ANALISIS PENGUKURAN KINERJA RUMAH SAKIT AL-IRSYAD
DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD
Tia Ulaila Tia.ulaila@gmail.com
Anang Subardjo
Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Indonesia (STIESIA) Surabaya ABSTRACT
This research is meant to measure the hospital performance by using balanced scorecard method. Balanced scorecard method is a comprehensive measurement which focuses on 4 perspectives i.e.: financial perspective, customer’s perspective, internal business process perspective, and growth and learning perspective. The data analysis technique is qualitative which is performed by using descriptive study. The research is conducted by taking primary and secondary data from Al-Irsyad Hospital. It can be concluded from the result of research which have been done by using Balanced Scorecard standard that Al-Irsyad Hospital is quite good, this is shown from the result of four perspectives analysis. Balanced Scorecard can give overall performance description of Al-Irsyad Hospital.
Keywords: Balanced Scorecard, Financial Perspective, Customer’s Perspective, Internal Business Process Perspective, and Growth and Learning Perspective.
ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk mengukur kinerja rumah sakit dengan menggunakan metode balanced scorecard. Metode balanced scorecard merupakan pengukuran yang komprehensif yang menitik beratkan empat perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal seta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Teknik analisis data yang digunakan dalam peneliti ini adalah kualitatif dengan mengambil data primer dan data sekunder dari rumah sakit al-irsyad. Hasil penelitian dengan menggunakan tolak ukur balanced scorecard dapat ditarik kesimpulan bahwa rumah sakit al-irsyad dinilai cukup baik, hal tersebut ditunjukkan dari hasil analisis empat perspektif. Balanced scorecard dapat memberikan gambaran keseluruhan kinerja rumah sakit.
Kata kunci: balanced scorecard, perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
PENDAHULUAN
Pengukuran kinerja telah menjadi topik yang menarik di banyak negara maju. Perusahaan-perusahaan nasional maupun internasional berusaha menjadi yang terdepan dalam mewujudkan lingkungan yang kompetitif. Selama ini, pengukuran kinerja hanya dilakukan secara tradisional dan hanya menitikberatkan pada sisi finansial atau keuangan saja. Padahal dalam mengukur kinerja suatu perusahaan tidak bisa hanya melihat dari sisi keuangan, tetapi juga non keuangan. Dengan hanya melihat ukuran-ukuran keuangan saja tidak akan dapat memberikan gambaran yang riil mengenai keadaan perusahaan. Hal ini justru akan memberikan hasil yang menyesatkan. Oleh karena itu metode Balanced Scorecard
digunakan untuk memperoleh hasil yang lebih optimal.
Balanced Scorecard yang dikemukakan oleh Kaplan dan Norton (2000:7) mempunyai empat perspetif yaitu: perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced Scorecard merupakan salah satu alat sistem pengukuran kinerja yang menerapkan strategi perusahaan sehingga tercapai
keselarasan tujuan dan mendorong karyawanuntuk bertindak yang terbaik bagi perusahaan.Tujuan daripengukurantersebut adalah untuk memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan nonkeuangan, antara kinerja jangka pendek dan jangka panjang.
Balanced Scorecard dinilai cocok untuk organisasi sektor publik karena Balanced Scorecard tidak hanya menekankan pada aspek kuantitatif-finansial, tetapi juga aspek kualitatif dan nonfinansial. Hal tersebut sejalan dengan sektor publik yang menempatkan laba bukan hanya sebagai ukuran kinerja utama, namun pelayanan yang cenderung bersifat kualitatif dan nonkeuangan (Mahmudi, 2007). Dalam penelitian ini, peneliti menggunakan rumah sakit sebagai obyek penelitian yang merupakan instansi sektor public, karena peneliti ingin merubah cara pandang sebuah instansi yang tidak hanya menitik beratkan pada profit
tetapi juga mengukur berbagai perspektif non finansial. Perspektif non finansial merupakan hal yang tidak kalah penting untuk mengembangkan sebuah instansi agar tetap bertahan hidup (going concern).
Di dalam perspektif non finansial terdapat tiga perpektif menurut Kaplan dan Norton (2000:7) yaitu: (a) Perspektif pelanggan yang mengukur kepuasan pasien dan jumlah pasien yang berobat; (b)Perspektif proses bisnis internal yang mengukur frekuensi pemakaian fasilitas rumah sakit; (c) Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yang mengukur kemampuan organisasi dalam mengembangkan instansi.
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis apakah balanced scorecard, yang terdiri dari empat aspek yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan dapat dipakai sebagai pengukuran kinerja rumah sakit Al-Irsyad.
TINJAUAN TEORETIS Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja membutuhkan suatu penilaian kinerja yang dapat digunakan menjadi landasan untuk mendesain sistem penghargaan agar personel menghasilkan kinerjanya yang sejalan dengan kinerja yang diharapkan oleh organisasi.Menurut Mulyadi
(2007:360) Manfaat pengukuran kinerjayaitu: (a) Mengelola operasi organisasi secara efektif
dan efisien melalui pemotivasian personel secara maksimal; (b) Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan penghargaan personel, seperti: promosi, transfer, dan pemberhentian; (c) Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan penghargaan personel, seperti: promosi, transfer, dan pemberhentian.Tujuan pengukuran kinerja
Diantara tujuan sistem pengukuran kinerja menurut (Mardiasmo, 2002: 122) adalah sebagai berikut: (a)Untuk mengkomunikasikan strategi secara lebih baik (top down dan
bottom up); (b)Untuk mengukur kinerja finansial dan non finansial secara berimbang sehingga dapat ditelusuri perkembangan pencapaian strategi; (c)Untuk mengakomodasi pemahaman kepentingan manajer level menengah dan bawah serta memotivasi untuk mencapai goal congruence; (d) Sebagai alat untuk mencapai kepuasan berdasarkan pendekatan individual dan kemampuan kolektif yang rasional.
Pengukuran Kinerja Tradisional
Pengukuran kinerja tradisonal adalah suatu konsep pengukuran kinerja yang pada umunya digunakan oleh berbagai perusahaan karena lebih mudah dalam melakukan penilaiannya. Menurut Mulyadi dan Johny Setiawan (2001), ukuran dari segi keuangan tidak dapat menggambarkan kondisi riil perusahaan di masa lalu dan tidak mampu menuntun sepenuhnya perusahaan ke arah yang lebih baik. Robert S. Kaplan dan David P. Norton
(2000:75) menyatakan kelemahan-kelemahan pengukuran kinerja yang menitikberatkan pada kinerjakeuangan yaitu: (a) Ketidakmampuan mengukur kinerja harta-harta tidak tampak (intangible Assets) dan harta-harta intelektual (sumber daya manusia) perusahaan; (b) Kinerja keuangan hanya mampu bercerita mengenai sedikit masa lalu perusahaan dan tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan ke arah yang lebih baik.
Banyaknya kelemahan dalam sistem pengukuran kinerja tradisional mendorong Kaplan dan Norton (2000:8)untuk mengembangkan suatu sistem pengukuran kinerja yang memperhatikan empat perspektif yaitu: (a)Perspektif keuangan; (b)Perspektif pelanggan; (c) Perspektif proses bisnis internal; (d) Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Pendekatan ini secara umum dikenal dengan konsep Balanced Scorecard. Balanced Scorecard diterapkan berdasarkan visi danmisi yang telah dimiliki organisasi, selanjutnya visi dan misi tersebut dituangkan dalam bentuk strategi untuk mencapai tujuan organisasi.
Balanced Scorecard
Konsep Balanced Scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan pengimplementasian konsep. Balanced Scorecard terdiri dari kartu skor (scorecard) dan berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh personel di masa depan. Melalui kartu skor, skor yang akan diwujudkan personel di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personel yang bersangkutan. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan nonkeuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Oleh sebab itu, personel harus mempertimbangkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non-keuangan, antara kinerja jangka pendek dan jangka panjang, serta antara kinerja yang bersifat intern dan yang bersifat
ekstern.
Balanced Scorecard lebih dimanfaatkan sebagai alat efektif untuk perencanaan strategi yaitu sebagai alat untuk menerjemahkan misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar dan strategi organisasi ke dalam rencana tindakan (action plans).Kekuatan sesungguhnya Balanced Scorecard bukan terletak pada kemampuanya sebagai pengukuran kinerja eksekutif, namun justru pada kemampuan alat perencanaan strategi.
Balanced Scorecard melengkapi seperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong (drivers) kinerja masa depan (Kaplan dan Norton, 2000:7). Balanced Scorecard lebih dimanfaatkan sebagai alat efektif untuk perencanaan strategi yaitu sebagai alat untuk menerjemahkan misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar dan strategi organisasi ke dalam rencana tindakan (action plans).
Balanced Scorecard adalah “suatu alat sistem untuk memfokuskan perusahaan, meningkatkan komunikasi antara tingkatan manajemen, menentukan tujuan organisasi dan memberikan umpan balik yang terus-menerus guna keputusan strategis”.
Maka dapat disimpulkan Balanced Scorecard lebih mengukur finansial dan nonfinansial masa lalu dan masa depan, untuk strategi perusahaan yang dilaksanakan secara eksplisit dan ketat kedalam berbagai tujuan dan ukuran yang nyata. Bila Balanced Scorecard
digunakan secara tepat maka akan memperoleh umpan balik sebuah strategi yang sistematis.
Perspektif balanced scorecard
Menurut Kaplan dan Norton (2000:23)Pertama, Perspektif keuangan yaitu Ukuran kinerja keuangan memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan.
Tujuan keuangan biasanya berhubungan dengan probabilitas dan menjadi fokus di semua perspektif Balanced Scorcard lainnya. Tujuan ini harus memainkan peran ganda, menentukan kinerja keuangan yang diharapkan dari strategi, dan menjadi sasaran akhir tujuan.Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis dan tiap tahapan memiliki sasaran yang berbeda, sehingga penekanan pengukurannyapun berbeda pula.
Kedua, Perspektif pelangganyaitu memfokuskan perusahaan untuk melakukan identifikasi pelanggan dan segmen pasar yang akan dimasuki. Perusahaan melakukan identifikasi dangam pengukuran secara eksplisit dan memberikan proporsi nilai kepada pelanggan dan pasar sasaran. Dalam perspektif ini, perusahaan berkeinginan untuk memuaskan dan menyenangkan pelanggan, para manejer unit bisnis juga harus menterjemahkan pernyataan misi dan strategi ke dalam tujuan yang disesuaikan dengan pasar dan pelanggan yang spesifik.
Ketiga, Perspektif proses bisnis internalyaitu melakukan berbagai proses yang sangat penting untuk mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham. Balanced Scorecard dalam perspektif ini memungkinkan manajer untuk mengetahui seberapa baik bisnis mereka berjalan dan apakah produk atau jasa mereka sesuai dengan spesifikasi pelanggan.
Keempat, perspektif pembelajran dan pertumbuhan ini bersumber dari faktor sumber daya manusia, sistem dan prosedur organisasi.Menurut Sony Yuwono et al.(2007: 39-43) mengemukakan bahwa perspektif ini adalah pelatihan pegawai dan budaya perusahaan yang berhubungan dengan perbaikan individu dan organisasi.Dalam organisasi knowledge-worker, manusia adalah sumber daya utama.
Manfaat Balanced Scorecard
Menurut Kaplan dan Norton (2000:17) manfaat yang diperoleh dari Balanced Scorecard
adalah: (a) Mengklarifikasikan dan menghasilkan konsensus mengenai strategi; (b) Mengkomunikasikan strategi ke seluruh perusahaan; (c) Menyelaraskan tujuan departemen dan pribadi dengan strateg perusahaan; (d) Mengaitkan berbagai tujuan strategis dengan sasaran jangka panjang dan anggaran tahunan; (e)Mengidentifikasikan dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategi;(f) Melaksanakan peninjauan ulang strategi secara periodik dan sistematis; (g) Mendapatkan umpan balik yang dibutuhkan untuk mempelajari dan memperbaiki strategi.
Keuntungan dan Kegagalan Balanced Scorecard
Dalam penggunaan sistem pengukuran kinerja pada model Balanced Scorecard yang dipakai banyak perusahaan, dapat memberikan beberapa keuntungan, yaitu (Moeheriono, 2009:128-129):Pertama, menjelaskan dan menerjemahkan visi dan strategi.Organisasi Proses perancangan manajemen kinerja dengan di awali penerjemahan strategi organisasi ke dalam sasaran strategik organisasi yang lebih operasional dan mudah dipahami.
Kedua, mengkomunikasikan dan menghubungkan sasaran. Strategik dengan indikator kinerja dikembangkan untuk mengukur pencapaian sasaran strategik organisasi. Hal ini akan menjadi alat komunikasi bagi organisasi dengan cara memberikan indikasi bagaimana kinerja dalam mencapai sasaran strategik tersebut. Kinerja yang tinggi diperlukan pada sasaran apabila organisasi menginginkan tercapai dan terealisasinya misi organisasi.
Ketiga, merencanakan, menyiapkan target, dan menyesuaikan inisiatif strategic. Tahap awal dari proses manajemen adalah tahapan perencanaan dan penyiapan target kinerja terhadap setiap inisiatif strategik. Pada tahap ini, organisasi mengkuantifikasikan dari hasil yang ingin dicapai, mengidentifikasikan mekanisme dan sumber daya untuk mencapai hasil
dari inisiatif strategik yang direncanakan akan dilaksanakan. Indikator kinerja yang tepat dipersiapkan untuk setiap inisiatif strategik.
Keempat, meningkatkan umpan balik untuk pengambilan keputusan strategik.Sistem pengukuran kinerja akan lebih bermanfaat apabila dipakai sebagai umpan balik sumber informasi yang berharga guna pengambilan keputusan strategik yang lebih baik pada masa mendatang. Balanced Scorecard menyediakan fungsi umpan balik karena model penilaian kinerja dirancang dengan mengaitkan indikator kinerja dengan strategi organisasi. Sistem pengukuran kinerja model Balanced Scorecard bermanfaat bagi organisasi sebagai alat penerjemahan strategi dan sebagai alat evaluasi, sehingga menyediakan informasi umpan balik bagi pengambilan keputusan yang lebih baik.
Menurut Thomas Sumarsan(2010:240)faktor-faktor yang menyebabkan kegagalan implementasi Balanced Scorecard yaitu: (a) Tidak didefinisikan secara benar dalam Balanced Scorecard, khususnya perspektif nonkeuangan yang merupakan indikator utama yang memberikan kepuasan bagi stakeholder dimasa yang akan dating; (b) Definisi pengukuran matriks terhadap perspektif nonkeuangan sangat minim, sehingga menyebabkan pengukurannya sulit dilakukan. Pada umumnya matriks finansial lebih mudah didefinisikan karena berhubungan dengan angka, sedangkan untuk nonfinansial tidak ada standar yang baku; (c) Adanya “negosiasi” dalam penentuan sasaran perbaikan dan tidak berdasarkan pada kebutuhan para pihak yang berkepentingan dan kemampuan proses perbaikan. Istilah negosiasi ini dalam praktiknya diistilahkan dengan “penghijauan” angka, artinya agar kelihatan kinerja yang bagus maka sasaran diturunkan; (d) Tidak adanya sistemyang terintegrasi dari tingkatmanajemen puncak kepada bawahan, sehingga tidak diketahui perbaikan kegiatan yang sebenarnya terjadi; (e) Tidak adanya metode dan sistem perbaikan yang baku dalam penerapan Balanced Scorecard. (f) Kurang mampu membuat hubungan kuantitatif antara perspektif keuangan dengan perspektif nonkeuangan.
Cara Pengukuran dalam Balanced Scorecard
Sasaran strategik yang dirumuskan untuk mencapai visi dan tujuan organisasi melalui strategi yang telah dipilih perlu ditetapkan ukuran pencapaiannya.Ada dua ukuran yang perlu ditetapkan untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategik, yaituukuran hasil dan ukuran pemacu kinerja.Ukuran hasil merupakan ukuran yang menunjukkan tingkat keberhasilan pencapaian sasaran strategik, sedangkan ukuran pemacu kinerja merupakan ukuran yang menyebabkan hasil yang dicapai.Cara pengukuran dalam Balanced Scorecard adalah mengukur secara seimbang antara perspektif yang satu dengan perspektif yang lainnya dengan tolok ukur masing-masing perspektif. Menurut Mulyadi (2001), kriteria keseimbangan digunakan untuk mengukur sampai sejauh mana sasaran strategik dapatdicapai secara seimbang di semua perspektif.
Hubungan Balanced Scorecard Antara Visi, Misi dan Strategi
Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa depan. Tujuan juga menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk mewujudkannya. Dalam proses perencanaan strategi, tujuan ini kemudian dijabarkan dalam sasaran strategi dengan ukuran pencapaiannya.
Setiap sistem pengukuran seharusnya adalah untuk memotivasi semua manajer dan pekerja agar melaksanakan strategi unit bisnis dengan berhasil. Perusahaan yang dapat menerjemahkan strategi ke dalam sistem pengukuran akan jauh lebih mampu melaksanakan strategi karena dapat mengkomunikasikan tujuan dan sasaran. Komunikasi ini memfokuskan mereka kepada berbagai foktor pendorong penting, yang memungkinkan
keselarasan investasi, inisiatif dan tindakan dengan pencapaian tujuan strategi, maka
Balanced Scorecard yang berhasil adalah mengkomunikasikan strategi melalui sekelompok ukuran finansial dan non finansial yang terpadu.
Kaplan dan Norton memperkenalkan tiga prinsip yang memungkinkan Balanced Scorecard dikaitkan dengan strategi perusahaan:Pertama, hubungan sebab akibat. Sebuah strategi adalah sekumpulan hipotesis tentang hubungan sebab-akibat yang dapat dinyatakan dengan suatu ututan pernyataan jika-maka (if-then).
Kedua, faktor pendorong kerja. Semua Balanced Scorecard menggunakan ukuran generic, yang cenderung ukuran utama hasil yang mencermikan tujuan bersama berbagai strategi dan struktur yang serupa.Balanced Scorecard yang baik memiliki bauran ukuran (lagging indicator) dan faktor pendorong kerja (leading indicator) yang sesuai dengan strategi bisnis.Bauran ukuran mempunyai tujuan bersama.Berbagai strategi yang dimiliki semua industri seperti profitabilitas, pangsa pasar, kepuasan pelanggan, retensi pelanggan dan keahlian pekerja.Sedangkan faktor pendorong kinerja adalah faktor-faktor khusus yang terdapat pada unit bisnis tertentu yang mencerminkan keunikan dari strategi itu.
Ketiga, keterkaitan dengan masalah keuangan. Keberhasilan perusahaan dalam mencapai berbagai tujuan seperti kualitas, kepuasan pelanggan, inovasi dan pemberdayaan karyawan tidak akan memberikan perbaikan apabila hal tersebut hanya dianggap tujuan akhir. Sebuah Balanced Scorecard harus tetap menitikberatkan kepada hasil, terutama yang bersifat keuangan seperti nilai tambah ekonomis.
METODE PENELITIAN Jenis Penelitian
Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif. Menurut Herdiansyah (2010: 9), penelitian kualitatif adalah suatu penelitian ilmiah, yang bertujuan untuk memahami suatu fenomena dalam konteks sosial secara alamiah dengan mengedepankan proses interaksi komunikasi yang mendalam antara peneliti dengan fenomena yang diteliti.
Metode Analisis
Penelitian ini akan mengukur kinerja rumah sakit dengan langkah-langkah sebagai berikut:
Pertama, perspektif keuangan
a. ROI (Return Of Investment) yaitu rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan dari modal yang diinvestasikan dalam keseluruhan aktiva untuk menghasilkan keuntungan. ROI termasuk salah satu bentuk dari ratio profitabilitas.
ROI = Laba usaha bersih X 100% Total aktiva
b. Profit margin menunjukkan berapa besar persentase pendapatan bersih yang diperoleh dari setiap penjualan. Semakin besar rasio ini semakin baik karena dianggap kemampuan perusahaan dalam mendapatkan laba cukup tinggi.
Profit margin = Laba bersih X 100% Penjualan
Kedua, perspektif pelanggan
a. Market share, yaitu mengukur pangsa pasar yang dikuasai oleh Rumah Sakit Al-Irsyad atas keseluruhan pasar yang ada di Surabaya Utara
b. Customer acquisition, yaitu mengukur seberapa besar rumah sakit berhasil menarik pasien dan pengunjung baru.
Customer acquisition = Jumlah pengunjung baru x 100% Total pengunjung
c. Customer retention, yaitu tingkat dimana rumah sakit mempertahankan hubungan dengan pelanggan lama/konsumen tetap.
Customer retention = Jumlah pengunjung lama x 100% Total pengunjung
d. Customer satisfaction, yaitu tingkat kepuasan untuk mengukur kepuasan pelanggan atas pelayanan rumah sakit. Kepuasan pasien mencerminkan kemampuan rumah sakit dalam memuaskan kebutuhan pasien atas jasa yang digunakan.Data kualitatif yang diperoleh pengisian kuesioner oleh para responden dan dengan menggunakan skala likert seperti yang dikemukakan oleh Sugiyono (2002:74) sebagai berikut: (a) data dari penjumlahan seluruh niai yang diperoleh dari seluruh responden akan diketahui pencapaian indeks kepuasan pelanggan. Dirumuskan oleh Sugiyono (2002: 79) sebagai berikut:
IKP = PP Dimana :
IKK = Indeks Kepuasan Pasien PP = Perceived Performance
(b) setelah diketahui IKK dari seluruh responden kemudian digolongkan pada skala: a. sangat tidak puas, b. tidak puas, c. cukup, d. puas, dan e. sangat puas. Untuk menentukan skala ini terlebih dahulu ditentukan indeks kepuasan minimal dan indeks kepuasan maksimal, interval yang dapat dicari dari pengurangan antara indeks kepuasan maksimal dengan kepuasan minimal di bagi menjadi lima seperti yang dirumuskan oleh oleh Sugiyono (2002: 80) sebagai berikut:
IK maks = R x PP x EX maks IK min = R x PP x EX min Interval = ( IK maks – IK min )
Ketiga, perspektif proses bisnis internal
a. Inovasi merupakan pengembangan yang dilakukan rumah sakit untuk kebutuhan pelanggan agar dapat bertahan dalam persaingan.
b. Proses operasi merupakan tahapan dimana perusahaan berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggan dalam memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan. Tahap operasi ada dua yaitu:
1) Jumlah kunjungan rawat jalan
Data berasal dari jumlah kunjungan pasien rawat jalan di Rumah Sakit Al-Irsyad. 2) Jumlah kunjungan rawat inap
a) BOR (Bed Occupancy Rate) yaitu prosentase pemakaian tempat tidur pada satu satuan waktu tertentu.
BOR (Bed Occupancy Rate) = Jumlah kunjungan pasien x100% Jumlah tempat tidur tersedia X jumlah hari
b) BTO (Bed Turn Over) yaitu frekuensi pemakaian tempat tidur pada satu periode, berapa kali tempat tidur dipakai dalam satu satuan waktu tertentu. BTO (Bed TurnOver) = Jumlah pasien keluar (hidup+mati)
Tempat tidur (TT) tersedia
c) TOI (Turn Over Internal) yaitu rata-rata hari dimana tempat tidur tidak ditempati dari telah diisi ke saat terisi berikutnya.Indikator ini memberikan gambaran tingkat efisiensi penggunaan tempat tidur.
TOI (Turn Over Internal) = (TT tersediaX jumlah hari) – hari perawatan Jumlah pasien keluar (hidup+mati)
d)ALOS (Average Length Of Stay) yaitu rata-rata lamanya pasien dirawat dirumah sakit.
ALOS (Average Length Of Stay) = Jumlah hari perawata Jumlah pasien keluar (hidup+mati)
Keempat, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
a. Tingkat kepuasan untuk mengukur kepuasan karyawan ini dilakukan dengan mengukur rata-rata kepuasan karyawan dengan memberikan nilai pada jawaban kuesioner sesuai dengan tingkat kepuasan yang dirasakan. Dari hasil penjumlahan seluruh nilai yang diperoleh dari seluruh responden akan diketahui pencapaian indeks kepuasan karyawan.
b. Retensi Karyawan yaitu merupakan kemampuan rumah sakit untuk mengukur seberapa besar mempertahankan karyawannya.
Retensi karyawan = Total karyawan yang keluar X 100% Total karyawan
Cara pengukuran dalam Balanced Scorecard adalah mengukur secara seimbang antara perspektif yang satu dengan perspektif yang lainnya dengan tolok ukur masing-masing perspektif.Menurut Mulyadi (2001) kriteria keseimbangan digunakan untuk mengukur sampai sejauh mana sasaran strategik kita capai seimbang disemua prespektif.Skor dalam tabel kriteria keseimbangan adalah skor standar, jika kinerja semua aspek dalam perusahaan adalah “baik”.Skor diberikan berdasarkan rating scale berikut:
Tabel 1 Rating scale Skor Nilai -1 Kurang 0 Cukup 1 Baik Sumber: Mulyadi. 2001
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN Statistik Deskriptif
Pada tahun 1965, di kota Surabaya khususnya di wilayah Surabaya utara telah terjadi bentrokan fisik antar rakyat Indonesia yang menyebabkan banyak korban berjatuhan. Atas inisiatif para pemuda Al-Irsyad dan beberapa Dokter, dibentuklah Rumah Sakit Darurat dan Poliklinik di beberapa ruangan kelas sekolah Al-Irsyad, Jalan Danakarya no. 28 Surabaya. pada tanggal 6 Pebruari 1975 pembelian gedung Jalan K.H. Mas Mansyur 210 -214 telah dapat diselesaikan. Dan setelah gedung diserahterimakan maka. pada bulan Desember 1978 secara bertahap dibukalah Rumah Sakit Al-Irsyad Surabaya, tepatnya tanggal 4 Desember 1978.
Visi Rumah Sakit Al-Irsyad
Mewujudkan Rumah SAkit Al-Irsyad Surabaya sebaga rumah sakit dengan standar mutu pelayanan yang setara Internasional dan Islami disertai tekad untuk memenuhi kepuasan pasien/masyarakat.
Misi Rumah Sakit Al-Irsyad
Pertama, membantu pemerintahan dan masyarakat dalam bidang kesehatan dan kesejahteraan umum.Kedua, mewujudkan pelayanan kesehatan secara profesional dan
Islami.Ketiga, mengutamakan pelayanan sosial masyarakat.Keempat, memberikan pelayanan yang terbaik kepada semua lapisan masyarakat.
Motto Rumah Sakit Al-Irsyad
Layananku adalah Ibadahku
Tujuan Rumah Sakit Al-Irsyad
Mewujudkan Rumah Sakit Islam yang paripurna dalam memberikan pelayana melalui upaya: promotif, preventif, hukum ekonomi, manajemen profesional serta tidak bertentangan dengan syariat Islam dan Perundang-Undangan yang berlaku.
Strategi Rumah Sakit Al-Irsyad
Rumah sakit Al-Irsyad memili beberapa strategi yaitu:(a)Menerapkan konsep programmutu melalui akreditasi Rumah Sakit Al-Irsyad; (b) Meningkatkan dan melengkapi fasilita pelayanan; (c) Meningkatkan pangsa pasar dengan menciptakan pelayanan unggulan;(d) Meningkatkan produktivitas pelayanan operatif tahun 2014; (e) Meningkatkan utilisasi rawat jalan dan rawat inap; (f) Meningkatkan kegiatan pemasaran untuk memperluas kerja sama; (g) Membuat gedung baru pengembangan Rumah Sakit Al-Irsyad Surabaya.
Laporan Kinerja Rumah Sakit Al-Irsyad Surabaya
Rumah Sakit Al-Irsyad selama ini melakukan penilai kinerja dengan menyusun laporan kinerja keuangan yang berfokus pada pertanggungjawaban kegiatan rumah sakit serta laporan kinerja yang sesuai dengan standar pengukuran jasa pelayanan kesehatan nasional, antara lain yaitu:Pertama, laporan keuangan merupakan hasil proses akuntansi yang berisi informaasi keuangan. Laporan keuangan yang diteliti terdiri dari laporan neraca serta laporan laba rugi. Informasi keuangan yang disajikan dalam laporan keuangan tersebut merupakan media informasi mengenai kinerja keuangan perusahaan yang digunakan sebagian acuan oleh pihak-pihak yang berkepentingan. Dilihat dari sisi manajemen perusahaan, laporan keuangan merupakan pengendalian dan evaluasi kinerja manajerial dan organisasi.
Kedua, pengukuran kinerja jasa pelayanan kesehatan di rumah sakit Al-Irsyad Surabaya selama ini menggunakan standar pengukuran jasa pelayanan kesehatan nasional, antara lain: BOR (Bed Occupancy Rate), ALOS (Average Length ofStay), TOI (Turn Over Internal), BTO (Bed Turn Over), jumlah pasien rawat inap, rata-rata kunjungan pasien rawat jalan, darurat, GDR (Gross Death rate) dan NDR (Net Death Rate). Laporan kinerja ini disusun oleh bagian rekam medik setiap sebulan sekali dan pada akhir tahun akan dirangkum/direkapitulasi menjadi laporan kinerja tahunan yang akan dilaporkan kepada wakil direktur medis Rumah Sakit Al-Irsyad Surabaya
Pengukuran Kinerja Rumah Sakit Al-Irsyad dengan Menggunakan Balanced Scorecard
Peneliti terlebih dahulu mengukur perspektif non finansial lalu mengukur perspektif financial. Pertama, Kinerja perspektif pelanggan yaitu: (a) Pangsa pasar. Mengukur pangsa pasar dapat mencerminkan bagian yang dikuasai Rumah Sakit Al-Irsyad atas segmen tertentu. Segmen Rumah Sakit Al-Irsyad yaitu seluruh masyarakat kalangan menengah kebawah. Rumah Sakit ini strategis karena berada di Surabaya utara yang penduduk padat. Dari segi ekonomi tarif pelayanan yang diberikan rumah sakit terjangkau untuk kalangan menengah kebawah dan rumah sakit bekerja sama dengan pemerintah serta perusahaan asuransi; (b) Retensi pasien;
Tabel 2
Tingkat Retensi Pasien Rawat Jalan Rumah Sakit Al-Irsyad Tahun 2011-2013
Tahun Pasien Lama Total Pasien Persentase Retensi Pasien
2011 4718 4948 95,35%
2012 5091 5230 97,34%
2013 5429 5532 98,14%
Sumber: data sekunder diolah 2014
Bedasarkan tabel diatas dapat dilihat bahwa retensi pasien pada Rumah Sakit Al-Irsyad mengalami kenaikan. Pada tahun 2011 nilai retensi pasien adalah sebesar 95,35% sedangkan pada tahun 2012 nilai retensi naik sebesar 1,99% menjadi 97,34% dan tahun 2013 mengalami kenaikan sebesar 0,8% menjadi 98,14%. Dapat disimpulkan bahwa Rumah sakit Al-irsyad Surabaya dapat mempertahankan hubungan dengan pasien untuk datang kembali ke rumah sakit.
(c) Akuisisi pasien;
Tabel 3
Tingkat Akuisisi Pasien Rawat Jalan Rumah Sakit Al-Irsyad Tahun 2011- 2013
Tahun Pasien Baru Total Pasien Persentase Akuisisi Pasien
2011 230 4948 4,64%
2012 139 5230 2,65%
2013 219 5532 3,93%
Sumber: data sekunder diolah 2014
Bedasarkan tabel diatas dapat dilihat bahwa akuisisi pasien pada Rumah Sakit Al-Irsyad mengalami penurunan. Pada tahun 2011 pasien baru lebih banyak dibandingkan tahun 2012 dan tahun 2013. Pada tahun 2011 nilai akuisisi pasien adalah sebesar 4,64% sedangkan pada tahun 2012 nilai akuisisi pasien menurun menjadi sebesar 2,65% dan tahun 2013 nilai akuisisi meningkat kembali sebesar 3,93%. Dapat disimpulkan bahwa kinerja Rumah Sakit Al-Irsyad untuk menarik pasien baru masih kurang baik dikarenakan fasilitas-fasilitas dan pelayanan untuk pasien belum optimal.
(d) Kepuasan Pasien. Hasil penyebaran kuesioner kepada pasien Rumah Sakit Al-Irsyad diperoleh indeks kepuasan pasien adalah 3.319 (berada pada interval 3060-3780) sehingga dapat dikategorikan puas terhadap kinerja Rumah Sakit Al-irsyad. Hal ini, menunjukan pasien puas dengan pelayanan yang diberikan oleh rumah sakit. Rumah Sakit Al-Irsyad diharapkan lebih optimal memberikan pelayanan, fasilitas serta dalam hal kecepatan dan ketanggapan melayani pasien.
Kedua, Kinerja perspektif proses bisnis internal yaitu: (a) Proses inovasi. Pada proses inovasi, rumah sakit mengindentifikasi kebutuhan pelanggan masa kini dan masa mendatang serta mengembangkan solusi baru untuk kebutuhan pasien. Rumah Sakit Al-Irsyad memberikan inovasi baru untuk meningkatkan dan mengembangan pelayanan kepada pasien, misalnya pada tahun 2011 rumah sakit memiliki pelayanan hemodialisa yang bertujuan supaya orang yang fungsi ginjalnya terganggu bisa hidup layak seperti orang sehat pada umumnya, pada tahun 2012 memiliki pelayanan rehabilitas medis yang bertujuan untuk meningkatkan kapasitas fisik dan kemampuan fungsional seseorang sehingga kualitas hidupnya akan meningkat dan pada tahun 2012/2013 rumah sakit ingin menyelenggarakan pelayanan hemodialisa keseluruh kalangan seperti pasien umum, perusahaan, jamkesmas dan askes PNS; (b) Proses operasi. Proses operasi memiliki dua instrumen yaitu jumlah kunjungan rawat jalan dan jumlah kunjungan rawat inap. Jumlah
kunjungan rawat inap digunakan instrumen yang dianjurkan oleh Depkes RI tahun 2005 yaitu ALOS (average length of stay), BOR (bed occupancy ratio), TOI (turn over internal) dan BTO (bed turn over rate).
1) Jumlah kunjungan rawat jalan
Tabel 4
Rata-rata Kunjungan Rawat Jalan Rumah Sakit Al-Irsyad Tahun 2011-2013
Tahun Rata-rata Kunjungan Rawat Jalan Presentase kenaikan/penurunan
2011 233 -
2012 362 1,55%
2013 592 1,63%
Sumber: data sekunder diolah 2014
Berdasarkan tabel diatas rata-rata kunjungan rawat jalan tahun 2012 mengalami kenaikan sebesar 1,55% dan tahun 2013 presentase kunjungan rawat jalan meningkat sebesar 1,63%. Dapat disimpulkan Rumah Sakit Al-Irsyad ada perbaikan dan pembaruan untuk melayani rawat jalan.
2) Jumlah kunjungan rawat inap
Pengukuran yang digunakan untuk mengukur jumlah kunjungan rawat inap yaitu rasio-rasio BOR, ALOS, BTO dan TOI
Tabel 5
Perspektif Proses Bisnis Internal pada Jumlah Kunjungan Rawat Inap Tahun 2011-2013
Ukuran Standart ideal 2011 2012 2013 Rata-rata
BOR 60-85% 65,24% 71,06% 72,42% 69,57%
ALOS 6-9 Hari 3,82 Hari 3,89 Hari 3,76 Hari 3,82 Hari
BTO 40-50 KI 68,89 KI 73,70 KI 76,50 Kl 73,03 KI
TOI 1-3 Hari 2,29 Hari 1,51 Hari 1,44 Hari 2 Hari
Sumber: data sekunder diolah 2014 a) BOR (bed occupancy rate)
Berdasarkan tabel diatas BOR pada tahun 2011 adalah 65,24%, pada tahun 2012 meningkat menjadi 71,06% dan pada tahun 2013 meningkat sebesar 72,42%. Nilai rata-rata BOR Rumah Sakit Al-Irsyad adalah 69,57%, maka terbukti nilai rata-rata BOR ideal karena berada pada nilai antara 60-85% yang telah ditetapkan Depkes RI. Nilai BOR yang ideal mengindikasikan bahwa jumlah pasien yang dirawat tidak melebihi tempat tidur yang tersedia di rumah sakit Al-irsyad.
b) ALOS (average length of stay)
Berdasarkan tabel diatas ALOS pada tahun 2011 adalah 3,82 hari sedangkan 2012 nilai ALOS adalah 3,89 hari dan pada tahun 2013 menurun sebesar 3,82 hari. Nilai rata-rata ALOS Rumah Sakit Al-Irsyad adalah 4 hari maka terbukti nilai rata-rata ALOS tidak berada pada rentang ideal karena nilai yang telah ditetapkan Depkes RI anatara 6-9 hari. Nilai ALOS menunjukkan mutu pelayanan yang diberikan rumah sakit kurang baik karena rata-rata rawat inap pasien adalah 4 hari, maka Rumah Sakit Al-Irsyad harus berusaha memperbaiki mutu pelayanan menjadi lebih baik.
c) BTO (bed turn over)
Berdasarkan tabel diatas BTO pada tahun 2011 adalah 68,89 kali, pada tahun 2012 BTO mengalami kenaikan sebesar 73,70 kali dan pada tahun 2013 tempat tidur dipakai 76,50 kali maka nilai rata-rata BTO Rumah Sakit Al-Irsyad adalah 73,03 kali maka terbukti nilai rata-rata BTO berada di atas standar nilai ideal yang telah
ditetapkan Depkes RI antara 40-50 kali. Hal ini menunjukkan peningkatan tempat tidur yang dipakai serta peningkatan jumlah pasien yang dirawat selama setahun di Rumah Sakit Al-Irsyad
d)TOI (turn over internal)
Berdasarkan tabel diatas TOI pada tahun 2011 adalah 2,29 hari, pada tahun 2012 nilai TOI adalah 1,51 hari dan pada tahun 2013 temapt tidur kosong tidak terisi sebesar 1,44 hari maka nilai rata-rata TOI di Rumah Sakit Al-Irsyad adalah 2 hari maka berada pada posisi yang ideal karena standar nilai ideal yang telah ditetapkan antara 1-3 hari. Nilai TOI ideal menunjukan efisensi penggunaan tempat tidur di Rumah Sakit Al-Irsyad.
Ketiga, Kinerja Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yaitu: (a) Kepuasan karyawan. Kepuasan karyawan diukur dengan penyebaran kuesioner kepada 50 karyawan dan terdiri dari 11 penyataan. Pemilihan sampel untuk mengukur kepuasan karyawan adalah metode Nonprobability dengan teknik purposive sampling yaitu teknik sampel dengan tujuan tertentu.Hasil penyebaran kuesioner untuk mengukur kepuasan karyawan Rumah Sakit Al-Irsyad diperoleh indeks kepuasan kayawan adalah 1670 (lampiran 5), berada di interval 1430 – 1870 sehingga dapat dikategorikan cukup puas. Kinerja rumah sakit dari pengukuran ini menunjukkan cukup puas hal ini berdasarkan aspek-aspek seperti gaji, tunjungan, motivasi, fasilitas serta melibatkan karyawan untuk pengambilan keputusan yang diberikan rumah sakit kepada karyawan; (b) Retensi karyawan.
Tabel 6
Tingkat Retensi Karyawan Rumah Sakit Al-Irsyad 2011-2013
Tahun Jumlah karyawan keluar Jumlah karyawan Retensi karyawan
2011 4 368 1,1%
2012 3 377 0,7%
2013 1 387 0,2%
Sumber: data sekunder diolah 2014
Berdasarkan tabel diatas dapat dilihat presentase retensi karyawan dari tahun ketahun semakin menurun. Tingkat retensi karyawan Rumah Sakit Al-Irsyad pada tahun 2011 adalah 1,1%, pada tahun 2012 mengalami penurunan sebesar 0,7% dan pada tahun 2013 juga mengalami penurunan sebesar 0,2% maka dapat diartikan tingkat perputaran karyawan dari tahun ke tahun semakin baik karena jumlah karyawan yang keluar selalu menurun.
Keempat, Kinerja perspektif keuangan yaitu: (a) ROI (return on investment) Tabel 7
Perhitungan ROI Rumah Sakit Al-Irsyad 2011-2013 Tahun Laba bersih setelah pajak
(1) Total aktiva (2) ROI (1:2) x 100% Growth 2011 401.555.793 10.591.276.634 3,7% - 2012 529.127.185 11.950.831.696 4,4% 0,7% 2013 740.778.149 14.340.998.050 5,2% 1,1%
Sumber: data sekunder diolah 2014
Berdasrkan tabel diatas menunjukkan bahwa, return on investment menunjukkan adanya peningkatan dari tahun ke tahun. Rumah Sakit Al-Irsyad mengalami pertumbuhan sebesar 0,7% dari tahun 2011 sampai tahun 2012, dan pada tahun 2013 mengalami peningkatan sebesar 1,1% maka dapat diartikan investasi yang ditanam dirumah sakit menghasil keuntungan. Disimpulkan pelayanan rumah sakit semakin baik dan diharapkan rumah sakit meningkatkan kualitas dan kuantitas pelayanan yang dibutuhkan oleh pasien; (b) Profit margin.
Tabel 8
Perhitungan Profit Margin Rumah Sakit Al-Irsyad 2011-2013
Tahun Laba bersih (1) Penjualan (2) Profit margin (1:2) x 100%
2011 522.779.043 17.077.359.686 3,1%
2012 691.221.331 19.171.498.236 3,6%
2013 893.465.597 23.265.796.827 3,8%
Sumber:data sekunder diolah 2014
Berdasarkan tabel diatas menunjukkan bahwa profit margin tahun 2011 sebesar 3,1% sedangkan pada tahun 2012 mengalami kenaikan sebesar 0,5% menjadi 3,6% dan pada tahun 2013 meningkat menjadi 3,8%. Dapat disimpulkan Rumah Sakit Al-Irsyad mampu mendapatkan laba yang cukup tinggi dari hasil pasien yang telah berobat di rumah sakit
Penilaian Empat Perspektif Balanced Scorecard di Rumah Sakit Al-Irsyad
Setelah data dianalisis maka peneliti akan menilai apakah kinerja rumah sakit baik, cukup atau kurang baik. Kinerja Rumah sakit diukur dengan membandingkan dari tahun ke tahun. Total bobot keseluruhan empat perspektif rumah sakit al-irsyad adalah sebesar 4 dari 12 ukuran kinerja, sehingga rata-rata skor adalah sebesar 0,3.
Langkah selanjutnya adalah membuat skala untuk menilai dari total skor tersebut sehingga kinerja perusahaan dapat dikatakan “kurang”, “cukup”, dan “baik”. Berikut gambar kinerja Rumah Sakit Al-Irsyad Surabaya:
Kurang cukup baik
-1 0 0.3 1
Gambar 1
Skala Kinerja Rumah Sakit Al-Irsyad
Langkah selanjutnya adalah menentukan batas area “kurang”, “cukup”, dan “baik”. Maka skalanya adalah jika -1 sampai dengan 0 maka dikatakan “kurang”, jika lebih dari 0 sampai dengan 0,5 maka dikatakan “cukup” dan jika lebih dari 0,5 sampai dengan 1 maka dikatakan “baik”.
Dengan demikian dapat diartikan Rumah Sakit Al-Irsyad secara keseluruhan teradapat pada skala cukup dengan skor sebesar 0,3 dan dapat disimpulkan bahwa Rumah Sakit Al-Irsyad cukup baik apabila diukur dengan pendekatan Balanced Scorecard. Agar rumah sakit memperoleh skala baik dengan skor 0,5 sampai skor 1 maka rumah sakit harus memperbarui layanan jasa, memperbaiki fasilitas pasien dan karyawan serta meningkatkan kualitas pelayanan agar pasien senang dengan pelayanan rumah sakit.
SIMPULAN DAN KETERBATASAN Simpulan
Berdasarkan penelitian dan pembahasan diatas maka dapat disimpulkan sebagai berikut:
Pertama, perspektif keuangan.Tolak ukur perspektif finansial tersebut, dapat diartikan bahwa kinerja keuangan Rumah Sakit Al-Irsyad cukup baik dilihat dari sisi pengukuran ROI dan profit margin. ROI dari tahun 2011 sampai tahun 2013 mengalami pertumbuhan sebesar 1,1% dan begitu juga profit margin mengalami kenaikan sebesar 0,4%. Rumah sakit harus menekan pengeluaran biaya administrasi agar laba yang didapat lebih meningkat sehingga dapat dicapai keuntungan yang lebih besar.
Kedua, perspektif pelanggan. Tolak ukur perspektif pelanggan dapat diartikan kinerja rumah sakit cukup baik dilihat dari rata-rata tiga tolak ukur yaitu akuisisi pasien sebesar 3,74%, retensi pasien sebesar 96,94% dan kepuasan pasien sebesar 73%. Rumah sakit harus mampu memberi layanan optimal kepada pasien agar pasien kembali berkunjung kerumah sakit. Peningkatkan pelayanan kualitas, fasilitas dan pelayanan berobat yang terus menerus dilakukan rumah sakit, diharapkan ada peningkatan jumlah pasien yang berkunjung kerumah sakit sehingga meningkatkan pendapatan.
Ketiga, perspektif proses internal bisnis. Tolak ukur perspektif proses bisnis internal dapat diartikan kinerja rumah sakit cukup baik dilihat dari rata-rata jumlah kunjungan rawat jalan sebesar 298, sedangkan rata-rata rawat inap yaitu BOR sebesar 69,57%, ALOS sebesar 3,82 hari, BTO sebesar 73,03 kali, TOI sebesar 2 hari. Maka rumah sakit harus mampu mengembangkan dan menambah layanan jasa yang dibutuhkan pasien serta meningkatkan kualitas pelayanan rumah sakit..
Keempat, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Tolak ukur perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dapat diartikan kinerja rumah sakit cukup baik dilihat dari rata-rata dua tolak ukur yaitu kepuasan karyawan sebesar 61% dan retensi karyawan menurun sebesar 0,6% maka dapat diartikan tingkat perputaran karyawan baik. Maka rumah sakit harus berusaha menyediakan fasilitas, ketentraman dan kesejahteraan karyawan agar karyawan nyaman bekerja d rumah sakit.
Keterbatasan
Kurangnya informasi yang diperoleh dari pihak manajemen rumah sakit dikarenakan rumah sakit belum memiliki target pencapaian peningkatan di tiap-tiap departemen.
Saran
Berdasarkan simpulan diatas, maka saran yang diajukan oleh penulis adalah sebagai berikut:Pertama, bagi Rumah Sakit Al-Irsyad: (a) penggunaan biaya umum dan administrasi seminimal mungkin karena biaya yang dikeluarkan lebih tinggi dibandingankan pendapatan rumah sakit; (b) rumah sakit harus menjaga komunikasi dan pelayanan kepada pasien agar pasien kembali berkunjung ke rumah sakit; (c) Memberika penghargaan, pelatihan, motivasi kepada karyawan agar kualitas pelayanan lebih baik dan meningkat; (d) pihak rumah sakit harus lebih mengembangkan layanan jasa serta meningkatkan kualitas pelayan rumah sakit agar pasien senang dengan pelayanannya; (e) lebih memperhatikan fasilitas yag dibutuhkan pasien dan karyawan apakah masih layak atau harus diperbaiki seperti: toilet, kantin, parkir, ruang tunggu berobat dan ruang tunggu pengambilan obat agar pasien dan karyawan merasa puas atas pelayanan yang diberikan rumah sakit.
Kedua, bagi penelitian selanjutnya: (a) Penelitian selanjutnya dapat menggabungkan antara six sigma dengan Balanced Scorecard untuk mengukur kinerja rumah sakit; (b) Penelitian selanjutnya menambahkan periode pengamatan agar dapat menilai Balanced Scorecard lebih baik lagi; (c) Penelitian selanjutnya harus mendapatkan informasi keuangan pendapatan yang sudah ditargetkan rumah sakit per periode agar dapat dibandingkan dengan realisasi pendapatan rumah sakit.
DAFTAR PUSTAKA
Apriwarto, M. 2007. Desain Balanced Scorecard PT. Bank Negara Indonesia sebagai upaya mempertahankan keunggulan bersaing. Tesis.Universitas Airlangga. Surabaya.
Aurora, N. 2010. Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Tolok Ukur PengukuranKinerja.
Ciptani, M.K. 2000.Balanced Scorecard Sebagai Pengukuran Kinerja Masa Depan: Suatu Pengantar. Jurnal Akuntansi & Keuangan Vol. 2(1): 21 – 35.
Darmawanto, A. 2010. Analisis Balanced Scorecard Sebagai Alat Ukur Kinerja Pada PT Sepatu Asia. Skripsi. Universitas Gunadarma. Jakarta.
Gazperz, V. 2002. Sistem Pengukuran Kinerja Terintegrasi BalancedScorecard dengan six sigma untuk organisasi pemerintah.Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.
Robert, S Kaplandan David P. Norton. 1996. Menerapkan Strategi Menjadi Aksi Balanced Scorecard. Terjemahan Peter R. Yosi. 2000. Erlangga. Jakarta.
Mardiasmo. 2002a. Akuntansi Sektor Publik. Andi. Yogyakarta.
Mardiasmo. 2002b. Otonomi dan Manajemen Keuangan Daerah. Andi. Yogyakarta. Mahsun, M. 2006. Pengukuran kinerja sektor publik. Edisi Pertama. BPFE.Yogyakarta.
Muhammad, S. 2011 Analisis Balanced Scorecard Untuk Evaluasi Kinerja pada PT. PLN.
Skripsi. Universitas Hasanuddin. Makasar.
Mulyadi dan Setyawan Johny. 2001. Sistem perencanaan dan pengendalian manajemen: Sistem pelipatgandaan kinerja keuangan perusahaan. Salemba empat. Jakarta.
Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard: Alat Kontemprer untuk pelipatgandaan kinerja keuangan perusahaan. Salemba empat. Jakarta.
Mulyadi. 2005. Sistem Manajemen Strategik Berbasis Balanced Scorecard. UPP AMP YKPN.Yogyakarta.
Sapardianto. 2013. Analisi Kinerja Balanced Scorecard PT. Trustco Insan Mandiri.Jurnal
Administrasi Bisnis. Volume 1(2): 94-103.
Sugiyono. 2002. Metode Penelitian Administrasi. Alfabeta. Bandung. Sugiyono. 2007. Metode Penelitian Administrasi.Alfabeta.Bandung.
Sugiono. 2010. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D. Alfabeta. Bandung.
Sulistiyaningsi, T. 2012. Analisis Kinerja Dengan Pendekatan Balanced Scorecard Untuk mengeksekusi Strategi (Execution Quotient / XQ) Pada Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Jombang Yang Menjamin Sudah Menjadi Badan Layanan Umum Daerah (BULD) Secara Penuh.Skripsi. Universitas Airlangga. Surabaya.
Yuwono,S dan Muhammad I. 2002. Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard.Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.
