PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN KEPALA RUANGAN
TERHADAP KINERJA PERAWAT PELAKSANA
DI RUMAH SAKIT PROVINSI SUMATERA UTARA
TESIS
Oleh
OKTOBERIUS ZEBUA
127046040 / ADMINISTRASI KEPERAWATAN
PROGRAM STUDI MAGISTER ILMU KEPERAWATAN
FAKULTAS KEPERAWATAN
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
MEDAN
PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN KEPALA RUANGAN
TERHADAP KINERJA PERAWAT PELAKSANA DI RUMAH
SAKIT PROVINSI SUMATERA UTARA
TESIS
Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat
untuk Memperoleh Gelar Magister Keperawatan (M.Kep) dalam Program Studi Magister Ilmu Keperawatan
Minat Studi Administrasi Keperawatan pada Fakultas Keperawatan Universitas Sumatera Utara
Oleh
OKTOBERIUS ZEBUA
127046040 / ADMINISTRASI KEPERAWATAN
PROGRAM STUDI MAGISTER ILMU KEPERAWATAN
FAKULTAS KEPERAWATAN
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
MEDAN
Judul Tesis : Pengaruh Gaya Kepemimpinan Kepala Ruangan Terhadap Kinerja Perawat Pelaksana di Rumah Sakit Provinsi Sumatera Utara
Nama Mahasiswa : Oktoberius Zebua
Program Studi : Magister Ilmu Keperawatan
Minat Studi : Administrasi Keperawatan
Tahun : 2014
ABSTRAK
Sumatera Utara. Pengambilan sampel dengan menggunkan teknik simple random sampling. Pengambilan sample dengan menggunakan teknik random sampling
sehingga sampel berjumlah 167 kepala ruangan. Pengumpulan data dengan menggunakan kuisioner, analisa data dengan menggunkan teknik uji korelasi person product moment.
Kata kunci:gaya kepemimpinan, kinerja.
Thesis Title : The influence of leadership style on the performance of head room nurses in the hospital of North Sumatra Province.
Name : Oktoberius Zebua
Registered Number : 127046040
Studi Program : Nursing Science Master Degree
Major Program : Nursing Administration
Year : 2014
ABSTRACT
simple random sampling technique, so that the total samples were 167 head room nurses. The data collecting done by using questionnaires, data analysis done by using the technique of Pearson Product Moment correlation test. The results of Pearson Product Moment correlation test of transformational leadership style with the performance of head room nurse shown p = 0.13 which was not significant as with r = 0.12. This study also shown that there was no positive relationship between transformational leadership style with the performance of the nurses at the hospital, which meant merely as the alternative hypothesis. The results of Pearson Product Moment correlation test of transactional leadership style with performance head room nurses shown that p = 0.15 which was not significant as with r = 0.11. The study shown that there were no real positive relationship between transactional leadership style with the head room nurses performance.
KATA PENGANTAR
Syukur penulis panjatkan kehadirat Tuhan yang maha kuasa atas kasih dan rahmatNYA kepada penulis, sehingga penulis dapat menyelesaikan tesis yang berjudul : “ Pengaruh Gaya Kepemimpinan Kepala Ruangan Terhadap Kinerja Perawat Pelaksana di Rumah Sakit Provinsi Sumatera Utara“.
Tesis ini disusun untuk melengkapi persyaratan dalam menyelesaikan Program Studi Magister Ilmu Keperawatan di Fakultas Keperawatan Universitas Sumatera Utara.
Dengan terselesaikannya tesis ini penulis mengucapkan terima kasih kepada:
1. dr. Dedi Ardinata, M. Kes selaku Dekan Fakultas Keperawatan Universitas Sumatera Utara
2. Setiawan, SKp, MNS, Ph.D, selaku Ketua Program Studi Magister Ilmu Keperawatan di Fakultas Keperawatan Universitas Sumatera Utara
3. Dewi Elizadiani Suza, SKp, MNS, Ph.D, selaku Pembimbing I Tesis 4. Salbiah, SKp, M.Kep, selaku Pembimbing II Tesis
5. Prof. dr. Sutomo Kasiman, Sp.PD, KKV, Sp.JP, selaku Penguji I Tesis 6. Mula Tarigan, SKp, M. Kes, selaku Penguji II Tesis
7. Direktur Rumah Sakit tempat peneliti melaksanakan penelitian yang telah memberikan izin pengambilan data untuk keperluan tesis
9. Istriku tercinta Eben Haezarni Telaumbanua, M.Pd dan putra putri kami tersayang Wilson, Grace dan Alvin Zebua yang telah membantu memberikan semangat dan doa sehingga penulis dapat menyelesaikan tesis ini tepat waktu 10. Hetti Marlina Pakpahan, Sapta Dewanti selaku rekan kuliah yang telah
banyak membantu saya dalam pengumpulan data-data penelitian untuk menyelesaikan tesis ini
11. Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu yang telah berkenan membantu dalam meyelesaikan tesis ini
Penulis menyadari masih banyak kekurangan dan kelemahan dalam penulisan tesis ini, semoga dapat bermanfaat kita semua khususnya profesi perawat.
Medan, Agustus 2014
RIWAYAT HIDUP
Nama : Oktoberius Zebua
Tempat/Tanggal Lahir : Hilina’a, 07 Oktober 1973
Alamat : Perumahan Puri Anom Blok DD 04 Tanjung Anom
Email :
No. Telepon/HP : 085270954877
Riwayat Pendidikan:
Pendidikan Nama Institusi Tahun Lulus
SD SD 075016 Boyo 1986
SMP SMP Negeri 3 Gunungsitoli 1989 SMA SMA Negeri Gunungsitoli 1992 D3 Keperawatan Akper Darmo Medan 1996 S1 Keperawatan PSIK FK USU 1999
Ners Ners USU 2002
S2 Keperawatan Magister Keperawatan USU 2014
Riwayat Pekerjaan:
Tahun 1997 – 1999 : Kepala Ruangan IGD RS. Imelda Medan Tahun 2000- 2002 : Dosen Akper Imelda Medan
Kegiatan Akademik Penunjang Studi:
1. Peserta pada acara “Seminar Aplikasi Penelitian Kualitatif sebagai landasan Pengembangan Pengetahuan Bidang Kesehatan tanggal 18 Desember 2012. 2. Peserta pada acara “Workshop Menganalisis Data Kualitatif dengan Metode
Contentt Analysis dan Shofware Weft-QDA”, 18 Desember 2012 Fakultas Keperawatan Sumatera Utara.
3. Peserta pada acara “Seminar Keperawatan Nursing Leadership Menyongsong Asean Community 2015.
4. Peserta pada acara “Medan International Conference, 1-2 April 2013, Hotel Garuda Plaza.
5. Peserta pada acara “Seminar dan Workshop Keperawatan Aplikasi Knowledge Management dalam Administrasi Keperawatan di Rumah Sakit”, 13-14 Mei 2013, RSUD dr. Pirngadi Medan.
6. Peserta seminar nasional “Peningkatan Kualitas Pelayanan Kesehatan pada Neonatus Melalui Implementasi Development Care”, 10 Oktober 2013.
7. Peserta lokakarya “Menyiapkan Naskah Untuk Publikasi di Jurnal nasional Terakreditasi/Jurnal Internasional Bereputasi” angkatan ke-3, 6 November 2013. Sekolah Pasca Sarjana Universitas Sumatera Utara.
8. Peserta pada acara “Seminar Diagnostic Reasoning NANDA dan ISDA Basic”, 24 November 2013 Fakultas Keperawatan USU.
10. Peserta Workshop Penulisan Proposal Untuk AINEC AWARD 21-22 Maret 2014 Asosiasi Institusi Pendidikan ners Indonesia (AIPNI).
DAFTAR ISI
BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Kepemimpinan dan Gaya Kepemimpinan ... 10
2.1.1. Definisi Kepemimpinan ... 10
2.1.2. Definisi Gaya Kepemimpinan ... 10
2.1.3. Macam Macam Gaya kepemimpinan ... 11
2.2. Kinerja Perawat ... 16
2.2.1. Definisi Kinerja ... 16
2.2.2. Manfaat Penilaian Kinerja ... 17
2.2.3. Pengukuran Kinerja ... 19 2.3. Peran perawat ... 21
2.4. Kerangka Konsep ... 25
3.8. Pertimbangan Etik ... 44
BAB 4 HASIL PENELITIAN 4.1. Deskripsi Lokasi Penelitian ... 45
4.2. Hasil Analisis ... 47
BAB 5 HASIL PEMBAHASAN 5.1. Gaya Kepemimpinan ... 53
5.2. Kinerja Perawat ... 57
5.3. Kekuatan dan Keterbatasan Penelitian ... 58
BAB 6 KESIMPULAN DAN SARAN 6.1. Kesimpulan ... 60
6.2. Saran ... 61
DAFTAR PUSTAKA ... 62
DAFTAR TABEL
Halaman
Tabel 3.1
Tabel 3.2
Tabel 3.3
Tabel 4.1
Tabel 4.2
Hasil Pilot Study Data Demografi Kepala Ruangan Rumah Sakit Mitra Sejati, Bunda Thamrin
dan Herna Medan ………... Hasil Pilot Study Gaya Kepemimpinan Kepala Ruangan Rumah Sakit Mitra Sejati, Bunda Thamrin
dan Herna Medan ………... Hasil pilot study kinerja kepala ruangan rumah sakit Mitra Sejati, Bunda Thamrin, dan Herna Medan …………... Hasil Distribusi Data Demografi Kepala Ruangan di 10 Rumah Sakit (N = 169) ……….. Hasil Korelasi Gaya Kepemimpinan Kepala Ruangan
dengan Kinerja Perawat ……….. 41
42
42
48
DAFTAR GAMBAR
Halaman
DAFTAR LAMPIRAN
Halaman
Lampiran 1 Lampiran 2 Lampiran 3
Instrumen Penelitian ……….. Biodata Expert ………... Izin Penelitian ………
Judul Tesis : Pengaruh Gaya Kepemimpinan Kepala Ruangan Terhadap Kinerja Perawat Pelaksana di Rumah Sakit Provinsi Sumatera Utara
Nama Mahasiswa : Oktoberius Zebua
Program Studi : Magister Ilmu Keperawatan
Minat Studi : Administrasi Keperawatan
Tahun : 2014
ABSTRAK
Sumatera Utara. Pengambilan sampel dengan menggunkan teknik simple random sampling. Pengambilan sample dengan menggunakan teknik random sampling
sehingga sampel berjumlah 167 kepala ruangan. Pengumpulan data dengan menggunakan kuisioner, analisa data dengan menggunkan teknik uji korelasi person product moment.
Kata kunci:gaya kepemimpinan, kinerja.
Thesis Title : The influence of leadership style on the performance of head room nurses in the hospital of North Sumatra Province.
Name : Oktoberius Zebua
Registered Number : 127046040
Studi Program : Nursing Science Master Degree
Major Program : Nursing Administration
Year : 2014
ABSTRACT
simple random sampling technique, so that the total samples were 167 head room nurses. The data collecting done by using questionnaires, data analysis done by using the technique of Pearson Product Moment correlation test. The results of Pearson Product Moment correlation test of transformational leadership style with the performance of head room nurse shown p = 0.13 which was not significant as with r = 0.12. This study also shown that there was no positive relationship between transformational leadership style with the performance of the nurses at the hospital, which meant merely as the alternative hypothesis. The results of Pearson Product Moment correlation test of transactional leadership style with performance head room nurses shown that p = 0.15 which was not significant as with r = 0.11. The study shown that there were no real positive relationship between transactional leadership style with the head room nurses performance.
BAB 1 PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Rumah sakit sebagai salah satu fasilitas pelayanan kesehatan memiliki peran yang sangat strategis dalam upaya mempercepat peningkatan derajat kesehatan masyarakat Indonesia. Salah satu profesi yang mempunyai peran penting di rumah sakit adalah keperawatan. Keperawatan adalah salah satu profesi di rumah sakit yang berperan penting dalam penyelenggaraan pelayanan kesehatan di rumah sakit (Aditama, 2004).
Perawat merupakan sumber daya manusia terpenting di rumah sakit karena selain jumlahnya yang dominan (55-65%) juga merupakan profesi yang memberikan pelayanan yang konstan dan terus menerus 24 jam kepada pasien setiap hari. Pelayanan keperawatan sebagai bagian integral dari pelayanan kesehatan jelas mempunyai kontribusi yang sangat menentukan kualitas pelayanan di rumah sakit. Sehingga setiap upaya untuk meningkatkan kualitas pelayanan rumah sakit harus juga disertai upaya untuk meningkatkan kualitas pelayanan keperawatan (Yani, 2007).
ataupun rawat jalan akan memberikan respon positip terhadap pelayan karyawan yang baik sehingga mampu meningkatkan kunjungan pasien ke rumah sakit. Tim keperawatan merupakan salah satu komponen profesi yang dianggap sebagai kunci dari keberhasilan pemberian pelayanan di rumah sakit. Kepala ruangan sebagai pemimpin memiliki peran yang sangat besar dalam memimpin perawat pelaksana dalam hal pemberian asuhan keperawatan. Gaya kepemimpinan dari pada kepala ruangan sangat berpengaruh besar terhadap kinerja perawat dalam memberikan pelayanan perawatan. Gaya kepemimpinan menggunakan kekuatan pribadi dan kekuatan jabatan untuk menarik gagasan dari anggota dan memotivasi anggota kelompok untuk menentukan tujuan sendiri, mengembangkan rencana dan mengontrol praktek mereka sendiri (Gillies, 1996).
Wewenang kepemimpinan disini merupakan hak untuk bertindak atau mempengaruhi tingkah laku orang yang dipimpinnya (Suarli, 2000).
Pengelolaan dan pengendalikan fungsi organisasi agar tetap konsisten dengan tujuan dibutuhkan seorang pemimpin karena pemimpin merupakan bagian penting dalam peningkatan kinerja para perawat. Perubahan lingkungan dan tehnologi yang cepat meningkatkan kompleksitas tantangan yang dihadapi oleh organisasi, hal ini memunculkan kebutuhan organisasi terhadap pemimpin yang dapat mengarahkan dan mengembangkan usaha-usaha bawahan dengan kekuasaan yang dimiliki untuk mencapai tujuan organisasi dalam membangun organisasi menuju high performance. Perilaku pemimpin mempunyai dampak signifikan terhadap sikap, perilaku, dan kinerja perawat. Efektivitas pemimpin dipengaruhi oleh karakteristik bawahannya dan terkait dengan proses komunikasi yang terjadi antara pemimpin dan bawahan. Hersey (1993) menyatakan ketidakberhasilan pemimpin dikarenakan pemimpin tidak mampu menggerakan dan memuaskan karyawan pada suatu pekerjaan dan lingkungan tertentu. Nataka dan Saylor (1994) berpendapat bahwa posisi menejer perawat terhadap staf di Rumah Sakit memiliki nilai signifikan dimana dapat berdampak pada produktivitas, efisiensi dan pencerminan antara hubungan positip dan negatif antara menejer dengan staf di lingkungan rumah sakit.
Style (1998) menyatakan bahwa tugas pemimpin adalah menanamkan
keinginan kepada staf untuk memahami makna sosial dari pekerjaan mereka,
menumbuhkan kinerja kerja professional dan menghormati kolegialitas.
pemimpin harus mengerti bagaimana berperilaku dengan orang lain, membina
hubungan intrapersonal, mereka tidak memikirkan apa yang dipikirkan oleh orang
lain dari diri mereka (Farrel & Nutal, 1997).
Pemimpin yang paling sukses adalah pemimpin yang menyesuaikan gaya kepemimpinan dengan organisasi yang di pimpin, mempunyai kemampuan untuk menetapkan tujuan yang tinggi tetapi dapat dicapai, kemauan dan tanggung jawab atas tugas, pendidikan yang relevan dan pengalaman. Kepemimpinan tidak hanya orang atau kelompok yang sedang dipengaruhi tetapi juga tergantung pada pekerjaan atau fungsi yang harus dicapai (Suarli, 2000).
Menurut Bass dan Avalio (2004) gaya kepemimpinan ada 2 yaitu: 1) gaya kepemimpinan transformasional yang meliputi idealized influence (attributed), idealized influence (behavior), inspirational motivation, intelectual stimulation,
individual consideration, dan 2) gaya kepemimpinan transaksional meliputi
contingent reward, management by exception (active), management by exception
(passive), laissez faire. Konsep gaya kepemimpinan ini pemimpin secara langsung
bertanggung jawab, melibatkan orang lain berpartisipasi dalam pengambilan keputusan, membangun dan mengembangkan hubungan yang mengarah pada pemberdayaan yang pada gilirannya dapat memungkinkan pencapaian tujuan serta didasarkan pada pemenuhan kewajiban kontrak dan dilaksanakan dengan menetapkan tujuan, memantau dan mengendalikan hasil.
gaya kepemimpinan sebagai faktor utama dari kepuasan staf perawat dalam bekerja. Medley dan Larochele (1995) juga berpendapat bahwa gaya kepemimpinan tranformasional lebih disukai staf dari pada gaya kepemimpinan transaksional. Kepemimpinan tranformasional memuat tentang pengaruh ideal, perilaku, stimulasi intelektual dan pertimbangan individual. Studi penelitian yang dilakukan oleh Kramer dan Schmalenberg (1991) dibeberapa rumah sakit di Amerika salah satunya magnet hospital yang mengadopsi gaya kepemimpinan tranformasional menyatakan bahwa terjadi penurunan tingkat turn over dan meningkatnya kepuasan diantara staf keperawatan.
Liao dan Chung (2007) menyatakan kepemimpinan tranformasional berkaitan erat dengan identifikasi relasional supervisior. Pemimpin merupakan pelayan yang menjadi peran model teladan, mengartikulasikan sebuah visi dan mengkomunikasikan harapan dengan kinerja yang tinggi, memberikan daya tarik emosional, makna dan tantangan, memperhatikan kebutuhan khusus, harapan dan pengembangan dari pada staf.
bekerja tanpa dukungan yang memadai cenderung untuk banyak tidak masuk kerja dan kondisi kesehatan yang buruk.
fasilitas kerja, lingkungan kerja dan lain-lain yang akan mempengaruhi hubungan sosial antar individu.
1.2. Permasalahan
Permasalahan dalam penelitian ini adalah bagaimana hubungan pengaruh gaya kepemimpinan kepala ruangan dengan kinerja perawat pelaksana di rumah sakit.
1.3.Tujuan Penelitian
Sejalan dengan permasalahan yang sudah dirumuskan maka yang menjadi tujuan dari penelitian ini adalah mengidentifikasi hubungan gaya kepemimpinan tranformasional dengan kinerja perawat pelaksana di Rumah Sakit dan gaya kepemimpinan transaksional dengan kinerja perawat pelaksana.
1.4. Hipotesa Penelitian
Adapun yang menjadi hipotesa dalam penelitian ini adalah :
1. Ada hubungan positif antara gaya kepemimpinan tranformasional dengan kinerja.
1.5. Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan memberikan kontribusi positif baik secara teoritis untuk pengembangan keilmuan maupun secara praktik bagi praktisi keperawatan. 1.5.1. Bagi pendidikan
Penelitian ini diharapkan berkontribusi dalam pengembangan sumber daya manusia keperawatan baik pada masa pendidikan maupun ditempat pelayanan kesehatan.
1.5.2. Bagi pelayanan
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan sumbangan umpan balik kepada manajemen rumah sakit agar dapat meningkatkan kinerja sumber daya manusia keperawatan di rumah sakit.
1.5.3. Bagi penelitian selanjutnya
BAB 2
TINJAUAN PUSTAKA
Dalam bab tinjauan kepustakaan ini, beberapa aspek yang relevan untuk penelitian akan disajikan. Adapun penjelasan masing-masing setiap variabel akan diuraikan sebagai berikut:
2.1. Kepemimpinan dan gaya kepemimpinan 2.1.1 Definisi kepemimpinan
2.1.2 Defenisi gaya kepemimpinan 2.1.3 Macam macam gaya kepemimpinan 2.2. Kinerja perawat
2.2.1 Defenisi kinerja
2.2.2 Manfaat penilaian kinerja 2.2.3 Pengukuran kinerja 2.3. Peran perawat 2.3.1 Mitra kerja
2.3.2. Nara sumber (resources person) 2.3.3 Pendidik (teacher)
2.3.4 Kepemimpinan
2.3.5.Pengasuh pengganti (surrogate) 2.3.6 Konselor (consellor)
2.1. Kepemimpinan dan gaya kepemimpinan
2.1.1 Definisi kepemimpinan
Kepemimpinan adalah kegiatan untuk mempengaruhi orang lain atau seni mempengaruhi perilaku manusia baik perorangan maupun kelompok. Kepemimpinan tidak harus dibatasi oleh aturan-aturan atau tata krama birokrasi. Kepemimpinan bisa terjadi dimana saja, asalkan seseorang menunjukkan kemampuannnya mempengaruhi perilaku orang lain kearah tercapainya suatu tujuan tertentu (Marquis & Houston 2003). Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok untuk pencapaian tujuan. Bentuk pengaruh tersebut dapat secara formal seperti tingkat menejerial pada suatu organisasi. Karena posisi manajemen terdiri atas tingkatan yang biasayna menggambarkan otoritas seorang individu bisa mengasumsikan suatu peran kepemimpinan sebagai akibat dari posisi yang ia pegang pada organisasi tersebut (Robbin, 2008). Sedangkan menurut Gilies (1996), Kepemimpinan adalah sebuah hubungan dimana satu pihak memiliki kemampuan yang lebih besar untuk menunjukkan dan mempengaruhi perilaku yang lain dibanding dipengaruhnya. Jadi fungsi kepemimpinan didasarkan pada perbedaan kekuasaan antara pihak-pihak yang terlibat.
2.1.2 Defenisi gaya kepemimpinan
sendiri, bawahan, serta situasi dimana proses kepemimpinan tersebut diwujudkan Usman (2010 dalam Hersey & Blanchard 1992).
2.1.3 Macam macam gaya kepemimpinan
Ada beberapa gaya kepemimpinan yang ditawarkan oleh Avalio dan Bass (2004) yaitu transformasional dan transaksional. Kepemimpinan transformasional (Tranformational Leadership) adalah kemampuan yang dimiliki oleh seorang pemimpin untuk mempengaruhi orang lain menuju pencapaian yang luar biasa dengan mempengaruhi para pengikut, nilai-nilai dan kebutuhan. Model kepemimpinan transformasional merupakan model yang relatif baru dalam studi-studi kepemimpinan. Model ini dianggap sebagai model yang terbaik dalam menjelaskan karakteristik pemimpin. Konsep kepemimpinan transformasional mengintegrasikan ide-ide yang dikembangkan dalam pendekatan watak, gaya dan kontingensi.
Avolio dan Bass (2004) mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional mempunyai empat dimensi yaitu :
1. Idealized influence (pengaruh ideal)
Dimensi yang pertama ini digambarkan sebagai perilaku pemimpin yang membuat para pengikutnya mengagumi, menghormati dan sekaligus mem percayainya.
2. Inspirational motivation (motivasi inspirasi)
Pemimpin transformasional digambarkan sebagai pemimpin yang mampu mengartikulasikan pengharapan yang jelas terhadap prestasi bawahan, mendemonstrasikan komitmennya terhadap seluruh tujuan organisasi, dan mampu menggugah spirit tim dalam organisasi melalui penumbuhan antusiasme dan optimisme.
3. Intellectual stimulation (stimulasi intelektual)
Pemimpin transformasional harus mampu menumbuhkan ide-ide baru, memberikan solusi yang kreatif terhadap permasalahan-pemasaahan yang dihadapi bawahan, dan memberikan motivasi kepada bawahan untuk mencari pendekatan-pendekatan yang baru dalam melaksanakan tugas-tugas organisasi. 4. Individualized consideration (konsiderasi individu).
Pemimpin transformasional digambarkan sebagai seorang pemimpin yang mau mendengarkan dengan penuh perhatian masukan bawahan dan secara khusus mau memperhatikan kebutuhan kebutuhan bawahan akan pengembangan karir.
menekankan bahwa seorang pemimpin perlu menentukan apa yang perlu dilakukan para bawahannya untuk mencapai tujuan organisasi. Disamping itu, pemimpin transaksional cenderung memfokuskan diri pada penyelesaian tugas tugas organisasi. Dalam memotivasi agar bawahan melakukan tanggungjawab mereka, para pemimpin transaksional sangat mengandalkan pada sistem pemberian penghargaan dan hukuman kepada bawahannya. Karaktenistik kepemimpinan transaksional adalah :
1. Contingent reward dan management by exception
Contingent reward dapat berupa penghargaan dan pimpinan karena tugas telah
dilaksanakan, berupa bonus atau bertambahnya penghasilan atau fasilitas. Hal ini dimaksudkan untuk memberi penghargaan maupun pujian untuk bawahan terhadap upaya upayanya. Selain itu, pemimpin bertransaksi dengan bawahan. 2. Management by-exception
Menekankan fungsi manajemen sebagai kontrol. Pimpinan hanya melihat dan mengevaluasi apakah terjadi kesalahan untuk diadakan koreksi, pimpinan memberikan intervensi pada bawahan apabila standar tidak dipenuhi oleh bawahan. Pada praktek management by-exception, pimpinan mendelegasikan tanggung jawab kepada bawahan dan menindaklanjuti dengan memberikan apakah bawahan dapat berupa pujian untuk membesarkan hati bawahan dan juga dengan hadiah apabila laporan yang dibuat bawahan memenuhi standar. 3. Laissez-faire
ini sebenarnya pemimpin tidak memimpin, justru membiarkan orang-orang berbuat sekehendaknya. Pemimpin yang tenmasuk tipe ini sama sekali tidak memberikan kontrol dan koreksi terhadap pekerjaan bawahannya.
Gillies (1996) menyatakan bahwa gaya kepemimpinan berdasarkan wewenang dan kekuasaan ada 4 yaitu:
1. Otoriter
Merupakan kepemimpinan yang berorientasi pada tugas atau pekerjaan. Menggunakan kekuasaan posisi dan kekuatan dalam memimpin. Pemimpin menentukan semua tujuan yang akan dicapai dalam pengambilan keputusan. Informasi diberikan hanya pada kepentingan tugas, motivasi dengan reward dan punishment.
2. Demokratis
Merupakan kepemimpinan yang menghargai sifat dan kemampuan dari setiap staf. Menggunakan kekuasaan untuk mendorong ide dari staf, memotovasi kelompok untuk menentukan tujuan sendiri, membuat rencana dan pengontrolan dalam penerapan, informasi diberikan seluas-luasnya dan terbuka.
3. Partisipatif
4. Bebas tindak.
Staf menentukan sendiri kegiatan tanpa pengarahan, supervisi dan koordinasi. Staf mengevaluasi pekerjaan sesuai dengan caranya sendiri, pemimpin hanya sebagai sumber informasi dan pengendalian secara minimal.
Menurut Hersey dan Blanchard (1997) gaya kepemimpinan terdiri dari : 1. Instruksi
Tinggi tugas dan rendah hubungan, komunikasi searah, pengambilan keputusan berada pada pimpinan dan peran perawat bawahan sangat minimal, pemimpin banyak memberikan pengarahan atau instruksi yang spesifik serta mengawasi dengan ketat.
2. Konsultasi
Tinggi tugas dan rendah hubungan, komunikasi dua arah, peran pemimpin dalam pemecahan masalah dan pengambilan keputusan cukup besar, bawahan diberi kesempatan untuk memberi masukan dan menampung keluhan.
3. Partisipasi.
Tinggi hubungan tapi rendah tugas, pemimpin dan bawahan bersama-sama memberi gagasan dalam pengambilan keputusan.
4. Delegasi
Rendah hubungan dan rendah tugas, komunikasi dua arah, terjadi diskusi antara pemimpin dan bawahan dalam pemecahan masalah serta bawahan diberi delegasi untuk mengambil keputusan.
1. Derektif
Pemimpin menyertakan kepada bawahannya tentang bagaimana melaksanakan suatu tugas. Gaya ini mengandung arti bahwa pemimpin selalu berorientasi pada hasil yang dicapai oleh bawahannya.
2. Suportif
Pemimpin berusaha mendekatkan diri kepada bawahan dan bersikap ramah terhadap bawahan.
3. Partisipatif
Pemimpin berkonsultasi dengan bawahan untuk mendapatkan masukan dan saran dalam rangka pengambilan sebuah keputusan.
4. Berorientasi tujuan
Pemimpin menetapkan tujuan yang menantang dan mengharapkan bawahan berusaha untuk mencapai tujuan tersebut seoptimal mungkin.
2.1. Kinerja perawat
2.1.1 Defenisi kinerja
dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan secara legal, tidak melanggar hukum dan tidak bertentangan dengan moral atau etika.
2.1.2 Manfaat Penilaian kinerja
Manfaat penilaian kinerja menurut Handoko dan Siagian (2001) adalah sebagai berikut :
1. Perbaikan prestasi kerja atau kinerja
Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka untuk meningkatkan prestasi.
2. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi
Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya. 3. Keputusan-keputusan penempatan
Promosi dan transfer biasanya didasarkan atas prestasi kerja atau kinerja masa lalu atau antisipasinya.
4. Perencanaan kebutuhan latihan dan pengembangan
Prestasi kerja atau kinerja yang jelek mungkin menunjukkan perlunya latihan. Demikian pula sebaliknya, kinerja yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.
5. Perencanaan dan pengembangan karir
6. Mendeteksi penyimpangan proses staffing
Prestasi kerja yang baik atau buruk adalah mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia.
7. Melihat ketidak akuratan informasional
Prestasi kerja yanng jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana sumber daya manusia, atau komponen komponen lain sistem informasi manajemcn personalia. Menggantungkan pada informasi yang tidak akurat dapat menyebabkan keputusan-kcputusan personalia tidak tepat.
8. Mendeteksi kesalahan-kesalahan desain pekerjaan.
Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut. 9. Menjamin kesempatan kerja yang adil
Penilaian prestasi kerja yang akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.
10. Melihat tantangan-tantangan ekternal.
Kadang-kadang prestasi seseorang dipengaruhi oleh faktor-faktor diluar lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, dan masalah-masalah pribadi lainnya.
Menurut Rivai dan Basri (2005) manfaat penilaian kinerja adalah : 1. Bagi karyawan
besar, membangun kekuatan dan mengurangi kelemahan semaksimal mungkin, adanya pandangan yang jelas tentang konteks pekerjaan, meningkatkan hubungan yang harmonis dan aktif dengan atasan.
2. Bagi manajer
Kesempatan untuk mengukur dan mengidentifikasi kecenderungan kinerja karyawan untuk perbaikan manajemen selanjutnya, memberikan peluang untuk mengembangkan sistem pengawasan baik untuk pekerjaan manajer sendiri maupun pekerjaan dari bawahannya, identifikasi gagasan untuk peningkatan tentang nilai pribadi, kesempatan bagi manajer untuk menjelaskan kepada karyawan apa yang sebenarnya di inginkan oleh perusahaan dari karyawan sehingga karyawan dapat mengukur dirinya, menempatkan diri sesuai dengan harapan dari manajer, sebagai media untuk meningkatkan interpersonal relationship atau hubungan antar pribadi karyawan dengan manajer, mengidentifikasi kesempatan untuk rotasi atau perubahan tugas karyawan.
3. Bagi perusahaan
Sarana untuk perbaikan unit-unit dalam perusahaan, meningkatkan motivasi karyawan secara keseluruhan, meningkatkan keharmonisan hubungan dalam pencapaian tujuan perusahaan, peningkatan pengawasan melekat dari setiap kegiatan yang dilakukan oleh karyawan, menjadi salah satu sarana dalam Meningkatkan kinerja perusahaan.
2.2.3 Pengukuran kinerja
digunakan untuk memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada para karyawan tentang kinerja mereka. Menurut Ilyas (2002), secara garis besar ada beberapa metode penilaian kinerja karyawan yaitu : 1. Rating scale
Evaluasi hanya didasarkan pada pendapat penilai yang membandingkan hasil pekerjaan karyawan dengan kriteria yang dianggap penting bagi pelaksanaan kerja.
2. Checklist
Yang dimaksudkan dengan metode ini adalah untuk mengurangi beban penilai. Penilai tinggal memilih kalimat-kalimat atau kata-kata yang menggambarkan kinerja karyawan, pemberian bobot sehingga dapat di skor. Metode ini bisa memberikan suatu gambaran prestasi kerja secara akurat bila daftar penilaian berisi item-item yang memadai.
3. Metode peristiwa kritis
Penilaian yang berdasarkan catatan-catatan penilai yang menggambarkan perilaku karyawan sangat baik atau jelek dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja. Catatan-catatan ini disebut peristiwa kritis. Metode ini sangat berguna dalam memberikan umpan balik kepada karyawan, dan mengurangi kesalahan kesan terakhir.
4. Penilaian didasarkan perilaku
5. Tes dan observasi prestasi kerja
Bila jumlah pekerja terbatas, penilaian prestasi kerja bisa didasarkan pada tes pengetahuan dan keterampilan. Tes mungkin tertulis atau peragaan ketrampilan.
6. Method ranking
Penilain membandingkan satu dengan karyawan lain siapa yang paling baik dan menempatkan setiap karyawan dalam urutan terbaik sampai terjelek. Kelemahan metode ini adalah kesulitan untuk menentukan faktor-faktor pembanding, subyek kesalahan kesan terakhir dan halo effect. kebaikannya menyangkut kemudahan administrasi dan penjelasannya.
2.3. Peran perawat
Tomey dan Alligood (2006) didalam teori Peplau, perawat mempunyai 6 peran yaitu :
1. Mitra kerja
Perawat menghadapi pasien seperti tamu yang dikenalkan pada situasi baru. Sebagai mitra kerja, Hubungan perawat klien merupakan hubungan yang memerlukan kerja sama yang harmonis atas dasar kemitraan sehingga perlu dibina rasa saling percaya, saling mengasihi dan menghargai.
2. Nara sumber (resources person)
bantuan. perawat mampu memberikan informasi yang akurat, jelas dan rasional kepada pasien dalam suasana bersahabat dan akrab.
3. Pendidik (teacher)
Merupakan kombinasi dari semua peran yang lain. Perawat harus berupaya memberikan pendidikan, pelatihan, dan bimbingan pada pasien/ keluarga terutama dalam megatasi masalah kesehatan.
4. Kepemimpinan (leadership)
Mengembangkan hubungan yang demokratis sehingga merangsang individu untuk berperan. Perawat harus mampu memimpin pasien/keluarga untuk memecahkan masalah kesehatan melalui proses kerja sama dan partisipasi aktif pasien.
5. Pengasuh pengganti (surrogate)
Membantu individu belajar tentang keunikan tiap manusia sehingga dapat mengatasi konflik interpersonal. Perawat merupakan individu yang dipercaya pasien untuk berperan sebagai orang tua, tokoh masyarakat atau rohaniawan guna membantu memenuhi kebutuhannya.
6. Konselor (consellor)
Beberapa penelitian yang relevan tentang pengaruh gaya kepemimpinan kepala ruangan terhadap kinerja kerja perawat pelaksana antara lain :
Vesterinen, Isola, dan Paasivaara (2008), judul penelitian leadership styles of finnish nurse menejers and factors influencing it. Tujuan penelitian ini adalah
mengeksplorasi persepsi gaya kepemimpinan perawat menejer dan faktor faktor yang mempengaruhinya. Tempat penelitiannya di Finlandia, dengan respondennya adalah 13 orang perawat menejer semuanya perempuan dari 5 rumah sakit, dengan pengalaman responden dalam bidang keperawatan 10-35 tahun. Hasil penelitian menunjukan bahwa faktor yang mempengaruhi gaya kepemimpinan adalah kelebihan menejer sebelumnya, nilai-nilai informasi, kerja sama karyawan dan pendidikan.
Azaare dan Gross (2011), dengan judul penelitiannya the nature of leadership style in nursing management. Tempat penelitian di Ghana Afrika barat,
dengan respondenya 20 orang staf perawat. Tujuan penelitiannya adalah untuk mengeksplorasi sifat gaya kepemimpinan yang digunakan oleh para perawat menejer, dan menggambarkan persepsi staf perawat dari gaya kepemimpinan
Nikolaos dan Tsalaukidis (2012), dengan judul penelitiannya head nurse perceptions of their menejerial leadership behaviours. Tempat pelaksanaan
penelitian di Yunani, dengan responden 30 orang kepada bidang perawatan. Tujuan penelitiannya mengetahui persepsi perawat menejer tentang perilaku kepemimpinan menejerial. Hasil penelitian menunjukkan bahwa mayoritas
menejer perawatan menganggap bahwa mereka selalu benar dan menganggap dirinya sebagai pemimpin tranformasional. Karakteristik tranformasional dipengaruhi oleh usia, jenis kelamin dan pengalaman kerja sebagai kepala ruangan.
Chin dan Baron (2005), judul penelitiannya nursing directors leadership styles and faculty members job satisfaction in Taiwan. Respondennya adalah
dosen pada 11 perguruan tinggi junior dengan program keperawatan di Taiwan, tujuan penelitiannya adalah untuk mengetahui hubungan tingkat kepuasan dosen dalam bekerja terhadap gaya kepemimpinan direktur keperawatan. Desain penelitiannya adalah deskriptif korelasi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap kepuasan kerja dosen di Fakultas Keperawatan di Taiwan. Usaha yang dilakukan untuk meningkatkan tingkat kepuasan kerja dosen pimpinan perlu melakukan promosi fakultas keperawatan.
Abualrud dan Alghamdi (2011), judul penelitiannya adalah the impact of leadership style on nurses satisfaction and intention to stay among saudi nurses.
2.4. Kerangka Konsep
Penulis ingin meneliti tentang pengaruh gaya kepemimpinan kepala ruangan terhadap kinerja kerja perawat pelaksana di rumah sakit. Berdasarkan tinjauan kepustakaan pengembangan kerangka konsep meliputi: 1) hubungan interpersonal, 2) gaya kepemimpinan, dan 3) standard kinerja.
1. Hubungan interpersonal
Teori keperawatan Peplau tentang hubungan interpersonal menjelaskan tentang kemampuan dalam memahami diri sendiri dan orang lain dengan menggunakan hubungan dasar antar manusia (Tommey & Aligood, 2006). Seorang pemimpin selain mempunyai kemampuan inteligensia, kemantangan emosi, integritas, percaya diri, berpengaruh, energik, bertanggung jawab, serta komunikatif juga harus mampu membina hubungan yang baik dengan stafnya sehingga dapat membangun suatu hubungan kerja dan tercipta suatu suasana lingkungan kerja yang sinergis dan kondusif.
2. Gaya kepemimpinan
Gaya kepemimpinan merupakan perwujudan dari tingkah laku dari seorang pemimpin yang menyangkut kemampuannya dalam memimpin yang membentuk suatu pola atau bentuk tertentu. Menurut Bass dan Avalio (2004), gaya kepemimpinan ada 2 yaitu : 1) gaya kepemimpinan transformasional yang meliputi idealized influence (attributed), idealized influence (behavior), inspirational motivation, intelectual stimulation, individual consideration, dan
Konsep gaya kepemimpinan ini pemimpin secara langsung bertanggung jawab, melibatkan orang lain berpartisipasi dalam pengambilan keputusan, membangun dan mengembangkan hubungan yang mengarah pada pemberdayaan yang pada gilirannya dapat memungkinkan pencapaian tujuan serta didasarkan pada pemenuhan kewajiban kontrak dan dilaksanakan dengan menetapkan tujuan, memantau dan mengendalikan hasil.
3. Kinerja
Kerangka Konsep
Interpersonal relationship
Gaya Kepemimpinan
Gaya Kepemimpinan Transformasional 1. Idealized influence (Attributed): berkharisma,
punya power, melakukan kontrak awal membangun hubungan dengan bawahan. 2. Idealized influence (Behavior): berpusat pada
nilai-nilai, keyakinan dan misi.
3. Inspirational Motivation: hubungan yang terbina menggugah semangat tim, antusias dan optimis.
4. Intelectual stimulation: menarik simpatik pengikutnya, menstimulasi staf berpikir kreatif dan menemukan solusi.
5. Individual consideration: memperhatikan kebutuhan dan kepuasan staf, pengembangan dan aktualisasi diri.
6
Gaya Kepemimpinan Transaksional
1. Contingent reward: memberikan gambaran tentang keadaan/kondisi stafnya, menghargai dan memberi imbalan.
2. Management by exception (active): fungsi manajemen sebagai control.
3. Management by exception (passive): melakukan intervensi sebagai transaksi korektif pasif.
3. Manajemen personel keperawatan: pengawasan kegiatan tim.
4. Manajemen peralatan dan bahan: mengenali kebutuhan-kebutuhan.
BAB 3
METODE PENELITIAN
Pada bab ini akan dijelaskan desain penelitian, waktu dan tempat, populasi, pengambilan sampel, ukuran sampel, instrumen, pengumpulan data, analisa data, validitas, reliabilitas, dan pertimbangan etik.
3.1. Jenis Penelitian
Penelitian ini menggunakan metode penelitian kuantitatif dengan desain deskriptif korelasi. Penelitian deskriptif korelasi ini bertujuan untuk mengidentifikasi hubungan antara gaya kepemimpinan kepala ruangan dengan kinerja perawat pelaksana di rumah sakit. Penelitian akan dilakukan dengan mengambil sampel dari populasi yang ada.
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian
3.3. Populasi dan Sampel
Populasi penelitian ini adalah kepala ruangan pada 10 rumah sakit milik pemerintah yang ada di Provinsi Sumatera Utara yang berjumlah 169 orang dengan kriteria inklusi : 1) pendidikan sarjana keperawatan, dan 2) masa kerja lebih dari 1 tahun sebagai kepala ruangan.
3.3.1 Pengambilan sampel
Penelitian ini menggunakan metode probability sampling yaitu pemilihan sampel secara acak dalam suatu populasi, dimana masing masing populasi dari setiap rumah sakit mempunyai peluang yang sama untuk diambil sebagai sampel dengan cara dirandom. Tehnik pengambilan sampel yaitu simple random sampling. Pada metode jumlah unit sampel yang digunakan dipilih
secar acak dengan elemen populasi yang mempunyai peluang atau probabilitas yang sama (Polit & Beck, 2012).
3.3.2 Ukuran sampel
Jumlah sampel yang akan dipergunakan dalam penelitian ini dilakukan dengan menggunakan power analysis. Power analysis digunakan untuk menghitung jumlah subjek dalam studi ini. Power analysis digunakan untuk memastikan signifikan hasil studi. Ada tiga komponen untuk menghitung sampel size yang diinginkan yaitu: dengan menggunakan alfa (“α” = level significance), 1-beta (1-β =power test), gamma (“γ” = effect size) (Polit & Hungler, 2012).
Penelitian ini mengukur dua variabel yaitu pengaruh gaya kepemimpinan kepala ruangan dan kinerja perawat dengan menggunakan medium effect size
sesuai dengan tabel power analysis berjumlah 167 orang kepala ruangan dari 10 rumah sakit pemerintah yang ada di provinsi Sumatera Utara.
3.4. Pengumpulan data
3.4.1 Tahap persiapan
Prosedur pengumpulan data dilakukan setelah peneliti mendapat surat izin penelitian yang diperoleh dari Fakultas Keperawatan Universitas Sumatera Utara dan selanjutnya menyampaikan surat ijin tersebut ke rumah sakit yang di teliti.
3.4.2 Tahap pelaksanaan
Setelah mendapat persetujuan dari rumah sakit maka peneliti bertemu dan melakukan kontrak dengan instruktur klinik yang berperan menjadi responden. Kemudian peneliti menjelaskan tentang tujuan penelitian, manfaat penelitian yang akan dilakukan serta cara-cara bagaimana mengisi kuesioner. Setelah mendapat persetujuan responden, responden diharapkan dapat mengisi kuesioner secara obyektif sesuai dengan kondisi yang sebenarnya.
3.5. Variabel dan Defenisi Operasional
3.5.1 Variabel independen
Gaya kepemimpinan tranformasional gaya kepemimpinan yang ditunjukkan oleh kepala ruangan dengan penuh kharisma, inspirasi, mempengaruhi dan memotivasi stafnya dalam upaya meningkatkan kinerja sebagai perawat pelaksana pelaksana pada rumah sakit di Provinsi Sumatera Utara.
Gaya kepemimpinan transaksional merupakan gaya kepemimpinan yang mempunyai ciri contingen reward, management by-expection dan laissz faire yang diyakini oleh kepala ruangan untuk mempengaruhi dan memotivasi stafnya dalam upaya meningkatkan kinerja sebagai perawat pelaksana pada rumah sakit di Provinsi Sumatera Utara.
Adapun sub variabel dalam gaya kepemimpinan transformasional adalah adalah :
Pengaruh ideal (idealized influence attributed) merupakan perilaku kepala ruangan yang membuat perawat pelaksana mengangumi, menghormati dan sekaligus mempercayainya.
Pengaruh ideal perilaku (idealized influence behavior) merupakan tindakan dari kepala ruangan yang berpusat pada nilai-nilai, keyakinan dan misi
Konsiderasi individu (individual consideration) adalah Sikap kepala ruangan yang mau mendengarkan dengan penuh perhatian masukan-masukan bawahan, memperhatikan kebutuhan-kebutuhan bawahan dan pengembangan karir.
Sedangkan sub variabel dalam gaya kepemimpinan Transaksional adalah :
Contingent reward merupakan penghargaan yang diberikan oleh kepala ruangan kepada perawat pelaksanan karena tugas telah dilakukan berupa imbalan/bonus, bertambahnya penghasilan atau fasilitas.
Management by exception merupakan kepala ruangan menekankan fungsi manjemen sebagai control. Kepala ruangan hanya melihat dan mengevaluasi apakah ada kesalahan untuk diadakan koreksi, pimpinan memberikan intervensi pada bawahan apabila standar tidak dipenuhi atau dilaksanakan.
Stimulasi intelektual (intellectual stimulation) merupakan tindakan kepala ruangan yang mampu mengartikulasikan pengharapan yang jelas terhadap prestasi bawahan, mendemonstrasikan komitmennya terhadap seluruh tujuan organisasi dan mampu menggugah spirit tim dalam organisi melalui penumbuhan rasa antusias dan optimisme .
Laissez faire merupakan perilaku kepala ruangan yang kompromi, kepala ruangan membiarkan orang-orang berbuat sekehendaknya.
3.5.2 Variabel dependen
3.6. Metode Pengukuran
3.6.1 Instrumen
Instrumen yang digunakan untuk mengukur gaya kepemimpinan adalah Multifactor Leadership Quesionnaire (MLQ), yang sering digunakan untuk
mengukur gaya kepemimpinan transformasional, transaksional yang dikembangkan oleh Avolio dan Bass (2004). Multifactor Leadership Quesionnaire (MLQ) juga digunakan oleh Ramey (2002) dalam penelitiannya The
relation between leadership style of nurse manager and staff nurse job
satisfaction in hospital setting. Multifactor Leadership Quesionnaire (MLQ)
tersebut meliputi 45 pernyataan.
Multifactor Leadership Quesionnaire (MLQ) menggunakan skala 0 – 4.
Skala 0 menyatakan tidak sama sekali, skala 1 menyatakan sekali-sekali, skala 2 menyatakan kadang-kadang, skala 3 menyatakan cukup sering, dan skala 4 menyatakan sering tapi tidak selalu.
menggunakan skala Likert dengan 5 skala yaitu 0 sampai 4. Skala 0 menyatakan tidak pernah melakukan, skala 1jarang melakukan, skala 2 kadang kadang melakukan, skala 3 sering melakukan, dan skala 4 selalu melakukan. Kuesioner terdiri dari 36 pertanyaan.
3.6.2 Translation Instrumen
Kuisioner yang digunakan sebagai instrument pengumpulan data dalam penelitian ini terdiri dari data demografi, gaya kepemimpinan dan kinerja perawat. Instrumen yang digunakan untuk mengukur gaya kepemimpinan diadopsi dari luar yaitu Multifactor Leadership Quesionnaire (MLQ), dengan sub variabel gaya kepemimpinan transformasional, transaksional yang dikembangkan oleh Bass dan Avalio (2004). Kemudian peneliti menerjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia. Kuisioner yang sudah diterjemahkan diperiksa oleh seorang yang expert dalam bidang keperawatan dan memahami bahasa Inggris dan bahasa Indonesia untuk mengoreksi hasil terjemahan yang dilakukan peneliti dengan kuisioner asli bahasa Inggris. Adapun yang menjadi alasan translation dilakukan oleh peneliti adalah instrumen original Multifactor Leadership Quesionnaire tentang gaya kepemimpinan belum tentu cocok dapat diterapkan di
oleh responden. Kuisioner yang digunakan untuk mengukur kinerja menggunakan standar kinerja Swansburg yang terdiri dari 10 standar dengan 38 item pertanyaan.
3.6.3 Validitas
Uji validitas adalah suatu ukuran yang menunjukkan tingkat kevalidan atau kesahihan suatu instrument. Uji validitas dilakukan sebelum penelitian dilaksanakan untuk mengevaluasi kejelasan ringkasan dari setiap item kuisioner dengan persentasi skor item pada ranting 3 dan 4. Tujuan dari Conten Validity Indeks (CVI) ini adalah untuk menilai relevansi dari masing-masing item terhadap
apa yang akan di ukur oleh peneliti. Para ahli diberikan pertanyaan dan diminta pendapatnya tentang data demografi, kuisoner gaya kepemimpinan, dan kinerja perawat. Untuk mendapatkan total CVI dengan cara menjumlahkan persentase skor item pada ranting 3 dan 4 yang disetujui oleh para expert. CVI diterima minimal 0.80 (Lynn, 1986; Polit & Beck, 2004). Bila validitas telah dicapai sesuai dengan kriteria maka data tersebut bebas dari kesalahan sistematis.
Peserta
Para ahli terdiri dari 3 orang magister keperawatan dengan rincian 1 orang bekerja sebagai supervisior CVCU Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik Medan, dan 2 orang bekerja sebagai dosen di STIKES Santa Elisabeth Medan. Para expert menganalisa dan menilai kuisioner penelitian tentang gaya kepemimpinan dan kinerja perawat.masing-masing terdiri dari 4 kategori Multifactor Leadership Quesionnaire (MLQ) menggunakan skala 0 – 4. Skala 0
menyatakan tidak sama sekali, skala 1 menyatakan sekali-sekali, skala 2 menyatakan kadang-kadang, skala 3 menyatakan cukup sering, dan skala 4 menyatakan sering tapi tidak selalu.
Instrumen penilaian kinerja perawat di rumah sakit menggunakan skala Likert dengan 5 skala yaitu 0 sampai 4. Skala 0 menyatakan tidak pernah melakukan, skala 1 jarang melakukan, skala 2 kadang kadang melakukan, skala 3 sering melakukan, dan skala 4 selalu melakukan. Kuesioner terdiri dari 36 pertanyaan valid dengan nilai CVI 0.99 dan selanjutnya peneliti dapat melakukan uji instrumen.
Prosedur
perlu banyak revisi, 3 = item relevan tetapi perlu sedikit revisi, 4= item sudah relevan. Kategori 3 (pengulangan item) tediri dari 1 = ada pengulangan item, 2 = tidak ada pengulangan item. Kategori 4 (tentang kejelasan item) terdiri dari: 1= item tidak jelas dan 2 = item jelas.
Hasil
Expert pertama diperoleh hasil CVI gaya kepemimpinan = 1,00 Empat
sebagai seorang individu bukan hanya sebagai anggota kelompok). Item 24 (bekerja sama dengan cara yang memuaskan), item 28 (gagal menyelesaikan masalah sehingga masalah menjadi lebih serius), Conten validitas indeks kinerja perawat pelaksana = 1,00 dimana 38 item pertanyaan yang dinilai dinyatakan relevan (nilai 3 dan 4).
Berdasarkan penilaian ke 3 expert tersebut dapat disimpulkan bahwa para ahli mengerti tentang konsep gaya kepemimpinan dengan kinerja perawat pelaksana. Hasil yang didapatkan dari para ahli bahwa 45 item pertanyaan dinyatakan relevan pada gaya kepemimpinan. Penilaian kinerja dari 38 pertanyaan dinyatakan relevan dan selanjutnya peneliti dapat melaksanakan pilot studi.
3.6.3 Reliabilitas
gaya kepemimpinan dan kinerja minimal 0,70 dan di atas 0,80 adalah baik (Polit & Beck, 2012).
Hasil CVI instrumen yang sudah valid diuji coba (pilot study) untuk mengetahui kehandalan dari pada instrumen, menilai pemahaman dan persepsi responden tentang instrument. Uji instrumen ini dilakukan pada tiga rumah sakit yaitu rumah Sakit Mitra Sejati, Rumah Sakit Bunda Thamrin dan Rumah Sakit Herna Medan.
Pada pilot study ini menguji coba instrument pada 30 responden (kepala ruangan) pada 3 rumah sakit tersebut dengan rincian: Rumah Sakit Mitra Sejati 9 Responden, Rumah Sakit Bunda Thamrin 12 responden dan Rumah Sakit Herna Medan 8 responden. Dari 30 kuisioner yang peneliti bagikan kepada responden (kepala ruangan) semuanya kembali dengan lengkap dan telah terisi sesuai dengan yang peneliti harapkan.
Hasil data demografi yang diperoleh 30 responden pada 3 rumah sakit tersebut adalah 6 orang laki-laki (20%), 24 orang wanita (80%), usia antara 25-35 tahun sebanyak 4 orang (13,3%) usia antara 36-45 tahun 25 orang (83,3%), usia 46-55 tahun 1 orang (3,3%). Berdasarkan lama kerja diperoleh hasil pilot study 1-5 tahun 4 orang (13,3%), 6-10 tahun 15 orang (50,0%), 11-15 tahun 10
Tabel 3.1
Hasil pilot study data demografi kepala ruangan Rumah Sakit Mitra Sejati, Bunda Thamrin, dan Herna Medan ( N = 30)
kelompok 8(4 item) = 0.93, item kelompok 9 (2 item) = 0.85, item kelompok 10 (4 item) = 0.90.
Tabel 3.2
Hasil pilot study gaya kepemimpinan kepala ruangan Rumah Sakit Mitra Sejati, Bunda Thamrin dan Herna Medan ( N = 30)
Item Standar Item Cronbach’s
Alpha
Hasil pilot study Kinerja perawat Rumah Sakit Mitra Sejati, Bunda Thamrin dan Herna Medan ( N = 30)
Item Standar Item Cronbach’s
Alpha
Kinerja perawat 0.97
3.7. Metode Analisa data
membandingkan antara komponen dengan keseluruhan dengan menggunakan nilai proporsi (Setiadi 2013).
Sebelum analisis data dilakukan, terlebih dahulu harus kita cek uji asumsi untuk korelasi normality, outlier, linierity, agar diketahui apakah data penelitian terdistribusi normal dengan menggunakan tehnik uji parametrik korelasi yaitu koefisien korelasi pearson product moment atau biasa disebut person r, dengan skala pengukuran interval untuk mencari kekuatan hubungan antara kedua variabel gaya kepemimpinan kepala ruangan dengan kinerja perawat pelaksana di rumah sakit. Kekuatan hubungan dua variabel secara kuantitatif dapat dibagi dalam 3 kategori yaitu r positip 0.1-0.3 kekuatan hubungan lemah, 0.3-0.5 kekuatan hubungan sedang, 0.5 -1.0 kekuatan hubungan kuat. r negatif -0.1 - -0.3 kekuatan hubungan lemah, -0.3 - -0.5 kekuatan hubungan sedang, -0.5 - -1.0 kekuatan hubungan kuat. Untuk uji hipotesis p < 0.05 Ha ditolak H1 diterima
berarti ada hubungan yang signifikan antara gaya kepemimpinan dengan kinerja dan bila p > 0.05 Ha diterima dan H1
Pada uji ini ada dua jenis kelompok data yang berbeda dibandingkan untuk menentukan derajat hubungan antara keduanya karena r berkisar antara -1 sampai +1. Kita dapat mengatakan bahwa kumpulan poin seperti itu saling berhubungan baik secara positif atau negatif, di sisi lain jika koefisien korelasi mendekati 0, kita dapat simpulkan bahwa poin tersebut memiliki hubungan yang lemah atau tidak berhubungan. Korelasi -1 sama kuatnya dengan korelasi +1, jika koefisien korelasi bernilai 1 atau r = +1 maka terdapat hubungan antara kedua variabel
(hubungan positif), tapi jika koefisien korelasi bernilai r = 0 atau r = 1 maka kedua variabel tersebut tidak berhubungan (Polit & Beck, 2012).
3.8. Pertimbangan etik
BAB 4
HASIL PENELITIAN
Pengumpulan data dalam penelitian ini penulis lakukan selama satu bulan yaitu mulai dari bulan Mei sampai dengan bulan Juni tahun 2014 pada sepuluh rumah sakit milik pemerintah yang ada di provinsi Sumatera Utara yaitu RSUP H. Adam Malik Medan, RSUD Pirngadi Medan, RSUD Djoelham Binjai, RSU dr. G.L Tobing Tanjung Morawa, RS. Bangkatan Binjai, RS. TK IV Binjai, RSUD Tarutung, RS. Putri Hijau Medan, RSU Tanjung Pura Langkat dan RSUD Dr. Djasamen Saragih Pematang Siantar.
Peneliti menjelaskan hasil penelitian dengan pokok bahasan yaitu: 1) deskripsi lokasi penelitian, dan 2) hasil analisis penelitian
4.1. Deskripsi Lokasi Penelitian
Rumah Sakit Umum Daerah Dr. Pirngadi berada di Jalan Prof. H.M Yamin, SH No.7. merupakan rumah sakit kelas B badan layanan kesehatan sekaligus rumah sakit pendidikan. Rumah Sakit Umum Daerah Djoelham Binjai merupakan rumah sakit milik pemerintah kota Binjai yang berada di jalan Sultan Hasanunddin no. 9 Binjai Sumatera Utara. Rumah Sakit GL. Tobing berada di Tanjung Morawa kabupaten Deli Serdang, merupakan rumah sakit tipe C.
Rumah Sakit Bangkatan Binjai berada di jalan Sultan Hasanuddin No. 40 Binjai, merupakan rumah sakit peninggalan jaman kolonial Belanda dengan luas bangunan 3.492 M2 tipe C. Rumah Sakit TK IV Binjai merupakan rumah sakit tentara detasemen kesehatan wilayah 01.04.01 yang berada di jalan Bandung no. 4 Binjai Sumatera Utara memberikan pelayanan kedokteran umum dan gigi dan menampung rujukan yang berasal dari puskesmas. Rumah sakit Umum Tarutung berada di jalan H. Agus Salim No. 1 Tarutung, merupakan rumah sakit kelas B dan menjadi pust rujukan di kabupaten Tapanuli Utara. Rumah Sakit TK II Putri Hijau berada di jalan putri hijau no. 455 Medan. Merupakan rumah sakit kesehatan militer wilayah Kesdam I Bukit Barisan
4.2 Hasil analisis
Peneliti mendistribusikan kuisioner kepada responden (kepala ruangan) pada 10 rumah sakit dengan rincian : RSU Adam Malik 32 responden, RSU Pirngadi 30 responden, RSU Djoelham Binjai 15 responden, RS. GL. Tobing 12 responden, RS. Bangkatan 10 responden, RS. Kesrem IV Binjai 8 responden, RSU Tarutung 18 responden, RS. Putri Hijau Medan 11 responden, RSU Tanjung Pura 10 responden, RSU. Pematang Siantar 23 responden.
Hasil data demografi yang peneliti dapatkan dari 169 responden pada 10 rumah sakit tersebut adalah: 24 orang laki-laki (14,2%), 145 orang wanita (85,8%), usia antara 25-35 tahun sebanyak 37 orang (21,9%) usia antara 36-45 tahun 110 orang (65,1%), usia 46-55 tahun 22 orang (13,0%). Berdasarkan lama kerja diperoleh hasil survei 1-5 tahun 45 orang (26,6%), 6-10 tahun 70 orang (41,4%), 11-15 tahun 32 orang (18,9%), 16-20 tahun 16 orang (9,5%), 21-25 tahun tahun 6 orang (3,6%).
Tabel 4.1
Distribusi data demografi kepala ruangan di 10 Rumah Sakit ( N = 169)
Data Demografi Frekwensi Persen
Hasil penelitian menunjukan data responden pada gaya kepemimpinan berdistribusi normal dengan melihat nilai test kolmogorof-smirnov p= 0.08, data secara signifikan berbeda dengan kurva normal. Uji normalitas dengan skewness (kemiringan distribusi data) dan kurtosis (keruncingan distribusi data) adalah untuk melihat derajat kemiringan suatu grafik. Hasil nilai skewness yang didapat adalah -0.68 (>-329) dan kurtosis= -1.55 ( > 3.29), hasil skewness dan kurtosis menunjukkan data berdistribusi normal. Hasil uji normality data kinerja
perawat menunjukan data berdistribusi normal dimana nilai test kolmogorof-smirnov p = 0.20. Hasil nilai skewness = 2.91 kurtosis = 1,65( >3.29) Setelah dilakukan cleaning data, maka hasil uji normalitas pada 167 responden maka nilai Kolmogorov-Smirnov gaya kepemimpinan dengan nilai p = 0.01 signifikan maka data berdistribusi normal. Nilai skewness = -0.77 (>3.29) dan kurtosis= -1.57 (<-3.29). Hasil uji normality data 167 kinerja perawat nilai test Kolmogorof-Smirnov dengan p value = 0.20. Skewness= 1.23 dan Kurtosis = -.0.80
Uji asumsi Outlier adalah untuk melihat apakah ada data yang menyimpang dari data lainnya (data ekstrem), dimana data yang menyimpang dapat mempengaruhi ketidak normalan distribusi data. Data responden yang
tidak terdapat responden yang muncul di outlier. Data responden yang berdistribusi normal adalah 167, yang akan diuji korelasinya.
Uji asumsi linierity adalah untuk menguji sekumpulan data terhadap pembentukan garis linier. Data gaya kepemimpinan dan kinerja perawat pada 167 responden menyebar mendekati garis linier. Setelah dilakukan cleaning data pada seluruh data responden yang mengganggu (outlier), maka dari 169 data gaya kepemimpinan dan kinerja perawat ada 167 data responden mendekati garis liner yang dapat dilihat secara visual pada grafik data.
Hasil uji korelasi pearson product moment gaya kepemimpinan kepala ruangan tranformasional dengan kinerja perawat menunjukan p value 1.00 signifikan dengan r = 0.13. gaya kepemimpinan transaksional dengan kinerja perawat menunjukan p 1.00 signifikan dengan r = 0.15.
Tabel 4.2
Hasil Korelasi gaya kepemipinan kepala ruangan dengan kinerja perawat (N:167)
Gaya kepemimpinan Kinerja perawat
Tranformasional Pearson Corellation 1 0.12
Sig. (2-tailed) 0.13
N 167
Transaksional Pearson Coellation 1 0.11 Sig. (2- tailed) 0.15
BAB 5
PEMBAHASAN
Dalam penelitian ini peneliti membahas tentang: 1) gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional, 2) kinerja perawat, dan 3) kekuatan dan keterbatasan penelitian.
Pendistribusian kuisioner kepada responden (kepala ruangan) pada sepuluh rumah sakit yang ada di Provinsi Sumatera Utara peneliti langsung membagikan kuisioner kepada responden dimasing masing rumah sakit. Adapun rincian jumlah kuisioner yang peneliti bagikan kepada responden adalah : RSUP H. Adam Malik Medan 33 kepala responden, RSUD Pirngadi Medan 30 responden, RSUD Djoelham Binjai 15 responden, RSU dr. G.L Tobing Tanjung Morawa 12 responden, RS. Bangkatan Binjai 10 responden, RS. TK IV Binjai 8 responden, RSUD Tarutung 18 responden, RS. Putri Hijau Medan 11 responden, RSU Tanjung Pura Langkat 10 responden dan RSUD Dr. Djasamen Saragih Pematang Siantar 23 responden. Total kuisioner yang penulis distribusikan kepada responden sebanyak 170 kuisioner. Dari 170 kuisioner yang penulis bagikan kepada responden, kuisioner semuanya kembali kepada peneliti. Namun ada 1 kuisioner yang tidak dapat digunakan berhubungan karena pengisian data data kuisioner yang tidak lengkap. Jadi total kuisioner yang peneliti olah sebanyak 169 kuisioner.
Uji asumsi normality merupakan pengujian nilai probability atau p untuk
memastikan bahwa distribusi teramati tidak akan menyimpang secara signifikan dari distribusi yang diharapkan. Transform data dilakukan pada seluruh responden dengan menggunakan Lg10. Hasil penelitian menunjukan data responden pada gaya kepemimpinan kepala ruangan dan kinerja 169 berdistribusi tidak normal ada 2 yaitu responden 99 dan 101. Supaya semua data berdistribusi normal dilakukan transform dengan melihat nilai test kolmogorof-smirnov (p>0,05), skewness dan kurtosis ± 3,29 (Tabachnick & Fidel 2007) dan di peroleh hasil
167 data berdistribusi normal.
Uji asumsi Outlier adalah untuk melihat apakah ada data yang menyimpang dari data lainnya (data ekstrem), dimana data yang menyimpang dapat mempengaruhi ketidak normalan distribusi data. Data responden yang dilakukan uji asumsi outlier sebanyak 169, dan bila ada responden yang muncul pada outlier akan dikeluarkan. Dilakukan transform data dengan Lg10 instrumen gaya kepemimpinan pada 169 reponden, maka dapat dilihat bahwa responden yang muncul di box plots adalah no: 99 dan 101. Responden yang sering muncul pada instrumen kinerja perawat dilakukan cleaning data sampai tidak terdapat responden yang muncul di outlier. Data responden yang berdistribusi normal adalah 167, yang akan diuji korelasinya.
kepemimpinan dan kinerja perawat ada 167 data responden mendekati garis liner yang dapat dilihat secara visual pada grafik data.
5.1. Gaya kepemimpinan
Hasil kuisioner yang diperoleh dari 167 responden diperoleh total skor untuk gaya kepemimpinan transformasional adalah 10.999 dengan skor tertinggi 13.360 (20x4x167). Dari hasil data tersebut diperoleh 82% dari 167 orang responden gaya kepemimpinannya transformasional.
Hasil uji korelasi pearson product moment gaya kepemimpinan transformasional kepala ruangan dengan kinerja perawat menunjukan p = 0.13 tidak signifikan dengan r = 0.12. Penelitian ini menunjukan bahwa tidak ada hubungan positif antara gaya kepemimpinan transformasional dengan kinerja perawat di rumah sakit, yang berarti hipotesa alternatif.
Dalam manajemen keperawatan, diperlukan adanya pemimpin yang ideal dan memahami tentang gaya kepemimpinan sehingga penerapan gaya kepemimpinan sesuai dengan kondisi dan situasi yang terjadi di organisasi. Gaya kepemimpinan merupakan aplikasi dari kemampuan seorang pemimpin sebagaimana di nyatakan oleh Usman (2010), bahwa gaya kepemimpinan mengandung pengertian sebagai perwujudan tingkah laku dari seorang pemimpin, yang menyangkut kemampuannya dalam memimpin.
tranformasional terjadi dalam hubungan kepemimpinan manakala pemimpin membangun kesadaran staf akan pentingnya nilai kerja, memperluas dan meningkatkan kebutuhan serta mendorong perubahan kearah kepentingan bersama termasuk kepentingan organisasi (Avalio & Bass, 2004)
Penelitan Abualrud (2001) menyatakan perawat yang bekerja dengan manager yang menggunakan kepemimpinan transformasional cenderung meningkatkan kepuasan kerja staf disamping itu pemimpin tersebut berusaha mengembangkan staf agar mereka kelak menjadi pemimpin. Penelitian Northouse (2004), pola perilaku kepemimpinan transformasional berpengaruh positip terhadap stafnya dalam membentuk nilai-nilai dan kenyakinan untuk mencapai tujuan organisasi.
Kepala ruangan perlu mengutamakan pentingnya memiliki rasa pencapaian tujuan yang sama. Ini menandakan bahwa kepala ruangan memberikan rangsangan akan pentingya mencapai tujuan organisasi yang merupakan tujuan dari seluruh anggota organisasi tersebut. Dalam gaya kepemimpinan tranformasional hal ini termasuk dalam dimensi inspirational motivation (motivasi inspirasi). Dalam dimensi ini pemimpin transformasional
digambarkan sebagai pemimpin yang mampu mengartikulasikan pengharapan yang jelas terhadap prestasi staf, mendemonstrasikan komitmenya terhadap seluruh pencapaian tujuan organisasi, dan mampu menggugah spirit tim dalam organisasi melalui penumbuhan antusiasme dan optimisme.
semangat kerja staf. Sebagimana yang diungkapkan oleh Relly (1993) bahwa motivasi merupakan proses pemberian dorongan kepada staf supaya dapat bekerja sesuai dengan tanggungjawab yang embannya guna mencapai tujuan organisasi secara optimal.
Kepemimpinan transformasional perlu ditingkatkan dalam menjalankan sebuah organisasi. Kepala ruangan harus memahami pentingnya melakukan perubahan-perubahan terutama perubahann perilaku mengingat sebagai seorang pemimpin adalah role model bagi stafnya. Berkaitan dengan gaya kepemimpinan ini, Style (1998) menyatakan bahwa pemimpin transformasional adalah pemimpin yang memberikan pertimbangan dan rangsangan intelektual yang di individualkan dan memiliki kharisma. Kepemimpinan transformasional menunjukkan pada proses menbangun komitmen terhadap sasaran organisasi dan memberikan kepercayaan kepada para stafnya untuk mencapai sasaran-sasaran tersebut sehingga lebih konsisten terhadap strategi-strategi untuk mencapai sasaran organisasional.
Gaya kepemimpinan transaksional diperoleh skor 7820 dengan skor tertinggi 10.020. Dari hasil data tersebut diperoleh 78% dari 167 orang responden gaya kepemimpinannya transaksional.
Chin (2005) menyatakan kepemimpinan transaksional adalah kepemimpinan dimana seorang pemimpin memfokuskan perhatiannya pada transaksi interpersonal antara pemimpin dengan stafnya yang melibatkan hubungan pertukaran. Pertukaran tersebut didasarkan pada kesepakatan mengenai klasifikasi sasaran, standar kerja, penugasan kerja dan penghargaan. Sedangkan menurut Bass dan Avalio (2004), menyatakan bahwa gaya kepemimpinan transaksional bersifat birokratis serta cenderung menyukai kondisi status quo.
Gaya kepemimpinan transaksional membuat staf kurang kreatif dalam mengembangkan diri sesuai potensi yang dimiliki, sehingga pekerja terkesan monoton dan difokuskan pada hasil akhir saja. Kepala ruanganpun cenderung hanya melihat dan mengevaluasi apakah terjadi kesalahan untuk diadakan koreksi, sehingga kurang memotivasi staf untuk bekerja lebih baik.
5.2. Kinerja perawat
Hasil kuisioner yang diperoleh dari 167 responden diperoleh total skor untuk kinerja perawat adalah 17.372 dengan skor tertinggi 24.048 (36x4x167). Dari hasil data tersebut diperoleh 72% dari 167 orang responden kinerja perawat di rumah sakit.
Bila ditinjau dari karakteristik kepala ruangan dari 10 rumah sakit
pemerintah yang diteliti didapatkan laki-laki 24 orang (14,2%) dan perempuan
145 orang (85,8%). Frekwensi rentang umur terbanyak adalah 36-45 tahun
sebanyak 110 orang (65,1%) dengan lama masa kerja terbanyak adalah 6-10 tahun
sebanyak 70 orang (41,4%). Responden terbanyak dari Rumah Sakit H. Adam
Malik sebanyak 32 0rang (18,9%)
Menurut Ilyas (2002) kinerja adalah penampilan hasil kerja pegawai baik
secara kuantitas maupun kualitas dapat berupa penampilan kerja perorangan
maupun kelompok. Berdasarkan hasil penelitian Rivai (2005) menyatakan bahwa
kinerja dapat dipengaruhi oleh umur, pendidikan, masa kerja dan lingkungan kerja
namun pengaruh yang ditunjukkan tidak langsung. Dari hasil penelitian
menunjukkan bahwa rentang umur terbanyak adalah 36-45 tahun dengan lama
masa kerja 6-10 tahun. Pada usia ini kepala ruangan sudah cukup matang sebagai
seorang pemimpin dan energik dalam melaksanakan peran dan fungsinya sebagai
