ABSTRACT
THE INFLUENCE ANALYSIS OF TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM), PERFORMANCE MEASUREMENT SYSTEM AND REWARD
SYSTEM ON MANAGERIAL PERFORMANCE
(A Case Study of SOEs Banking Companies in Bandarlampung)
By
Latifa Nurul Haramain
This study aims to determine the effect of the relationship between Total Quality Management (TQM), performance measurement systems, and reward systems on managerial performance in SOEs banking companies in Bandar Lampung.
The study was conducted with a purposive sampling by distributing questionnaires to employees at the companies. Selected respondents consist of 50 persons from middle and lower-level managers and staffs at Bank BNI, Bank BRI, and Bank Mandiri.
The method to test the hypotheses is multiple regression analysis. The results of this study indicate that there are significant positive relationships at first and second hypotheses. But it does not applied to the third hypothesis that the reward system has no effect on managerial performance.
ABSTRAK
ANALISIS PENGARUH TOTAL QUALITY MANAGEMENT, SISTEM PENGUKURAN KINERJA, DAN SISTEM PENGHARGAAN
TERHADAP KINERJA MANAJERIAL
(Studi Kasus pada Perusahaan Perbankan BUMN di Bandarlampung)
Oleh
Latifa Nurul Haramain
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui hubungan pengaruh antara Total Quality Management (TQM), sistem pengukuran kinerja, dan sistem penghargaan terhadapa kinerja manajerial pada perusahaan perbankan BUMN di Bandarlampung.
Penelitian dilakukan dengan purposive sampling melalui penyebaran kuesioner kepada karyawan pada perusahaan. Responden yang terpilih terdiri dari staf dan manajer level menengah dan bawah di Bank BNI, Bank BRI, dan Bank Mandiri sejumlah 50 orang. Metoda analisis data untuk menguji hipotesis adalah analisis regresi berganda.
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang positif siginifikan pada pengaruh TQM terhadap kinerja manajerial dan pengaruh sistem pengukuran kinerja terhadap kinerja manajerial. Hal ini tidak berlaku pada hipotesis ketiga yaitu sistem penghargaan tidak berpengaruh terhadap kinerja manajerial.
ANALISIS PENGARUH TOTAL QUALITY MANAGEMENT, SISTEM PENGUKURAN KINERJA, DAN SISTEM PENGHARGAAN TERHADAP
KINERJA MANAJERIAL
(Studi Kasus pada Perusahaan Perbankan BUMN Bandarlampung)
(Skripsi)
Oleh
Latifa Nurul Haramain
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS LAMPUNG
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1 Hierarki Kebutuhan Manusia (Maslow) ... 7
Gambar 2.2 Motivator-Hygiene Theory ... 9
Gambar 2.3 Hierarki Konsep Kualitas ... 10
Gambar 2.4 Manfaat Total Quality Management ... 14
Gambar 2.5 Kerangka Merancang Sistem Pengukuran Kinerja ... 18
Gambar 2.6 Tipe-tipe Penghargaan... 21
Gambar 2.7 Diagram Hubungan Antarvariabel ... 27
Gambar 4.1 Grafik Normalitas Probability Plot ... 44
DAFTAR ISI
Halaman DAFTAR ISI
DAFTAR TABEL
DAFTAR GAMBAR
DAFTAR LAMPIRAN
BAB I PENDAHULUAN……… 1
1.1 Latar Belakang Masalah ... 1
1.2 Rumusan Masalah ... 5
1.3 Tujuan Penelitian ... 5
1.4 Manfaat Penelitian ... 6
BAB II LANDASAN TEORI……… 7
2.1 Teori Kebutuhan ……… 7
2.1.1 Teori Hierarki Kebutuhan Manusia ... 7
2.1.2 Motivation-Hygiene Theory (Two Factor Theory) ... 8
2.2 Pengendalian Kualitas, Jaminan Kualitas dan Manajemen Kualitas Terpadu . 9 2.3 Kualitas dalam Jasa Perbankan ... 11
2.4 Total Quality Management ... 13
2.4.1 Asumsi dalam Total Quality Management ... 15
2.4.2 Karakteristik Total Quality Management……….. 16
2.5 Sistem Pengukuran Kinerja ... 18
2.6 Sistem Penghargaan ... 10
2.7 Kinerja Manajerial ... 22
2.7.1 Pengertian Kinerja ……….. ... 22
2.8 Pengembangan Hipotesis ... 24
2.9 Kerangka Pemikiran ... 26
BAB III METODA PENELITIAN……….. 28
3.1 Populasi dan Sampel Penelitian ... 28
3.2 Teknik Pengumpulan Data ... 29
3.3 Operasionalisasi Variabel ... 29
3.4 Analisis Data ... 33
3.4.1 Uji Kualitas Data ... 33
3.4.1.1 Uji Reliabilitas ... 33
3.4.1.2 Uji Validitas ... 34
3.4.2 Uji Asumsi Klasik ... 34
3.4.2.1 Uji Multikolinearitas ... 34
3.4.2.2 Uji Heteroskedasitas ... 35
3.4.2.3 Uji Normalitas ... 35
3.4.3 Analisis Regresi Berganda ... 36
3.4.4 Pengujian Hipotesis ... 36
3.4.5 Analysis of Variance (ANOVA) ... 37
BAB IV PEMBAHASAN……….. 38
4.1 Deskripsi Data Responden ... 38
4.2 Statistik Deskriptif ... 40
4.3 Uji Validitas ... 41
4.4 Uji Reliabilitas ... 43
4.5 Pengujian Asumsi Klasik ... 43
4.5.1 Uji Normalitas ... 43
4.5.2 Uji Multikolinieritas ... 45
4.5.3 Uji Heteroskedastisitas ... 46
4.6 Pengujian Hipotesis ... 47
4.6.1 Koefisien Determinasi ... 47
4.6.2 Hasil Pengujian Hipotesis ... 47
4.7 Pembahasan ... 49
4.7.1 Pengaruh Total Quality Management terhadap Kinerja Manajerial .. 49
4.7.2 Pengaruh Sistem Pengukuran Kinerjaterhadap Kinerja Manajerial . 50 4.7.3 Pengaruh Sistem Penghargaanterhadap Kinerja Manajerial ... 51
4.8 Analisis Tambahan ... 53
BAB V SIMPULAN DAN SARAN……….. 54
5.1 Simpulan ... 54
5.2 Keterbatasan Penelitian ... 55
5.3 Saran... 55
DAFTAR PUSTAKA
DAFTAR LAMPIRAN
LAMPIRAN 1 KUESIONER
LAMPIRAN 2 ADMINISTRASI PENELITIAN LAMPIRAN 3 PROFIL RESPONDEN
LAMPIRAN 4 TABULASI JAWABAN RESPONDEN LAMPIRAN 5 HASIL UJI KUALITAS DATA
DAFTAR TABEL
Tabel 3.1 Jumlah Responden di Perbankan BUMN ... 29
Tabel 3.2 Pengukuran Variabel ... 31
Tabel 4.1 Persentase Penyebaran dan Pengembalian Kuesioner ... 38
Tabel 4.2 Demografi Responden ... 39
Tabel 4.3 Analisis Statistik Deskriptif ... 40
Tabel 4.4 Hasil Uji Validitas Data ... 41
Tabel 4.5 Hasil Uji Reliabilitas Data ... 43
Tabel 4.6 Hasil Uji Normalitas ... 45
Tabel 4.7 Hasil Uji Multikolinearitas ... 45
Tabel 4.8 Koefisien Determinasi ... 47
MOTO
!"#
$
#
%
&
Allah SWT yang menjadikan semua kesulitan menjadi hikmah dan memberikan jalan kemudahan setelahnya sehingga karya ini dapat selesai dengan baik.
Papa dan mama yang selalu mendengarkan, menguatkan, dan memberikan doa serta dorongan yang tak pernah putus untukku. Teteh Tia, Aa Faqih, Teteh Risha, dan Adek Farah yang tak pernah henti menguatkan dan memberi semangat di saat
dukaku serta masukan positif di saat sukaku.
Keponakanku tersayang Adelio Naufal. Semua tante, om dan uwak yang telah memberikan doa dan perhatiannya.
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Jakarta, pada tanggal 1 November 1993, sebagai anak ketiga
dari empat bersaudara dari pasangan Bapak Sanusi Kartabrata dan Ibu Uung
Nursyamsiah.
Pada tahun 1999, penulis menyelesaikan pendidikan Taman Kanak-Kanak (TK) di
TK Kartini, Bandarlampung. Penulis menyelesaikan pendidikan Sekolah Dasar
(SD) pada tahun 2005 di SD Negeri 28 Palembang. Sekolah Menengah Pertama
(SMP) ditempuh oleh penulis di SMP Negeri 3 Palembang dan berhasil
diselesaikan di tahun 2007. Penulis kemudian melanjutkan pendidikan di SMAN
17 Palembang namun pindah sekolah di tahun kedua dan lulus dari SMA Negeri 3
Bandarlampung hingga tahun 2010.
Selanjutnya penulis terdaftar sebagai mahasiswi Jurusan Akuntansi Fakultas
Ekonomi dan Bisnis Universitas Lampung melalui jalur PKAB pada tahun 2010.
Selama duduk di bangku perkuliahan, penulis menjadi anggota HIMAKTA.
Selain itu penulis aktif dalam kepengurusan Economic English Club dan pada
SANWACANA
Assalamualaikum. Wr. Wb.
Segala puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah
melimpahkkan rahmat, taufik, dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat
menyelesaikan Skripsi dengan judul “ANALISIS PENGARUH TOTAL
QUALITY MANAGEMENT, SISTEM PENGUKURAN KINERJA, DAN
SISTEM PENGHARGAAN TERHADAP KINERJA MANAJERIAL”.
Penyusunan skripsi ini dimaksudkan guna melengkapi dan memenuhi sebagian
persyaratan untuk meraih gelar sarjana Ekonomi Jurusan Akuntansi di Fakultas
Ekonomi dan Bisnis Universitas Lampung.
Penulisan skripsi ini tidak akan terwujud tanpa adanya dukungan berupa
pengarahan, bimbingan, dan kerja sama semua pihak yang telah turut membantu
dalam proses penyelesaian skripsi ini. Untuk itu penulis ingin menyampaikan
ucapan terima kasih kepada :
1. Bapak Prof. Dr. H. Satria Bangsawan, S.E., M.Si selaku Dekan Fakultas
Ekonomi dan Bisnis Universitas Lampung;
2. Bapak Dr. Einde Evana, S.E., M.Si., Akt., selaku Ketua Jurusan Akuntansi
3. Ibu Yuztitya Asmaranti, S.E., M.Si., selaku Sekretaris Jurusan Akuntansi
Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Lampung sekaligus Pembimbing
Kedua atas bimbingan dan pengarahan dalam penyusunan skripsi ini;
4. Ibu Dr. Fajar Gustiawaty Dewi, S.E., M.Si., Akt., selaku Pembimbing Utama,
atas kesediannya memberikan bimbingan dan masukan yang sangat
membangun dalam proses penyelesaian skripsi ini;
5. Pak Fitra Darma S.E., M.Si., selaku Pembimbing Akademik, untuk nasehat
dan bimbingannya selama ini;
6. Ibu Dr. Rindu Rika Gamayuni, S.E., M.Si., selaku Penguji Utama, terima
kasih atas kritik dan saran yang membangun dalam penyusunan skripsi ini;
7. Pak Sobari untuk kesabarannya dalam membantu mengurus skripsi dan
proses birokrasinya. Mas Yana dan Mas Yono, Mbak Sri, Mpok Nur, Mas
Leman;
8. Mama Uung, terima kasih untuk doa-doanya untukku di setiap sujudmu dan
semoga seluruh kebaikannya kembali kepada diri mama. Papa Uci, papaku
yang tersabar terima kasih doa dan pengalaman yang selalu diberikan,
menjadi inspirasi dan selalu jadi partner brainstorming selama perkuliahanku.
Kakak-kakak ku, Teteh Tia, Aa Faqih, Teteh Risha, dan juga Adek-ku Farah
terima kasih selalu memberikan nasehat, pengalaman,dan doanya;
9. Sahabat-sahabat yang selalu mendampingi, Andriani Rumahorbo, Eka Sari,
Feni Sagita, Fina Nidaul, Fransiska Jeni, Jane Ratini, Maria Ansela, Marlina
Safitri, Novia Niki, Tiaraku Oktia, dan Wella Dwi, terima kasih atas
pengertian kalian atas kekurangan diri yang kupunya. Terimakasih telah
kasih atas senang, sedih, kekuatan, semangat, serta doa yang kita bagi
bersama selama empat tahun ini;
10. Sahabat-sahabatku di masa SMA, Dewi, Puji, dan Ade terimakasih untuk
masukan dan dukungan dari kalian juga kebersamaan kita hingga saat ini;
11. Terima kasih Ryan Prakasa yang terkadang membuat sedih namun selalu bisa
membuatku tersenyum. Partner yang menyenangkan untuk bertukar ide
kreatif, selalu ada untuk mendengarkan dan membantu meringankan bebanku;
12. Teman-teman seperjuangan akuntansi 2010, Febi, Pungki, Yoga, Syarif,
Hana, Nevia, Bebeu, Teja, Ayu, Ira, Echa, Egha, Dianti, Arlenti, Era, Rere,
Eka, Devri, Meki, Surya, Nurul, Yesi, Dwi, Jevri, Farah, Elza, Endang, Esti,
Tina, Ferry, Deni, Ivonna, Mila, Iga, Tiya, Citra, Yasni, Marwanto, Egi,
Anas, Mahmud, Ben dan teman-teman lainnya yang tidak dapat disebutkan
satu per satu di dalam skripsi ini. Terimakasih untuk semangat dan
kebersamaannya selama empat tahun ini.
13. Teman-temanku Dwi Rizky, Angel, Veda Yudha, Kak Arnold, Tomy terima
kasih atas canda tawa, kebersamaan, dan dukungannya selama ini.
14. Para pengurus EEC periode 2012/2013, Dila, Egha, Sonia, Ceu Tetik, Ega,
Kaka, Ali, Pipi, Sisi, Virgie, Aldo, Rilly, Rudy, Andre dan Eko atas satu
tahun yang tak terlupakan. Serta adik-adik pengurus dan anggota EEC
lainnya.
15. Terima kasih kakak-kakak tingkat yang telah membantu, Mbak Icha, Mbak
Muti, Mbak Nana, Mbak Meli, Mbak Hayu, Mbak Ria, Mbak Ade, Mbak
Santoso dan kakak-kakak lainnya yang tidak dapat disebutkan satu per satu
dalam skripsi ini.
16. Teman-teman KKN Desa Sriminosari, Labuhan Maringgai; Lolita, Anjar, Ira,
Rika, Teteh Nunik, Mas Etu, Mas Omen, Mas Dwi, Bang Nenggo, dan
Babang Nay, terima kasih untuk pengalaman yang menyenangkan dan
dukungan kalian.
Penulis menyadari bahwa masih banyak kekurangan dalam proses penyelesaian
skripsi ini karena itu penulis menerima semua saran dan kritik yang membangun.
Akhir kata Penulis mengucapkan “Terima Kasih”.
Bandarlampung, Desember 2014 Penulis,
BAB I
PENDAHULUAN
1.1Latar Belakang Masalah
Persaingan yang terjadi dalam bisnis menjadikan setiap perusahaan dalam negeri
harus berbenah agar menghasilkan produk berkualitas yang efektif dan efisien
untuk mencapai kinerja yang diharapkan perusahaan. Tahun 2013 membuktikan
bahwa beberapa perusahaan Indonesia dapat bertahan bahkan mengalami
peningkatan di tengah permasalahan ekonomi global yang mengalami
perlambatan arus ekonomi dan likuiditas global. Tercatat enam perusahaan Badan
Usaha Milik Negara (BUMN) termasuk dalam perusahaan terbesar di dunia yang
dinobatkan oleh majalah Forbes, diantaranya PT Bank Mandiri Tbk., PT Bank
Rakyat Indonesia Tbk., PT Telekomunikasi Indonesia PT Bank Negara Indonesia
Tbk., Tbk., PT Perusahaan Gas Negara Tbk., dan PT Semen Indonesia Tbk.
(www.jpnn.com, 2013). Hal ini menunjukkan di tengah tekanan ekonomi global,
perusahaan dalam negeri tetap dapat memperoleh kinerja yang baik.
Kinerja menjadi suatu hal yang penting sebagai jalan mencapai tujuan organisasi.
Peningkatan kinerja juga harus dibarengi dengan peningkatan infrastruktur tidak
hanya fisik tetapi juga nonfisik terutama di bidang akuntansi. Peningkatan
2
sistem akuntansi keuangan, sistem pengendalian manajemen dan sistem
penganggaran (Narsa, 2007). Namun kinerja yang baik tidak dapat dicapai begitu
saja jika perusahaan tidak mempertimbangkan menggunakan faktor sasaran yang
tepat, sistem pengukuran kinerja, dan sistem penghargaan (reward). Hal ini terjadi
karena tidak semua sistem akuntansi manajemen dapat diterapkan di seluruh
organisasi secara global tanpa disesuaikan dengan karakteristik di dalam
organisasi.
Berbeda dengan sistem tradisional, pengukuran kinerja saat ini harus
mempertimbangan keberhasilan dari berbagai aspek organisasi. Atkinson, et al
(2004) menyampaikan dalam pengukuran kinerja tradisional lebih fokus
menggunakan ukuran kuantitatif keuangan seperti biaya dan keuntungan, daripada
ukuran kualitatif dan kuantitatif nonkeuangan. Selain faktor keuangan, ukuran
kualitatif dan kuantitatif non keuangan perlu digunakan untuk dapat
menggambarkan kondisi perusahaan dengan lebih efektif. Ukuran kuantitafif
nonkeuangan yang dimaksud dapat berupa hasil, siklus waktu, kepatuhan jadwal,
pangsa pasar, dan retensi pelanggan. Variabel kualitatif yang tidak dapat
diabaikan antara lain citra produk barang dan jasa, level tingkat kepeduian staf
rumah sakit, atau reputasi perusahaan.
Di samping diperolehnya kinerja keuangan yang baik diperlukan pendekatan lain
untuk mengukur keberhasilan perusahaan tersebut. Salah satu sistem akuntansi
yang direkomendasikan adalah penerapan Total Quality Management (TQM)
yang mengutamakan kepuasan konsumen sebagai tujuannya. TQM menitik
3
adalah dengan menghasilkan kualitas yang terbaik. Untuk menghasilkan kualitas
yang terbaik diperlukan upaya perbaikan berkesinambungan terhadap kemampuan
manusia, proses dan lingkungan dengan menerapkan Total Quality Management
(Tjiptono dan Diana, 2003).
Dengan menerapkan Total Quality Management dalam organisasi akan
mendorong terbentuknya strategi dalam pengembangan kualitas sumber daya
manusia, kualitas produksi dan pelayanan, terbentuknya sistem yang terbarui
secara berkelanjutan dan akan mendorong produktivitas dan kinerja perusahaan.
Walaupun sudah banyak perusahaan yang menerapkan TQM, dalam praktiknya
tidak semua perusahaan berhasil meningkatkan kinerjanya. Dalam mencapai
efektivitas dari pelaksanaan TQM perlu diadakan perubahan mendasar pada
infrastruktur organisasi, meliputi: sistem alokasi wewenang pembuatan keputusan,
sistem pengukuran kinerja, sistem reward dan hukuman (Mardiyah dan
Listianingsih, 2005).
Kinerja yang baik bagi suatu perusahaan berawal dari peran setiap individu yang
memberikan kontribusi dan produktivitasnya terhadap perusahaan. Perlu adanya
ukuran kinerja yang jelas dan mekanisme penghargaan atas prestasi yang
memotivasi produktivitas karyawan. Sistem pengukuran kinerja digunakan untuk
menjelaskan tujuan dan standar-standar kerja bagi individu. Dengan demikian,
manajemen puncak dapat memperoleh umpan ballik tentang pelaksanaan
4
Narsa dan Yuniawati (2003), mengatakan bahwa penghargaan yang diberikan
oleh perusahaan sangat memengaruhi produktivitas dan tendensi para karyawan
untuk tetap bersama organisasi atau mencari pekerjaan lainnya. Semakin besar
perhatian perusahaan terhadap kebutuhan karyawannya maka perusahaan tersebut
akan memperoleh timbal balik yang sesuai, yaitu memaksimalkan
produktivitasnya.
Penelitian mengenai Total Quality Management, sistem pengukuran kinerja,
sistem penghargaan, dan kinerja manajerial telah banyak dilakukan pada berbagai
jenis perusahaan dan memberikan hasil yang beragam. Penelitian Narsa dan
Yuniawati (2003) membuktikan adanya pengaruh yang positif signifikan pada
TQM, sistem pengukuran kinerja, dan sistem penghargaan terhadap kinerja
manajerial. Berbeda dengan penelitian Mardiyah dan Listianingsih (2005), yang
menunjukkan hubungan interaksi yang negatif antara TQM dan sistem
pengukuran kinerja terhadap kinerja manajerial dan juga antara TQM dan sistem
penghargaan terhardap kinerja manajerial. Sedangkan menurut Yuliana et al
(2012) terdapat pengaruh positif pada interaksi TQM dengan sistem penghargaan
terhadap kinerja manajerial namun tidak ditemukan pengaruh interaksi TQM
dengan sistem pengukuran kinerja terhadap kinerja manajerial.
Dari beragamnya hasil penelitian yang dilakukan sebelumnya penulis akan
melakukan penelitian dengan obyek penelitian perusahaan BUMN yang bergerak
di bidang perbankan karena sebagian besar terbukti mencapai kinerja perusahaan
yang baik pada tahun 2013. Keberhasilan perusahaan tidak hanya diukur dari
5
perusahaan secara keseluruhan. Dengan demikian penulis tertarik melakukan
penelitian dengan judul “Analisis Pengaruh Total Quality Management, Sistem
Pengukuran Kinerja, dan Sistem Penghargaan terhadap Kinerja Manajerial
(Studi Kasus Perusahaan Perbankan BUMN di Bandarlampung)”.
1.2Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang di atas, maka dapat ditarik permasalahan berikut ini:
1. Apakah penerapan Total Quality Management memiliki pengaruh positif
terhadap Kinerja Manajerial?
2. Apakah penerapan sistem pengukuran kinerja memiliki pengaruh positif
terhadap Kinerja Manajerial?
3. Apakah penerapan sistem penghargaan memiliki pengaruh positif terhadap
Kinerja Manajerial?
1.3 Batasan Masalah
1. Lokasi yang digunakan dalam penelitian ini terbatas pada perusahaan
perbankan BUMN di kota Bandarlampung.
2. Batasan responden yang diperlukan dalam penelitian ini adalah manajer
tingkat menengah dan bawah yang beroperasi di masing-masing perbankan di
Bandarlampung.
1.4Tujuan Penelitian
Adapun tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui bagaimana perusahaan di
6
global dilihat dari segi manajerial. Lebih spesifik untuk mengetahui pengaruh
Total Quality Management, sistem pengukuran kinerja, dan sistem penghargaan terhadap Kinerja Manajerial.
1.5Manfaat Penelitian
1. Pembaca dapat mengetahui pengaruh dari Total Quality Management, sistem
pengukuran kinerja, dan sistem penghargaan terhadap kinerja manajerial di
perusahaan perbankan.
2. Bagi perusahaan sebagai masukan untuk melaksanakan kontrol manajemen
agar meningkatkan kualitas dan profitabilitas perusahaan.
3. Sebagai kontribusi referensi pengetahuan baru di bidang akuntansi
manajemen bagi akademisis, khususnya mengenai kinerja manajerial. Dan
dapat digunakan sebagai bahan perbandingan untuk mengadakan penelitian
lanjutan.
4. Bagi praktisi terkait dapat menjadi sumbangan informasi dan alat penilaian
pembanding untuk evaluasi dan mengambil keputusan terhadap kebijakan
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1Teori Kebutuhan
2.1.1 Teori Hierarki Kebutuhan Maslow
Gambar 2.1
Hierarki Kebutuhan Manusia (Maslow)
Teori yang dikembangkan Maslow dalam Richardson (1997) menyatakan bahwa
manusia memiliki lima urutan kebutuhan dasar sebagai individu. Saat seseorang
telah memenuhi kepuasan pada level tertentu maka akan berlanjut pada kebutuhan
level di atasnya. Disebutkan di dalamnya dari level pertama terdapat kebutuhan
bertahan hidup (physiology needs), pada level kedua kebutuhan akan rasa aman
Actualization Esteem Needs
Social Needs
Safety Needs
Physiological , Physical, or Survival Needs
Kompetensi, prestasi, tantangan kerja, aktualisasi potensi diri
Status, pengakuan,gelar, pengaruh, penghargaan
Persatuan & grup kerja, kepemilikan, kegiatan perusahaan
Kondisi kerja yang aman, privasi, pensiun, senioritas
Bayaran, liburan, kamar mandi, lingkungan yang baik
Needs for Self-
MANAJEMEN DAPAT MENGHASILKAN
8
(safety needs), pada level ketiga kebutuhan akan sosial (social needs), pada level
keempat kebutuhan akan pengakuan (esteem needs), dan level puncak adalah
kebutuhan atas aktualisasi atau pengembangan potensi diri (needs for
self-actualization).
Aktualisasi diri artinya mengaktualisasi potensi seseorang untuk menjadi sesuatu.
Setiap individu memunyai keinginan untuk berprestasi, dan memiliki kekuasaan.
Menyelenggarakan pelatihan, mengembangkan teknologi, dan pemberdayaan
karyawan akan memenuhi banyak kebutuhan setiap individu dalam proses
penerapan TQM. Ketika karyawan terlibat dalam tim kerja serta dapat
memanfaatkan fasilitas dan teknologi yang dikembangkan maka dapat menghasilkan
rasa kepemilikan dalam perusahaan (Richardson, 1997).
2.1.2 Motivation-Hygiene Theory (Two Factor Theory)
Teori yang dibangun oleh Frederic Herzberg menjelaskan tentang keyakinan bahwa
hubungan individu dengan pekerjaannya merupakan dasar, dan perilakunya terhadap
pekerjaan akan memengaruhi kesuksesan dan kegagalannya (Robbin, 2003). Teori
ini merupakan turunan dari teori Maslow dengan membagi level penghargaan dan
aktualisasi diri sebagai faktor motivator dan level kebutuhan lain pada faktor
hygiene yang dijelaskan pada gambar 2.2. Motivator factor (content factor)
dibutuhkan untuk memotivasi karyawan untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi
sedangkan hygiene factor (context factor) dibutuhkan untuk mencegah karyawan
merasa tidak puas. Motivation factors atau faktor yang memengaruhi kepuasan kerja
terdiri dari tanggung jawab (responsibility), kemajuan (advancement), pencapaian
(achievement), pengakuan (recognition), dan pekerjaan itu sendiri (work it self).
9
ketidakpuasan dalam pekerjaan adalah kebijakan perusahaan (company policy),
penyeliaan (supervision), gaji (salary), hubungan antar pribadi (interpersonal
relations), dan kondisi kerja (working condition) (www.psikologizone.com, 2009).
Gambar 2.2
Motivator-Hygiene Theory
Jika hygiene factor tidak terpenuhi maka pekerja akan banyak mengeluh dan merasa
tidak merasa puas pada pekerjaannya, tetapi bila faktor-faktor tersebut terpenuhi
pekerja akan berada pada posisi tidak lagi tidak puas (bukan berarti puas) dengan
kata lain dalam keadaan netral. Sedangkan motivatorfactor dapat menjadikan
karyawan dapat memperoleh kepuasan kerja dan mencapai kinerja yang tinggi
dalam perusahaan.
2.2 Pengendalian Kualitas, Jaminan Kualitas dan Manajemen Kualitas Terpadu
Dalam penelitian Sallis (2002) diungkapkan bahwa terdapat tiga ide yang berkaitan
dengan kualitas, yaitu pengendalian kualitas, jaminan kualitas dan kualitas terpadu.
Disebutkan pula pendekatan ketiganya yang dikembangkan oleh Peters and
1.
2.
3.
S um
1. Pengendal
Hal ini me
yang tidak
mungkin m
Inspeksi d
pengendal
2. Jaminan K
Jaminan K kesalahan kualitas ke untuk spes menetapka dalam ope 3. Manajeme Manajeme yang ada. inginkan,
mber: Sallis, 2
dalian Kualitas
mengacu pada
ak memenuhi
n melibatkan s
i dan pengujia
dalian kualitas
Kualitas (Qua
Kualitas dila
an yang terjad
ke dalam pros
pesifikasi yang
pkan apa yang
perasional
men Kualitas T
en kualitas te
. TQM adala
, kapan merek
G Hierark
, 2002
tas (Quality Co
da deteksi dan
hi standar. Seb
n sejumlah bes
jian merupakan
as.
uality Assura
ilakukan sebelu
adi di awal. Ja
roses untuk me
ng telah ditent
ng seharusnya
s Terpadu (To
terpadu mem
lah tentang me
reka mengingi
Gambar 2.3 rki Konsep K
Control)
an penghapusa
ebagai metod
esar limbah, m
kan metoda ya
rance)
elum dan sela
Jaminan kuali
memastikan ba
entukan. Secar
a dilakukan d
otal Quality M
mperluas dan menyediakan p ginkannya da Kualitas san kompone
oda untuk mem
, memo dan pe
yang banyak d
lama proses u
alitas adalah te
bahwa produk
ara sederhana
dan standar a
y Management
an mengemban
n pelanggan d
dan bagaimana
nen atau produ
emastikan kua
pengerjaan ul
dilakukan da
untuk mence
tentang meran
uk tersebut di
na, jaminan ku
r apa yang dig
ent)
angkan jamin
dengan apa y
[image:30.612.181.446.79.248.2]11
menginginkannya. Persepsi dan harapan pelanggan diakui sebagai jangka
pendek dan berubah-ubah, sehingga organisasi harus menemukan cara untuk
menjaga dekat dengan pelanggan mereka untuk dapat merespon perubahan
selera mereka, kebutuhan dan keinginan.
2.3Kualitas dalam Jasa Perbankan
Bearden et al.(2001) mengatakan bahwa kualitas produk mewakili seberapa baik
suatu produk bekerja sebagaimana mestinya sesuai dengan yang dipahami
konsumen. Kualitas jasa menurut Tjiptono (2002) adalah tingkat mutu yang baik
sesuai dengan yang diharapkan dan pengawasan variabel untuk mencapai mutu
tersebut untuk dapat memenuhi keinginan konsumen. Kualitas adalah penilaian
subjektif pelanggan. Penilaian ini ditentukan oleh persepsi pelanggan terhadap jasa,
persepsi tersebut dapat berubah karena pengaruh seperti iklan yang efektif, reputasi
suatu jasa tertentu, pengalaman, teman dan sebagainya. Yang terpenting adalah
bagaimana jasa dipersepsikan oleh pelanggan dan kapan persepsi pelanggan berubah
(Suherman, 2011). Dalam industri jasa pelayanan, khususnya perusahaan yang
bergerak pada sektor perbankan, kualitas yang dinilai oleh pelanggan adalah
bagaimana karyawan memberikan pelayanan langsung terhadap nasabah.
Parasuraman et al. (1988) menjelaskan kualitas layanan sebagai seberapa jauh
perbedaan antara kenyataan dengan harapan para nasabah atas layanan yang mereka
terima. Ada dua faktor utama yang memengaruhi kualitas jasa, yaitu expected
service dan perceived service. Apabila jasa yang diterima atau yang dirasakan sesuai
dengan yang diharapkan, maka kualitas jasa yang dipersepsikan sebagai kualitas
yang baik dan memuaskan. Jika jasa yang diterima melampaui harapan nasabah,
12
kualitas jasa yang diterima lebih rendah dari pada yang diharapkan, maka kualitas
jasa akan dipersepsikan buruk atau tidak memuaskan.
Kualitas pelayanan merupakan hal yang terpenting dalam persaingan di industri
perbankan. Nasabah akan merasakan langsung kualitas pelayanan yang ditawarkan
dan akan membentuk citra tersendiri pada perbankan yang memiliki kualitas baik.
Nasabah yang mengalami kepuasan dalam bertransaksi akan melakukan transaksi
ulang sehingga menimbulkan loyalitas, sebaliknya nasabah yang tidak puas akan
meninggalkannya dan beralih menjadi nasabah bank pesaing, akibatnya bank
mengalami penurunan pendapatan (Hartanto, 2010).
Penelitian lanjutan yang dilakukan oleh Parasuraman et al (1988) dalam Tjiptono
(2002) menyatakan bahwa kualitas pelayanan secara umum dibentuk oleh lima
dimensi, yaitu:
1. Keterwujudan (tangible), mewakili elemen-elemen yang mewakili fasilitas fisik,
seperti perlengkapan karyawan, sarana komunikasi.
2. Kehandalan (reliability), merupakan kemampuan untuk memberikan jasa
sebagaimana yang dijanjikan secara akurat.
3. Daya Tangkap (responsiveness), meliputi pemberian pelayanan yang tanggap
kemampuan untuk menghargai kepercayaan dan kerahasiaan.
4. Jaminan (assurance), meliputi sikap yang dapat dipercaya, pengetahuan, bebas
dari keragu-raguan untuk membantu pelanggan dan menyediakan pelayanan
yang dibutuhkan.
5. Empati (empathy), meliputi memahami kebutuhan pelanggan, komunikasi yang
13
Dalam mempertahankan kualitasnya, suatu bank harus melakukan perbaikan secara
berkelanjutan dalam menyampaikan pelayanannya. Kotler (2003) menyebutkan
bahwa terdapat dua metoda untuk mengetahui kepuasan pelanggan dalam merespon
kualitas pelayanan yang diberikan, yaitu sebagai berikut:
1. Sistem kritik dan saran: organisasi yang berfokus pada konsumen memudahkan
pelanggannya untuk memberikan kritik dan saran. Hal ini dapat didukung
dengan ketersediaannya website dan email perusahaan dalam melakukan
komunikasi.
2. Survey kepuasan pelanggan: Kebanyakan pelanggan yang kecewa akan
mengurangi transaksi atau mengganti supplier. Perusahaan yang responsif harus
melakukan survey langsung secara periodik.
3. Ghost-Shopping: perusahaan dapat memperkerjakan orang (ghostshopper)
untuk berperan sebagai pelanggan potensial produk pesaing. Kemudian mereka
akan menyampaikan kelebihan dan kekurangan dari produk pesaing tersebut
berdasarkan pengalaman mereka membeli produk tersebut.
4. Analisis pelanggan yang hilang: perusahaan menghubungi pelanggan yang telah
berhenti atau berganti supplier. Informasi dikumpulkan untuk membuat
kebijakan terkait loyalitas pelanggan yang ada.
2.4Total Quality Management
Total Quality Management merupakan suatu pendekatan dalam menjalankan usaha
yang mencoba untuk memaksimumkan daya saing organisasi melalui perbaikan
terus menerus atas produk, jasa, manusia, proses, dan lingkungannya (Tjiptono dan
Diana 2003). Adapun pengertian Total Quality Management menurut Besterfield
14
“TQM is defined as both a philosophy and a set of guiding principles that represent
the foundation of a continuously improving organization. … TQM integrates
fundamental management techniques, existing improvement efforts, and technical
tools under a discipline approach”.
Dengan kata lain Total Quality Management merupakan strategi manajemen yang
mengutamakan kualitas dalam proses operasionalnya untuk mencapai keberhasilan
perusahaan jangka panjang dengan memenuhi kepuasan pelanggan. Saat perusahaan
ingin memberikan pelayanan yang berkualitas terhadap pelanggan, manajemen akan
berusaha memenuhi standar kerja yang baik sehingga dapat menghasilkan barang
dan jasa yang berkualitas. Secara bertahap akan mendorong kualitas kerja dan proses
operasional yang lebih efisien dan efektif dalam mencapai tujuan perusahaan. Total
Quality Management memiliki dua manfaat menurut Nasution (2001), yaitu dapat
memperbaiki posisi persaingan dan meningkatkan keluaran yang bebas dari
[image:34.612.134.540.458.653.2]kerusakan, seperti yang dijelaskan pada gambar dibawah ini:
Gambar 2.4
Manfaat Total Quality Management
15
2.4.1 Asumsi dalam Total Quality Management
Hackman dan Wageman (1995) berpendapat ada empat asumsi dasar pada penerapan
model TQM:
1. Kualitas.
Kualitas dianggap memiliki biaya yang lebih murah daripada biaya dari
pekerjaan yang buruk. Kualitas pekerjaan yang buruk (seperti inspeksi,
pengerjaan ulang, kehilangan pelanggan, dan sebagainya) akan menghasilkan
biaya yang jauh lebih besar daripada biaya pengembangan proses yang
menghasilkan produk berkualitas.
2. Manusia.
Karyawan secara alami peduli tentang kualitas pekerjaan yang mereka lakukan
dan akan mengambil inisiatif untuk memperbaikinya asalkan mereka disediakan
dengan alat dan pelatihan yang diperlukan untuk peningkatan kualitas. dan
manajemen memperhatikan ide-ide mereka.
3. Organisasi adalah sistem dari bagian-bagian yang sangat saling bergantung.
Masalah-masalah utama yang mereka hadapi selalu lintas divisi fungsional.
Deming dan Juran yang bersikeras bahwa masalah lintas fungsional harus
ditangani secara kolektif oleh perwakilan dari semua fungsi yang relevan.
4. Manajemen senior
Kualitas dipandang sebagai tanggung jawab manajemen puncak pada akhirnya.
Karena manajer senior menciptakan sistem organisasi yang menentukan
bagaimana produk dan jasa dirancang dan diproduksi, proses peningkatan
16
2.4.2 Karakteristik Total Quality Management
Ada sepuluh karakteristik TQM yang dikembangkan oleh Goetsch dan Davis dalam
Tjiptono dan Diana (2003) yaitu:
1. Fokus Pada Pelanggan
Pelanggan yang berasal dari internal ataupun eksternal perusahaan akan
menentukan kualitas produk yang dihasilkan. Pelanggan internal menentukan
kualitas produk yang disampaikan kepada mereka, sedangkan pelanggan
eksternal menentukan kualitas tenaga kerja, proses, dan lingkungan yang
menentukan barang dan jasa yang dihasilkan.
2. Obsesi terhadap Kualitas
Bila organisasi telah menerapkan obsesi terhadap kualitas, maka akan
menghasilkan prinsip “good enough is never good enough”.Bila hal ini telah
tertanam pada setiap fungsi organisasi maka karyawan akan menghasilkan
pekerjaan yang sesuai standar dan mencapai lebih dari itu.
3. Pendekatan Ilmiah
Dalam penerapan TQM, pendekatan ilmiah sangat diperlukan dalam mendesain
pekerjaan dan dalam proses pengambilan keputusan. Dengan menggunakan
metoda ilmiah data diperoleh dan digunakan sebagai benchmark, memantau
prestasi dan melaksanakan perbaikan.
4. Komitmen Jangka Panjang
Dibuthkan budaya perusahaan yang baru agar penerapan TQM dapat berjalan
dengan sukses. Maka perusahaan akan berupaya memperbaiki budaya lama
17
5. Kerjasama Tim (Teamwork)
Tidak seperti perusahaan yang dikelola secara tradisional yang menciptakan
persaingan antardepartemen dalam organisasi, penerapan TQM menharuskan
adanya kerjasama tim. Kerjasama internal perusahaan, kemitraaan, lembaga
eksternal dan masyarakat dituntut dapat terjalin dengan baik
6. Perbaikan Sistem Secara Berkesinambungan
Sistem yang diterapkan dalam operasional perusahaan perlu diperbaiki secara
terus menerus sehingga menjamin dan meningkatkan kualitas barang dan jasa.
7. Pendidikan dan Pelatihan
Setiap individu diharapkan terus belajar dan meningkatkan kapasitas kerjanya.
Dengan adanya pendidikan dan pelatihan, keterampilan professional setiap
individu dapat meningkat dan secara tidak langsung meningkatkan produktivitas
perusahaan.
8. Kebebasan yang Terkendali
Dengan adanya kebebasan karyawan karena keterlibatan dan pemerdayaan,
pekerjaan yang dihasilkan pun menjadi maksimal dan tetap membutuhkan
pengendalian dalam penerapannya.
9. Kesatuan Tujuan
Pengelolaan manajemen yang baik mengharuskan terdapatnya persamaan visi
kerja bagi setiap karyawan dalam perusahaan. Dengan adanya satu tujuan yang
sama, kinerja yang dihasilkan akan harmonis dengan tujan yang telah ditetapkan.
10.Adanya Keterlibatan dan Pemberdayaan Karyawan
Perusahaan yang menerapkan keterlibatan dan pemberdayaan karyawannya,
18
mengetahui kondisi nyata operasional perusahaan. Hal ini akan menghasilkan
keputusan yang lebih efektif dan kinerja karyawan pun dapat meningkat
2.5 Sistem Pengukuran Kinerja
Sistem pengukuran kinerja dibutuhkan dalam mendorong para manager dan
karyawan untuk fokus dalam elemen penting dari operasi yang efisien melalui
program TQM dan membangun hubungan yang efektif dalam rantai nilai (Chenhall
dan Smith, 2007). Sistem pengukuran kinerja dapat meliputi benchmarking dan
sistem yang menghubungkan antara strategi dan operasi, misalnya balanced
scorecard dan strategic integrative control.
Menurut Anthony dan Govindarajan (2011) sistem pengukuran kinerja adalah suatu
mekanisme memperbaiki kemungkinan bahwa organisasi tersebut
mengimplementasikan strateginya dengan baik. Dalam menerapkan hal ini
manajemen senior memilih ukuran-ukuran yang paling mewakili strategi perusahaan
(critical success factor) masa kini dan masa depan. Ukuran-ukuran tersebut dapat
[image:38.612.139.531.545.667.2]dilihat pada gambar 2.3 berikut:
Gambar 2.5
Kerangka Merancang Sistem Pengukuran Kinerja
Sumber: Anthony dan Govindarajan, 2011
STRATEGI
Apa yang penting diukur
Apa yang diukur diselesaikan
Apa yang diselesaikan, diberi imbalan Apa yang diberi
19
Horngren et al (1996) dalam Narsa (2007) berpendapat sistem pengukuran kinerja
memiliki peran lain selain mengendalikan dan memberikan umpan balik pada proses
perencanaan dan pengambilan keputusan, yaitu memberikan kemudahan para
manajer mengawasi jalannya bisnis mereka dan mengetahui aspek-aspek bisnis yang
mungkin membutuhkan bantuan; Peranan kedua sistem pengukuran kinerja adalah
suatu alat komunikasi; dan peranan ketiga adalah bahwa sistem pengukuran kinerja
sebagai dasar sistem penghargaan perusahaan.
Terdapat delapan tujuan dalam mengukur kinerja menurut Behn (2003), yaitu:
1. Evaluasi. Mengevaluasi data kinerja organisasi dan standar yang menciptakan
sutau kerangka yang menganalisis data tersebut.
2. Pengendalian. Sistem pengukuran menentukan tindakan apa saja yang harus
dilakukan karyawan. Dengan demikian manajer dapat memastikan karyawannya
telah menyelesaikan tugasnya dengan benar.
3. Penganggaran. Anggaran dibuat sebagai suatu aturan yang mendisiplinkan
proses kerja sehingga pekerjaan yang diselesaikan dapat lebih efisien dan sesuai
standar kerja.
4. Motivasi. Karyawan perlu diberikan target kerja yang signifikan untuk mereka
raih lalu menggunakan ukuran kinerja untuk memfokuskan karyawan dan
menimbulkan rasa telah mencapai sesuatu.
5. Promosi. Pengukuran kinerja dapat mengungkapkan kinerja perusahaan yang
baik seihngga dapat memperoleh kepercayaan dari para stakeholder dan
20
6. Merayakan. Perayaan adalah aktivitas mengeksplisitkan pengakuan atas prestasi
dan pencapaian. Dengan demikian dapat memberikan perasaan terikat dalam
tim.
7. Pembelajaran. Pembelajaran menjadikan individu dapat mengevaluasi
kinerjanya dan mengidentifikasi apa yang mendorong kinerja yang baik maupun
buruk.
8. Pengembangan. Dengan adanya umpan balik dari pengukuran kinerja,
perusahaan dapat menentukan apa yang perlu diperbaiki dan dikembangkan.
Behn (2003) menambahkan bahwa manajer harus memahami tujuan manajerialnya
sehingga dapat menentukan ukuran-ukuran yang dapat berkontribusi dan sesuai
dengan karakteristik organisasi. Selanjutnya ukuran yang telah terpilih dapat
mempercepat pengembangan perusahaan dan manajer pun mampu memutuskan apa
saja yang harus diukur. Perusahaan yang mengutamakan proses pembelajaran dan
pelaporan ukuran kinerja yang rutin dalam manajemen akan membantu karyawan
mengembangkan strategi tugas dengan efektif. Dengan demikian kinerja yang
dihasilkan manajemen akan semakin meningkat.
2.6 Sistem Penghargaan
Penghargaan adalah insentif yang mengaitkan bayaran atas dasar untuk dapat
meningkatkan produktivitas para karyawan guna mencapai keunggulan dan
kompetitif (Simamora, 2004). Penghargaan menurut Anthony dan Govindarajan
(2011) adalah suatu hasil yang meningkatkan kepuasan dari kebutuhan individual
untuk memotivasi orang untuk nerperilaku sedemikian rupa sehingga memajukan
21
Penghargaan atau kompensasi (reward) adalah semua bentuk return baik finansial
maupun non-finansial yang diterima karyawan karena jasa yang disumbangkan ke
perusahaan. Kompensasi dapat berupa finansial yaitu berbentuk gaji, upah, bonus,
komisi, asuransi karyawan, bantuan sosial karyawan, tunjangan, libur atau cuti tetapi
tetap dibayar, dan sebagainya. Kompensasi non-finansial seperti tugas yang
menarik, tantangan tugas, tanggung jawab tugas, peluang kenaikan pangkat,
pengakuan, dan lain-lain (Mardiyah dan Listianingsih, 2005).
Penghargaan dikategorikan menjadi dua tipe menurut Rajan (1997) dalam Beardwell
dan Holden (2001) yaitu terkait keuangan-nonkeuangan dan terkait
[image:41.612.134.471.383.522.2]kelompok-individu seperti yang dijelaskan melalui Gambar 2.4.
Gambar 2.6 Tipe-tipe Penghargaan
Sumber: Beardwell dan Holden, 2001
Penghargaan diperlukan untuk mendorong usaha dan perilaku yang harapkan
perusahaan sehingga menciptakan keselarasan kerja setiap karyawan dengan tujuan
perusahaan. Dengan menerapkan sistem penghargaan dengan berbasis kinerja dapat
mendorong karyawan memenuhi tujuan organisasi terlebih dahulu dan
menyampingkan kepentingan diri sendiri dalam bekerja.
Group-related Individual-related Non money-related Money-related Dorongan keamanan: - Pekerjaan seumur hidup - nama baik perusahaan
Dorongan tradisi:
- peningkatan biaya hidup - tunjangan
Dorongan pekerjaan: - training dan pengembangan
- rencana karir personal
22
Penghargaan dibagi menjadi dua jenis menurut Potter dan Lawler (1968) dalam
Beardwell dan Holden (2001) yaitu intrinsik dan ekstrinsik. Penghargaan intrinsik
bersifat kurang ‘nyata’ dan berasal dari perorangan atau pekerjaan, yaitu:
1) variasi konten pekerjaan
2) rasa menjadi bagian dari seluruh proses nilai tambah
3) keyakinan setiap orang adalah anggota yang berharga dalam tim
4) peningkatan tanggung jawab dan otonomi
5) rasa berprestasi
6) partisipasi membentuk tujuan dan kesempatan meraihnya
7) umpan balik informasi
8) pengakuan
9) kesempatan untuk belajar da berkembang.
Sedangkan penghargaan ekstrinsik dapat diperoleh melalui tindakan yang dilakukan
dan bisa dikontrol oleh manajer, seperti: bayaran/gaji, insentif, laba, pujian, dan
promosi.
2.7Kinerja Manajerial
2.7.1 Pengertian Kinerja
Kinerja merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh
seorang karyawan dalam melaksanakan tanggung jawabnya. Wibowo (2007)
berpendapat bahwa kinerja bukan hanya hasil kerja tetapi termasuk bagaimana
proses pekerjaan berlangsung. Kinerja adalah tentang apa yang dikerjakan dan
bagaimana cara mengerjakannya.
Menurut Mahoney dkk (1963), kinerja adalah faktor peningkat dalam efektivitas
23
1. Perencanaan (Planning)
Penentuan tujuan kebijakan tindakan atau pelaksanaan, penjadwalan kerja,
penganggaran, dan pemprograman.
2. Investigasi (Investigating)
Mengumpulkan dan menyiapkan informasi untul pencatatan, pelaporan,
pengukuran hasilpenentuan persediaan dan keterangan pekerjaan
3. Koordinasi (Coordinating)
Tukar-menukar informasi dengan bagian lain untuk mengaitkan dan
menyesuaikan program serta tujuan dengan manajer lain
4. Evaluasi (Evaluating)
Menilai dan mengukur program kerja yang diamati, dicapai, penilaian
karyawan,penilaian laporan keuangan, pemeriksaann produk
5. Pengawasan (Supervising)
Mengarahkan memimpin, mengembangkan, membimbing, menjelaskan
peraturan,memberikan tugas, menangani keluahan
6. Pemilihan staf (Stafing)
Mempertahankan angkatan kerja bagiannya, merekrut, mewawancara, memilih
karyawan baru
7. Negosiasi (Negotiating)
Melakukan pembelian, penjualan, perjanjian kontrak untuk barang dan jasa,
menghubungi pemasok, mmelakukan tawar-menawar
8. Perwakilan (Representing)
Menghadiri pertemuan, perwakilan dari organisasi, melakukan pendekatan
24
2.7.2 Penilaian Kinerja Manajerial
Penilaian kinerja manajerial merupakan penilaian dengan menggunakan dasar
standar yang ditetapkan sebeumnya yang mengukur efektivitas operasional suatu
organisasi. Tujuan dari menilai kinerja adalah meningkatkan motivasi karyawan
dalam mencapai sasaran organisasi dan mematuhi standar perilaku yang telah
ditetapkan sebelumnya agara membuahkan hasil yang diinginkan organisasi
(Sulistianingtyas, 2003).
2.8Pengembangan Hipotesis
Dalam tujuan mencapai kepuasan konsumen, TQM atau manajemen kualitas terpadu
menekankan pada prinsip zero-defect atau memperkecil kesalahan layanan jasa
dalam hal ini adalah layanan perbankan. Hal ini dilakukan melalui penjaminan
kualitas pada sebelum dan selama proses untuk mencegah kesalahan yang terjadi di
awal. Peningkatan kualitas dapat berupa perbaikan fasilitas pelayanan kantor,
kesigapan dan kecakapan karyawan dan peningkatan sistem yang berkelanjutan.
Peningkatan kualitas melalui program training akan menimbulkan rasa tanggung
jawab karyawan terhadap pekerjaannya. Karyawan dengan kualitas skill dan
wawasan yang bertambah akan dan memunculkan kepuasan kerja atas kemajuan
(advancement) dan pengakuan (recognition) atas hasil kerjan dan meningkatkan
kinerja manajerial.
Penelitian empiris oleh Banker dan Schroeder (1993) dalam Suprantiningrum (2002)
menunjukkan TQM lebih menekankan karyawan dalam memecahkan masalah,
bekerja secara teamwork, dan membangkitkan pendekatan inovatif untuk
25
meningkatkan proses manufaktur, mengurangi kerusakan dan memastikan bahwa
operasi perusahaan berjalan dengan efisien.
Sesuai dengan yang diterangkan oleh Nasution (2001), apabila perusahaan
meningkatkan kualitas pada setiap aspek operasionalnya maka akan menekan biaya
operasi dari pemangkasan biaya atas sumber daya yang tidak efisien serta
meningkatkan pendapatan dari peningkatan kualitas layanan terhadap konsumen.
Dengan demikian dapat ditarik hipotesis bahwa:
H1 : penerapan Total Quality Manangement berpengaruh positif signifikan
terhadap kinerja manajerial.
Saat perusahaan menerapkan sistem pengukuran kineja dengan baik, melalui proses
pembelajaran, pelaporan ukuran kinerja yang lebih sering kepada karyawan
membantu mereka mengembangkan strategi tugas efektif yang lebih cepat sehingga
meningkatkan kinerja (Locke dan Latham, 1990 dalam Narsa, 2007). Sehingga
proses pengendalian akan lebih efektif dan memberikan umpan balik pada proses
pembuatan keputusan. Sistem pengukuran kinerja menyediakan informasi yang
relevan dengan pengambilan keputusan. Informasi yang berkaitan pekerjaan dapat
meningkatkan kinerja karena memberikan manajer prediksi yang lebih akurat
tentang keadaan lingkungan sehingga menghasilkan keputusan dan tindakan yang
efektif dan efisien (Rahman et al, 2007).
Sesuai dengan Motivation-Hygiene Theory rasa tanggung jawab, kemajuan,
pengakuan, dan penghargaan itu sendiri dapat tercapai jika kinerja setiap karyawan
26
pekerjaannya maka akan meningkat pula kualitas kinerja manajemen yang
dihasilkan. Maka hipotesis kedua yang dibangun adalah:
H2 : penerapan sistem pengukuran kinerja berpengaruh positif signifikan
terhadap kinerja manajerial.
Faktor lain yang dapat meningkatkan kineja manajerial adalah sistem penghargaan.
Jika karyawan melihat bahwa adanya kemungkinan yang tinggi suatu kinerja yang
baik akan mendapatkan penghargaan (reward) yang diterima didasarkan atas kinerja
yang baik, karyawan semakin terdorong dan berusaha mencapai target yang telah
ditetapkan. Penghargaan yang diberikan dapat berupa bonus dan pengakuan
manajemen dapat memenuhi kebutuhan karyawan sesuai dengan teori kebutuhan
manusia. Adanya kebutuhan alami sebagai manusia, sistem penghargaan menjadikan
karyawan berusaha untuk memperoleh penghargaan yang lebih dengan mnghasilkan
prestasi yang melebihi standar kerja yang ditentukan.
Penelitian Mintje (2013) dan Narsa dan Yuniawati (2003) juga menunjukkan bahwa
sistem penghargaan dapat mendorong kinerja manajerial. Hal ini dapat dijelaskan
ketika standar kerja setiap individu dapat dipenuhi dan bahkan memberikan nilai
lebih maka akan meingkatkan kinerja manajemen secara keseluruhan. Oleh karena
itu hipotesis ketiga yang akan dibangun adalah:
H3 : penerapan sistem penghargaan berpengaruh positif signifikan terhadap
kinerja manajerial.
2.9Kerangka Pemikiran
TQM memudahkan karyawan dalam menghasilkan keputusan yang efektif dan
efisien melalui komponen fokus pada konsumen, perbaikan secara berkelanjutan,
27
perbankan dilakukan demi meningkatkan kualitas layanan kepada nasabah sebagai
konsumennya. Peningkatan layanan dalam hal ini dapat berupa kemampuan
karyawan dalam melayani langsung nasabah yang datang atau kemudahan
mengakses informasi dan transaksi dimanapun dan kapanpun. Dalam
menjalankannya, diperlukan peningkatan standar kerja karyawan yang mendorong
kinerja yang lebih baik sehingga kesalahan dalam operasional dapat diperkecil dan
[image:47.612.135.519.265.394.2]menghasilkan layanan konsumen yang optimal.
Gambar 2.7
Diagram Hubungan Antarvariabel
Selain manajemen mutu terpadu, sistem pengukuran kinerja dan penghargaan turut
berperan dalam mendorong kinerja manajerial. Dengan menerapkan sistem
pengukuran kinerja, ukuran-ukuran kerja yang jelas dan sesuai dengan kondisi
perusahaan memudahkan manajemen dalam melakukan pengendalian dan
menghasilkan kinerja yang diharapkan. Motivasi karyawan dalam bekerja juga
memengaruhi kinerja. Adanya sistem penghargaan, karyawan akan merasa semakin
besar manfaat yang diperolehnya maka semakin banyak mereka berkontribusi untuk
perusahaan. Hal ini mendorong karyawan untuk lebih produktif dan menghasilkan
kinerja yang diharapkan perusahaan. Jika ketiga variabel ini diterapkan maka akan
berpengaruh pada peningkatan kinerja manajerial perusahaan.
Penerapan Total Quality
Management (X1)
Sistem Pengukuran kinerja (X2)
Kinerja manajerial (Y)
BAB III
METODA PENELITIAN
3.1 Populasi dan Sampel Penelitian
Populasi yang digunakan dalam penelitian ini adalah manajer dan staf yang
bekerja pada perusahaan BUMN yang ada di Bandarlampung. Dari empat
perbankan BUMN yang ada peneliti berhasil memperoleh data dari tiga bank
BUMN di Bandarlampung. Perbankan yang terpilih antara lain Bank BNI, Bank
Mandiri, dan Bank BRI. Sebanyak 56 kuesioner telah dibagikan. Adapun
[image:48.612.152.474.449.588.2]rinciannya sebagai berikut:
Tabel 3.1
Jumlah Responden di Perbankan BUMN
No Nama Bank Responden
1 Bank BNI 6
2 Bank Mandiri 20
3 Bank BRI 30
Jumlah 56
Sumber : Data primer yang diolah. 2014.
Pemilihan sampel dalam penelitian ini menggunakan metoda purposive sampling
dengan kriteria pemilihan sampel berupa staf dan manajer level menengah dan
bawah yang ada pada perbankan BUMN di Bandarlampung. Sampel ini dipilih
29
perusahaan terdiri dari manajemen tingkat menengah dan bawah sedangkan
manajemen tingkat atas berpusat di Jakarta.
3.2 Teknik Pengumpulan Data
Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dengan teknik
pengumpulan data dengan pengajuan kuesioner. Metoda kuesioner adalah metoda
pengumpulan data dengan cara menggunakan daftar pertanyaan yang diajukan
kepada responden untuk dijawab dengan memberikan angket (Sunyoto, 2013). Kuesioner penelitian ini diserahkan langsung kepada responden atau meminta
bantuan salah satu karyawan untuk mengoordinir penyebaran dan pengumpulan
kuesioner tersebut.
3.3Operasionalisasi Variabel
1. Variabel Bebas (independent variable)
Variabel yang memengaruhi variabel lain baik secara positif ataupun secara
negatif.
Penelitian ini menggunakan variabel Total Quality Management, sistem
pengukuran kinerja, dan sistem penghargaan sebagai variabel independennya.
Pengertian variabel Total Quality Management adalah suatu pendekatan dalam
menjalankan usaha yang mencoba untuk memaksimumkan daya saing organisasi
melalui perbaikan terus menerus atas produk, jasa, manusia, proses, dan
lingkungannya (Tjiptono dan Diana 2003). Total Quality Management (TQM)
diukur dengan menggunakan empat subvariabel fokus pada konsumen, perbaikan
secara berkelanjutan, pelatihan, dan pemberdayaan karyawan. Pengukuran
30
(2002) dan Jabnoun dan Sedrani (2005) dalam Wicaksono (2006) menggunakan
lima hingga tujuh butir pertanyaan untuk masing-masing subvariabel.
Variabel sistem pengukuran kinerja (SPK) memiliki pengertian sebagai suatu
mekanisme memperbaiki kemungkinan bahwa organisasi tersebut
mengimplementasikan strateginya dengan baik (Anthony dan Govindarajan,
2011).
Variabel sistem penghargaan (SP) adalah insentif yang mengaitkan bayaran atas
dasar untuk dapat meningkatkan produktivitas para karyawan guna mencapai
keunggulan dan kompetitif (Simamora, 2004).
Sistem pengukuran kinerja dan sistem penghargaan diukur dengan menggunakan
sembilan butir pertanyaan dan variabel sistem penghargaan menggunakan enam
butir pertanyaan yang menggunakan kuesioner yang dikembangkan Narsa dan
Yuniawati (2003) dalam Sianipar (2013). Pada pertanyaan variabel sistem
pengukuran kinerja nomor 4, 5, dan 8 hasil jawaban akan dibalik. Begitu pula
pada pertanyaan variabel sistem penghargaan nomor 3. Hal ini untuk
menyesuaikan hasil pertanyaan yang negatif dengan pertanyaan yang lain.
Kuesioner diberikan kepada responden berupa bentuk pertanyaan dengan
menggunakan skala Likert 1-5, dimana skala 1 menunjukkan pendapat sangat
31
2. Variable terikat (dependent variable)
Variabel terikat adalah variabel yang muncul sebagai akibat dari adanya pengaruh
dari variabel bebas. Penelitian ini menggunakan kinerja manajerial (KM) sebagai
variabel terikatnya dengan. Kinerja manajerial adalah seberapa jauh manajer
melaksanakan fungsi-fungsi manajemen (Mahoney et al, 1963). Variable ini
mengukur Perencanaan, Investigasi, Koordinasi, Evaluasi, Pengawasan,
Pemilihan staf, Negosiasi, dan Perwakilan.
Pengukurannya menggunakan sembilan pertanyaan dari instrumen digunakan oleh
Mahoney et al (1963) dalam Sari (2008). Pengukuran dilakukan dengan skala
interval dengan teknik penilaian skala likert 1-5 dimana skala 1 menunjukkan
kinerja rendah, skala 2 kinerja di bawah rata-rata, skala 3 kinerja rata-rata, skal 4
[image:51.612.129.550.449.710.2]kinerja di atas rata-rata, sampai skala 5 kinerja tinggi.
Tabel 3.2 Pengukuran Variabel
N. Variabel Indikator Skala Pengukuran
1 Total Quality Management
A. Fokus pada Konsumen
1. Identifikasi kebutuhan konsumen 2. Penyebarluasan pada seluruh
karyawan
3. Pemenuhan kepuasan konsumen 4. Perencanaan harapan konsumen masa
depan
5. Pengukuran kepuasan konsumen 6. Hubungan dengan konsumen 7. Penyelesaian masalah konsumen
dengan tepat
B. Perbaikan Berkelanjutan
1. Target perbaikan berkelanjutan 2. Memperrtimbangan masukan dari
konsumen
3. Komunikasi dengan pemasok
32
4. Perbaikan terus-menerus
5. Menyelidiki peluang perbaikan atas metode terbaru
C. Pelatihan
1. Pelatihan berdasarkan prinsip kualitas 2. Pengembangan keterampilan secara
teratur
3. Keterampilan dalam menyelesaikan masalah
4. Pelatihan untuk berbagai jenis tugas 5. Pelatihan lintas bagian
D. Pemberdayaan Karyawan
1. Pembentukan kelompok kerja lintas fungsional
2. Keterlibatan karyawan pada semua bagian
3. Wewenang semua karyawan mengambill keputusan secara proporsional
4. Pemberlakuan aktivitas sumbang saran
5. Penyelesaian masalah oleh kelompok kerja
6. Penerapan gagasan karyawan dalam proses kerja
2
Sistem Pengukuran
Kinerja
1. Sistem pengukuran kinerja dapat meningkatkan kinerja
2. Mekanisme dan sasaran telah ditetapkan secara jelas
3. Diberlakukan tidak tepat mengukur hasil kerja
4. Kesulitan dalam meraih target
5. Proses pengukuran tidak secara adil dan tranparan
6. Dapat dijadikan landasan penentuan penghargaan
7. Dapat dijadikan dasar mengikuti pelatihan manajer
8. Pengukuran dilakukan secara tidak berkala
9. Evaluasi standar dalam pengukuran kinerja
33
3 Sistem
Penghargaan
1. Dilakukan untuk meningkatkan motivasi kerja
2. Dapat menjadi tambahan penghasilan dalam memenuhi kebutuhan hidup 3. Sistem tidak sesuai dengan bobot
pekerjaan
4. Jam kerja normal dan lembur yang wajar 5. Reward yang mencerminkan kontribusi
ppada perusahaan
6. Reward yang memuaskan diberikan secara rutin
1 : sangat tidak setuju 2 : tidak setuju 3 : netral 4 : setuju 5 : sangat setuju
4 Kinerja
Manajerial 1. Perencanaan 2. Investigasi 3. Pengkoordinasian 4. Evaluasi 5. Pengawasan 6. Pemilihan staf 7. Negosiasi 8. Perwakilan
9. Kinerja keseluruhan
1 : rendah
2 : di bawah rata-rata 3 : rata-rata
4 : di atas rata-rata 5 : tinggi
3.4 Analisis Data
Analisis data yang digunakan adalah analisis regresi berganda. Analisis pada hasil
penelitian yang memberikan gambaran dan penjelasan pada hasil pengujian
masalah pada hipotesis dengan melakukan pengukuran dan pembuktian data yang
ada. Adapun metoda analisis data statistik dalam penelitian ini adalah:
3.4.1 Uji Kualitas Data
Data yang diperoleh dari penyebaran kuesioner harus memenuhi kualitas data
yang valid dan reliable. Uji validitas digunakan untuk mengukur apa yang
seharusnya diukur. Sedangkan uji reliabilitas digunakan untuk mengukur
konsistensi alat ukur dalam mengukur suatu konsep atau dapat juga digunakan
untuk mengukur konsistensi responden dalam menjawab item pertanyaan dalam
34
3.4.1.1Uji Reliabilitas
Reliabilitas data diuji untuk menunjukkan bahwa suatu pengukuran memberikan
hasil yang relatif konsisten jika pengukuran diulangi dua kali atau lebih. Butir
pertanyaan dikatakan reliable atau handal apabila jawaban seseorang terhadap
pertanyaan adalah konsisten. Pengukuran kehann butir pertanyaan dengan sekali
menyebarkan kuesioner pada responden, kemudian hasil skornya diukur
korelasinya antar score jawaban pada butir pertanyaan yang sama dengan bantuan
komputer SPSS. Suatu konstruk atau variabel adalah reliabel jika memberikan
nilaii cronbachalpha > 0,60 (Sunyoto, 2013).
3.4.1.2Uji Validitas
Uji validitas digunakan untuk mengukur sah atau valid tidaknya suatu kuesioner.
Kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan pada kuesioner mampu
mengungkapkan sesuatu yang akan diukur. Pengujian untuk menentukan
signifikan atau tidak dengan melakukan korelasi skor item pertanyaan dengan
total skor variabel. Jika probabilitasnya menunjukkan hasil <0,05, maka butir atau item pertanyaan yang terdapat pada masing-masing variabel dinyatakan valid
(Ghozali, 2013).
3.4.2 Uji Asumsi Klasik
Uji asumsi klasik terhadap model regresi yang digunakan, dilakukan agar dapat
diketahui apakah model regresi tersebut merupakan model regresi yang baik atau
tidak (Ghozali, 2013). Dalam penelitian ini uji asumsi klasik yang digunakan
35
3.4.2.1Uji Multikolinearitas
Uji asumsi klasik jenis ini menurut Sunyoto (2013) diterapkan untuk analisis
regresi berganda yang terdiri dari dua atau lebih variabel independen (X1,2,…n) di
mana akan diukur keeratan hubungan antarvariabel bebas tersebut melalui besaran
koefisien korelasi (r). Hasil regresi yang baik seharusnya tidak terjadi korelasi
antarvariabel independen. Dikatakan multi kolinear jika koefisien korelasi
antarvariabel bebas lebih besar dari 0,60. Selain itu dapat ditentukan melalui nilai
tolerance sebagai besaranya tingkat kesalahan yang dibenarkan secara statistik ( )
dan nilai variance inflation factor (VIF).
3.4.2.2Uji Heteroskedastisitas
Uji heteroskedastisitas dilakukan untuk menguji apakah dalam sebuah model
regresi terjadi ketidaksamaan varians residual dari satu pengamatan ke
pengamatan yang lain tetap, maka disebut Heteroskedastisitas (Ghozali, 2013).
Salah satu cara untuk mendeteksi heteroskedastisitas adalah dengan melihat grafik
scatter plot antara nilai prediksi variabel terikat (ZPRED) dan nilai residualnya
(SRESID). Jika titik-titik membentuk pola tertentu yang teratur seperti gelombang
besar melebar, kemudian menyempit maka telah terjadi heteroskedastisitas. Jika titik-titik menyebar diatas dan dibawah angka 0 pada sumbu Y tanpa membentuk
pola tertentu, maka tidak terjadi heteroskedastisitas.
3.4.2.3Uji Normalitas
Tujuan uji normalitas adalah untuk menguji apakah dalam sebuah model regresi, variabel terikat dan variabel bebas atau keduanya memunyai distribusi normal
36
mendekati normal. Pengujiannya dapat menggunakan uji Kolmogorov-Smirnov
dengan dasar pengambilan keputusan jika nilai Asymp. Sig (2-tailed) < 0,05 maka
data residual terdistribusi tidak normal. Hal ini berlaku sebaliknya, yaitu jika nilai
Asymp. Sig (2-tailed) > 0,05 maka data residual terdistribusi normal (Ghozali,
2013).
Selain itu deteksi normalitas dapat pula dilakukan dengan melihat grafik Normal
Probability Plot. Dasar pengambilan keputusannya adalah sebagai berikut:
a. Jika data menyebar di sekitar garis diagonal dan mengikuti arah garis diagonal
maka model regresi memenuhi asumsi normalitas.
b. Jika data menyebar jauh dari garis diagonal dan atau mengikuti arah garis
diagonal maka model regresi tidak memenuhi asumsi normalitas.
3.4.3 Analisis Regresi Linier Berganda
Analisis regresi linier berganda digunakan untuk mengetahui seberapa besar
pengaruh hubungan variabel Total Quality Management (X1), Sistem Pengukuran
Kinerja (X2), dan Sistem Penghargaan (X3) terhadap variabel dependen Kinerja
Manajerial (Y).Persamaan regresi yang dipakai adalah sebagai berikut:
Y = 1 1 + 2 2 + 3 3 + Keterangan :
Y = Kinerja Manajerial
1, 2, 3 = Koefisien regresi dari variabel
X1 = Total Quality Management
X2 = Sistem Pengukuran Kinerja
X2 = Sistem Penghargaan
37
3.4.4 Pengujian Hipotesis
Penelitian ini menguji pengaruh variabel dengan melakukan uji t dengan uji dua
sisi pada tingkat signifikansi sebesar 5%. Uji t dilakukan untuk menguji signifikansi konstanta dan masing-masing variabel independen. Hipotesis
ditentukan dengan cara berikut ini:
- Jika t hitung > t tabel atau nilai signifikansi < 0,05 maka Ha terdukung
- Jika t hitung < t tabel atau nilai signifikansi > 0,05 maka Ha tidak terdukung
3.4.5 Analysis of Variance (ANOVA)
Analysis of Variance (ANOVA) merupakan metoda untuk menguji hubungan
antara satu variabel dependen dengan satu atau lebih variabel independen
(Ghozali, 2013). Pengujian ANOVA dilakukan sebagai analisis tambahan untuk
melihat bagaimana pengaruh dari kategori pekerjaan yang terdiri dari manajer dan
staf terhadap kinerja manajerial yang dihasilkan. Jika signifikansi yang dihasilkan
BAB V
SIMPULAN DAN SARAN
5.1Simpulan
Penelitian ini bertujuan untuk melihat apakah Total Quality Management, Sistem
Pengukuran Kinerja, dan Sistem Penghargaan berpengaruh terhadap kinerja
manajerial. Dari hasil pengujian data dapat diperoleh informasi sebagai berikut:
1. Total Quality Management memiliki pengaruh positif yang signifikan terhadap kinerja manajerial. Artinya jika perusahaan meningkatkan Total
Quality Management maka akan mendorong kinerja manajerial menjadi lebih baik lagi.
2. Sistem pengukuran kinerja memiliki pengaruh positif signifikan terhadap
kinerja manajerial. Hal ini menunjukkan bahwa semakin baik penerapan
sistem pengukuran kinerja perusahaan maka kinerja manajerialnya akan
semakin baik
3. Sistem penghargaan tidak berpengaruh terhadap kinerja manajerial. Artinya
sistem penghargaan yang sudah diterapkan tidak menjamin dapat
meningkatkan kinerja manajerial dalam penelitian ini. Hal ini terjadi karena
demografi responden yang mayoritas adalah staf dan penilaian kinerja yang
kolektif menjadikan kompensasi yang diterima karyawan tidak sesuai
55
5.2Keterbatasan Penelitian
Keterbatasan penelitian ini terletak pada penggunaan staf manajer sebagai sampel
yang terbanyak melebihi jumlah responden manajer sehingga hasil penelitian
lebih mencerminkan kondisi staf dibandingkan manajer di perusahaan. Hal ini
terjadi karena terbatasnya jumlah posisi manajer pada perusahaan yang dijadikan
sampel.
5.3Saran
1. Sebaiknya peneliti selanjutnya menggunakan sampel tidak hanya di
perusahaan perbankan BUMN saja tetapi juga melibatkan perbankan swasta
untuk kepentingan menggeneralisasi hasil penelitian pada sektor perbankan.
2. Sebaiknya pada penelitian selanjutnya tidak hanya menggunakan instrumen
kuesioner, akan tetapi juga menggunakan metoda interview langsung untuk
mendapatkan penjelasan yang lebih baik atas hasil penelitian.
3. Untuk peneliti selanjutnya disarankan untuk menambah uji interaksi dalam
pengaruh sistem penghargaan dan TQM terhadap kinerja manajerial, serta
TQM dan sistem pengukuran kinerja terhadap kinerja manajerial untuk
DAFTAR PUSTAKA
Anthony, N. Robert dan Vijay Govindarajan. 2011.
Management Control System, Sistem
Pengendalian Manajemen.
Salemba Empat. Jakarta.
Atkinson, Anthony A., Robert S. Kaplan, dan S. Mark Young. 2004.
Management
Accounting.
Pearson Education. New Jersey.
Beardwell, Ian dan Len Holden. 2001.
Human Resources Management. A Contemporary
Approach.
Pearson Education. United Kingdom.
Behn, Robert D. 2003. Why Measure Performance? Different Purpose Require Different
Measures. Harvard University.
Public Administration Review
. Vol. 63. No. 5.
Besterfield, Dale H. 2004.
Quality Control.
Pearson Prentince Hall. New Jersey.
Chenhall, Robert H. dan Kim Langfield-Smith, 2007. Multiple Perspective of Performance
Measures.
European Management Journal
. Vol 25 No. 4.
Ferris, Gerald R., M. Ronald Buckley, dan Donald B. Fedor. 2002
. Human Resources
Management: Perspective, Context, Functions, and Outcomes
. Pearson Education.
New Jersey.
Ghozali, Imam. 2013.
Aplikasi Analisis Multivariat dengan Program IBM SPSS 21.
Edisi 7.
Badan penerbit Universitas Diponegoro. Semarang.
Hackman & Ruth Wageman. 1995. Total Quality Management: Empirical, Conceptual, and
Practical Issue. Cornell University.
https://docs.google.com/viewer?url=http://pdf-release.net/external/3056086/pdf-release-dot-net-JRH1995_1.pdf&chrome=true
Hartanto, Juzan Tri. 2010. Analisis Pengaruh Kualitas Pelayanan Jasa Perbankan terhadap
Kepuasan Nasabah (Studi Kasus pada PD BPR Bank Jogja). Magister Manaj
