scale with through an increase in partnerships with other entrepreneurs, supplier selection, take advantage of the effects of learning and experience effects, (2) Aspects of human resources through improved worker skills, (3) Financial aspects through payment cash from buyers and increase the allocation of marketing costs, (4) Aspects of marketing through the targeting of the wholesale market level, expand the marketing area as well as the maintenance of customer loyalty, (5) Aspects of technology through a restructuring of the machine.
© Hak Cipta Milik IPB, Tahun 2016
Hak Cipta Dilindungi Undang Undang
Dilarang mengumumkan dan memperbanyak sebagian atau seluruh karya tulis ini dalam bentuk apapun tanpa izin IPB.
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PRODUK TEKSTIL
di PT PRIANGAN SENTOSA, TASIKMALAYA
JAWA BARAT
DEDI
SISWANA
KURNIADI
Tesis
sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Profesional
pada
Program Studi Industri Kecil Menengah
INSTITUTPERTANIANBOGOR
BOGOR
2016
Judul Tesis : Strategi Pengembangan Usaha Produk Tekstil di PT Priangan Sentosa, Tasikmalaya, Jawa Barat
Nama Mahasiswa : Dedi Siswana Kurniadi
NIM : P 054130075
Disetujui Komisi Pembimbing
Prof Dr Ir Rizal Syarief,DESS Prof Dr Ir Ani Suryani, DEA
Ketua Anggota
Diketahui Ketua Program Studi
Industri Kecil Menengah
Dekan Sekolah Pascasarjana
Tanggal Ujian: 12 November 2016 Tanggal Lulus:
PRAKATA
Puji Syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT atas segala karuniaNya sehingga tesis ini berhasil diselesaikan, Tema yang dipilih dalam penelitian ini adalah srtategi pengembangan usaha dengan judul Strategi Pengembangan Usaha Produk Tekstil di PT Priangan Sentosa, Tasikmalaya, Jawa Barat.
Terima kasih penulis ucapkan kepada :
1. Bapak Prof Dr Ir Rizal Syarief,DESS dan Ibu Prof Dr Ir Ani Suryani,DEA selaku pembimbing yang telah memberikan bimbingan dan arahan.
2. Bapak Prof Dr Ir H Musa Hubeis,MS,Dipl.Ing,DEA sebagai penguji dan selaku Ketua Program Studi Industri Kecil Menengah, Bapak dan Ibu Dosen MPI atas ilmu yang diajarkan serta staf MPI atas dukungan selama perkuliahan.
3. Bapak H Aan Suherman selaku pemilik PT Priangan Sentosa yang telah mengijinkan melaksanakan penelitian dan Ust H Ade Ruhimat, S.IP, Msi yang telah memfasilitasi penelitian.
4. Ibunda Ny Umi Sedariah, istri tercinta Eli Hidayati, SPd. M.Pd, anak-anakku Fawwaz Dhiyaulhaq Amd. Ak, Fauzia Gabriel Nurulhaq, Andika Tanjung Jatikesuma, ST, Meirlida Hapsari, SE. Ak, Retno Dyah Pekerti, SE, serta adinda Teddy Sunendar atas dorongan doa dan kesabarannya.
5. Bapak Prof Dr Ir Asep Saefuddin, Msc, Bapak Dr Ir Iwan Setiwan,MSi dan Ir Mimin Aminah, MM yang telah mendorong penulis menyelesaikan kuliah. 6. Ir Iwan Kustiawan, MM, Dr Ir Rimun Wibowo,Msi dan Ir Cecep Permadi
yang telah memfasilitasi penulis selama menyelesaikan penulisan tesis ini. 7. Teman-teman MPI angkatan 18 (Siti Aedah, Kania, Yefni, Rizda, MN Asyk,
Aldrich, Leonardi, Fauzi, Teguh, Charles dan Asep), Yayasan Crescent, LPM Equator dan semua pihak yang telah membantu penulis selama perkuliahan. Semoga tesis ini bermanfaat
DAFTAR
ISI
DAFTAR ISI xii
DAFTAR TABEL xiii
DAFTAR GAMBAR xiii
DAFTAR LAMPIRAN xiv
1 PENDAHULUAN 1
Latar Belakang 1
Perumusan Masalah 3
Tujuan Penelitian 4
Manfaat Penelitian 4
Lingkup Penelitian 4
Industri Produk Tekstil 4
Strategi 5
Manajemen Strategik 6
Tahapan Manajemen Strategik 6
Tahap Perumusan Strategi 6
Analisis Lingkungan Internal 7
Analisis Lingkungan Eksternal 9
Kajian Penelitian Sebelumnya 10
3. METODE 15
Kerangka Pendekatan Penelitian 15
Obyek dan Waktu Penelitian 16
Pengumpulan Data 17
Penentuan Populasi dan Sampel 17
Jenis Data 17
Pengolahan dan Analisis Data 17
Aspek Kajian 21
4 HASIL DAN PEMBAHASAN 22
Gambaran Umum Perusahaan 22
Identifikasi Faktor Lingkungan Internal 24
Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis) 24
Analisis VRIO 25
Identifikasi Faktor Lingkungan Eksternal 28
Analisis PEST 28
Analisis Industri Porter’s Five Forces 30
Tahap Masukan (The Input Stage) 33
Tahap Pemaduan (The Matching Stage) 34
Tahap Pemilihan (The Decision Stage) 39
Implikasi Manajerial 40
5 SIMPULAN DAN SARAN 42
Simpulan 42
Saran 43
DAFTAR PUSTAKA 43
LAMPIRAN 46
DAFTAR TABEL
1 Keragaan industri produk tekstil di Kota Tasikmalaya dari tahun 2011-2015 2
2 Kajian penelitian sebelumnya 11
3 Kerangka VRIO 18
4 Matrik SWOT 20
5 Hasil Analisis VRIO PT PS 25
6 Daftar Kekuatan dan Kelemahan 28
7 Analisis PEST PT PS 29
8 Analisis Industri Porter’s Five Forces 31
9 Daftar Peluang dan Ancaman 32
10 Evaluasi Faktor Internal (IFE) PT PS 33
11 Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) PT PS 34
12 Matrik SWOT PT PS 36
13 Hubungan strategi hasil perumusan dengan strategi generik 39
14 Hasil analisis QSPM PT PS 40
DAFTAR GAMBAR
1 Industri pengolahan di Kota Tasikmalaya tahun 2016 1
2 PDRB Kota Tasikmalaya tahun 2016 1
3 Negara Pengimpor TPT Tahun 2014 3
4 Perkembangan UMR Kabupaten/Kota di Wilayah Priangan Timur 3
5 Struktur biaya industri produk tekstil 5
6 Model manajemen strategik 7
7 Hubungan persaingan lima kekuatan industi 10
8 Pendekatan penelitian 16
9 Kerangka rantai nilai dasar 18
10 Matrik IE 20
11 Struktur organisasi PT PS 22
12 Alur produksi 23
13 Matrik Internal-Eksternal 35
DAFTAR LAMPIRAN
1 Kuesioner 47
2 Rantai nilai PT PS 70
3 Rating faktor internal 70
4 Rating faktor eksternal 72
5 Evaluasi faktor internal 74
6 Evaluasi faktor eksternal 74
7 Perhitungan Attractive Score (AS) S1,S2,O2,O4 75
8 Perhitungan Attractive Score (AS) S1,S2,O3 76
9 Perhitungan Attractive Score (AS) S5,O2,O4 77
10 Perhitungan Attractive Score (AS) S5,O2,O4 78
11 Perhitungan Attractive Score (AS) (S1,T3) (S2,T3) (W2,O1,O2,O4) 79
12 Perhitungan Attractive Score (AS) (S2,T3) 80
13 Perhitungan Attractive Score (AS) (W1,O2,O3,O4) (W1,T2,T3,T4) 81 14 Perhitungan Attractive Score (AS) (W4,O2,O3,O4) (W4,T3) 82 15 Perhitungan Attractive Score (AS) (W5,O2,O3,O4) (W5,T2,T3) 83
1 PENDAHULUAN
Latar Belakang
Peran industri Tekstil dan Produk Tekstil (TPT) dalam perekonomian nasional sangat penting. Selama lima tahun terakhir (tahun 2010 sampai 2014) dapat menyumbangkan rataan 1,4 % terhadap Produk Domestik Bruto (PDB) nasional, sedangkan tenaga kerja yang terserap dalam tiga tahun terakhir (tahun 2012 sampai 2014) cukup besar yaitu rataan 21,2 % dari tenaga kerja industri manufaktur (BPS 2015).
Industri produk tekstil termasuk industri pengolahan sangat berperan dalam perekonomian Kota Tasikmalaya (Gambar 1 dan Gambar 2). Industri ini menyumbangkan 42,1 % terhadap industri pengolahan (Diskop, UMKM, dan Indag Kota Tasikmalaya, 2016). Industri pengolahan menyumbangkan 14,6 % terhadap Produk Domestik Regional Bruto (PDRB) Kota Tasikmalaya (BPS Kota Tasikmalaya 2016).
Sumber : Diskop,UMKM dan Indag Kota Tasikmalaya (2016) Gambar 1 Industri pengolahan di Kota Tasikmalaya tahun 2016
Pertumbuhan industri produk tekstil di Kota Tasikmalaya terus meningkat setiap tahun dalam jumlah unit usaha, penyerapan tenaga kerja, nilai investasi dan nilai produksi (Tabel 1), dengan demikian industri ini sangat mendukung kemajuan industri pengolahan secara keseluruhan dan menopang pertumbuhan sektor jasa, perdagangan serta mampu menyerap banyak tenaga kerja.
Tabel 1 Keragaan industri produk tekstil di Kota Tasikmalaya dari tahun 2011 - 2015
Keragaan Industri Tahun
2011 2012 2013 2014 2015
Bordir
Unit Usaha (Unit) 1,281 1,315 1,356 1,371 1,387
Tenaga Kerja (Orang) 12.506 12.907 13.366 13.571 13.981
Nilai Investasi (Rp.000) 183.823.492 201.918.942 223.117.942 228.318.442 240.726.442
Nilai Produksi (Rp.000) 799.997.576 891.767.576 977.616.576 1.001.368.476 1.052.097.876 Pakaian Jadi
Unit Usaha (Unit) 53 74 84 92 100
Tenaga Kerja (Orang) 895 1.062 1.153 1.519 1.636
Nilai Investasi (Rp.000) 13.646.300 16.324.300 18.548.300 22.213.800 23.244.300
Nilai Produksi (Rp.000) 95.460.600 114.386.850 134.596.850 153.420.850 161.961.350
Sumber : DisKop, UMKM dan Indag Kota Tasikmalaya 2016
Permasalahan yang dihadapi industri produk tekstil saat ini adalah meningkatnya harga bahan baku akibat melemahnya nilai mata uang Rupiah (IDR) terhadap Dolar Amerika Serikat (USD). Porsi bahan baku dalam struktur biaya industri produk tekstil mencapai 57,7 % (API 2014), menurut Irawan dan Suryatoga (2009) porsi biaya terbesar yaitu pengadaan material (56-58 %). Sebagaian besar bahan baku tekstil masih diimpor, selain itu bahan penolong (zat pewarna dan bahan kimia lainnya) meskipun dibeli lokal tapi masih banyak diperdagangkan dalam denominasi USD (API 2014). Pada industri fiber pangsa biaya bahan baku impor merupakan yang terbesar (Asmara et al 2013). Melemahnya nilai mata uang ID Rupiah terhadap US Dollar menyebabkan meningkatnya harga bahan baku. Menurut kajian Bank Mandiri (2014) setiap satu % depresiasi nilai tukar Rupiah akan menyebabkan kenaikan cost of goods sold/ Harga Pokok Penjualan (HPP) emiten industri tekstil dan produk tekstil 6,91% pada triwulan berikutnya.
Selain adanya persaingan diantara perusahaan lokal, persaingan dalam indutri produk tekstil makin ketat seiring dengan masuknya produk impor. Impor TPT Indonesia pada tahun 2013 sebesar USD 8,5 miliar atau tumbuh 4 % lebih tinggi daripada pertumbuhan ekspornya (API 2014). Produk impor berasal dari Tiongkok (47,6%) dan negara- negara lainnya (Gambar 3).
Sumber : API (2014)
Gambar 3 Negara Pengimpor TPT Tahun 2014
Sumber : SK Gubernur Jawa Barat tentang upah minimum Kabupaten/Kota di Jawa Barat (Tahun 2011- 2015)
Gambar 4 Perkembangan upah minimum regional Kabupaten/Kota di Wilayah Priangan Timur
Semua kondisi tersebut berpengaruh kepada kelangsungan industri produk tekstil di Kota Tasikmalaya, termasuk PT Priangan Sentosa (PT PS) sebagai pelaku usaha dibidang produk tekstil berupa pakaian olah raga. Permasalahan yang dihadapi PT PS adalah : (1) kenaikan harga bahan baku, (2) kenaikan upah buruh, (3) persaingan yang ketat dengan perusahaan sejenis, (4) produk impor berharga murah dan (5) berkurangnya pesanan dari pembeli lokal maupun regional. Hal ini sesuai dengan penelitian Asmara et al (2013) yang menyatakan peningkatan biaya (bahan baku domestik, bahan baku impor, tenaga kerja, bahan bakar dan pelumas) berpengaruh negatif terhadap kinerja price cost margin (PCM) industri TPT. Mencermati kondisi tersebut diperlukan penyusunan strategi pengembangan usaha, agar PT PS terus bertahan dan meningkatkan usahanya.
Perumusan Masalah
b. Bagaimana rumusan strategi pengembangan usaha PT PS? c. Apa prioritas strategi pengembangan usaha PT PS?
Tujuan Penelitian
Tujuan penelitian adalah :
a. Menganalisis kondisi internal dan eksternal PT PS.
b. Merumuskan alternatif strategi pengembangan usaha PT PS.
c. Menyusun prioritas dan pemilihan strategi pengembangan usaha PT PS. Manfaat Penelitian
Manfaat penelitian yaitu sebagai masukan bagi perusahaan dan masyarakat tentang strategi pengembangan usaha produk tekstil.
Lingkup Penelitian
Penelitian ini akan membahas pengembangan usaha produk tekstil di PT PS melalui perumusan strategi pengembangan usaha dengan melakukan analisis faktor internal dan eksternal, perumusan alternatif strategi, penyusunan prioritas dan pemilihan strategi.
2 TINJAUAN PUSTAKA
Industri Produk Tekstil
Definisi industri menurut Undang-Undang No 3 Tahun 2014 Tentang Perindustrian adalah seluruh bentuk kegiatan ekonomi yang mengolah bahan baku dan/atau memanfaatkan sumber daya industri sehingga m e n g h a s i l k a n barang yang mempunyai nilai tambah atau manfaat lebih tinggi, termasuk jasa Industri. Sedangkan menurut Badan Pusat Statistik (2015) industri adalah sebuah kesatuan unit usaha yang menjalankan kegiatan ekonomi dengan tujuan untuk menghasilkan barang atau jasa yang berdomisili pada sebuah tempat atau lokasi tertentu dan memiliki catatan administrasi sendiri.
Industri pengolahan adalah suatu kegiatan ekonomi yang melakukan kegiatan mengubah suatu barang dasar secara mekanis, kimia, atau dengan tangan sehingga menjadi barang jadi/setengah jadi, dan atau barang yang kurang nilainya menjadi barang yang lebih tinggi nilainya, dan sifatnya lebih dekat kepada pemakai akhir. Termasuk dalam kegiatan ini adalah jasa industri/maklun dan pekerjaan perakitan (assembling) (BPS Kota Tasikmalaya, 2016)
2014). Semakin ke hulu, industri TPT bersifat padat modal dan sebaliknya, semakin ke hilir akan bersifat padat karya (Irawan dan Suryatoga 2009).
Struktur biaya produk tekstil terdiri dari bahan baku, tenaga kerja, administrasi dan marketing, bunga serta depresiasi (API 2014). Persentase masing-masing biaya ditunjukkan pada Gambar 5.
Sumber : API (2014)
Gambar 5 Struktur biaya industri produk tekstil
Industri produk tekstil menggunakan bahan baku kain, benang, kancing serta aksesoris lainnya. Peralatan yang digunakan berupa mesin dengan berbagai fungsi seperti memotong, menjahit, mengobras dan melubangi. Proses produksi terdiri dari kegiatan desain mode, pembuatan pola, pemotongan kain, menjahit, mengobras, pasang aksesoris, pelicinan dan pengemasan.
Strategi
Konsep strategi banyak dikemukakan oleh para ahli diataranya David (2011) menyebutkan strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Selanjutnya Chandler dalam Rangkuti (2014) mengemukakan bahwa strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumbar daya. Intinya strategi adalah pilihan untuk melakukan aktivitas yang berbeda atau untuk melaksanakan aktivitas dengan cara berbeda dari pesaingnya.
Menurut Hamel dan Prahalad (2005), strategi merupakan suatu tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Wheelen dan Hunger (2012) mendefinisikan strategi sebagai sekumpulan komitmen dan tindakan yang terkoordinasi yang dirancang untuk mengeksploitasi kompetensi dan mencapai keunggulan bersaing. Strategi perusahaan merupakan perencanaan komprehensif tentang bagaimana perusahaan akan mencapai misi dan tujuannya.
spesifik yang dikembangkan oleh perusahaan agar lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya (Rangkuti, 2014).
Manajemen Strategik
Menurut Stahl dan Grigsby (1992) manajemen strategik (strategic management) biasa dirujuk pada keseluruhan ruang lingkup strategi dari aktivitas pengambilan keputusan dalam sebuah organisasi. Sedangkan menurut Hubeis dan Najib (2014) manajemen strategik didefinisikan sebagai kumpulan keputusan dan tindakan yang merupakan hasil rumusan dan implementasi pada rencana yang dibuat untuk mencapai tujuan perusahaan serta bagaimana mengevaluasi dan melaksanakan tindakan tersebut demi tercapainya tujuan perusahaan yang mencakup perumusan, implementasi dan evaluasi rencana startegi.
Manajemen strategik adalah sekumpulan keputusan manajerial dan aksi pengambilan keputusan jangka panjang didalam perusahaan, hal ini termasuk analisis lingkungan (lingkungan eksternal dan internal), formulasi strategi, implementasi strategi dan evaluasi dan kontrol (Wheelen and Hunger 2012).
Manajemen startegik menurut Pearce II dan Robinson, Jr (2014) adalah suatu rangkaian keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi rencana untuk mencapai tujuan perusahaan. Sedangkan menurut David (2011) dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu tentang perumusan, pelaksanaan, dan evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannya. Manajemen strategik melibatkan pengambilan
keputusan jangka panjang yang berorientasi masa depan serta rumit dan membutuhkan cukup banyak sumber daya, maka partisipasi manajemen puncak sangat penting (Pearce II dan Robinson Jr 2014).
Tahapan Manajemen Strategik
Tahapan manajemen strategik terdiri dari tiga tahapan utama yaitu perumusan strategi, implementasi strategi serta evaluasi dan pengendalian strategi yang diawali dengan pengamatan lingkungan (Hubeis dan Najib 2014). Hal ini sesuai dengan yang dikemukakan David (2011) bahwa manajemen strategik dimulai dengan tahap perumusan strategi, tahap implementasi dan tahap evaluasi strategi (Gambar 6).
Tahap Perumusan Strategi
Perumusan strategi menurut Hubeis dan Najib (2014) meliputi kegiatan analisis lingkungan internal, analisis lingkungan eksternal, mengembangkan visi dan misi yang jelas, menyusun sasaran dan tujuan perusahaan, merumuskan pilihan startegi yang tepat dan menentukan pengendalian.
Sumber : David (2011)
Gambar 6 Model manajemen strategik Analisis Lingkungan Internal
Lingkungan internal perusahaan merupakan sekumpulan dari sumber daya, kapabilitas dan kompetensi inti. Sumber daya, menurut Barney (1991) meliputi semua aset seperti keahlian, proses organisasi, atribut, informasi dan pengetahuan yang dikuasai oleh perusahaan dan yang menyebabkan perusahaan dapat menyusun dan mengimplementasikan strategi yang meningkatkan efisiensi dan efektivitas. Wheelen dan Hunger (2012) mendefinisikan sumberdaya sebagai aset, kompetensi, proses, keahlian atau pengetahuan yang dikendalikan oleh perusahaan.
Kapabilitas adalah kumpulan sumber daya yang menampilkan tugas atau aktivitas tertentu secara integratif. Pemahaman terhadap kapabilitas perusahaan dilakukan dengan pendekatan fungsional seperti fungsi produksi, keuangan dan akuntansi, sumber daya manusia, pemasaran dan organisasi secara umum dan pendekatan rantai nilai (value chain) (Hubeis dan Najib 2014).
nilai; kompetensi dapat meliputi komunikasi, keterlibatan dan komitmen yang besar untuk bekerja sepanjang batas-batas organisasi (Hamel dan Prahalad 2005). Absah (2008) menyatakan bahwa perusahaan dengan kompetensi yang bernilai dan langka akan menghasilkan keunggulan bersaing yang lebih besar dibandingkan pesaingnya, yang selanjutnya menghasilkan kinerja keuangan superior. Pendekatan yang digunakan untuk menganalisis kompetensi inti suatu perusahaan dapat menggunakan analisis VRIO (Valuable, Rare, Imitable imperfectly, Organizational combined capabilities) seperti yang dikemukakan Barney dan Hesterly (2012).
Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis)
Rantai nilai (Value Chain) mengidentifikasikan dan menghubungkan berbagai aktivitas strategik di perusahaan (Hansen dan Mowen 2001). Value
Chain Analysis menurut Shank dan Govindarajan ( 1992) merupakan alat untuk
memahami rantai nilai yang membentuk suatu produk. Sedang Porter dalam David (2011) mendefinisikan Value Chain Analisys merupakan alat untuk memahami rantai nilai yang membentuk suatu produk. Rantai nilai ini berasal dari aktivitas-aktivitas yang dilakukan, mulai dari bahan baku sampai ketangan konsumen, termasuk juga pelayanan purna jual. Menurut David (2011) rantai nilai mencakup aktivitas yang terjadi karena hubungan dengan pemasok (Supplier Linkages) dan hubungan dengan konsumen (Consumer Linkages), aktivitas ini merupakan kegiatan yang terpisah tapi sangat tergantung satu dengan yang lain. Dekker (2002) menyatakan rantai nilai tidak hanya terfokus pada hubungan dalam perusahaan tetapi harus memperhatikan perspektif ekternal perusahaan.
Analisis rantai nilai membagi aktivitas perusahaan ke dalam dua kategori umum yaitu aktivitas primer dan aktivitas pendukung. Aktivitas primer adalah aktivitas yang terlibat dalam penciptaan fisik produk, pemasaran, pengiriman ke pembeli dan layanan purna jual. Aktivitas pendukung membantu perusahaan secara keseluruhan dengan menyediakan infrastruktur atau input yang memungkinkan aktivitas primer dilakukan secara berkelanjutan (Pearce II dan Robinson Jr 2014)
Analisis VRIO
Menurut Barney (1991) kompetensi suatu perusahaan dapat dianalisis dengan kerangka VRIO yaitu valuable (bernilai), rare (kompetensi langka diantara perusahaan-perusahaan yang ada dan pesaing potensial), imperfectly imitable (tidak mudah ditiru) dan non substitutability (tidak mudah digantikan)/ Organizational combined capabilities (tidak bisa digantikan, karena secara kombinasi melekat di organisasi). Menurut Hubeis dan Najib (2014), semua kompetensi ini merupakan kapabilitas tetapi tidak semua kapabiltias merupakan kompetensi inti, hanya kapabilitas yang memenuhi kriteria tertentu dapat dikategorikan kompetensi. Mengacu kepada pendapat Barney dalam Hubeis dan Najib (2014) kriteria tersebut adalah :
a. Valuable Capabilities yaitu kapabilitas yang memungkinkan perusahaan memanfaatkan peluang dan meminimalkan ancaman eksternal.
c. Imperfectly Imitable Capabilities yaitu kapabilitas yang tidak mudah dikembangkan oleh perusahaan lain.
d. Nonsubstitutable Capabilities yaitu kapabilitas yang tidak dapat disubstitusikan.
Analisis Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal diklasifikasikan menjadi lingkungan umum dan lingkungan industri (Hubeis dan Najib 2014). Pearce II dan Robinson Jr (2014) membagi tiga sub kategori yang saling berkaitan,yaitu lingkungan jauh (remote environment), lingkungan industri dan lingkungan operasi. Gupta (2013) menyatakan untuk menganalisis lingkungan umum menggunakan analisis Politik, Ekonomi, Sosial dan Teknologi (PEST) yaitu :
a. Politik (Political-Legal): berhubungan dengan dampak dari kebijakan pemerintah termasuk stabilitas pemerintah, kebijakan perpajakan, dan peraturan pemerintah. Legal (legal): berkaitan dengan lingkungan hukum dimana perusahaan beroperasi.
b. Ekonomi (Economic): meliputi beberapa indikator ekonomi termasuk tingkat suku bunga, pendapatan, tingkat pengangguran, inflasi, produk domestik bruto (PDB), dan nilai tukar.
c. Sosial (Social): faktor sosial dapat mempengaruhi perilaku konsumen. Dalam hal ini, faktor-faktor sosial meliputi perubahan budaya dalam lingkungan dan sering disebut sosio-budaya.
d. Teknologi (Technology): dewasa ini, perubahan utama yang terjadi dalam industri yaitu perubahan teknologi dengan cepat. Perubahan teknologi dan inovasi menyebabkan industri-industri baru muncul dan persaingan industri terjadi.
Lingkungan Industri
Lingkungan industri memiliki komponen yang berhubungan langsung dengan operasional suatu perusahaan . Lingkungan industri merupakan tempat perusahaan tersebut bersaing. Kondisi persaingan suatu industri bergantung kepada lima kekuatan dasar yaitu ancaman pendatang baru, kekuatan tawar menawar pemasok, kekuatan tawar menawar pembeli, produk substitusi dan persaingan antar perusahaan sejenis (Porter dalam Pearce II dan Robinson 2014).
Model lima kekuatan Porter (Porter’s Five Forces) adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak industri. (David 2011). Hubungan antar kekuatan tersebut seperti ditunjukkan pada Gambar 7. Porter dalam Pearce II dan Robinson Jr (2014) menguraikan masing-masing kekuatan tersebut yaitu :
a. Pendatang Baru
Ancaman Produk substitusi
Pemasok Persaingan Industri Pembeli
Pendatang Baru
Substitusi Ancaman dari
Pendatang baru
Kekuatan Penawaran Pembeli
Kekuatan Penawaran
Pemasok
Sumber : Porter dalam Pearce II dan Robinson Jr (2014 ) Gambar 7 Hubungan persaingan lima kekuatan industi b. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok
Pemasok dapat menggunakan kekuatan menawarnya terhadap perusahaan dalam industri dengan menaikkan harga atau mengurangi kualitas barang atau jasa yang dibeli. Jika perusahaan tidak dapat menutupi kenaikan biaya melalui struktur harganya, maka kemampulabaan perusahaan tersebut akan menurun. c. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli
Pembeli akan memiliki kekuatan tawar lebih tinggi jika membeli dalam jumlah besar, produk yang dibeli merupakan produk standar atau tidak terdeferensiasi, pembeli memperoleh laba yang rendah, produk yang dibeli tidak terlalu penting bagi produk atau jasa pembeli, pembeli dapat melakukan integrasi ke hulu.
d. Produk Substitusi
Produk substitusi akan merupakan ancaman apabila berharga lebih murah dan memiliki kualitas yang sama bahkan lebih baik dari produk suatu industri. e. Industri Sejenis
Persaingan diantara industri sejenis terjadi bertujuan untuk mendapatkan posisi yang dilakukan dengan cara persaingan harga, pengenalan produk dan iklan secara besar-besaran.
Kajian Penelitian Sebelumnya
dari segi kualitas karena adanya QC di tiap lini produksi sedangkan kelemahannya adalah kurangnya nilai tambah yang disebabkan tingginya intervensi dari pembeli (perusahaan besar) dan ketergantungan terhadap impor bahan baku (Nurimansyah 2012), (4) Giri dan Rai menyatakan masalah rantai pasok dalam industri garmen di India meliputi manajemen persediaan, visibilitas, lead time, kolaborasi, teknologi dan logistik yang hampir dihadapi oleh semua perusahaan di seluruh rantai pasok, (5) Nugroho (2015) menyatakan strategi bersaing dan bisnis kemitraan memberikan kontribusi nyata terhadap kinerja bisnis produk tekstil di Indonesia, (6) Priandita dan Toha (2013) strategi bisnis untuk PT Kartina Tri Satria yang bergerak dalam industri pakaian muslim adalah pemeliharaan pelanggan dan kepemimpinan produk, (7) Ririh et al (2011) menyatakan terdapat 4 sasaran strategis kebijakan dalam industri konveksi pakaian jadi yaitu finansial, customer, proses bisnis internal, dan pengembangan SDM, (8) Strategi S-O dalam industri produk tekstil jenis pakaian muslim yaitu mempertahankan mutu produk, meningkatkan mutu tenaga kerja, melakukan penetrasi dan pengembangan pasar, mempertahankan pembeli potensial, sedangkan strategi S-T yaitu meningkatkan program pemasaran produk, melakukan kerjasama dengan pengusaha produk sejenis lainnya (Tajulfitri 2007), (9) Strategi dalam pengembangan perusahaan tekstil di Vietnam meliputi strategi Sumber Daya Manusia, pemasaran, penjualan dan finansial (Luu 2012) dan (10) Rangking pertama strategi rantai pasok tekstil dan pakaian jadi di Pakistan adalah membangun hubungan yang efektif antara industri, akademisi dan Lembaga Penelitian dan Pengembangan dan diikuti oleh strategi kerjasama dengan Kompetitor (Hussain et al 2012). Tabel 2 menunjukkan penelitian sebelumnya yang berkaitan dengan industri TPT.
Tabel 2 Kajian penelitian sebelumnya
No Peneliti Judul Metode Hasil penelitian
No Peneliti Judul Metode Hasil penelitian komponen terbesar adalah energy (15-19%) untuk in
-dustri hulu dan antara, se-
dangkan industri hilir hanya 2%. Sebaliknya biaya komponen tenaga kerja pada aktivitas proses adalah pembuatan sampel, ketepatan waktu pasokan bahan baku (termasuk aksesoris), kualitas making dan trimming serta kete- patan waktu pengiriman. Keunggulan rantai nilai pakaian jadi di Indonesia adalah dari kualitas, karena adanya QC di tiap lini produksi. Kelemahannya adalah kurangnya nilai tambah yang disebabkan tingginya intervensi dari pembeli (perusahaan besar) dan ketergantungan ter- hadap impor bahan baku. 4 Giri dan Rai
No Peneliti Judul Metode Hasil penelitian hadapi oleh semua per- usahaan di seluruh rantai pasok. Perusahaan-per-usahaan juga bervariasi dalam ukuran dan pe- nawaran produk berbasis kelompok target pelanggan mereka.
Penelitian ini bertujuan untuk menguji pengaruh strategi bersaing dan bisnis kemitraan terhadap kinerja bisnis industri produk tekstil di Indonesia. Hasil penelitian menunjukkan bahwa strategi bersaing dan bisnis kemitraan mem-berikan kontribusi nyata terhadap kinerja bisnis produk tekstil. Strategi ber- saing berpengaruh lebih besar dari bisnis kemitraan. Oleh karena itu, disarankan perusahaan tekstil untuk menekankan peningkatan aspek strategi bersaing untuk meningkatkan kinerja bisnis. Satria adalah pemeliharaan pelanggan dan kepemim- pinan produk. Pemilihan perencanaan model bisnis adalah dengan membuka butik, penggunaan tekno- logi, penelitian dan pe- ngembangan,membangun perusahaan garmen sendiri dan membangun kedekatan dengan pelanggan
No Peneliti Judul Metode Hasil penelitian
Analisis SWOT menghasil- kan 4 alternatif strategi : (1) S-O : mempertahankan mutu produk, meningkatkan mutu tenaga kerja, baru serta mengembangkan harga jual sesuai segmen konsumen, (3) S-T : meningkatkan program pemasaran produk, melaku- kan kerjasama dengan pengusaha produk sejenis, (4) W-T: mengoptimalkan perusahaan tekstil meliputi strategi SDM, pemasaran, penjualan dan finansial.
1. Membangun hubungan yang efektif antara industri, akademisi dan Lembaga Penelitian dan Pengembangan (9) 2. Kerjasama dengan
Kompetitor (8)
3. Membangun akses pasar strategis (5) 4. Penerapan insentif
ekspor (5)
5. Pengenalan paket bantuan industri (5) 6. Program peningkatan
keterampilan (3,5) 7. Meningkatkan industri
kimia lokal (3,5)
No Peneliti Judul Metode Hasil penelitian industri yang dilengkapi fasilitas Pusat desain dan pengembangan, Pusat aplikasi ICT, Instalasi pengolahan limbah (2,5)
9. Diversifikasi produk (2,5)
10. Pengembangan dan implementasi kebijakan jangka panjang dan kebijakan yang terkoordinasi (2,5)
Persamaan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya adalah tentang permasalahan umum dalam industri TPT sedangkan perbedaannya adalah dalam jenis produk tekstil yang diteliti, penelitian ini fokus pada pakain olah raga jenis trainingspak sedangkan penelitian sebelumnya terfokus pada industri TPT, industri produk tekstil pakaian jadi dan pakaian muslim. Hal ini menjadi perbedaan karena masing-masing produk memiliki karakteristik berbeda dari segi bahan, konsumen , waktu, tempat dan durasi penggunaan pakain tersebut.
Persamaan lainnya adalah dalam perumusan strategi industri produk tekstil yaitu penggunaan metode analisis lingkungan internal dan eksternal menggunakan analisis rantai nilai, analisis VRIO, PEST dan Porter’s five Forces serta perumusan strategi dengan metode analisis SWOT. Adapun perbedaannya adalah dalam metode memilih strategi prioritas, penelitian ini menggunakan QSPM sedangkan penelitian sebelumnya hanya sampai perumusan strategi menggunakan SWOT, kalaupun sampai kepada pemilihan startegi, metode yang digunakan adalah metode ANP
3 METODE
Kerangka Pendekatan Penelitian
Mulai 1. Value Chain Analisys
2. VRIO Analisys
Metode : Pengisian kuesioner dan wawancara mendalam Pengamatan Lingkungan Eksternal
Instrument :
1. PEST Analisys 2. Porter’s Five Forces Analisys
Metode : Pengisian kuesioner dan wawancara mendalam
Analisis Faktor internal perusahaan Instrumen :
Internal FactorEvaluation (IFE)
Metode : Pengisian kuesioner dan wawancara mendalam
Analsisis Faktor Eksternal perusahaan Instrumen :
External Factor Evaluation (EFE)
Metode : Pengisian kuesioner dan wawancara mendalam Analisis Posisi Perusahaan
Instrumen
Internal External Analisys (IE) Visi, Misi Tujuan, Kebijakan
dan Program Perusahaan
Metode : Pengisian kuesioner dan Perhitungan
Obyek dan Waktu Penelitian
Obyek Penelitian adalah PT PS produsen produk tekstil khusus pakaian olah raga di Kota Tasikmalaya, Provinsi Jawa Barat. Waktu penelitian 5 (lima) bulan mulai Agustus sampai Desember 2015 dan dikaji kembali selama bulan Juni 2016.
Pengumpulan Data
Penentuan Populasi dan Sampel
Populasi dalam penelitian ini adalah industri produk tekstil di Kota Tasikmalaya dan pengambilan contohnya menggunakan metode purposive sampling. Contoh yang dipilih adalah PT PS karena merupakan produsen yang melakukan tahapan paling lengkap dalam proses produksi produk tekstil, memiliki omset cukup besar diantara produsen lainnya serta sudah melakukan pemasaran di tingkat lokal dan regional.
Jenis Data
Data yang dikumpulkan terdiri dari data primer dan sekunder. Data primer diperoleh dari PT PS serta dari pihak eksternal perusahaan melalui kuesioner dan wawancara mendalam. Penentuan responden dipilih dengan mempertimbangkan pengalaman dan kapasitas pengetahuan kondisi perusahaan, kondisi industri pakaian olah raga dan perumusan strategi perusahaan. Responden yang dipilih yaitu Pemilik Perusahaan/Direktur, Bagian Produksi dan Bagian Pemasaran, Asosiasi Pengusaha Konveksi Kota Tasikmalaya dan Dinas Koperasi, UMKM, Perindustrian dan Perdagangan Kota Tasikmalaya. Data sekunder diperoleh dari laporan berkala atau tahunan PT PS, jurnal dan literatur lainnya yang behubungan dengan penelitian.
Pengolahan dan Analisis Data
Pengolahan data dilakukan dengan program MS Office Excel kemudian dianalisis dengan tahapan : (1) Tahap analisis lingkungan menggunakan PEST (Politic, Economic, Social, and Technolgy) analysis, Porter’s Five forces analysis, analisis rantai nilai (value chain analysis), dan VRIO (Valuable, Rare, Imitable imperfectly, Organizational combined capabilities ) analysis, (2) Tahap masukan (the input stage) menggunakan Internal Factor Evaluation (IFE) matrtix, External Factor Evaluation (EFE) Matrix dan (3) Tahap pemaduan (the matching stage) menggunakan Internal-External (IE) Matrix untuk penentuan posisi perusahaan dan Strengths Weaknesses, Opportunities and Threats (SWOT) matrix untuk merumuskan strategi dan (4) Tahap pemilihan strategi menggunakan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).
Analisis ini dilakukan untuk mengevaluasi karakteristik dan kondisi umum, serta mengidentifikasi faktor internal dan eksternal PT PS. Hasil analisis tersebut dikembangkan menjadi beberapa alternatif strategi berdasarkan skala prioritas untuk memilih strategi yang terbaik (David 2011). Tahapan metode pengolahan dan analisis data selengkapnya adalah sebagai berikut :
1. Tahap Analisis Lingkungan a. Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal menggunakan analisis rantai nilai (value chain analysis) (Gambar 9) dan analisis VRIO (Valuable, Rare, Imitable imperfectly, Organizational combined capabilities) (Tabel 3).
b. Analisisi Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal menggunakan analisis PEST dan Porter’s Five forces. Analisis PEST untuk mengetahui seberapa jauh faktor-faktor lingkungan politik, ekonomi, sosial dan teknologi berpengaruh terhadap perusahaan sedangkan analisis Porter’s Five forces digunakan untuk menganalisis lingkungan industri.
Sumber : Porter dalam Pearce II dan Robinson Jr ( 2014) Gambar 9 Kerangka rantai nilai dasar
Tabel 3 Kerangka VRIO
Apakah Sumber Daya dan Kapabilitas Implikasi
Kompetitif
Kinerja
Ekonomi Kategori SWOT
Value Rare Imitability Organization
Tidak - - Tidak
Ketidakunggulan
Kompetitif Dibawah Normal Kelemahan
Ya Tidak -
Keseimbangan
Kompetitif Normal Kelemahan atau
kekuatan
Ya Ya Tidak
Keunggulan Kompetitif Bersifat Sementara
Diatas Normal
Kekuatan dan kompetensi
khusus
Ya Ya Ya Ya
Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan
Diatas Normal
Kekuatan dan kompetensi khusus jangka
panjang
Sumber : Barney and Hesterly (2008) 2. Tahap Masukan (The Input Stage)
Tahap input yaitu analisis lingkungan internal (IFE) dan eksternal EFE). Tahapan dalam pembuatan matriks IFE dan EFE (David 2011) :
b. Berikan bobot untuk masing-masing faktor dalam kolom 2, dari 0.0 (tidak penting) hingga 1.0 (paling penting). Penjumlahan dari seluruh bobot yang diberikan semua faktor harus sama dengan 1.0. Teknik untuk menentukan bobot faktor internal dan eksternal menggunakan teknik Pairwise Comparison (Kinear and Taylor,1991). Teknik ini membandingkan secara berpasangan setiap peubah pada baris (horizontal) dengan peubah pada kolom (vertikal). Penentuan bobot setiap peubah yang dibandingkan menggunakan skala1, 2 dan 3. Bobot setiap faktor strategik diperoleh dengan menentukan total nilai setiap faktor strategik terhadap jumlah keseluruhan faktor strategik dengan rumus :
Ai = Xi n
∑ Xi i =1
Ai = bobot faktor startegik untuk faktor ke i. Xi = nilai faktor strategik untuk faktor ke i
i = 1,2,3,…..n n = jumlah faktor strategik
c. Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor kunci dalam kolom 3, tentang seberapa efektif strategi organisasi dalam merespon faktor tersebut, dengan memberi skala mulai dari 4 (sangat baik) hingga 1 (di bawah rataan).
d. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai tertimbang.
e. Jumlahkan nilai tertimbang masing-masing peubah untuk menentukan total nilai tertimbang organisasi. Dalam matriks IFE total keseluruhan nilai yang di bobot berkisar 1.0 sampai 4,0 dengan nilai rataan 2.5. Nilai di bawah 2.5 menandakan bahwa secara internal perusahaan lemah dan nilai di atas 2.5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Pada matrik EFE total keseluruhan nilai yang dibobot tertinggi adalah 4.0 yang mengindikasikan bahwa perusahaan mampu merespon peluang yang ada dan menghindari ancaman. Nilai terendah adalah 1.0 menunjukkan strategi yang dilakukan perusahaan tidak dapat memanfaatkan peluang atau tidak mengindari ancaman yang ada.
3. Tahap Pemaduan (The Matching Stage) a. Penentuan Posisi Perusahaan
Kuat Rata-Rata Lemah
Sel III, VII = jaga dan pertahankan Sel VI,VIII, IX = panen atau divestasi
Total Skor IFE
Keterangan Sel I,II, IV = tumbuh dan bina
Sumber : Rangkuti (2014)
Gambar 10. Matrik IE
b. Perumusan Strategi dengan analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
Perumusan strategi perusahaan menggunakan analisis SWOT. Analisis SWOT membandingkan faktor internal (Kekuatan (S) dan Kelemahan (W)) dengan faktor eksternal (Peluang (O) dan Ancaman (T)). Matriks ini menghasilkan empat set alternatif strategi yaitu strategi SO, strategi ST, strategi WT dan strategi ST (Rangkuti 2014). Matrik SWOT adalah sebagai berikut (Tabel 4).
Tabel 4 Matrik SWOT Faktor Internal
Faktor Eksternal
Strengths (S) Weaknesses (W)
Faktor Kekuatan Internal Faktor Kelemahan Internal Opportunities (O) Strategi S-O Strategi W-O Faktor Peluang Internal Strategi menggunakan
kekuatan untuk Faktor Ancaman Internal Strategi menggunakan
kekuatan untuk mengatasi ancaman
Strategi meminimalkan kelemahan untuk menghidari
4. Tahapan Pemilihan Strategi menggunakan QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
Menurut David (2011), metode QSPM adalah alat melakukan evaluasi pilihan alternatif secara obyektif, menetapkan daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang layak dan memutuskan strategi terbaik. Keunggulan dari penggunaan metode QSPM yaitu rangkaian strategi dalam metode QSPM dapat diamati secara berurutan dan bersamaan, serta memperkecil kemungkinan bahwa faktor- faktor utama akan terlewat namun membutuhkan penilaian secara intuitif dan asumsi berdasar.
Komponen-komponen utama QSPM terdiri dari: Key Factors, Strategic Alternatives, Weights/Bobot yang diberikan sama dengan yang ada pada matriks EFE dan IFE, Attractiveness Score (AS)/Nilai daya tarik, Total Attractiveness Score (TAS)/Total nilai daya tarik, dan Sum Total Attractiveness Score (STAS)/Jumlah total nilai daya tarik (David, 2011)
Ada enam langkah yang diperlukan untuk mengembangkan matriks ini (David 2011), yaitu :
a. Mendaftarkan faktor kunci internal dan eksternal perusahaan.
b. Memberikan bobot untuk setiap faktor kunci, sama dengan yang dipakai dalam matriks IFE dan EFE.
c. Memeriksa dan mengidentifikasi strategi alternatif yang dapat dipertimbangkan untuk diimplementasikan.
d. Menetapkan AS, yang menunjukkan daya tarik relatif setiap strategi dalam alternatif sel tertentu, dengan nilai 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik dan 4 = amat menarik.
e. Menghitung TAS, dengan mengalikan antara bobot dengan nilai daya tarik. f. Menghitung STAS dengan menjumlahkan semua TAS pada
masing-masing kolom QSPM. Nilai STAS dari alternatif strategi tertinggi menunjukkan bahwa alternatif strategi yang menjadi pilihan utama. Nilai STAS terkecil menunjukkan bahwa alternatif strategi ini menjadi pilihan terakhir.
Aspek Kajian
Aspek kajian dalam penelitian ini adalah :
1. Analisis faktor internal (IFE), faktor eksternal (EFE) dan mengetahui posisi strategik PT PS (IE).
2. Merumuskan alternatif strategi pengembangan usaha PT PS
KOMISARIS
BAGIAN PRODUKSI BAGIAN PEMASARAN
KAIN TRAINING SPAK
DIREKTUR
BAGIAN KEUANGAN
4 HASIL DAN PEMBAHASAN
Gambaran Umum Perusahaan
Latar Belakang dan Sejarah Perusahaan
PT PS merupakan produsen pakaian olah raga jenis trainingspak. Perusahaan ini berlokasi di Kecamatan Purbaratu, Kota Tasikmalaya, Provinsi Jawa Barat. Sebelum berbadan hukum, usaha ini dimulai pada tahun 1997 berupa usaha individu perdagangan pakaian olah raga dengan membeli ke pengusaha konveksi kemudian menjualnya ke tingkat grosir. Pada tahun 1998 usaha ini mulai dikembangkan dengan memproduksi sendiri sambil mengembangkan pasar. Seiring dengan bertambahnya jumlah pelanggan, pengusaha mulai bekerja sama dengan pengusaha konveksi lainnya untuk kegiatan produksi khususnya kegiatan menjahit, sedangkan proses memotong dan membordil dilakukan sendiri. Selama itu kebutuhan bahan baku diperoleh dari penjual kain. Dengan berkembangnya usaha, pada tahun 2010 mulai memproduksi kain sendiri dan kelembagaan dibuat berbadan hukum PT PS.
Struktur Organisasi
Struktur organisasi perusahaan PT PS terdiri atas Komisaris, Direktur, Bagian Produksi, Bagian Pemasaran dan Bagian Keuangan (Gambar 11).
Sumber : PT PS (2016)
Gambar 11 Struktur organisasi PT PS Visi dan Misi perusahaan
Kegiatan Produksi
Kegiatan produksi terbagi dalam dua tahapan utama yaitu pembuatan kain dan pembuatan trainingspak (Gambar 12).
Identifikasi Faktor Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal PT PS menggunakan pendekatan analisis rantai nilai (value chain analysis) dan analisis VRIO (Valuable, Rare, Imitable imperfectly, Organizational combined capabilities). Identifikasi faktor lingkungan internal dilakukan melalui wawancara dengan lima orang responden yang memiliki keahlian dan kompetensi dalam industri pakaian olah raga. Kelima responden tersebut adalah Direktur PT PS, Bagian Produksi, Bagian Pemasaran, Asosiasi Pengusaha Konveksi Kota Tasikmalaya dan Kepala Bidang Industri, Dinas Koperasi, UMKM, Perindustrian dan Perdagangan Kota Tasikmalaya. Selanjutnya responden mendisuksikan dan menyimpulkan faktor lingkungan internal yang merupakan kekuatan dan kelemahan perusahaan.
Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis)
Kegiatan produksi di PT PS terdiri atas penenunan, pencelupan dan pembuatan trainingspak. Rantai nilai masing-masing kegiatan produksi ini terbagi ke dalam aktivitas primer dan aktivitas pendukung (Lampiran 2).
Aktivitas primer penenunan meliputi :
1. Pengadaan logistik dalam perusahaan yang meliputi penerimaan, penyimpanan, penyebaran/penyampaian dan kontrol bahan baku berupa benang polyester warna grey, bahan pembantu, pelumas dan jarum.
2. Operasi terdiri dari kegiatan penenunan yang menghasilkan kain warna grey, kegiatan quality control dan pengemasan kain.
3. Pengadaan logistik luar perusahaan meliputi kegiatan pengumpulan dan pengiriman kain ke tempat pencelupan.
4. Tidak ada kegiatan pemasaran, penjualan dan layanan karena kain hasil penenunan digunakan sendiri.
Aktivitas primer pencelupan terdiri atas :
1. Pengadaan logistik dalam perusahaan meliputi penyampaian kain warna grey ke tempat pencelupan.
2. Operasi meliputi kegiatan pencelupan menggunakan sistem maklun, perusahaan membayar sejumlah biaya kepada perusahaan pencelupan untuk melakukan pencelupan kain grey menjadi kain warna.
3. Pengadaan logistik luar perusahaan meliputi pengambilan kain hasil pencelupan.
4. Tidak ada kegiatan pemasaran, penjualan dan layanan, karena kain hasil pencelupan digunakan sendiri sebagai bahan baku konveksi trainingspak. Aktivitas primer konveksi trainingspak terdiri dari :
1. Pengadaan logistik dalam perusahaan meliputi penerimaan, penyimpanan, penyebaran/penyampaian dan kontrol bahan baku (kain berwarna) dan bahan penolong berupa benang bordil, benang obras, jarum,tali dan kemasan.
2. Operasi terdiri dari desain mode, pembuatan pola, pemotongan kain, membordir, mengobras, menjahit, pasang tali/aksesoris dan pengemasan. 3. Pengadaan logistik luar perusahaan meliputi pergudangan produk jadi,
4. Pemasaran dan penjualan dilakukan dengan membuka kios di pasar Tegal Gubuk Cirebon dan melakukan pemasaran regional serta antar pulau. 5. Layanan yang dilakukan adalah pengiriman tepat waktu, menggunakan
perusahaan ekspedisi yang terpercaya dan berkualitas. Aktivitas penunjang terdiri atas
1. Administrasi umum meliputi : (a) pencatatan bahan baku (benang, kain) dan bahan penolong, (b) pencatatan produksi, (c) pencatatan penjualan, (d) pencatatan keuangan (pemasukan: pembayaran dari pembeli. pengeluaran : pembelian bahan baku dan bahan penolong, biaya celup, biaya maklun, biaya distribusi dan transportasi, biaya gaji pegawai, perhitungan harga pokok dan rugi laba)
2. Infrastruktur perusahaan terdiri atas : (a) bangunan (pabrik tenun, pabrik konveski, gudang), (b) mesin (tenun, potong, obras, jahit), (c) Listrik (PLN, genset), (d) mobil box, (e) Kios di Tegal Gubuk dan (f) Jalan beraspal hotmix, kondisinya baik dan masuk mobil truk.
3. Manajemen Sumber Daya Manusia terdiri atas : (a) Pengelola (Direktur, Bagian Keuangan. Produksi dan Pemasaran) berjumlah 4 orang dan 17 orang tenaga kerja pabrik tenun dan konveksi, (b) Perusahaan mitra berjumlah 30 perusahaan dan memiliki rataan 8 orang pegawai.
4. Pengembangan teknologi meliputi pengunaan mesin tenun, desain, mesin potong, mesin bordil computerized, mesin obras, mesin jahit, pengunaan program akunting excell, pengunaan internet, penggunaan desktop untuk pengelolaan administrasi dan keuangan.
5. Pembelian meliputi pembelian bahan baku berupa benang, bahan penolong (oli, jarum, benang jahit, benang obras, tali, plastik kemasan, karung dan alat tulis kantor).
Analisis VRIO
Analisis internal perusahaan menggunakan analisis Valuable, Rare, Imitable imperfectly, Organizational combined capabilities (VRIO) (Tabel 5).
Tabel 5 Hasil Analisis VRIO PT PS Sumber Daya dan
ya tidak Keseimbangan kompetitif
Normal Kekuatan atau Kelemahan Belum ada petugas QC tidak Ketidak
unggulan
ya tidak Keseimbangan kompetitif
Sumber Daya dan Kemitraan/sistem maklun Kelemahan Produk
Produk lengkap
(trainingspak panjang, pendek dan baju kaos)
ya ya tidak Keunggulan Merek AN Sport dan PAS
Sport sudah dipatenkan
Kios di Tegal Gubuk Cirebon
Pelanggan jarang dilakukan
Sumber Daya dan Pengiriman untuk luar Jawa,
gratis di drop sampai Jakarta
ya ya tidak Keunggulan Tidak ada complain
handling
Administrasi Umum dan SDM Penggunaan desktop, Kepala bagian produksi dan
pemasaran berpengalaman
Tenaga kerja produksi terampil terbatas
upgrade mesin tenun
tidak Ketidak benang dan bahan penolong diperoleh dari pemasok yang dipercaya dan mempunyai
Hasil identifikasi menunjukkan sejumlah faktor lingkungan internal perusahaan. Berdasarkan diskusi dan peratingan oleh responden yang merupakan pakar di bidang produksi pakain olah raga, ditentukan masing-masing lima peubah faktor lingkungan internal yang paling penting dan berpengaruh. Peubah tersebut merupakan kekuatan dan kelemahan bagi PT PS (Tabel 6).
Tabel 6 Daftar Kekuatan dan Kelemahan
Kekuatan Kelemahan
Kain untuk bahan baku trainingspak diproduksi sendiri
Pencelupan dengan sistem maklun berbiaya tinggi
Memproduksi trainingspak dengan pola kemitraan/sistem maklun
Belum ada petugas QC
Mutu kain seragam Pemeliharaan loyalitas pelanggan jarang dilakukan
Harga jual produk bersaing Tenaga kerja produksi terampil terbatas
Pemasaran regional Mesin tenun bekas
Identifikasi Faktor Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal PT PS menggunakan pendekatan analisis PEST (Politic, Ekonomic, Social Technology) dan analisis Porter’s Five Forces. Identifikasi faktor lingkungan eksternal dilakukan melalui wawancara dengan lima orang responden yang sama. Dari lima pendapat responden tersebut ditentukan modus datanya untuk pengambilan kesimpulan faktor lingkungan eksternal yang merupakan peluang atau ancaman bagi perusahaan.
Analisis PEST
Tabel 7 menunjukkan hasil identifikasi PEST PT PS. Aspek Politik –Hukum
Kebijakan pemerintah menarik investor luar negeri di bidang industri TPT dianggap tidak penting oleh pengusaha karena dianggap akan menimbulkan ancaman bagi kelangsungan usaha. Akan tetapi responden lainnya (Kepala Bidang Industri) menganggap penting karena akan membuka lapangan kerja baru dan penyediaan bahan baku tekstil.
Peraturan Pemerintah No. 9/2016 tentang tentang fasilitas pajak penghasilan untuk penanaman modal (termasuk industri pakaian jadi) dianggap penting, akan tetapi kebijakan tersebut belum bisa dinikmati oleh pengusaha konveksi. Kebijakan tersebut lebih banyak dinikmati oleh perusahaan besar sekelas garmen, karena salah satu tujuan kebijakan sebagai jaring pengaman sosial, dimana industri garmen banyak menyerap tenaga kerja.
Peraturan Menteri Perdagangan No 85 tahun 2015 tentang ketentuan impor tekstil dan produk tekstil. Peraturan ini memuat ketentuan bahwa importir hanya diperbolehkan mengimpor bahan baku dan bahan penolong untuk industri tekstil dan produk tekstil yang akan digunakan untuk proses produksi sendiri dan tidak diperbolehkan memindahtangankan atau memperdagangkan ke pihak lain. Kebijakan ini dianggap penting dan merupakan peluang bagi pengusaha, terutama berkaitan dengan kemudahan impor bahan baku dan bahan penolong industri tekstil. Kebijakan kenaikan Upah Minumum Regional (UMR) dianggap penting dan dianggap ancaman bagi perusahaan, karena akan menambah biaya produksi. Aspek Ekonomi
Tabel 7 Analisis PEST PT PS
No Aspek SP P TP STP Modus Simpulan
O T
Politik-Hukum
1 Kebijakan Pemerintah menarik
investor luar negeri di bidang TPT v
vvv
v TP T
2
PP No 9/2016 tentang fasilitas Pph untuk penanaman modal (termasuk industri pakaian jadi)
vvv
vv P O
3 PP tentang ekspor-import produk
tekstil vv vvv P O
4 Peraturan UMR vv vvv P T
Ekonomi
5 Melemahnya nilai tukar ID Rupiah
terhadap USD
vvv
vv SP T
6 Terbentuknya MEA dan
Perdagangan bebas Asean-China
vvv
vv P T
7
Maraknya produk tesktil (baru dan bekas) berharha murah dan selundupan
vvv
vv SP T
8 Maraknya impor (illegal) pakaian
bekas vv vvv P T
9 Meningkatnya permintaan pasar
setipa bulan Agustus dan Hari Raya vvv
11 Tren hidup sehat dengan berolah
raga v
vvv
v P O
12
Perubahan selera konsumen terhadap jenis, bahan, harga dan model pakaian olah raga
vvv
vv P T
13 Pasar dalam negeri yang besar vvv
vv P O pencelupan, produksi pakaian olah raga (memotong, bordir, obras, jahit) serta Teknologi Informasi tentang mode dan teknologi desain
vvv
vv P O
Keterangan : SP : Sangat Penting, P : Penting, TP: Tidak Penting, STP : Sangat Tidak Penting, O : Opportunities, T : Threats
langsung menaikan harga jual produksehingga kondisi ini mengurangi keuntungan perusahaan.
Berlakunya Masyarakat Ekonomi Asean (MEA) dan perdagangan bebas ASEAN-China dianggap penting dan merupakan ancaman bagi IKM termasuk industri produk tekstil berskala kecil. Menurut Hutabarat (2011) berlakunya ASEAN –China Free Trade Area menyebabkan banyaknya pabrik IKM TPT tutup, menyebabkan pengangguran dan produsen banyak beralih menjadi pedagang. Kondisi ini menyebabkan Indonesia tergolong ke dalam negara yang dominan impor (Andara 2012).
Dalam struktur biaya industri TPT biaya bahan bakar dan pelumas mencapai 4,17 % dan merupakan biaya terkecil dibanding biaya lainnya (Asmara et al 2013). Akan tetapi bagi PT PS kenaikan bahan bakar dan pelumas disertai kenaikan listrik dan pajak merupakan aspek yang sangat penting dan dianggap ancaman bagi perusahaan.
Aspek Sosial
Meningkatnya partisipasi penduduk Indonesia dalam berolah raga dari 21,76 % tahun 2009 menjadi 24,96 % pada tahun 20121 (BPS 2014) mengindikasikan meningkatnya kesadaran penduduk melakukan olah raga. Kondisi ini merupakan peluang bagi produsen pakaian olah raga seperti PT PS. Jumlah penduduk Indonesia mencapai 237. 641. 326 jiwa (BPS 2012) merupakan peluang karena merupakan pasar dalam negeri yang potensial. Jumlah penduduk pengangguran terbuka di Kota Tasikmalaya pada tahun 2015 mencapai 15.571 orang (BPS Kota Tasikmalaya 2016). Ketersediaan tenaga kerja ini merupakan hal yang penting dan menjadi peluang bagi PT PS dalam menjalankan produksinya.
Aspek Teknologi
Ketersediaan teknologi modern berupa mesin potong, mesin bordir, mesin obras, mesin jahit dan teknologi desain serta dukungan teknologi informasi (TI) dalam model dan desain dianggap penting dan merupakan merupakan peluang dalam pengembangan industri produk tekstil.
Analisis Industri Porter’s Five Forces
Di dalam industri terdapat lima kekuatan bersaing yaitu : masuknya pesaing baru, ancaman dari produk pengganti, kekuatan penawaran pembeli, kekuatan penawaran pemasok, dan persaingan diantara pesaing-pesaing yang ada (Porter dalam Pearce II dan Robinson Jr 2014). Tabel 8 menunjukkan hasil analisis industri PT PS berdasarkan identifikasi Porter’s Five Forces .
1. Persaingan Industri Pakaian Olah Raga
Persaingan indutri pakaian olah raga merupakan ancaman bagi PT PS meliputi banyaknya jumlah pengusaha trainingspak, persaingan harga jual produk sangat ketat, persaing aktif dalam pemasaran, pesaing melakukan inovasi produk dan tingkat produktivitas tenaga kerja. Sedangkan persaingan perolehan bahan baku kain tidak terlalu berpengaruh terhadap perusahaan karena PT PS memproduksi kain sendiri. Demikian juga diferensiasi bahan baku kurang berpengaruh karena jenis yang digunakan oleh PT PS merupakan jenis kain
polyester yang mutu dan harganya dibawah jenis kain lainnya sehingga PT PS dapat menjual produk lebih murah dibanding pesaing yang menggunakan bahan baku jenis lebih mahal.
Tabel 8 Analisis Industri Porter’s Five Forces
No Aspek Ya Tidak Simpulan
Persaingan Industri Sejenis
1 Persaingan harga jual ketat vvvv v T
2 Persaingan memperoleh bahan baku ketat vvv vv O/T
3 Jenis kain bahan termurah (jenis kain hyget) jarang
digunakan untuk trainingspak2 vvvvv O
4 Pesaing aktif dalam pemasaran vvvvv T
5 Pesaing melakukan inovasi produk / Inovatif
dalam produk vvv vv O/T
6 Produktivitas tenaga kerja vvvv v T
7 Jumlah pengusaha trainingspak berbahan polyester
meningkat vvvvv T
1 Pelanggan setingkat grosir vvvvv O
2 Produk yang dibeli merupakan produk standar atau
tidak terdeferensiasi vvvv v T
3 Pembeli memperoleh laba
rendah vvv vv O/T
4 Produk yang dibeli tidak terlalu penting bagi
produk atau jasa pembeli, vv vvv O/T
Ancaman Produk Substitusi
1 Harga lebih murah v vvvv O
2 Mutu yang sama vvv vv T
3 Mutu lebih baik vvvv v T
4 Kemudahan mendapatkan produk pengganti vvvv v T
Keterangan : O : Opportunities, T : Threats
2
