Oleh
GEMA ALKAUSAR
H 24087067
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
GEMA ALKAUSAR. H 24087067. Analisis strategi pemasaran pada PT. Mitra Yomart Sejati. Di bawah bimbingan Jono M. Munandar.
Yomart merupakan bagian dari sebuah kelompok usaha ritel yang berpusat di Bandung dan telah berpengalaman mengelola usaha ritel sejak tahun 1982. Dengan perkembangan yang cukup baik, Yomart juga pernah dibimbing oleh lembaga Action International, yang berbasis di Nevada Amerika Serikat dan, lembaga konsultasi internasional untuk pengembangan franchise. Sampai dengan tahun 2009, Yomart sudah memiliki lebih dari 200 toko yang tersebar di wilayah Jawa Barat, Jakarta, Tangerang, Surabaya, Bali dan wilayah lainnya.
Peneitian ini bertujuan untuk (1) Menganalisis faktor-faktor internal dan eksternal minimarket PT. Mitra Yomart Sejati, (2) Memformulasikan alternatif strategi minimarket PT. Mitra Yomart Sejati, (3) Melakukan pemilian alternatif strategi dengan menggunakan metode AHP (Analytical Hierarchy Process)
Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari dua jenis, yaitu data primer dan sekunder. Data primer diperoleh dengan melakukan pengamatan langsung dan wawancara dengan para manajer pemasaran, karyawan, dan kepala toko salah satu minimarket Yomart. Sedangkan untuk data sekunder, diperoleh melalui buku-buku pustaka, karya ilmiah serta referensi lain yang relevan dengan penelitian ini. Alat analisis yang digunakan adalah Expert Choice 11.5 dan Microsoft Exel 2007.
Berdasarkan hasil penelitian, perusahaan memiliki kekuatan internal yang cukup kuat, baik dalam memanfaatkan peluang yang ada ataupun menghindari ancaman-ancaman yang datang dari lingkungan eksternal perusahaan. Hal tersebut dapat dilihat dengan nilai skor critical success factor dari matriks IFE dan EFE yaitu 2.792593 (>2.5) dan 2.779412 (>2.5) yang menandakan bahwa secara internal perusahaan telah cukup memiliki kekuatan untuk bersaing dalam bisnis ini, walaupun masih terdapat beberapa kelemahan yang harus diperbaiki.
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen
Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
GEMA ALKAUSAR
H 24087067
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
NIM : H 24087067
Menyetujui Dosen Pembimbing,
(Dr.Ir. Jono M. Munandar, M.Sc) NIP : 196101231986011002
Mengetahui : Ketua Departemen,
(Dr.Ir. Jono M. Munandar, M.Sc) NIP : 196101231986011002
iii
Penulis merupakan putra pertama dari dua bersaudara dari pasangan Bapak Gunara Sarosi dan Ibu Meida Ismayawati, yang dilahirkan di kota Cianjur pada tanggal 29 Mei 1985. Penulis menyelesaikan pendidikan formalnya di Taman Kanak-kanak Pertiwi Warung Kondang kota Cianjur pada tahun 1989 dan melanjutkan pendidikan ke Sekolah Dasar Negeri 1 Warung Kondang tahun 1990-1996.
iv
Segala puji senantiasa dipanjatkan ke hadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan karunia-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik. Skripsi ini disusun sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Program Sarjana Alih JenisManajemen, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Skripsi ini berjudul Strategi Pemasaran pada PT. Mitra Yomart Sejati. Skripsi ini masih memiliki banyak kekurangan, maka kritik dan saran yang membangun sangat diperlukan demi tercapainya hasil yang lebih baik. Semoga Allah SWT melimpahkan rahmat dan hidayah-Nya, serta membalas kebaikan semua pihak yang telah memberikan doa, bantuan dan dukungannya kepada penulis, serta berharap semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi pihak-pihak yang membutuhkannya. Amin.
Bogor, Juni2011
v
Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan penelitian di PT. Mitra Yomart Sejati. Penelitian merupakan salah satu syarat untuk menyelesaikan pendidikan sarjana Program Alih Jenis Manajemen Institut Pertanian Bogor. Untuk itu penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada : 1. Dr.Ir. Jono M Munandar,M.Sc selaku dosen pembimbing akademik dan Ketua
Departemen atas arahan dan bimbingannya.
2. Kedua orang tua serta adik (Mega Annisa) atas doa, dukungan serta motivasinya.
3. Direktur PT. Mitra Yomart Sejati, manajer pemasaran, seluruh staf dan karyawan yang telah memberikan kesempatan untuk melakukan penelitian. 4. Alfira Kurniawati atas semangat, motivasi serta doanya.
5. Rizki Sejati selaku teman satu bimbingan, Irma Novita Sari, Nijar, Mulyana, Retno, Risyda dan teman-teman ekstensi manajemen yang telah memberikan doa dan semangat kepada penulis.
vi
2.1.3 Manajemen Strategi dan Strategi Pemasaran ... 8
2.1.4 Marketing Mix ... 9
2.1.5 Pasar sasaran, Positioning, dan Segmentasi ... 13
2.2. Produk (Barang dan Jasa) ... 13
2.7.2 Ikhtisar langkah-langkah ... 21
vii
4.1.2 Struktur Organisasi PT. Mitra Yomart Sejati ... 36
4.1.3 Struktur Minimarket Yomart ... 37
4.2. Visi dan Misi Perusahaan ... 37
4.2.1 Visi perusahaan ... 37
4.2.2 Misi perusahaan ... 37
4.3. STP (segmenting, targeting, positioning) ... 37
4.1 Segmenting ………... 37
4.2 Targeting ………... 38
4.3 Positioning ………. 38
4.4 Bauran pemasaran pada PT. Mitra Yomart Sejati ………. 38
4.4.1 Product(produk) ……… 38
4.4.2 Price (harga) ………... 38
4.4.3 Promotion (promosi) ……….. 39
4.4.4 Place (tempat) ……… 39
4.4.5 People(orang) ……… 39
4.4.6 Phsycal evidence (bukti fisik) ……….... 40
4.4.7 Process (proses) ………. 41
4.4.8 Productivity and quality (produktivitas dan kualitas) ……… 42
4.5. Analisis Matriks IFE dan EFE ... ... 42
4.5.1 Matriks IFE ... 42
4.5.2 Matriks EFE ... 44
4.6. Analisis Matriks SWOT ... 46
4.7. Metode Bayes ... 47
4.8. Metode AHP... ... 49
4.8.1 Hasil Pengolahan Data Secara Horizontal ... 51
4.8.2 Hasil Pengolahan Data Secara Vertikal ... 56
4.9. Implikasi Manajerial... 62
KESIMPULAN DAN SARAN ... 65
1. Kesimpulan... 65
2. Saran ... 65
DAFTAR PUSTAKA ... 67
viii
No. Halaman
1. Perkembangan waralaba di Indonesia ... 2
2. Pangsa pasar gerai ritel modern minimarket ... 3
3. Perkembangan gerai dan omset ritel modern minimarket ... 4
4. Contoh Matriks EFE ... 15
5. Contoh Matriks IFE ... 17
6. Contoh matriks SWOT ... 19
7. Nilai skala berbandingan berpasangan ... 23
8. Nilai RI ... 26
9. Hasil perhitungan matriks IFE ... 43
10.Hasil perhitungan matriks EFE ... 44
11.Matriks SWOT ... 46
12.Pembobotan metode Bayes ... 48
13.Susunan bobot dan prioritas hasil pengolahan horizontal antar elemen pada tingkat 3 ... 52
14.Susunan bobot dan prioritas hasil pengolahan horizontal antar elemen pada tingkat 4 ... ... 54
15.Susunan bobot dan prioritas hasil pengolahan horizontal antar elemen pada tingkat 5 ... 55
16.Bobot dan prioritas fakor-faktor penyusun strategi perusahaan ... 57
17.Bobot dan prioritas aktor penyusunan strategi perushaan ... 58
18.Bobot dan prioritas tujuan-tujuan penyusun strategi perusahaan ... 59
ix
No. Halaman
1. Perkembangan pangsa pasar ritel modern ... 2
2. Kerangka pemikiran penelitian ... 30
3. Struktur hierarki pada PT. Mitra Yomart Sejati... ... 33
4. Struktur organisasi PT. Mitra Yomart Sejati ... 36
5. Struktur minimarket Yomart ... 37
6. Hierarki PT. Mitra Yomart Sejati ... 50
7. Struktur hierarki pemilihan strategi perusahaan dengan hasil pengolahan vertikal ... 56
x
No. Halaman
1. Penentuan peringkat strategis faktor-faktor internal ... 72
2. penentuan peringkat strategis faktor-faktor eksternal ... 72
3. penentuan bobot strategis faktor-faktor internal ... 74
4. Penentuan bobot strategis faktor-faktor eksternal ... 74
5. Perhitungan bobot faktor-faktor internal dan eksternal ... 75
6. Perhitungan rating faktor-faktor internal dan eksternal ... 76
7. penentuan bobot proses hierarki analitik ... 76
8. Pembobotan antar-faktor ... 86
9. Pembobotan pengaruh aktor terhadap faktor harga bersaing ... 86
10. Pembobotan pengaruh aktor terhadap faktor kelengkapan produk ... 86
11. Pembobotan pengaruh aktor terhadap faktor sistem franchise ... 86
12. Pembobotan pengaruh aktor terhadap faktor promosi lokal ... 87
13. Pembobotan pengaruh aktor terhadap faktor kondisi toko ... 87
14. Pembobotan pengaruh aktor terhadap faktor kebijakan pemerintah ... 87
16. Pembobotan pengaruh aktor terhadap faktor tingkat persaingan ... 87
17. Pembobotan vertikal antara faktor dan aktor ... 88
18. Pembobotan tujuan terhadap kepentingan direktur ... 88
19. Pembobotan tujuan terhadap kepentingan manajer pemasaran ... 88
20. Pembobotan tujuan terhadap kepentingan kepala toko ... 88
21. Pembobotan tujuan terhadap kepentingan konsultan ... 89
22. Pembobotan vertikal antara aktor dan tujuan ... 89
23. Pembobotan alternatif solusi terhadap tujuan meningkatkan laba perusahaan ... 89
24. Pembobotan alternatif solusi terhadap tujuan memperluas pangsa pasar ... 89
25. Pembobotan alternatif solusi terhadap tujuan keberlangsungan hidup perusahaan ... 90
1.1.Latar Belakang
Dengan semakin berkembangnya ilmu pengetahuan dan teknologi yang sangat pesat dan modern, maka akan memberikan dampak yang positif bagi perusahaan yang bergerak dibidang industri, penjualan maupun jasa. Dengan keadaan seperti ini, tentu saja tidak menutup kemungkinan perusahaan-perusahaan tersebut akan bersaing ketat dengan perusahaan-perusahaan yang mengeluarkan produk yang sejenis. Perusahaan hendaknya menyadari bahwa dengan adanya persaingan tersebut sangat sulit bagi perusahaan untuk membangun reputasi perusahaan, terkadang justru mudah untuk kehilangan reputasi perusahaan tersebut.
Agar perusahaan tetap mampu bersaing dengan perusahaan lain yang menjual produk sejenis dan produk subsitusi, maka manajemen perusahaan harus mampu mengolah perusahaannya dengan baik, Supaya konsumen atau pelanggan tidak beralih kepada perusahaan lain dan melakukan pembelian ulang secara terus menerus. Untuk itu perusahaan dituntut untuk lebih memahami segala kebutuhan dan keinginan konsumen atau perusahaan harus mampu menciptakan produk yang sesuai dengan kebutuhan dan keinginan konsumen. Selain itu juga diperlukan pemasaran yang baik agar konsumen yang ada menjadi loyal dan tidak beralih ke perusahaan lain.
Tabel 1. Perkembangan waralaba di Indonesia Tahun Waralaba asing Waralaba lokal total
1992 29 6 35
Sumber : http://www.smecda.com, (13 Januari 2011)
Di Indonesia sistem waralaba mulai dikenal pada tahun 1950-an, yaitu dengan munculnya dealer kendaraan bermotor melalui pembelian lisensi. Perkembangan kedua dimulai pada tahun 1970-an, yaitu dengan munculnya sistem pembelian lisensi plus, yaitu franchisee tidak sekedar menjadi penyalur, namun juga memiliki hak untuk memproduksi produknya . Saat ini terdapat 3 jenis perusahaan ritel modern yaitu Hypermarket, Supermarket, dan Minimarket. Ketiga jenis ritel modern ini terdapat perbedaan utama yang terletak pada luas lahan usaha dan range jenis barang yang diperdagangkan. Hypermarket, Supermarket, dan Minimarket merupakan ritel modern dengan kinerja yang sangat signifikan dalam kurun waktu lima tahun terakhir ini. Hal ini dapat dilihat dari perkembangan pangsa pasar omset ritel modern yang ditunjukan pada Gambar 1 berikut ini.
18.2%
2004 2005 2006 2007 2008
Minimarket Supermarket Hypermarket
berdasarkan Gambar 1, penguasaan pangsa pasar omset untuk hypermarket telah terjadi sejak tahun 2005. Sebelumnya pada tahun 2004, pangsa pasar omset terbesar dipegang oleh supermarket. Penurunan pangsa pasar supermarket yang terjadi terus menerus bahkan pada tahun 2008 menjadi yang terkecil menunjukkan bahwa format supermarket tidak menjadi favorit lagi. Hal ini disebabkan dalam hal jumlah pilihan barang, supermarket tersaingi oleh hypermarket yang menawarkan pilihan barang yang jauh lebih banyak. Minimarket pada tahun 2008, berhasil mengalahkan supermarket yang hanya mendapatkan 26,2 persen dari pangsa pasar ritel modern, hal ini mungkin disebabkan lokasi minimarket yang lebih dekat dengan rumah konsumen.
Dilihat dari pertumbuhan pangsa pasar ritel modern, minimarket merupakan jenis modern yang menunjukan tingkat pertumbuhan yang signifikan tiap tahunnya. Kinerja minimarket juga terlihat sangat baik dari laju pertumbuhannya. Meningkatnya pertumbuhan minimarket mengakibatkan persaingan antara pelaku minimarket yang ada untuk dapat meningkatkan pangsa pasarnya. Pangsa pasar gerai ritel minimarket dapat dilihat pada Tabel 2 berikut ini.
Tabel 2. Pangsa pasar gerai ritel modern minimarket
Ritel Modern Nama Gerai Pangsa Pasar Persentase kenaikan (%) Sumber : http://www.wordpress.com (24 juni 2011)
dengan pangsa pasar yang rendah dan mengalami penurunan dari pangsa pasar ritel di Indonesia seperti OMI (menurun 1.09 persen) dan AM/PM (menurun 0.42 persen). Hal serupa juga dialami Yomart minimarket dengan jumlah pangsa pasar pada tahun 2008 sebesar 1.60 persen turun 0.39 persen poin menjadi 1.21 persen pada tahun 2009.
Yomart merupakan perusahaan ritel yang bergerak dibidang minimarket. Yomart merupakan bagian dari sebuah kelompok usaha ritel yang berpusat di Bandung dan telah berpengalaman mengelola usaha ritel sejak tahun 1982. Dengan perkembangannya yang cukup baik, Yomart juga pernah dibimbing oleh lembaga Action International, yang berbasis di Nevada Amerika Serikat dan IFBM, lembaga konsultasi internasional untuk pengembangan franchise. Sampai dengan tahun 2009, Yomart sudah memiliki lebih dari 200 toko yang tersebar di wilayah Jawa Barat, Jakarta, Tangerang, Surabaya, dan wilayah lainnya.
Persaingan antar ritel pada gilirannya akan mendorong seluruh perilaku bisnis di dalam industri ritel untuk selalu berupaya menemukan cara-cara yang mampu secara efektif memperkuat keunggulan bersaing perusahaan yang pada akhirnya akan meningkatkan penjualan ritel. Fenomena persaingan ini akan semakin mengarahkan pada mekanisme pasar yang memposisikan peritel mengembangkan dan merebut pangsa pasar dengan melakukan strategi perluasan jumlah gerai untuk tiap minimarket seperti terlihat pada Tabel 3 di bawah ini.
Tabel 3. Perkembangan gerai dan omset ritel modern minimarket
Minimarket 2005 2006 2007 2008
Gerai Omset Gerai Omset Gerai Omset Gerai Omset Alfamart 1.263 1.9T 1.753 3.1T 2.266 5.0T 2.750 8T Indomart 1.401 2.2T 1.857 3.1T 2.425 3.9T 3.093 9T Yomart 66 - 107 276M 217 291M 223 284M Sumber : Majalah SWA NO.06/XXV/19 MARET-1APRIL 2009
tahun 2005, kemudian meningkat menjadi 107 gerai pada tahun 2006, ssedangkan untuk tahun 2007 gerai Yomart mengalami peningkatan yang cukup signifikan dibandingkan dengan tahun-tahun yang ada, yaitu menjadi 217 gerai. Pada tahun 2008 Yomart cukup sulit untuk mengembangkan pangsa pasarnya terbukti dengan jumlah gerai yang hanya mampu membuka tambahan enam gerai saja menjadi 223 saja. Hal tersebut dikarenakan terhalang beberapa kondisi diantaranya titik lokasi yang strategis. Gerai-gerai yang berjumlah 223 gerai ini berfokus di wilayah Jawa Barat. Hal ini menunjukkan rendahnya omset Yomart yang hanya 284 milyar pada tahun 2008 dibandingkan Alfamart dan Indomart sebesar 8 triliun dan 9 triliun pada tahun 2008.
Melihat kondisi tersebut maka penulis ingin meneliti bagaimana Yomart dapat bertahan dan tetap berkembang di suatu daerah tertentu. Penelitian dilakukan dengan cara mencari faktor-faktor internal dan eksternal yang dapat mendukung strategi perusahaan. Untuk itu penulis melakukan penelitian dengan judul “Analisis Strategi Pemasaran Pada PT. Mitra Yomart Sejati”
1.2. Perumusan Masalah
Berdasarkan penjelasan di atas, maka terdapat masalah yang dapat dikemukakan dalam penelitian ini, yaitu :
1. Mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal PT. Mitra Yomart Sejati?
2. Mengidentifikasi alternatif strategi PT. Mitra Yomart Sejati?
3. Alternatif strategi apa yang sesuai sebagai pilihan keputusan yang dapat direkomendasikan kepada PT. Mitra Yomart Sejati?
1.3. Tujuan Penelitian
Dengan adanya masalah-masalah yang dihadapi oleh PT. Mitra Yomart Sejati, maka penelitian ini memiliki tujuan untuk :
1. Menganalisis faktor-faktor internal dan eksternal PT. Mitra Yomart Sejati. 2. Memformulasikan alternatif strategi PT. Mitra Yomart Sejati.
1.4.Manfaat Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan dapat berguna sebagai :
1. Bahan pertimbangan bagi perusahaan untuk mengambil langkah–langkah efektif dalam menetapkan strategi pemasaran perusahaan serta mengimplementasikan strategi tersebut agar tercapai sasaran dan tujuan yang ingin dicapai.
2. Bahan referensi dan tambahan pengetahuan guna menambah wawasan penulisan mengenai bagaimana menetapkan strategi pemasaran yang efektif sehingga bisa menjadi rujukan dan acuan bagi penelitian selanjutnya.
1.5.Batasan Penelitian
2.1.Manajemen Pemasaran 2.1.1 Konsep Manajemen
Menurut Robbins dan Coulter (2004), mendefinisikan manajemen sebagai proses mengkoordinasi kegiatan-kegiatan pekerjaan sehingga secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain. Efisiensi mengacu pada memperoleh output terbesar dengan input yang terkecil. Karena manajer menghadapi input yang langka, meliputi sumber daya seperti orang, uang, dan peralatan-mereka memperhatikan sekali penggunaan yang efisien atas sumberdaya itu. Efektivitas sering digambarkan sebagai ”melakukan segala sesuatu yang benar”, yaitu aktivitas-aktivitas pekerjaan yang membantu organisasi mencapai sasaran.
Menurut Robbins dan Coulter (2004), Fungsi-fungsi manajemen adalah sebagai berikut :
1. Merencanakan
Fungsi manajemen yang mencakup proses mendelegasikan sasaran, menetapkan strategi untuk mencapai sasaran itu, dan menyusun rencana untuk mengintegrasikan dan mengkoordinasikan sejumlah kegiatan.
2. Mengorganisasi
Fungsi manajemen yang mencakup proses menentukan tugas apa yang harus dilakukan, siapa yang harus melakukan, bagaimana cara mengelompokkan tugas-tugas itu, siapa yang harus melapor ke siapa dan dimana keputusan harus dibuat.
4. Mengendalikan
Fungsi manjemen yang memantau kinerja aktual, membandingkan aktual dengan standar, dan membuat koreksinya, jika perlu.
5. Proses manajemen
Serangkaian keputusan dan kegiatan kerja yang sedang terjadi yang dialami oleh para manajer sewaktu mereka merencanakan, mengorganisasi, memimpin, dan mengendalikan.
2.1.2 Konsep Pemasaran
Menurut Kotler dan Keller (2009), pemasaran adalah sebuah proses kemasyarakatan dimana individu dan kelompok memperoleh apa yang mereka butuhkan dan inginkan dengan mencipakan, menawarkan, dan secara bebas mempertukarkan produk dan jasa yang bernilai dengan orang lain. Sedangkan manajemen pemasaran (marketing management) sebagai seni dan ilmu memilih pasar sasaran dan meraih, mempertahankan, serta menumbuhkan pelanggan dengan menciptakan, menghantarkan, dan mengkomunikasikan nilai pelanggan yang unggul.
Menurut Kotler dan Keller (2009), untuk memahami fungsi pemasaran, kita perlu memahami serangkaian konsep inti berikut ini : 1. Kebutuhan,keinginan, dan permintaan
2. Pasar sasaran, positioning, dan segmentasi 3. Saluran pemasaran
4. Rantai pasokan 5. Persaingan
6. Lingkungan pemasaran
2.1.3 Manajemen Strategi dan Strategi Pemasaran
memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya venture (David,2009). Strategi pemasaran merupakan pernyataan (baik secara implisit maupun eksplisit) mengenai bagaimana suaru merek atau lini produk mencapai tujuannya (Tjiptono, 2008)
2.1.4 Marketing Mix
Tugas pemasar adalah merencanakan aktivitas-aktivitas pemasaran dan membentuk program pemasaran yang terintegrasi penuh untuk menciptakan, mengkomunikasikan, dan menghantarkan nilai kepada pelanggan. Aktivitas pemasaran dalam semua bentuk. Menurut mc. Carthy (dalam kotler dan keller, 2009), mengklasifikasikan aktivitas-aktivitas ini sebagai sarana bauran pemasaran dari 4 jenis yang luas. Yang disebutnya empat P dari pemasaran : produk (product), harga (price), tempat (place), dan promosi (promotion)
Komponen empat P dari bauran pemasaran Kotler dan Keller (2009)
Menurut Lovelock dan Wright (2007), ketika membahas strategi untuk memasarkan barang manufaktur, tenaga pemasar biasanya memperhatikan empat unsur strategis dasar : produk, harga, tempat (atau distribusi), dan promosi. Tetapi sifat jasa, yang melibatkan berbagai aspek ketertiban pelanggan dalam produksi dan pentingnya faktor-faktor waktu, kami menggunakan model 8P manajemen jasa terpadu, yang menyoroti delapan variabel keputusan bagi para manajer perusahaan jasa.
1. Elemen produk : semua komponen kinerja jasa yang menciptakan nilai bagi pelanggan. Manajer harus dapat memilih fitur-fitur produk inti (baik barang maupun jasa) dan beberapa elemen jasa pelengkap yang mengelilinginya dengan merujuk manfaat yang diinginkan pelanggan dan seberapa tinggi daya saing produk tersebut.
2. Tempat dan waktu : keputusan manajemen tentang kapan, dimana, dan bagaimana menyampaikan jasa kepada pelanggan. Pengiriman elemen produk ke pelanggan melibatkan keputusan tentang tempat dan waktu pengiriman dan mungkin melibatkan saluran distribusi fisik atau elektronik (atau keduanya), bergantung pada sifat jasa yang diberikan. Perusahaan dapat mengirimkan jasa kepada pelanggan secara langsung atau melalui organisasi pelantara, seperti toko ritel yang dimiliki perusahaan lain, yang mendapatkan persentase harga jual untuk melakukan hal yang terkait dengan penjualan, pelayanan, atau berhubungan dengan pelanggan.
untuk melakukan tugasnya dengan baik, yang berakibat rendahnya produktivitas, dan meningkatkan kemungkinan terjadinya kesalahan. 4. Produktivitas dan kualitas : seberapa efisien pengubahan input jasa
menjadi output yang menambah nilai bagi pelanggan. Produktivitas dan kualitas, yang sering juga dipisahkan satu sama lain, harus dilihat sebagai dua sisi mata uang yang sama. Tidak ada perusahaan jasa yang sanggup menangani kedua elemen ini secara sendiri-sendiri. Meningkatkan produktivitas sangat penting untuk menjaga agar biaya tetap terkendali, tetapi manajer harus berhati-hati untuk tidak mengurangi tingkat layanan yang tidak disukai pelanggan (bahkan juga karyawan). Kualitas jasa, yang didefinisikan pelanggan, berperan penting bagi diferensiasi produk dan bagi pembentukan loyalitas pelanggan. Tetapi, investasi untuk peningkatan kualitas tanpa menyadari keseimbangan antara peningkatan biaya dan pendapatan akan membahayakan perusahaan. 5. Orang : banyak jasa bergantung pada interaksi langsung dan pribadi
antara pelanggan dan karyawan perusahaan (seperti ketika memotong rambut dan makan di restoran). Sifat dari interaksi ini sangat mempengaruhi persepsi pelanggan terhadap kualitas jasa. Pelanggan sering menilai kualitas jasa yang mereka terima berdasarkan penilaian terhadap orang-orang yang menyediakan jasa tersebut. Perusahaan jasa yang berhasil menyediakan upaya yang cukup besar untuk merekrut, melatih, dan memotivasi karyawannya. Tetapi bukan semata-mata orang yang berhubungan langsung dengan pelanggan.
produk, dan mendorong pelanggan untuk mengambil tindakan pada suatu waktu. Dalam pemasaran jasa, banyak komunikasi bersifat mendidik, khususnya untuk pelanggan baru. Perusahaan dapat mengajarkan mereka tentang manfaat jasa, dimana, dan kapan mendapatkannya, dan bagaimana terlibat dalam proses. Komunikasi dapat disampaikan oleh orang-orang seperti tenaga penjual dan pelatih atau melalui media seperti, televisi, radio, surat kabar, majalah, reklame, brosur, dan situs Web.
7. Bukti fisik : petunjuk visual atau berwujud lainnya yang memberi bukti atas kualitas jasa. Gedung, tanah, kendaraan, perabotan interior, perlengkapan, anggota staf, tanda-tanda, barang cetakan, dan petunjuk yang terlihat lainnya yang memberi bukti atas kualitas jasa. Perusahaan jasa perlu mengelola bukti fisik secara hati-hati karena dapat mempengaruhi kesan pelanggan, dalam jasa yang hanya memiliki sedikit elemen berwujud, seperti asuransi, iklan sering digunakan untuk menciptakan lambang-lambang bermakna tertentu. Misalnya, payung mungkin melambangkan perlindungan dan benteng melambangkan keamanan.
2.1.5 Pasar Sasaran, Positioning, Dan Segmentasi
Kotler dan Keller (2009), seorang pemasar jarang dapat memuaskan semua orang dalam suatu pasar. Tidak semua orang menyukai sereal, kamar hotel, restoran, mobil, universitas, atau film yang sama. Karenanya, pemasar memulai dengan membagi-bagi pasar ke dalam segmen-segmen. Mereka mengindentifikasi dan membuat profil dari kelompok-kelompok pembeli yang berbeda, yang mungkin meneliti perbedaan demografis, psikologis, dan prilaku diantara pembeli.
Setelah mengidentifikasi segmen pasar, pemasar lalu memutuskan segmen mana yang memberikan peluang terbesar. Segmen itulah yang akan menjadi pasar sasarannya. Untuk setiap segmen perusahaan mengembangkan suatu penawaran pasar yang diposisikan di dalam benak pembeli sasaran sebagai keuntungan utama. Sebagai contoh Volvo mengembangkan mobilnya untuk pembeli yang memberi perhatian utama pada keselamatan, karenanya, Volvo memposisikan mobilnya sebagai mobil paling aman. Perusahaan akan mencapai hasil yang lebih baik jika mereka memilih pasar sasarannya dengan cermat serta mempersiapkan program pemasaran yang sesuai.
2.2. Produk (barang dan jasa)
2.3. Matriks EFE (Eksternal Faktor Evaluation) Dan Martiks IFE (Internal Faktor Evaluation)
2.3.1 Matriks EFE (Eksternal Faktor Evaluation)
Menurut David (2009), Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Faktor Evaluation-EFE Matrix), Memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan persaingan. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal dapat dikembangkan dalam lima langkah :
1. Buat daftar faktor-faktor eksternal utama sebagaimana yang disebutkan dalam proses audit eksternal. Masukan beberapa faktor yang termasuk peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar terlebih dahulu peluangnya, kemudian ancamannya. Usahakan untuk sespesifik mungkin menggunakan persentase, rasio, dan nilai komparatif jika dimungkinkan.
2. Berikan pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting). Bobot itu mengindikasikan signifikasi relatif dari suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan. Peluang sering kali diberi bobot tinggi dari ancaman, tetapi ancaman bisa diberi bobot lebih tinggi terutama jika mereka sangat parah atau mengancam. Bobot yang sesuai dapat ditentukan dengan cara membandingkan pesaing berhasil dengan yang tidak berhasil atau kegagalan pesaing atau melalui diskusi untuk mencapai konsesus kelompok. Jumlah total seluruh bobot yang diberikan pada faktor itu harus sama dengan 1,0.
responsnya rata-rata, 1 = responsnya di bawah rata-rata. Peringkat didasarkan pada keefektifan strategi perusahaan. Oleh karenanya, peringkat tersebut berbeda antar perusahaan, sementara bobot dilangkah nomor 2 berbasis industri. Penting untuk diperhatikan bahwa baik ancaman maupun peluang dapat menerima peringkat 1, 2, 3, atau 4.
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot.
5. Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna menentukan skor bobot total untuk organisasi.
Tabel 4.Contoh Matriks EFE Faktor-faktor
eksternal utama
Bobot Peringkat Skor bobot kelemahan Peluang
1. 2. 3. Ancaman
4. 5. 6. Total
Sumber : David (2009)
2.3.2 Mariks IFE (Internal Faktor Evaluation)
sebagai bukti bahwa teknik ini benar-benar tanpa celah. Pemahaman yang menyeluruh mengenai faktor-faktor yang mencakup didalamnya lebih penting daripada angka-angka yang ada. Matriks Evaluasi Faktor Internal dapat dikembangkan dalam lima langkah :
1. Buat daftar faktor-faktor internal utama sebagaimana yang disebutkan dalam proses audit internal, masukan beberapa faktor internal, termasuk kekuatan maupun kelemahan organisasi. Daftar terlebih dahulu kekuatannya, kemudian kelemahannya. Buat daftar sespesifik mungkin dengan mengunakan persentase, rasio, dan angka-angka perbandingan. 2. Berilah pada setiap faktor tersebut yang berkisar dari 0,0 (tidak
penting) sampai 1,0 (semua penting). Bobot yang diberikan pada suatu faktor tertentu menandakan signifikasi relatif faktor tersebut bagi keberhasilan industri perusahaan. Terlepas dari apakah faktor-faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar terhadap kinerja organisasional harus diberi bobot tertinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.
3. Berikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut sangat lemah (peringkat = 1), lemah (peringkat = 2), kuat (peringkat = 3), atau sangat kuat (peringkat = 4). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapatkan peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2. Oleh karenanya peringkat berbasis perusahaan, sementara bobot dilangkah 2 berbasis industri.
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot bagi masing-masing variabel.
Tabel 5.Contoh Matriks IFE Faktor-faktor
internal utama
Bobot Peringkat Skor bobot kekuatan Kekuatan
1. 2. 3. Kelemahan
6. 7. 8. Total
Sumber : David (2009) 2.4. Analisis SWOT
David (2009), matriks kekuatan-kelemahan-peluang-ancaman (strengths-weaknesses-opportunities-threats-SWOT) adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi : strategi SO (kekuatan-peluang), strategi WO (kelemahan-peluang), strategi ST (kekuatan-anaman), strategi WT (kelemahan-ancaman). Mencocokan faktor-faktor ekstenal dan internal utama merupakan bagian tersulit dalam mengembangkan matriks SWOT dan membutuhkkan penilaian yang baik dan tidak ada satupun panduan yang paling benar.
organisasi dihadapkan pada ancaman yang besar, maka perusahaaan akan berusaha untuk mengindari untuk berkonsentrasi pada peluang.
Strategi WO (WO strategies) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang peluang-peluang besar muncul, tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya memanfaatkan peluang tersebut.
Strategi ST (ST strategies) menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk mengindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal.Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi yang kuat selalu menghadapi ancaman secara langsung didalam lingkungan eksternal.
Strategi WT (WT strategies) merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta mengindari ancaman eksternal, sebuah organisasi yang menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal benar-benar dalam posisi yang membahayakan.
Terdapat delapan langkah dalam membentuk sebuah matriks SWOT : 1. Buat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan.
2. Buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan. 3. Buat daftar kekuatan-kekuatan eksternal utama perusahaan. 4. Buat daftar kelemahan-kelemahan eksternal utama perusahaan. 5. Cocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat
hasilnya pada sel strategi SO.
6. Cocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel strategi WO.
7. Cocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada sel strategi ST.
Tabel 6. Contoh Matriks SWOT.
IFA/EFA STRENGTHS (S) WEAKNESSES (W) OPPORTUNITIES
THREATS (T) STRATEGI ST Menciptakan strategi Sumber : Marimin (2004)
2.5. Metode Bayes
Menurut Marimin (2004), Metode Bayes merupakan salah satu teknik yang dapat dipergunakan untuk melakukan analisis dalam pengambilan keputusan terbaik dari sejumlah alternatif dengan tujuan menghasilkan perolehan yang optimal.Untuk menghasilkan keputusan yang optimal perlu dipertimbangkan berbagai kriteria.
Pembuatan keputusan dengan metode Bayes dilakukan melalui upaya pengkuantifikasian kemungkinan terjadinya suatu kejadian dan dinyatakan dengan suatu bilangan antara 0 dan 1.Namun sering kali hal ini dianggap sebagai probabilitas pribadi atau subjektif di mana bobot Bayes didasarkan pada tingkat kepercayaan, keyakinan, pengalaman serta latar belakang pengambilan keputusan. Persamaan Bayes yang digunakan untuk menghitung nilai setiap alternatif sering disederhanakan menjadi :
Total nilaii = �
=1
(Kritj) ………(1) 2.6. Metode AHP (Analytichal Hierarchy Proses)
Lalu mereka menyusun ke dalam suatu hierarki yang terdiri atas beberapa tingkat rincian.Tingkat yang tertinggi adalah sasaran menyeluruh.Tingkat terendah terdiri atas berbagai tindakan akhir atau rencana-rencana alternatif, yang bisa berkontribusi secara positif ataupun negatif, bagi pencapaiansasaran utama melalui pengaruhnya pada berbagai kriteria yang ada diantara tingkat tersebut.
2.6.1 Prinsip Dasar AHP
Menurut Saaty (1993), dalam memecahkan persoalan dengan analisis logis eksplisit, ada tiga prinsip : prinsip menyusun hierarki, prinsip menetapkan prioritas dan prinsip konsistensi logis.
1. Menyusun Hierarki
Manusia mempunyai kemampuan untuk mempersepsi benda dan gagasan, mengidentifikasinya, dan mengkomunikasikan apa yang mereka amati. Untuk memperoleh pengetahuan terinci, pikiran kita menyusun realitas yang kompleks ke dalam bagian yang menjadi elemen pokoknya, dan kemudian bagian ini ke dalam bagian-bagiannya lagi,dan seterusnya secara hierarkis. Jumlah bagian-bagian ini biasanya berkisar antara lima sampai sembilan.
2. Menentukan Priorotas
3. Konsistensi Logis
Prinsip ketiga dari pemikiran analitik adalah konsistensi logis. Manusia mempunyai kemampuan untuk menetapkan relasi antar obyek atau antar pemikiran sedemikian sehingga koheren, yaitu obyek-obyek atau pemikiran itu saling terkait dengan baik dan kaitan mereka menunjukan konsistensi. Konsistensi berarti dua hal.Pertama, bahwa pemikiran atau obyek yang serupa dikelompokkan menurut homogenetis dan relevansinya.
2.6.2 Ikhtisar langkah-langkah
Kita akan memulai pengkajian proses hierarki analitik dengan menata elemen suatu persoalan dalam bentuk hierarki. Lalu kita membuat pembanding berpasangan antar elemen dari suatu tingkat sesuai dengan yang diperlukan oleh kriteria-kriteria yang berada setingkat lebih tinggi.Berbagai pembandingan ini menghasilkan prioritas dan akhirnya, melalui sintesis, menghasilkan prioritas menyeluruh.Kita mengukur konsistensi dan menangani interdependensi.
Semua langkah dasar dari suatu proses ini dapat diringkas menjadi beberapa langkah yang singkat. Dalam arti yang luas, proses ini stabil, meskipun beberapa langkah tertentu mungkin memperoleh penekanan istimewa dalam berbagai persoalan khusus.Sebagaimana dicatat dibawah ini, biasanya diperlukan pengulangan.
1. Definisikasikan persoalan dan rinci pemecahan yang diinginkan.
2. Struktur hierarki dari sudut pandang manajerial menyeluruh (dari tingkat puncak sampai ke tingkat dimana dimungkinkan campur tangan untuk memecahkan persoalan itu)
matriks ini, pasangan-pasangan elemen dibandingkan dua elemen, kebanyakan orang lebih suka memberi suatu pertimbangan yang menunjukan dominasi sebagai suatu bilangan bulat. Matriks ini memiliki satu tempat untuk memasukkan bilangan itu dan satu tempat lain untuk memasukan nilai resiprokalnya.
4. Dapatkan semua pertimbangan yang diperlukan untuk mengembangkan perangkat matriks dilangkah 3. Jika ada banyak orang yang ikut serta, tugas setiap orang dapat dibuat sederhana dengan mengalokasikan upaya secara tepat, yang akan kita jabarkan di bab sekarang. Pertimbangan ganda dapat disintesis dengan memakai rata-rata geometriknya. 5. Setelah mengumpulkan semua data banding berpasangan itu
dan memasukan prioritas nilai-nilai kebalikannya beserta entri bilangan 1 sepanjang diagonal utama, prioritas dicari dan konsistensi diuji.
6. Laksanakan langkah 3, 4, dan 5 untuk semua tingkat dan gugusan dalam hierarki itu.
7. Gunakan komposisi secara hierarkis (sintesis) untuk membobotkan vektor-vektor prioritas itu dengan bobot kriteria-kriteria, dan jumlahkan semua entri prioritas terbobot yang bersangkutan dengan entri prioritas dari tingkat bawah berikutnya dan seterusnya. Hasilnya adalah vektor prioritas menyeluruh untuk tingkat hierarki paling bawah. Jika hasilnya ada beberapa buah boleh diambil nilai rata-rata aritmetiknya.
dibobot berdasarkan prioritas kriteria yang bersangkutan dan hasilnya dijumlahkan. Rasio konsistensi hierarki itu harus 10 persen atau kurang. Jika tidak mutu informasi itu harus diperbaiki, barangkali dengan memperbaiki cara menggunakan pertanyaan ketika membuat pembandingan berpasangan, jika tindakan ini gagal memperbaiki konsistensi, ada kemungkinan persoalan ini tak terstruktur secara tepat, yaitu elemen-elemen sejenis tidak dikelompokkan di bawah suatu kriteria yang bermakna, maka kita perlu balik ke langkah 2.
2.6.3 Menetapkan Prioritas
Langkah pertama dalam menetapkan prioritas elemen-elemen dalam suatu persoalan keputusan adalah dengan membuat pembanding berpasang, yaitu elemen-elemen dibandingkan berpasangan terhadap suatu krieria yang ditentukan.Untuk pembandingan berpasangan ini, matriks merupakan bentuk yang lebih disukai. Matriks menguji konsistensi, memperoleh informasi tambahan dengan jalan membuat segala pembandingan yang mungkin, dan menganalisis kepekaan prioritas menyeluruh terhadap perubahan dalam pertimbangan.
Lanjutan tabel 7. elemen yang satu atas yang lainnya memiliki elemen yang satu atas yang lainnya memiliki tingkat penegasan yang tertinggi yang mungkin menguatkan.
Kebalikan Jika untuk aktivitas i mendapatkan satu angka bila dibandingkan dengan aktivitas j, maka j memiliki nilai kebalikannya bila dibandingkan dengan i.
Sumber : Saaty (1993).
Penyelesaian dengan persamaan matematik
Menurut marimin (2004), ada tiga langkah untuk menentukan besarnya bobot yang dimulai dari kasus khusus yang sederhana sampai dengan kasus-kasus umum, seperti langkah dibawah ini. 1. Langkah 1 :
/ = (i,j = 1,2,....,n) ... (2) = bobot input dalam baris
= bobot input dalam lajur 2. Langkah 2 :
= (i,j=1,2,....n) ... (3) untuk kasus-kasus umum mempunyai bentuk :
=1
=1
(i = 1,2,...n) ... (4)
3. Langkah 3 :
Pengolahan horizontal dimaksudkan unuk menyusun prioritas elemen keputusan setiap tingkat hierarki keputusan. Tahapannya menurut saaty 1983 adalah sebagai berikut:
a. Perkalian baris (z) dengan rumus
�
1==1
... (6)
b. Perhitungan vektor prioritas atau vekor eigen
���
1=
��� = adalah elemen vektor prioritas ke-i c. Perhitungan nilai eigen maksimum
VA = x VP dengan VA = (� ) ...(8)
d. Perhitungan indeks konsistensi CI = � −
−1 ...(11)
CR = �
� ... (12)
Nilai RI merupakan nilai random indeks yang dikeluarkan oleh oarkridge laboratory yang berupa tabel berikut ini:
Tabel 8. Nilai RI
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
RI 0.00 0.00 0.58 0.90 1.12 1.24 1.32 1.41 1.45 1.49 1.51 1.48 1.56 Pengolahan vertikal
Pengolahan ini digunakan untuk menyusun prioritas setiap elemen dalam hierarki terhadap sasaran utama. Jika NPpq didefinisikan sebagai nilai prioritas pengaruh elemen ke-p pada tingkat ke-q terhadap sasaran utama, maka
NPnq = �� , −1 ��� ( −1)
=1 ... (13)
Untuk p = 1,2,...,r T = 1,2,...,s Dimana :
NPpq = prioritas pengaruh elemen ke-p pada tingkat ke-q terhadap sasaran utama
NPHpq = nilai prioritas elemen ke-p pada tingkat ke-q NPTt = nilai prioritas pengaruh elemen ke-t pada tingkat q-1 2.7. Penelitian Terdahulu
terintegrasi terdiri dari integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal.
Strategi pertumbuhan (gworth strategy), didesain untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam penjualan, aset, profit, atau kombinasi dari ketiganya, hal ini dapat dicapai dengan cara menurunkan harga, mengembangkan produk baru, menambah kualitas jasa, atau meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan adalah dengan cara meminimalkan biaya (minimize cost) sehingga dapat meningkatkan profit. Cara ini merupakan strategi terpenting apabila kondisi perusahaan tersebut berada dalam pertumbuhan yang cepat dan terdapat kecenderungan pesaing untuk melakukan perang harga dalam usaha untuk meningkatkan pangsa pasar. Dengan demikian, perusahaan yang mencapai critical mass (mendapat profit dari large scale production) akan mengalami kekalahan, kecuali jika perusahaan ini dapat memfokuskan diri pada pasar tertentu yang menguntungkan
nilai TAS 6,362, yaitu mensposori local event yang berkaitan dengan peningkatan brand awareness dan beriklan di media yang tepat.
Penelitian yang dilakukan oleh Ahdhiat Artiprasetyo (2009), yang berjudul analisis strategi terhadap penurunan penjualan dan laba pada perusahaan jamu kemasan.Penelitian ini dilakukan dengan bantuan alat analisis faktor matriks IFE dan EFE, analisis SWOT dan menggunakan metode AHP (Analytical Hierarchy Process). Pada analisismatrik IFE didapatkan bobot 2.197 (<2.5), yang berarti bahwa perusahaan termasuk dalam kategori lemah akan tetapi masih dapat dikembangkan. Dari hasil analisis matriks EFE didapatkan bobot 2.152 (diantara 1-4) yang menunjukkan bahwa perusahaan sudah merespon cukup baik faktor-faktor eksternal namun belum maksimal memanfaatkan peluang-peluang yang ada dan menghindari dari ancaman-ancaman eksternal.
computer seperti MS Office, dan menyiasati kenaikan BBM dengan pemakaian sumber daya secara efisien dan efektif sehingga dapat mengurangi biaya yang dikeluarkan perusahaan.
3.1.Kerangka Pemikiran
Menurunnya omset penjualan dan pangsa pasar dapat disebabkan oleh faktor internal dan faktor eksternal perusahaan. Faktor-faktor tersebut dapat dianalisis dengan menggunakan matriks SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat). Kemudian faktor internal dan faktor eksternal tersebut juga dapat digunakan untuk mencari alternatif strategi dengan matriks SWOT. Pada proses selanjutnya matriks SWOT diolah dengan menggunakan metode AHP (Analitycal Hierarchy Process). Metode AHP ini merupakan metode yang baik untuk menganalisis sesuatu yang sifatnya strategis, dinamis, kompleks, dan tak berstruktur dengan hasil yang baik. Kerangka pemikiran dari penelitian ini dapat dilihat pada Gambar3 dibawah ini.
Gambar 2.KerangkaPemikiranPenelitian
Visi, MisidanTujuan PT. MitraYomartSejati
Menganalisisfakor internal daneksternal
Faktor Internal Matriks IFE
Metode AHP Matriks SWOT
FaktorEksteralMatriks EFE
3.2.Lokasi Dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan di PT. Mitra Yomart Sejati yang terletak di Jl. Jakarta No. 53 Bandung. Penentuan lokasi dilakukan secara purposive (sengaja) dikarenakan kesediaan perusahaan dijadikan bahan kajian studi tugas akhir. Penelitian ini dimulai pada bulan Desember 2010 sampai dengan bulan Maret 2011.
3.3.Metode Penelitian
3.3.1 Pengumpulan Data 1.Data Primer
Data primer merupakan data atau informasi yang dikumpulkan untuk tujuan tertentu yang sedang dihadapi. Data ini diperoleh dari sumber pertama melalui prosedur dan teknik pengambilan data yang dapat berupa wawancara (interview), observasi, maupun penggunaan instrumen pengukuran yang khusus dirancang sesuai tujuannya. Data primer diperoleh melalui wawancara langsung dengan Kepala
franchise, dosen pembimbing sebagai ahli pemasaran, dan kepala toko minimarket Cianjur.
2.Data Sekunder
Data sekunder merupakan kumpulan data yang berisikan informasi yang telah ada dan sebelumnya telah dikumpulkan untuk tujuan yang lain. Data ini biasanya berupa data dokumentasi, arsip-arsip, studi pustaka, buku-buku, artikel dari media cetak maupun internet, dan lain sebagainya. Pencarian data sekunder ini bertujuan untuk mendapatkan informasi dan teori-teori yang berhubungan dan mendukung permasalahan yang dibahas, sehingga peneliti dapat memahami permasalahan secara lebih mendalam. Data sekunder dalam penelitian ini diperoleh dari studi pustaka, buku-buku, internet, skripsi-skripsiterdahulu yang berada di perpustakaan IPB. 3.3.2 PengolahandanAnalisis Data
yang ada ke dalam metode AHP sehingga dihasilkan hierarki seperti gambar 3 di bawah ini.
Gambar 3.StrukturhierarkipadaPT. MitraYomartSejati Keterangan :
1. Tingkat faktor
HA : Harga Bersaing PD : Produk Lengkap SF : Sistem Franchise PM : Promosi Lokal KT : Kondisi Toko
KP : Kebijakan Pemerintah TP : Tingkat Persaingan 2. Tingkat aktor
DI : Direktur
MF : Manajer pemasaran KT : KepalaToko
KN : Konsultan
Strategi SPP SMM PPM SPR
Tujuan MLP MPP KHP
UG
Faktor
Aktor DI MF KT KN
HA PD SF PM KO KP TP
AnalisisStrategiPemasaranPada PT. MitraYomartSejati
3. Tingkat tujuan
MLP : Meningkatkan Laba Perusahaan MPP : Memperluas Pangsa Pasar KHP : Kelangsungan Hidup Perusahaan 4. Tingkat strategi
SPP : Melakukan strategi penetrasi pasar dengan memberikan produk yang lebih murah dibandingkan pesaing.
SMM : Melakuan strategi multimerek agar masyarakat memiliki banyak pilihan terhadap suatu produk yang sejenis.
PPM : Meningkatkan dan melakukan perbaikan promosi dengan intensif misalnya mensponsori suatu kegiatan terentu maupun dengan berbagai strategi promosi yang ada.
SPR : Melakukan strategi pengembangan pasar dengan membuka minimarket baru dengan cara memiih lokasi yang sesuai berdasarkan letak geografis dan demografis.
4.1.Gambaran Umum Perusahaan Yomart
4.1.1 Sejarah Perusahaan Yomart
Yomart adalah perusahaan ritel modern yang berfokus dibidang minimarket yang telah melayani kebutuhan masyarakat akan barang kebutuhan sehari-hari.Yomart merupakan bagian dari Yogya group, sebuah kelompok usaha ritel skala nasional yang berpusat di Bandung dan telah berpengalaman mengelola usaha ritel sejak tahun 1982. Cabang pertama Yomart adalah Yomart Ciwastra, Bandung, yang mulai beroperasi pada tanggal 23 Agustus 2003 dan pada tahun 2006 PT. Mitra Yomart Sejati didirikan. Pada saat ini Yomart mengelola lebih dari 250 toko yang dimilikinya sendiri dan tersebar hampir disetiap kota/kabupaten di Jawa Barat, yaitu di Bandung, Cianjur, Cimahi, Cirebon, Indramayu, Subang, Purwakarta, Majalengka, Garut, Ciamis, Tasikmalaya, Sukabumi, Bogor, dan kota besar Jakarta serta Surabaya.
Yomart juga memiliki budaya perusahaan yang diambil dari namaYomart itu sendiri. Budaya tersebut adalah sebagai berikut : 1. Yield (menghasilkan)
Kami berkarya dengan sepenuh hati dan segenap kemampuan untuk mencapai hasil yang terbaik bagi Yomart dan keluarga. 2. Ownership (rasa memiliki)
Yomart milik kami, yang kami jaga, kami pelihara, dan kami kembangkan seperti keluarga sendiri.
3. Multiply ( berlipat ganda)
4. Amity (persahabatan)
Kami yakin dengan persahabatan sejati yang dilandasi ketulusan, keterbukaan, dan saling memberi dalam keluarga Yomart mampu mewujudkan citra Yomart yang bersahabat
5. Responsible (Tanggung Jawab)
Kami tulang punggung Yomart bertanggung jawab atas setiap langkah dan tindakan dalam membangun masa depan bersama yang lebih gemilang
6. Trust (Kepercayaan)
Yakin, saling percaya membuahkan kerjasama tim yang sinergis dan harmonis untuk mewujudkan Yomart yang terpercaya dimata pelanggan dan mitra.
4.1.2 Struktur Organisasi PT. Mitra Yomart Sejati
Gambar 4.Strukturorganisasi PT. Mitra Yomart Sejati Presiden direktur
Fin & acc manager
General manager
service Ass manager
marketing
HR Franchise manager
Monitoring Ass manager
4.1.3 Struktur Minimarket Yomart
Gambar 5.Struktur Minimarket Yomart 4.2. Visi Dan Misi Perusahaan
4.2.1 Visi Perusahaan
Menjadi Korporasi Ritel Internasional Terbaik Yang Terintegrasi 4.2.2 Misi Perusahaan
Menjadi korporasi ritel yang : 1. Berkembang bersama rakyat 2. Dikelola oleh SDM yang kompeten
3. Turut meningkatkan taraf hidup komunitas
4. Mengintegrasikkan satuan bisnis strategis yang didukung oleh teknologi
5. Unik dan inovaif
6. Menguasai pangsa pasar domestik 4.3. STP (Segmenting, Targeting, Positioning)
4.3.1 Segmenting
Yomart membagi segmen-segmennya berdasarkan geografi, demografi, dan psychographic.Pulau Jawa dan Bali menjadi segmen untuk sisi geografis.Semua tingkatan konsumen bisa membeli produk di Yomart, baik dari kalangan bawah (minimarket), menengah (minimarket/convenience store) dan atas (convenience store).Jenis kelamin lelaki Waupun wanita baik tua, muda, bahkan anak-anak bisa melakukan transaksi di Yomart ini.Tingkah laku konsumen adalah
Kepala toko
Ass. Kepala toko
yang melakukan pembelian rutin diawal bulan untuk belanja bulanan maupun pembelian rutin mingguan untuk keluarga.
4.3.2 Targeting
Yomart membidik perumahan-perumahan, komplek-komplek, rumah penduduk yang padat penduduk, dan pusat kota sebagai target pasarnya. Karena target tersebut yang paling menciptakan laba bagi perusahaan.
4.3.3 Positioning
Sebagai perusahaan yang bergerak dibidang minimarket maka Yomart haruslah menjadi minimarket yang lengkap dan murah dan dengan pelayanan karyawan yang handal (sesuai dengan motonya berbelanja dekat dan hemat).
4.4. Bauran Pemasaran pada PT. Mitra Yomart Sejati (8P)
4.4.1 Product (produk)
Produk-produk yang ditawarkan oleh minimarket Yomart merupakan produk convenience goods, yang merupakan barang-barang yang dikonsumsi sehari-hari.Selain itu ada juga terdapat emergency goods yang merupakan obat-obatan.
4.4.2 Price (harga)
4.4.3 Promotion (promosi)
Perusahaan Yomart memiliki beberapa promosi yang dilakukan pada saat ini. Beberapa promosi untuk mendukung penjualan diantaranya adalah sebagai berikut :
a. Catalogue Promotion ( Every 2 weeks “PAHE” ) b. Weekday Promotion ( “Laris” )
c. Media Electronic Promotion ( Lokal Radio ) d. News Paper Promotion ( Lokal Newspaper ) e. Promotion Board ( in Store )
f. Flyer Promotion( Lokal Area ) 4.4.4 Place (tempat)
Lokasi penempatan tempat minimarket Yomart disesuaikan dengan segmen, target, dan posisi yang sudah dijelaskan di atas. Pemilihan tempat biasanya berada di perumahan, komplek, rumah penduduk yang padat dan pusat kota karena fasilitas transportasi juga mudah untuk daerah-daerah tersebut sehingga konsumen mudah menjangkaunya. Namun hal tersebut haruslah diteliti oleh bagian Yomart terlebih dahulu.
4.4.5 People (orang)
Pada pelaksanaannya, fungsi people dalam pelayanan yang dilakukan oleh Yomart sangat diperhatikan, hal ini terbukti dengan adanya pusat pengembangan karyawan.Yomart merupakan perusahaan ritel modern yang bergerak di bidang minimarket.Dengan komitmen untuk memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggan, Lebih jauh untuk meningkatkan layanan terbaik kepada pelanggan dan mewujudkannya, Yomart menyadari untuk mengembangkan kompetensi Sumber Daya Manusianya. Dan hal ini juga menjadi salah satu bagian penting dalam misi Yomart, yaitu ”Dikelola Oleh Sumber Daya Manusia yang Kompeten”.
(in-class training) maupun simulasi.Fasilitas yang ada di Yomart Training Center adalah ruang pelatihan dan laboratorium komputer.
Dengan jumlah ruangan yang tersedia, aktivitas keseharian di gedung YomartTraining Center ini mencakup rekruitmen calon-calon karyawan serta pelatihan untuk berbagai level jabatan karyawan Dengan beragam program pengembangan karyawan yang ada, silabus pelatihan yang terus diperbaharui dan ditingkatkan, keberadaan YomartTraining Center diharapkan bisa turut membantu pertumbuhan dan perkembangan Yomart sebagai perusahaan ritel modern.
Metode training yang dilaksanakan meliputi: 1. In class training
Materi-materi disampaikan terbagi menjadi dua yaitu hard skills dan soft skills.Beberapa meteri diantaranya adalah Pelayanan Pelanggan, Store Management, Stock Management, dll.
2. On the job training
Dengan metode ini, peserta pelatihan diberikan kesempatan untuk mengimplementasikan pengetahuan yang diperoleh ketika in-class training.Peserta pelatihan diberikan penugasan-penugasan dengan mekanisme penilaian tertentu.
3. Simulasi/Praktek
Peserta pelatihan dilatih untuk mempraktekkan hal-hal teknis yang harus dilaksanakan pada saat bekerja di toko.
4. Ujian
Setelah pelatihan selesai, pemahaman dan penguasaan materi dari peserta dievaluasi melalui ujian tertulis maupun ujian praktek.
4.4.6 Physical Evidence (Bukti Fisik)
yang diinginkan.Kebersihan terjaga dengan baik karena setiap waktu dilakukan pembersihan oleh petugas sesuai dengan prosedur.
4.4.7Process (proses)
Proses merupakan Prosedur, mekanisme dan arus aktivitas aktual saat jasa di delivery dan sistem operasi jasa Yomart kepada konsumen. Langkah-langkah aktual delivery sebagaimana dialami pelanggan atau arus operasional jasa akan memberi bukti pada pelanggan dalam menilai kualitas jasa. Beberapa produk jasa sangatlah kompleks, pelanggan perlu melalui berbagai tahapan yang rumit dan ekstensif guna menjalani proses layanan. Ciri menonjol lain dari proses yang bisa memberikan bukti bagi pelanggan adalah apakah jasa mengikuti lini produksi/pendekatan standar atau apakah proses tersebut merupakan proses yang customized dan pemberdayaan.
Dalam pelaksanannya proses yang dilakukan Yomart adalah sebagai berikut :
1. Proses pemberian informasi belanja konsumen
Dalam hal ini perusahaan telah gencar melakukan promosi dalam menyebarkan informasi mengenai produk apa saja yang ditawarkan kepada konsumen. Contohnya menyebarkan catalog kepada calon konsumen, hal ini dapat memudahkan calon konsumen untuk mendapatkan informasi karena di dalam katalog tersebut telah tersedia infomasi produk,harga, serta lokasi toko terdekat dengan konsumen.
2. Sapa pelanggan
Pada proses ini maksudnya adalah karyawan toko akan menyambut kedatangan konsumen ke toko dengan memberi sapaan serta senyuman hangat kepada konsumen. Hal ini dapat menimbulkan kesan nyaman bagi konsumen saat memulai berbelanja.
3. Siap melayani
produk, serta membawakan barang belanjaan apabila dikehendaki oleh pelanggan.
4. Proses pembayaran
Pada proses ini konsumen akan dilayani oleh petugas kasir pada bagian depan toko dekat pintu keluar toko. Bentuk pelayanan tambahan dapat berupa mengantar barang belanjaan ke kendaraan konsumen bila itu dikehendaki oleh konsumen yang berbelanja.Setelah selesai transaksi,petugas kasir wajib memberikan senyuman dan ucapan terimakasih kepada konsumen untuk memastikan bahwa konsumen puas dalam berbelanja sehingga diharapkan dapat melakukan pembelian ulang diwaktu yang akan datang.
4.4.8 Productivity And Quality (Produktivitas Dan Kualitas)
Berdasarkan hasil pengamatan peneliti, produktivitas perusahaan tergolong baik dikarenakan pelayanan yang diberikan sesuai dengan profit yang didapatkan.Menurut manajer Yomart mengatakan bahwa setiap pembukaan gerai baru Yomart, mitra selalu mendapatkan Payback Periodcepat dalam 2 tahun.Manajer juga menambahkan bahwa biaya promosi terbesar adalah pada saat awal pembukaan gerai Yomart, namun setelah modal kembali maka biaya yang dibutuhkan lebih kecil yaitu hanya biaya tenaga kerja dan operasional saja.Peneliti mengambil kesimpulan bahwa pihak perusahaan telah memiliki standar prosedur dalam mengelola biaya agar tetap terkendali dan tetap memberikan pelayanan yang memuaskan bagi konsumen sehingga konsumen tetap loyal kepada Yomart.
4.5. Analisis Matriks IFE Dan EFE
4.5.1Matriks IFE
faktor-faktor yang menjadi kekuatan bagi perusahaan adalah harga bersaing, kelengkapan barang, masa kerjasama lebih lama, delivery service, franchise fee, dan yang terakhir adalah bagian dari Yogya grup.
Tabel 9. Hasil perhitungan Matriks IFE
No Faktor-faktor internal Bobot Peringkat Skor Bobot Kekuatan
1 Harga bersaing (sembako) 0.133333 4 0.533333 2 Kelengkapan barang 0.122222 3.333333 0.407407 3 Masa kerjasama lebih lama 0.111111 3.666667 0.407407 4 Delivery service 0.088889 3.333333 0.296296 5 Franchise fee lebih murah 0.1 3.333333 0.333333 6 Bagian dari yogya grup
yang sudah berdiri sejak
tahun 1982 0.077778 3.333333 0.259259 Kelemahan
7 Luas toko 0.077778 2 0.155556
8 Promosi lokal yang kurang 0.122222 1 0.122222 9 Desain eksterior toko 0.077778 1.666667 0.12963 10 Titik lokasi toko 0.088889 1.666667 0.148148
Total 1 2.792593
Faktor-faktor yang menjadi kekuatan utama perusahaan adalah harga bersaing dengan skor bobot (0.533333). Hal ini dikarenakan Yomart memiliki strategi harga (high, middle, and low) yang cukup baik sehingga Yomart dapat bersaing dengan para pesaing disekitarnya.kelengkapan barang yang memiliki bobot berada diperingkat kedua dengan skor bobot sebesar (0.407407)dan yang terakhir adalah Masa kerjasama yang lebih lama dibandingkan dengan franchise lainnya (0.407407).
dilalukan dengan dana sendiri. Desain eksterior toko dengan skor bobot sebesar (0.12963) berada diperingkat kedua.Kemudian kelemahan utama ketiga titik lokasi dengan skor bobot (0.148148).Hal ini disebabkan karena terdapat banyak pesaing di daerah-daerah yang potensial oleh para pembeli.Kelemahan selanjutnya adalahLuas toko dengan skor bobot (0.155556). Total nilai untuk perhitungan matriks IFE adalah 2.792593(>2.5) yang menunjukan bahwa PT. Mitra Yomart Sejati secara internal berada di posisi yang cukup baik karena rata-rata untuk matriks IFE adalah 2.5.
4.5.2 Matriks EFE
Matriks External Faktor Evaluation(EFE) dapat dillihat pada Tabel 10. Berdasarkan Tabel 10dapat diketahui bahwa faktor-faktor yang menjadi peluang bagi perusahaan adalah masyarakat yang konsumtif, kebutuhan sarana belanja dekat tempat tinggal, kondisi lalu lintas yang semakin macet, program CSR, tenant, dan yang menjadi ancaman bagi Yomart adalah kebijakan pemerintah, promosi yang dilakukan pesaing, tingkat persaingan, dan ekonomi nasional yang tidak stabil.
Tabel 10. Hasil perhitungan Matriks EFE
No Faktor-faktor eksternal Bobot Peringkat Skor Bobot Peluang
1 Masyarakat yang konsumtif 0.102941 3.333333 0.343137 2 Kebutuhan sarana belanja
dekat tempat tinggal 0.161765 4 0.647059 3 Kondisi lalu lintas yang
semakin macet 0.102941 2.666667 0.27451 4 Program CSR 0.088235 2.333333 0.205882
5 Tenant 0.117647 3 0.352941
Ancaman
6 Kebijakan pemerintah 0.088235 2.666667 0.235294 7 Gencarnya promosi yang
dilakukan oleh pesaing 0.102941 1.666667 0.171569 8 Tingkat persaingan yang
tinggi 0.147059 2.333333 0.343137 9 Kondisi ekonomi yang tidak
stabil 0.088235 2.333333 0.205882
Berdasarkan Tabel 10 diatas yang menjadi peluang utama bagi minimarket Yomart setelah dilakukan perhitungan untuk memperoleh skor bobot adalah kebutuhan sarana belanja dekat tempat tinggal menjadi peluang yang sangat besar yaitu dengan skor bobot (0.647056).hal ini disebabkan karena masyarakat yang semakin sibuk dan kurang memiliki waktu untuk belanja ke pasar-pasar tradisional yang biasanya berada pada tempat yang cukup jauh dari rumah tinggal. Selain itu masyarakat merasa lebih prestise apabila berbelanja di minimarket-minimarket dibandingkan dengan warung-warung yang berada di sekitar rumah.Yang terakhir adalah kualitas barang, kebersihan, dan mutu yang diberikan minimarket lebih baik dibandingkan dengan warung-warung, kios, dan toko sekitar. Peluang selanjutnya adalah tenant dengan skor bobot (0.352941), masyarakat yang konsumtif dengan bobot (0.343137), kondisi lalu lintas menjadi peluang ke empat untuk Yomart dengan bobot (0.27451), dan peluang yang terakhir adalah program CSR dengan skor bobot sebesar (0.205882).
Sedangkan faktor-faktor yang menjadi ancaman utama bagi PT. Mitra Yomart sejati adalah tingkat persaingan yang tinggi (0.343137).Seperti yang dijelaskan pada sebelumnya bahwa persaingan di minimarket sangatlah tinggi.Di satu titik lokasi biasanya terdapat lebih dari satu minimarket. Para pesaing yang lain jarang untuk membiarkan satu minimarket berada dengan seluasa pada satu titik lokasi. Ancaman selanjutnya datang dari faktor kebijakan pemerintah dengan skor bobot sebesar (0.235294),kondisi ekonomi yang kurang stabil dengan skor bobot (0.205882), dan ancaman yang terakhir adalah gencarnya promosi yang dilakukan oleh pesaing dengan skor bobot sebesar (0.171569).
ancaman-ancaman yang datang dari luar hal itu disebabkan karena rata-rata untuk matriks IFE adalah 2.5.
4.7. Analisis Matriks SWOT
Tahap selanjutnya adalah tahap penggabungan faktor-faktor internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan untuk mendapatkan perumusan alternatif strategi sesuai dengan tujuan yang hendak dicapai oleh perusahaan. Perumusan alternatif strategi dilakukan dengan mempertimbangkan lingkungan internal dan eksternal yang terdiri dari empat faktor, yaitu kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman strategis yang dihasilkan melalui alat analisis matriks SWOT, dimana alternatif strategi yang dihasilkan dikelompokan menjadi alternatif SO, WO, ST, WT. Matriks SWOT untuk Yomartdisajikan pada Tabel 9.
Tabel 11. Matriks SWOT Internal 1. Promosi lokal yang
kurang intensif karena
ketergantungan terhadap pusat 2. Desain eksterior toko
yang terlihat kurang enak dipandang oleh konsumen.
geografis dan demografis
murah dibandingkan pesaing.
Lanjutan Tabel. 11
Eksternal / Internal STRENGTHS (S) WEAKNESSES (W) 3. W2, O3
4.8. Metode Bayes
Metode bayes dilakukan untuk mereduksialternatif strategi yang ada dari metode SWOT. Hal ini dilakukan karena hasil dari metode SWOT terdapat 10 strategi alternatif yang yang apabila dimasukan kedalam metode AHP akan mengakibatkan terlalu banyaknya variabel yang dibandingkan dan akan membuat hasilnya kurang berkualitas. Penyaringan dapat dilihat pada Tabel 10.
Tabel 12. Pembobotan metode bayes Kriteria Bobot
(%)
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10
Biaya 30 3 2 2 3 3 1 1 2 2 2
SDM 35 4 2 3 4 3 2 3 3 2 3
Tingkat
kemudahan 20 2 4 4 3 2 1 2 2 3 2
Teknologi 15 4 4 3 4 2 2 2 2 3 2
Total 100 330 270 290 350 265 150 205 235 235 235 Keterangan :
S1 : Melakuan strategi multimerek agar masyarakat memiliki banyak pilihan terhadap suatu produk yang sejenis.
S2 : Melakukan strategi pengembangan pasar dengan membuka minimarket baru dengan memiih lokasi yang sesuai berdasarkan letak geografis dan demografis.
S3 : Meningkatkan dan melakukan perbaikan promosi dengan intensif mensponsori suatu kegiatan terentu maupun dengan berebagai strategi promosi yang ada.
S4 : Melakukan strategi penetrasi pasar dengan memberikan produk yang lebih murah dibandingkan pesaing.
S5 : Memberikan efek-efek cahaya agar toko nampak terlihat lebih bersih dan lebih enak dipandang dengan tujuan untuk menarik konsumen. S6 : Melakukan investasi dengan membuat bisnis yang tidak sejenis agar
