KETERIKATAN KARYAWAN PADA PT TASPEN
(PERSERO) CABANG BOGOR
Oleh
ARDY NOVIANTO
H24080117
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2012
ARDY NOVIANTO. H24080117. Analisis Faktor-faktor Kualitas Kehidupan Kerja sebagai Pendukung Peningkatan Keterikatan Karyawan. Dibawah bimbingan ANGGRAINI SUKMAWATI
Proses manajemen yang baik harus bisa memanfaatkan keterbatasan jumlah SDM demi tercapainya tujuan organisasi. Kepuasan kerja tidak lagi dipandang sebagai faktor utama yang mempengaruhi kinerja karyawan. Istilah employee engagement hadir dan dipercaya berhubungan langsung dengan kinerja karyawan. Salah satu pranata organisasi yang mendapat perhatian penting jajaran manajemen adalah tersusunnya mekanisme pengelolaan perusahaan yang andal dengan adanya penerapan kualitas kehidupan kerja atau yang dikenal dengan istilah Quality of Work Life (QWL) demi mengembangkan lingkungan kerja yang lebih baik bagi karyawan. Lingkungan kerja yang baik dapat berhubungan dengan keterikatan karyawan sebagai bentuk kepuasan atas pekerjaan yang telah dilakukan. PT Taspen (persero) adalah sebuah perusahaan yang berperan sebagai pengelola dana pensiun dan tunjangan hari tua (THT) yang dipercaya negara. PT Taspen (persero) amat membutuhkan keterikatan dari karyawannya demi meningkatkan kontribusi karyawan untuk memenuhi tujuan perusahaan. Penelitian ini bertujuan (1) Menganalisis persepsi karyawan PT Taspen (persero) terhadap penerapan faktor-faktor QWL, (2) Menganalisis persepsi karyawan PT Taspen (persero) terhadap dimensi keterikatan karyawan (employee engagement), dan (3) Menganalisis pengaruh faktor-faktor QWL terhadap masing-masing dimensi keterikatan karyawan pada PT Taspen (persero).
Data yang digunakan merupakan data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari dari hasil kuesioner. Sedangkan data sekunder diperoleh dari studi literatur. Analisis data yang digunakan adalah Chi-Square dan Korelasi Kanonik.
Persepsi karyawan PT Taspen (persero) Cabang Bogor terhadap Quality of Work Life (QWL) dan keterikatan karyawan adalah secara umum faktor-faktor QWL dan dimensi keterikatan yang diterapkan pada organisasi telah sesuai dengan yang diharapkan oleh karyawan. Karakteristik karyawan, seperti jenis kelamin, usia, masa kerja dan tingkat pendidikan tidak berhubungan dengan AR Ke bim SD SD SD S SD SD SD S S S SD SD SD SD SD SD SD SD SD SD SD SD S SD S S SD SD SD SD SD SDDDD SD SD SD SDDD SD SD SDD SD SDD SDD SD SD SDD SD S S SDD SD S SD SDD SD SD SDD SD SD SDD SD S SDDDDD S SDDDDD se se se se se se se se se se se seee se se s se s seee seee s se se seeeeeeee se se see se se se se s se se s seee seee se s s se s seeeeb en en en en en en e e e e e en en en en e e e en en en en en e e en en en ennn en e en e enn e e enn en en e en en en e e en e e e e en en e e e e en e en en enn e e ennn en en en en e ennn e enn en e e e e e en e en en e e e en eng Sa S S S Sa S S S S S Sa S S S S S S S Sa S S S S S S S Sa Sa S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S Sa S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S l ad ad ad a ad ad ad adddd ad addd ad ad ad ad add ad a ad ad addd ad ad ad ad ad adddd ad ad ad a ad ad add a ad add ad adddddd a ad a addd a ad a adddd a a ad addd adddda ad ad ad a a ad ad ad ad ad ad ad ad ad ad ad ad ad a add ad add add ad ad ad ad ad addd ad ad a add a add ad ad addd ad addd a add ad a add addd add ad add ad a add add add addd add add ad a adddd addddd adddd a ada Qu Qu Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Qu Q Q Q Q Q Q Q Qu Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q ba ba ba ba b b ba ba b b b b b b b b ba b ba ba baa b ba b ba ba b b b ba ba ba b b b ba ba ba b b ba b b ba ba b b ba ba b b ba b ba b b b ba b b b ba ba ba ba ba b b b b b b b ba b b b ba b b ba b ba b b b b b b b b b ba b b i ke ke ke ke ke ke ke ke ke ke k ke ke k ke ke k ke ke ke ke ke ke ke k ke k k k ke ke ke k k ke ke ke k k k ke k k ke ke ke k ke ke ke k ke k k ke ke ke ke k ke ke k ke k ke ke k k k k k k ke k k k k k k k k k ke k k k k k k k k k ke ke kee ke k k k k k k k k k k k t di di di d d d d di di di d d d di d d d d d d d di di d d d d d di di d d d d di d d d d d d d di di d d d d di d d di d d d d d di d d d d d d d d d di d d d d d d d di d dii d di d d d d d d di d d d d d d d dii di dii d d d di d d d d d d dl pe pe p p pe pe pe pe p pee p pe pe pe p p p p p p p p p pe p p pe p pe p pe pe pee peee p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p n Ta Ta Ta T T Ta T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T me Pen ter Ta dan dim p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p p prrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrirrrr da da da da da da da da da d da da d da da da da da d d d da d da d d d da da da d d da da da da d d d da d da d da d d da da d da da d d d d d d da d d d d d d d d d d d d d d d d d d r K Ka Ka K Ka Ka Ka Ka Ka K K K Ka Ka K Ka Ka Ka Ka Ka Ka Ka K Ka Ka K K Ka Ka K K K K K K K K Ka Ka Ka Ka K K Ka K Ka K K K Ka K K Ka K Ka Ka Ka Ka K K K K K Ka K K K Ka K K Ka Ka K K Ka K Ka Ka Ka K Kaa K K Ka K Wo W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W W QW Q Q QW Q QW QW Q QW QW QW QWW QW QW Q Q QW QW Q QW QWW QW QW QWWWW QWWW QWWWW QW QWWWW QW Q QW Q Q QWWW Q QW Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q de de de de de de de de de d de d d de de de de de d de de d de de d de de de de de d de de de de d de d d de d d d d d d d d d d de d de d d d d d d d de de d d d dee d d d d d d d d d d d d d d d n ke ke ke ke k kee ke k k ke k k k k keeeee k ke k ke ke ke k k ke keee ke k kee kee ke ke ke k k k k k kee k k kellll
bobot kanonik dengan menggunakan analisis korelasi kanonikal, faktor-faktor-faktor QWL yang paling berpengaruh terhadap dimensi keterikatan karyawan adalah faktor partisipasi karyawan, penyelesaian konflik dan komunikasi. Hal ini berarti partisipasi karyawan, penyelesaian konflik dan komunikasi berkontribusi besar dalam pembentukan keterikatan karyawan. Berdasarkan analisis beban kanonik maka bisa disimpulkan faktor-faktor QWL yang memiliki kedekatan hubungan dengan peningkatan keterikatan karyawan adalah kebanggaan dan keselamatan kerja. bob fak ada ber be be b be be be be be bee be b be be be be bee be bee b be be be bee be be be be be be be be be be be be be be be bee be bee be be be be be b be bee b be be beeeee b be b b b be besssssss ka ka k k ka k k k ka ka ka k ka ka k k k ka ka ka k ka k k k k k k k ka ka ka ka k k k k k k k k k k k ka k k k k ka k k k k ka k k k k k k k k k k k ka k k k k k k ka ka ka k k k k k ka ka k ka k ka k k k k k ka ka k k k k ka ka k k k k ka ka k k kaa k k k k k k k k k k k k k k k ka ka kan hu huu hu hu h hu hu h hu hu hu hu hu hu hu h hu h h hu hu h hu hu hu hu h h h hu hu hu hu h hu h h h hu hu hu h h h h h h h hu h h hu h hu hu hu hu h h h hu h h hu h hu hu hu hu huuuuuu hu hu huu h hu huu h h h hu h h h huu h hu h h h h h h h huuuub ke ke keee k k k ke k ke k k k k ke ke k k k k k ke k k k ke k k k k k k k k ke k ke k k k k k k k ke k k k k k k k k ke k keee ke k k k ke ke k k k k ke k k k k k k k k k k k k k k k k s
KETERIKATAN KARYAWAN PADA PT TASPEN
(PERSERO) CABANG BOGOR
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
ARDY NOVIANTO
H24080117
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2012
Nama : Ardy Novianto NIM : H24080117
Menyetujui, Dosen Pembimbing
Dr. Ir. Anggraini Sukmawati, MM. NIP. 19671020 199403 2 001
Mengetahui, Ketua Departemen
Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc NIP. 196101231986011002 Tanggal Lulus : Na NI T Ta T T T T T T T T Ta Ta Ta T T T T T T T T T T T T T T T T Ta T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T
iii
Ardy Novianto dilahirkan di Jakarta, 24 November 1990 sebagai anak pertama dari pasangan Ary Yulianto dan Ehwati. Pendidikan formal yang dilalui penulis adalah SDN Pabuaran 03 lulus tahun 2002, SMP Negeri 1 Depok lulus tahun 2005, SMA Negeri 1 Depok lulus tahun 2008, dan tahun 2008 diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur SNMPTN (Seleksi Nasional Masuk Perguruan Tinggi Negeri) pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen.
Penulis aktif mengikuti kegiatan organisasi internal kampus. Penulis aktif dalam organisasi DPM FEM (Dewan Perwakilan Mahasiswa Fakultas Ekonomi dan Manajemen) masa kerja 2009-2011 sebagai Wakil Ketua Umum dan Koperasi Mahasiswa sebagai Ketua Kopma Study Community. Penulis juga aktif dalam organisasi SES-C (Sharia Economics Student Club) masa kerja 2010-2011 sebagai kepala divisi SDI (Sumber Daya Insani)
Penulis aktif menjadi panitia dalam seminar yaitu The 1st International Scholarship Education Expo sebagai staf divisi logstran, Season 7 (Sharia Economics at Seminar, Expo, and Campaign) sebagai staf divisi acara dan Comic With MSIG Insurance sebagai staf divisi humas. Penulis aktif pula mengikuti seminar Sharia Economist Training dari FoSSEI, Leadership and Organization Management yang diselenggarakan Direktorat Kemahasiswaan, IPB, One Day Tehcnopreneurship Workshop yang diselenggarakan RAMP Indonesia dan Corel Draw and Macromedia Flash Training yang diselenggarakan Cyber of IPB Dormitory per pen tah In In In In In Inn In In In In In In In In In I In In In In In I In In In In In In In In In In In In In In In In In Inn In In In I I In Innn In In Innn I In I Inn Innn In I In Innn In In In I In In Inn I In Innnnnnn Innnn Inn I I ssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssss Pe Pe Pe Pe Pe Pe Pe P Pe Pe Pe Pee Pe Pe Pe Pe P P Pe P P Pe P P P P P P P P P P Pe P P P P P Pe P P P P P P P P P P P P Pe P P P P P Pe P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P Pe Pe P P P P P P P P P P P P P Per M Ma M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M da da da da da da da da da d da d da d d da da da d da d da da da da da da da d da d d d da da d d d da d d d d d d d d d d d d d d d da d d da d d d d da d d d d d d d daa da d l da da da da da d da da da da d da da da da d da da d d d d d d d da da d da da da d d da da d da d da daa d d d da daa da d da daa d d daaa da daa d d d daaa d d da d d da da d d d d da d da d d d d d da d d daa d d d n Ma M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M or or or o or or or or or or or or or or or or or o orr or o o o or o o or or o o o or o or o o orr o or orr o or o or or o o o or o or or o o or o o o o o o o or or o g se se se se se se se se se se se s seeee se se se se se seee se se se se se se se see s see s s se s se see see se s se s seeeeeee seeeeeeee se seeee s see see s s se s s see seb Sc Sc Sc Sc Sc Sc Sc Sc Sc S Sc S S Sc S Sc Sc Sc Sc Sc Sc Sc Sc Scc S Sc Sc S Sc Sc S Sc S Sc Sc Sc S Scc S Sc Sc S S S Scccc S Sc S Sccc S S S Sc Scc S Sccc S S Sc Sccc S S S Sc S S S S Sc Sc S S S S S Sc S S S S Sc S S S S S S S Sc S S S S S S S S S h Ec Ec Ec Ec E Ec Ec Ec E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E Wi sem Ma Teh Dr Do
iv
Segala puji syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah Swt. Yang senantiasa melimpahkan rahmat dan karunia-Nya sehingga penulisan skripsi ini dapat diselesaikan. Penyusunan skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar sarjana pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Segala kesempatan, kemudahan dan kelancaran telah diberikan Allah Swt. sehingga penulis dapat menyelesaikan penelitian ini yang berjudul “Analisis Faktor-Faktor Kualitas Kehidupan Kerja sebagai Pendukung Peningkatan Keterikatan Karyawan pada PT Taspen (Persero) Cabang Bogor.”
Akhir kata penulis menyadari bahwa masih banyak kekurangan yang ada dalam tulisan ini. Penulis mengharapkan saran yang bersifat membangun yang sangat berguna untuk menyempurnakan skripsi ini serta penelitian selanjutnya.
Bogor, Juli 2012 Penulis sen dap me me me me me me me me me m me me me me me me me m me me m me m m me me m m m m m me me me m me me m me m me m me m me me me me m m m m m me me m m mee m m m me m me m me m m m m m m m Ma M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M Sw Sw Swww Sw S Sw S S S Sw S S S S S S Sw S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S Sw S S S S S S S Sw S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S Fa Fa Fa Fa F F Fa F F Faa F F Fa F F Fa F Fa Fa Fa Fa F Fa Fa F Fa F F Fa Faa F F F F Fa Fa F F F F F F Fa F F Fa F F F F F Fa F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F k Ke K K K K K K K K Ke K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K da d da da d d da da da d da da da d da da d da d daa da d da d d d d da d d da da d d d d d d d da d d d d d d d d d d d daa da d d d da da d d da d da d d d da d d da da da d d da daa daa da d da d daaaa d d da d d da da d d d d d da d dal sa sa sa s saa sa sa sa sa sa sa saa sa s s sa s sa s saa sa sa sa sa sa sa sa sa sa sa saa sa saaa saaa sa sa s s sa sa saaa sa sa saa saaaaaaa saaaaa saaaaaa saaaa saa s s saaaa sa saa saan
v
Puji dan syukur dipanjatkan kepada Allah SWT atas rahmat dan hidayah-Nya yang senantiasa mengiringi perjalanan hidup penulis, terutama dalam proses penyusunan skripsi ini tidak terlepas dari bantuan, motivasi, do’a, dan kerjasama dari berbagai pihak. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis ingin menyampaikan terimakasih yang sebesar-besarnya kepada:
1. Dr. Ir. Anggraini Sukmawati, MM selaku dosen pembimbing yang telah meluangkan waktunya untuk memberikan bimbingan, pengarahan, dan motivasi selama proses penyusunan skripsi ini.
2. Dra. Siti Rahmawati, M.Pd. dan Dr. Ir. Abdul Kohar Irwanto, SE, MM selaku dosen penguji yang telah meluangkan waktunya untuk menguji dan memberikan saran untuk skripsi.
3. Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc. selaku Ketua Departemen Manajemen FEM IPB.
4. Seluruh staf pendidik Departemen Manajemen, FEM IPB yang telah mengajarkan berbagai macam ilmu yang sangat bermanfaat.
5. Seluruh staf kependidikan Departemen Manajemen yang telah bersedia membantu kelancaran dalam proses penyusunan skripsi saya.
6. Kedua orang tua, Bapak Ary Yulianto S.Pd. dan Ibu Ehwati S.Pd. yang menjadi tauladan dan adikku Angga Kurnianto dan Anggi Kurnianto yang terus memberikan motivasi, dukungan, serta do’a selama proses penyusunan skripsi saya.
7. Seluruh staf dan karyawan/i PT Taspen Persero Cabang Bogor atas kesediaannya untuk meluangkan waktu dalam membantu penelitian saya. 8. Silvi, Toresh, Erwina, Dewi, Lusi, Della dan Putri sebagai teman satu
bimbingan, serta Ratih Prihatiningtyas yang memberikan dukungan dan semangat selama proses penyusunan skripsi ini.
9. Terima kasih atas kebersamaan dan semua canda tawa yang ada selama tiga tahun terakhir ini Dymas, Putra, Toresh, serta teman-teman Manajemen 45 lainnya yang tidak bisa saya sebutkan satu per satu.
Ny pen dar me me me me me me m me me me m me me me me me me mee me me me m m m me me me me m m me m me me m m m m m m m me me me me me m m mee me m me m m m m me m me me m m m m me me m m m m m m me m m m m m m me m me me m m me m meee me m m me m me m m m m
vi
11. Semua rekan pengajar dan murid-muridku di Konsultan Pendidikan dan Kepribadian Vision yang senantiasa memberikan semangat dan dukungan dalam penyelesaian skripsi ini.
12. Semua pihak yang tidak dapat saya sebutkan satu persatu yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.
Semoga Allah SWT membalas kebaikan semua pihak yang telah membantu penulis dalam penyusunan skripsi ini.
me m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m
vii
Halaman RINGKASAN
RIWAYAT HIDUP ... iii
KATA PENGANTAR ... iv
UCAPAN TERIMA KASIH ... v
DAFTAR ISI ... vii
DAFTAR TABEL ... ix DAFTAR GAMBAR ... x DAFTAR LAMPIRAN ... xi I. PENDAHULUAN ... 1 1.1. Latar Belakang ... 1 1.2. Perumusan Masalah ... 4 1.3. Tujuan Penelitian ... 4 1.4. Manfaat Penelitian ... 5
1.5. Ruang Lingkup Penelitian ... 5
II. TINJAUAN PUSTAKA ... 7
2.1. Kualitas Kehidupan Kerja ………... 7
2.2. Keterikatan Karyawan ………..…..………....…….. 14
2.2.1 Definisi Keterikatan Karyawan …….……… 14
2.2.2 Dimensi Keterikatan Karyawan ………. 16
2.2.3 Prinsip-Prinsip Dasar Keterikatan Karyawan ……… 20
2.2.4 Ciri-Ciri Keterikatan Karyawan ……….. 21
2.3. Hasil Penelitian Terdahulu ...……... 22
III. METODOLOGI PENELITIAN ... 24
3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian ... 24
3.2. Hipotesis ……….………... 25
3.3. Metode Pengumpulan Data ……….……… 26
3.3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian ... 27
3.3.2 Pengumpulan Data ………..………. 27
3.3.3 Teknik Pengambilan Sampel ………..………. 28
3.4. Pengujian Kuesioner ………... 28
3.4.1 Uji Validitas ……... 28
3.4.2 Uji Reliabilitas ... 29
3.5. Pengolahan dan Analisis Data ……… 30
3.5.1 Analisis Deskriptif …………...………. 30
3.5.2 Korelasi Chi Square ……….. 31
3.5.3 Korelasi Kanonik ………... 32 RI RI KA UC UC UC UC UC UC UC U U UC UC UC UC UC UC UC U UC UC UC UC UC UC UC UC UC U U UC U U U U UCC UC UC U UC UC U UC UC U U UC UC UC U U U UC UCC UC UC U UCC U UC U UC UC UCC UCC U U U UCC UC UC U U UC UC UC UC U UC UCC U U UC UC U UC U U U U U U U U UC UCC U U UC UC U UCCC UC U U DA DA DA DA DA DA DA D D D D D D D DA D D D D D DA D D D D D D D D D DA D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D DA DA DA DA D D D D D D D DA DA DA D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D DA DA D D D D D DA DA DA D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D DA DA D D D D D D D DA D DA DA DA DA D D DA DA D D D D D D D DA D D D D D D D D D D D D D DA D D D D D D D D D D D D D D I I. I. I. I I. I. I. I I. I. I. I. I. I. I. I. I. I. I I I. I. I I I I I I I I.. I I I I. I. I. I I. I. I I... I I... II II I II II I II II I I II I II II II II III II II I II I II II I II III II I II I I II II I II II I II I II I II I I I II II I I III II I III IIII II I I I I II II II II II I II I IIIIIIIIIII II II IIIIIIIIIIIII I III. III
viii
4.1.1 Visi dan Misi Perusahaan ... 35
4.1.2 Sejarah Perusahaan ………... 35
4.1.3 Sumber Daya Manusia ……… 36
4.1.4 Struktur Organisasi ... 37
4.1.5 Informasi Produk Taspen ……… 37
4.2. Karakteristik Karyawan ... 39
4.2.1 Jenis Kelamin ... 39
4.2.2 Tingkat Pendidikan ... 39
4.2.3 Usia ………. 40
4.2.4 Masa Kerja ... 40
4.3.Analisis Persepsi Karyawan terhadap Faktor-Faktor Quality of Work Life dan Keterikatan Karyawan (Employee Engagement….. 41
4.3.1 Persepsi Karyawan Terhadap faktor-Faktor QWL ... 41
4.3.2 Persepsi Karyawan Terhadap Keterikatan Karyawan ... 52
4.4. Analisis Karakteristik Responden terhadap QWL dan Keterikatan Karyawan (Employee Engagement)……….. 58
4.5. Uji Asumsi Korelasi Kanonik ... 60
4.6. Analisis Korelasi Kanonik ... 61
4.6.1 Matriks Korelasi ... 61
4.6.2 Korelasi Kanonik ... 64
4.6.3 Bobot Kanonik ... 64
4.6.4 Beban Kanonik ... 65
4.6. Implikasi Manajerial ... 67
KESIMPULAN DAN SARAN ... 72
1. Kesimpulan ... 72 2. Saran ... 72 DAFTAR PUSTAKA ... 74 LAMPIRAN ... 76 KE KE K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K KE KE K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K DA LA
ix
Nomor Halaman
1 Elemen pertanyaan engagement yang dikembangkan oleh
Gallup …... 17 2. Interpretasi jawaban berdasarkan skala Likert 27 3. Klasifikasi tabel Alpha George ………... 30 4. Posisi keputusan penelitian ……… 31 5. Persepsi karyawan terhadap kompensasi ………. 42 6. Persepsi karyawan terhadap pengembangan karir …………... 43 7. Persepsi karyawan terhadap komunikasi ………. 45 8. Persepsi karyawan terhadap lingkungan yang aman ……….. 45 9. Persepsi karyawan terhadap kesehatan kerja ……….. 46 10. Persepsi karyawan terhadap keselamatan kerja ……….. 48 11. Persepsi karyawan terhadap penyelesaian konflik …………... 49 12. Persepsi karyawan terhadap kebanggaan ………. 50 13. Persepsi karyawan terhadap partisipasi karyawan …………... 51 14. Persepsi karyawan terhadap faktor-faktor QWL ………. 52 15. Persepsi karyawan terhadap dimensi what do I get ………... 53 16. Persepsi karyawan terhadap dimensi what do I give ………. 54 17. Persepsi karyawan terhadap dimensi do I belong …………... 55 18. Persepsi karyawan terhadap dimensi how can we all grow….... 56 19. Persepsi karyawan terhadap dimensi keterikatan karyawan …. 58 20 Korelasi karakteristik karyawan dengan faktor-faktor QWL 58 21. Korelasi karakteristik karyawan dengan dimensi keterikatan
karyawan ……… 59
22. Matriks korelasi antara peubah dependen (Y) dan peubah
independen (X) ……… 62
23. Matriks korelasi antar peubah dependen (Y) ……… 64 N N Nom 2 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2
x
Nomor Halaman
1 Kualitas kehidupan kerja…………... 11
2 Kerangka pemikiran penelitian ……… 26
3 Matriks korelasi ………... 33
4 Model korelasi faktor-faktor QWL dan dimensi keterikatan karyawan ………. 34
5 Tingkat pendidikan karyawan ……… 39
6 Karakteristik usia karyawan ……….. 40
7 Karakteristik masa kerja karyawan ………... 40
8 Koefisien model korelasi faktor-faktor QWL dan dimensi keterikatan karyawan ……….. 70 N
xi
Nomor Halaman
1 Hasil uji validitas dan reliabilitas ……….. 77
2 Kuesioner penelitian ……… 79
3 Struktur organisasi PT Taspen (persero) cabang Bogor……. 87
4 Hasil uji chi square ……… 88
5 Hasil uji asumsi korelasi kanonik ………..……. 90 6 Hasil uji korelasi kanonik ……….. 91 N
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Era globalisasi menuntut setiap organisasi perusahaan untuk senantiasa meningkatkan kualitas demi meningkatkan efektivitas dan efisiensi dalam pencapaian tujuan organisasi. Organisasi terdiri dari berbagai elemen yang salah satunya adalah sumber daya manusia. Berkenaan dengan sumber daya manusia yang dibutuhkan organisasi, ketersediaannya tidaklah melimpah. Ada keterbatasan yang mengakibatkan pemanfaatannya harus dilakukan secara cermat. Proses manajemen yang baik harus bisa memanfaatkan keterbatasan tersebut demi tercapainya tujuan organisasi.
Sumber Daya Manusia (SDM) memegang peranan penting bagi dinamisasi sebuah organisasi untuk mencapai tujuannya. Peranan SDM diartikan sebagai bentuk kemampuan secara maksimal dalam menjalankan tugas yang diberikan organisasi sesuai dengan tugas pokok dan fungsinya (tupoksi) yang mencakup seluruh aktivitas yang ada dalam organisasi tersebut mulai dari perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan kegiatan sampai pada evaluasi hasil kegiatan.
Konsultan sumber daya manusia terkemuka Watson Wyatt (2008) dengan tema WorkAsiaTM 2007/2008 menunjukkan bahwa kepuasan kerja tidaklah dipandang sebagai faktor utama yang mempengaruhi kinerja karyawan. Istilah keterikatan karyawan hadir dan dipercaya berhubungan langsung dengan kinerja karyawan. Istilah ini hadir dan dipercaya bisa meningkatkan dengan produktivitas karyawan hingga 72 persen dengan tiga faktor pembentuk utamanya yaitu fokus konsumen, komunikasi dan kompensasi dengan persentase kontribusi terhadap keterikatan karyawan masing-masing 97 persen, 79 persen dan 66 persen.
Temuan survei ini memberikan arahan yang jelas dari manajemen perusahaan menghadapi dinamika dalam persaingan yang semakin ketat dan mengindikasikan bahwa keterikatan terhadap organisasi bukanlah suatu hal yang terjadi secara sepihak. Organisasi dan pegawai harus secara bersama-1.1
sama meningkatkan kondisi kondusif untuk mencapai komitmen yang dimaksud.
Keterikatan karyawan memiliki pengaruh yang kuat terhadap kinerja karyawan di suatu perusahaan. Kinerja penjualan yang baik, kinerja karyawan yang baik serta tingkat absensi yang rendah mengindikasikan adanya tingkat keterikatan karyawan yang baik pada suatu perusahaan. Banyak penelitian yang sudah ditulis tentang keterikatan karyawan ditemukan dalam jurnal praktisioner dimana penelitian lebih didasarkan pada praktek dibandingkan dengan teori dan riset empiris.
Peran divisi SDM dapat ditunjukkan dengan menciptakan kualitas kehidupan kerja yang dikenal dengan istilah Quality of Work Life (QWL) yang mendorong karyawan memaksimalkan kontribusinya pada pencapaian sasaran organisasi. QWL dapat dibangun dengan berbagai praktik pengelolaan yang memberikan kesempatan pengembangan karier secara adil bagi setiap individu yang bekerja. Sebuah organisasi akan bekerja dengan baik saat karyawan sebagai motor penggeraknya mampu untuk berkontribusi secara optimal. Suasana hubungan kemanusiaan yang serasi baik vertikal maupun horizontal antar karyawan akan mampu menciptakan lingkungan, suasana dan kondisi kerja yang nyaman. Proses penciptaan good human relationship dapat dilakukan manajemen perusahaan dengan menerapkan QWL karena tujuan pokok QWL adalah mengembangkan lingkungan kerja yang lebih baik bagi karyawan. Lingkungan kerja yang baik dapat berhubungan dengan keterikatan karyawan sebagai bentuk kepuasan atas pekerjaan yang telah dilakukan.
Fokus usaha QWL bukan hanya pada bagaimana orang dapat dapat melakukan pekerjaan dengan lebih baik melainkan bagaimana pekerjaan dapat menyebabkan pekerja menjadi lebih baik. Aspek khusus utama QWL adalah keterlibatan atau partisipasi dalam proses pembuatan keputusan organisasional yang mempengaruhinya. QWL secara operasional dapat menggambarkan aktivitas yang dapat dirasakan oleh pekerja sebagai usaha-usaha yang mengarah pada terciptanya kualitas kehidupan kerja yang lebih baik untuk mencapai peningkatan kinerja karyawan yang unggul, sehingga
pihak manajemen perlu terlebih dahulu mengetahui apa yang menimbulkan dorongan dan kebutuhan karyawan dalam bekerja. Oleh karena itu, keberhasilan manajer ditentukan oleh seberapa jauh bawahan menjalankan tugas yang telah diberikan kepadanya dengan baik.
PT Taspen (persero) adalah sebuah perusahaan yang berperan sebagai pengelola dana pensiun dan Tunjangan Hari Tua (THT) yang dipercaya negara. Sebagai satu-satunya Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang dipercaya untuk mengelola dana pensiun dan THT, PT Taspen berupaya memenuhi harapan peserta yang semakin tinggi seperti meningkatkan nilai manfaat pendanaan dan pelayanan peserta secara optimal. Harapan peserta ini tercermin pula pada visi dan misi perusahaan.
Perusahaan amat membutuhkan kontribusi terbaik dari setiap karyawannya dalam rangka memenuhi harapan peserta yang tercermin pada visi dan misi organisasi. Setiap karyawan memiliki keterampilan, kemampuan, keahlian dan pengalaman kerja yang berbeda satu sama lain. Hal ini menyebabkan organisasi harus mengetahui apa yang menimbulkan dorongan dan kebutuhan karyawan dalam bekerja. Organisasi perlu mengetahui tindakan yang dapat menciptakan dan meningkatkan keterikatan karyawan karyawan. Salah satu hal yang bisa dilakukan adalah dengan memberikan perhatian dan peningkatan kepada faktor-faktor QWL yang dapat meningkatkan keterikatan karyawan. Salah satu pranata organisasi yang mendapat perhatian penting jajaran manajemen adalah tersusunnya mekanisme pengelolaan perusahaan yang andal yaitu adanya penerapan QWL sehingga menjamin pertumbuhan berkelanjutan dan dampaknya adalah tingkat keterikatan karyawan. Oleh karena itu, diadakanlah penelitian tentang QWL untuk mengetahui apakah dengan penerapan QWL dapat meningkatkan keterikatan karyawan pada PT Taspen (persero). Penelitian ini dilakukan agar dapat membantu PT Taspen (persero) untuk mewujudkan keterikatan yang unggul dari karyawannya. Rasa keterikatan yang unggul dalam diri karyawan PT Taspen (persero) akan mampu memotivasi setiap karyawan untuk meningkatkan kinerjanya. Apabila hal ini terwujud, bukan hanya
tujuan perusahaan sebagai sebuah organisasi yang tercapai, namun kebutuhan karyawan juga akan terpenuhi.
1.2. Perumusan Masalah.
Saat ini semakin banyak munculnya perbankan milik pemerintah yang menjadi pengelola dana pensiun selain PT Taspen (persero). Meskipun menjadi satu-satunya institusi yang dipercaya negara untuk mengelola dana pensiun dan THT, PT Taspen (persero) berusaha untuk senantiasa meningkatkan kualitas demi memenangkan kompetisi di bidang pengelolaan dana pensiun dan THT. PT Taspen (persero) senantiasa berusaha untuk memenuhi harapan peserta yang semakin tinggi, yaitu meningkatkan nilai manfaat pendanaan dan pelayanan peserta secara optimal. Harapan peserta ini tercermin pula pada visi dan misi perusahaan yang merupakan cita-cita perusahaan yang ingin dicapai.
Komponen utama yang diperlukan dalam memenangkan persaingan di dunia usaha adalah pembenahan kualitas sumber daya manusia mengingat peranannya yang sangat besar. Perusahaan membutuhkan kontribusi yang optimal dari seluruh karyawan. Kontribusi menjadi salah satu permasalahan di PT Taspen (persero) karena masih adanya proses kerja yang berpotensi untuk memunculkan productivity loss, seperti terlalu mengandalkan karyawan magang yang belum berpengalaman dan keluar kantor tanpa ada keperluan dinas pada saat jam kerja. Upaya untuk meningkatkan kontribusi dari karyawan adalah dengan meningkatkan keterikatan karyawan. Keterikatan karyawan memiliki pengaruh yang kuat terhadap kontribusi karyawan di suatu perusahaan.
Usaha perusahaan untuk meningkatkan keterikatan karyawan dapat dilakukan dengan menciptakan iklim kerja yang kondusif atau Quality of Work Life (QWL). QWL ditentukan oleh bagaimana karyawan merasaka perannya dalam setiap organisasi. Tanggung jawab, keterbukaan, penghargaan peran dan partisipasi merupakan hal yang sangat ditekankan oleh QWL dalam rangka menciptakan hubungan kerja yang berkualitas. Faktor-faktor QWL diduga masih belum sepenuhnya membuat karyawan aman, nyaman dan merasa puas di PT Taspen (persero). Karyawan diduga 1.2
masih merasa belum terikat dengan perusahaan dan cenderung kurang berkontribusi optimal bagi perusahaan. Hal ini terungkap dari keluhan karyawan akan beberapa faktor QWL yang diterapkan PT Taspen (persero) seperti kesehatan kerja, pengembangan karir dan partisipasi karyawan. Hal ini tentu menjadi masalah bagi perusahaan karena menurut Buller (1995), kesuksesan organisasi dapat dilihat dari partnership yang baik, mampu mengenali kebutuhan para karyawan, menyelaraskan kebutuhan karyawan dengan harapan perusahaan dan berupaya keras untuk melakukan langkah terbaik untuk mendorong agar kebutuhan terpenuhi secara optimal.
Berdasarkan perumusan masalah yang telah dikemukakan hal-hal yang ingin diteliti adalah:
1. Bagaimana persepsi karyawan PT Taspen (persero) terhadap penerapan faktor-faktor QWL ?
2. Bagaimana persepsi karyawan PT Taspen (persero) terhadap keterikatan karyawan ?
3. Bagaimanakah hubungan antara faktor-faktor QWL dengan dimensi keterikatan karyawan pada PT Taspen (persero) ?
1.3. Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah di atas, maka tujuan penelitian yang akan dicapai adalah :
1. Menganalisis persepsi karyawan PT Taspen (persero) terhadap penerapan faktor-faktor QWL.
2. Menganalisis persepsi karyawan PT Taspen (persero) terhadap dimensi keterikatan karyawan.
3. Menganalisis hubungan faktor-faktor QWL dengan dimensi keterikatan karyawan pada PT Taspen (persero).
1.4. Manfaat Penelitian
Manfaat yang dapat diperoleh dari penelitian ini adalah :
1. Bagi pihak manajemen perusahaan, memberikan gambaran dan saran positif khususnya untuk menyusun strategi penerapan QWL dalam rangka 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1.3.3.3.3.3.3.3 1. 1. 1. 1 1. 1. 1 1. 1. 1. 1.. 1 1 1. 1 1. 1 1. 1. 1 1. 1. 1. 1 1. 1 1 1 1 1. 1 1 1 1 1 1 1 1 1. 1. 1 1 1 1 1. 1 1 1 1 1. 1 1 1 1 1 1. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 14444444444444444444444444444444
meningkatkan mutu lingkungan kerja yang baik bagi karyawan sehingga dapat memaksimalkan tingkat keterikatan karyawan.
2. Bagi masyarakat, penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat sebagai bahan referensi dan acuan dalam penyusunan skripsi ataupun studi pustaka untuk pengalaman topik di bidang Sumber Daya Manusia. 1.5. Ruang Lingkup Penelitian
Penulis membatasi ruang lingkup penelitiannya yang mencakup beberapa hal yaitu :
1. Penelitian ini berfokus pada analisis korelasi sembilan faktor QWL, yaitu partisipasi pekerja, pengembangan karir, penyelesaian konflik, komunikasi, kesehatan kerja, keselamatan kerja, keamanan lingkungan kerja, kompensasi yang layak, dan kebanggaan dengan dimensi keterikatan karyawan yang dibutuhkan PT Taspen (persero) yang meliputi what do I get, what do I give , do I belong, dan how can we all grow.
2. Penelitian dilakukan dengan penyebaran kuesioner kepada karyawan PT Taspen (persero) Cabang Bogor serta didukung dengan teknik wawancara dan studi literatur.
1. 1. 1. 1. 1. 1 1. 1 1 1. 1. 1 1. 1 1 1 1 1. 1. 1 1 1 1 1 1 1 1 1. 1. 1 1 1. 1. 1. 1. 1 1 1. 1. 1 1 1.. 1. 1. 1 1 1. 1 1 1 1 1 1 1 1 1. 1.. 1. 1. 1....555555555555555555555555555
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Kualitas Kehidupan Kerja
Kualitas kehidupan kerja atau yang dikenal dengan istilah Quality of Work Life (QWL) dijelaskan Siagian (2007) sebagai sebagai upaya yang sistematik dalam kehidupan organisasional melalui cara dimana para karyawan diberi kesempatan untuk turut berperan menentukan cara mereka bekerja dan sumbangan yang mereka berikan kepada organisasi dalam rangka pencapaian tujuan dan berbagai sasarannya. Flippo (2005) mendefinisikan QWL sebagai setiap kegiatan perbaikan yang terjadi pada setiap tingkatan dalam suatu organisasi untuk meningkatkan efektifitas organisasi yang lebih besar melalui peningkatan martabat dan pertumbuhan manusia. QWL bukan hanya sebagai pendekatan mengenai pemerkayaan dan pemekaran pekerjaan saja melainkan QWL juga sebagai falsafah atau suatu pendekatan yang mencakup banyak kegiatan yang berbeda di tempat kerja yang bertujuan untuk memajukan pertumbuhan dan martabat manusia, bekerja sama dan saling membantu, menentukan perubahan-perubahan kerja secara partisipatif dan menganggap tujuan-tujuan karyawan dan organisasi dapat berjalan bersama-sama. Penerapannya seperti program kelompok setengah otonom, program kualitas dan program komite manajemen pekerja.
Rivai dan Sagala (2009) menjelaskan kualitas kehidupan kerja merupakan usaha yang sistematik dari organisasi untuk memberikan kesempatan yang lebih besar kepada pekerja untuk mempengaruhi pekerjaan dan kontribusi mereka terhadap pencapaian efektivitas perusahaan secara keseluruhan. Kualitas kehidupan kerja juga mengandung makna adanya supervisi yang baik, kondisi kerja yang baik pembayaran dan imbalan yang baik, pekerjaan yang menarik dan menantang serta pemberian reward yang memadai. Manajemen dan departemen SDM berperan proaktif untuk mencari upaya untuk mendorong pekerja sehingga mereka dapat menggunakan kemampuan mereka. Salah satu metode yang paling umum digunakan untuk memperbaiki kualitas kehidupan kerja adalah keterlibatan karyawan. Keterlibatan karyawan terdiri dari brbagai metode yang sistematis agar karyawan berpartisipasi dalam 2.1
pengambilan keputusan dan hubungan merekadengan pekerjaan, tugas dan perusahaan. Melalui upaya melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan, karayawan akan turut merasa bertanggung jawab, dan merasa turut memiliki atas keputusan dimana ia turut berpartisipasi di dalamnya.
Hariandja (2007) mengatakan peningkatan kualitas kehidupan kerja sebagai sebuah proses yang merespon pada kebutuhan pegawai dengan mengembangkan suatu mekanisme yang memberikan kesempatan secara penuh pada pegawai dalam pengambilan keputusan dan merencanakan kehidupan kerja mereka.
Pengertian QWL yang banyak digunakan adalah pengertian yang berasal dari Cascio, hal tersebut dikarenakan Cascio dipandang sebagai pelopor dari perkembangan QWL itu sendiri. Menurut Cascio (1995), QWL dapat diartikan menjadi dua pandangan, pandangan pertama menyebutkan bahwa QWL merupakan sekumpulan keadaan dan praktek dari tujuan organisasi, contohnya adalah pemerkayaan pekerjaan, kebijakan promosi dari dalam, kepenyeliaan yang demokratis, partisipasi karyawan, dan kondisi kerja yang aman), Gambar 1 akan menjelaskan tentang pandangan ini. Sementara pandangan yang kedua mengartikan QWL sebagai persepsi-persepsi karyawan seperti bahwa karyawan merasa aman, secara relatif merasa puas serta mendapatkan kesempatan untuk tumbuh dan berkembang sebagai layaknya manusia (Cascio, 1995).
Unsur-unsur QWL menurut Cascio (1995) adalah sebagai berikut 1. Partisipasi pekerja
Pengikutsertaan karyawan dalam operasi perusahaan dan pengambilan keputusan akan membuktikan bahwa karyawan diterima dan dihargai yang berdampak pada munculnya perasaan memiliki dan perasaan ikut bertanggung jawab pada keberhasilan tujuan perusahaan. Rasa tanggung jawab ini sebagai manifestasi dari kesediaan bekerja dengan kinerja yang tinggi dalam melaksanakan tugas, wewenang dan tanggung jawab masing-masing. Partisipasi ini dapat dilakukan dengan memberikan kesempatan untuk menyampaikan gagasan, saran, kritik, pendapat, kreativitas, inisiatif,
dll. Hal ini dilakukan dalam rangka mengembangkan dan memajukan organisasi.
2. Pengembangan Karir
Manajemen pada semua bidang dan jenjang harus menaruh perhatian pada pembinaan karir karyawan yang potensia dengan cara pemberian kesempatan yang sama untuk mengikuti program pelatihan dan pengembangan SDM, melaksanakan penilaian kinerja secara jujur dan obyektif sebagai dasar dalam pemberian bonus dan insentif, pelaksanaan konsultasi karir dan promosi karyawan untuk jabatan yang lebih tinggi. 3. Penyelesaian Konflik
Pengelolaan konflik yang terjadi di perusahaan dapat dibagi menjadi dua bagian yaitu
a. Konflik fungsional adalah konflik yang mendukung sasaran kelompok dan memperbaiki kinerja kelompok. Bila yang terjadi konflik fungsional maka pengelolaan konflik dapat dilakukan perusahaan dengan cara mendorong karyawan untuk meningkatkan prestasi agar berlangsung persaingan secara sportif dan jujur.
b. Konflik disfungsional adalah konflik yang menghambat kinerja kelompok. Konflik ini harus dicegah karena akan berdampak negatif bagi kemajuan organisasi.
Pencegahan terjadinya konflik ditetapkan prosedur penyelesaian konflik dengan menunjuk pihak serta mekanisme penyampaian masalah sebelum terjadinya konflik. Pihak yang ditunjuk berada pada masing-masing jenjang jabatan manajerial organisasi dan nantinya berkewajiban mengelola setiap konflik yang terjadi.
4. Komunikasi
Penciptaan dan pengembangan komunikasi yang efektif berfungsi dalam proses pertukaran informasi. Proses ini akan menjamin aliran informasi ke tiap pekerja.
5. Kesehatan Kerja
Penyelenggaraan poliklinik atau rumah sakit atau sekedar menyediakan dana kesehatan untuk mengganti biaya pengobatan karyawan
maupun keluarganya merupakan bentuk perhatian dan perlindungan organisasi dalam mewujudkan kesehatan kerja.
6. Keselamatan Kerja
Kondisi lingkungan kerja merupakan faktor eksternal yang sulit diprediksi. Manajer perlu memberikan perlindungan terhadap kemungkinan terjadinya kecelakaan dengan mengikutsertakan karyawan dalam asuransi. Perhatian dan pelaksanaan kesehatan lingkungan kerja berpotensi pada peningkatan keterikatan karyawan karena karyawan mengetahui bahwa diri dan keluarganya mendapat perlindungan yang layak dalam bekerja.
7. Keamanan Kerja
Program keamanan kerja dapat dilakukan dengan menghindarkan rasa takut akan mengalami pemutusan hubungan kerja secara sepihak dan penyelenggaraan program dana pensiun.
8. Kompensasi yang Layak
Kompensasi yang layak dapat memberikan ketenangan dan kesediaan bagi karyawan untuk bekerja secara optimal sebagai bentuk kontribusi bagi perusahaan dalam mencapai tujuan organisasi. Hal ini berpotensi akan meningkatkan keterikatan karyawan karena akan muncul rasa aman dan nyaman dalam bekerja.
9. Kebanggaan
Rasa kebanggan akan lahir sebagai wujud penghargaan individu karyawan akan tugas dan kewajiban di perusahaan tempat ia mengabdi. Kebanggan terhadap organisasi dapat ditumbuhkan pada para karyawan denga cara keikutsertaan organisasi dalam kegiatan sosial untuk kepentingan masayarakat
Gambar 1. Kualitas kehidupan kerja (Cascio, 1995)
Cascio (1995) menyebutkan bahwa untuk merealisasikan QWL secara berhasil diperlukan persyaratan-persyaratan sebagai berikut :
1. Manajer seharusnya dapat menjadi seorang pemimpin yang baik serta dapat menjadi pembimbing karyawannya, bukan sebagai bos dan diktator. 2. Keterbukaan dan kepercayaan. Kedua faktor tersebut merupakan
persyaratan utama dalam menerapkan konsep QWL ke dalam manajemen. 3. Informasi yang berkaitan dengan kegiatan dan manajemen harus
diinformasikan kepada karyawan dan saran-saran dari karyawan harus diperhatikan secara serius.
4. QWL harus dapat dilaksanakan secara berkelanjutan mulai dari proses pemecahan masalah yang dihadapi manajemen dan para karyawan hingga sampai membentuk mitra kerja antara mereka.
5. QWL tidak dapat dilaksanakan secara sepihak oleh manajemen saja, melainkan peran serta seluruh karyawan perlu ditingkatkan.
Menurut Siagian (2007), filsafat yang melatarbelakangi konsep QWL adalah harkat dan martabat manusia yang perlu dihargai, gaya demokratik sebagai gaya manajerial yang didambakan, serta penghargaan terhadap kemampuan intelektual karyawan. Dari dasar filsafat yang digunakan dapat diharapkan para karyawan memiliki rasa tanggung jawab yang tinggi terhadap keberhasilan organisasi. QWL sebagai sebuah filsafat manajemen menekankan bahwa:
1. QWL merupakan program yang komprehensif dengan mempertimbangkan berbagai kebutuhan dan tuntutan karyawan.
2. QWL memperhitungkan tuntutan peraturan perundang-undangan, seperti ketentuan yang mengatur pencegahan tindakan yang diskriminatif, memperlakukan karyawan dengan cara-cara yang manusiawi dan ketentuan tentang sistem imbalan upah minimum.
3. QWL mengakui keberadaan serikat pekerja dalam organisasi dengan berbagai perannya memperjuangkan kepentingan para pekerja termasuk dalam hal upah dan gaji. Keselamatan kerja dan penyelesaian pertikaian kebutuhan berdasarkan berbagai ketentuan normatif yang berlaku di suatu wilayah negara tertentu.
4. QWL menekankan pentingnya manajemen yang manusiawi yang pada hakekatnya berarti penampilan gaya manajemen yang demokratis termasuk penyelia yang simpatik.
5. Peningkatan QWL dan pemerkayaan pekerjaan merupakan bagian integral yang penting.
6. QWL mencakup pengertian tentang pentingnya tanggung jawab sosial pihak manajemen dan perlakuan manajemen terhadap para karyawan yang dapat dipertanggungjawabkan secara etis.
Hariandja (2007) menjelaskan bahwa upaya untuk meningkatkan kualitas kehidupan kerja dapat dilakukan dengan dua pendekatan yaitu :
1. Pendekatan struktural, pendekatan ini dilakukan dengan melakukan perubahan sistem kerja pegawai yang dapat dilakukan dengan :
a. Mendesain ulang pekerjaan dengam mempertimbangkan aspek kebutuhan manusia dalam pekerjaan, seperti peningkatan otonomi, variasi tugas, signifikansi tugas, identitas tugas dan umpan balik. b. Meningkatkan keterlibatan pegawai dalam pengambilan keputusan,
mengatur, dan merencanakan pekerjaan mereka melalui pendekatan tim atau kelompok kerja dengan cara mengembangkan sistem berikut : 1) Gugus kendali mutu, sebuah kelompok kerja yang beranggotakan 3
sampai 15 orang yang melakukan pertemuan secara teratur dan bertujuan untuk mengidentifikasi dan mendiskusikan masalah-masalah yang berkaitan dengan proses produksi dan bisnis.
2) Sosiotechnical Sistem, desain ulang kelomok kerja yang menggabungkan aspek-aspek teknis dengan pda pekerjaan.
3) Codetermination, kebijakan yang melibatkan seluruh pegawai (melalui perwakilan) dalam pengambilan keputusan secara formal dan berimpilkasi pada pegawai.
4) Autonomus Work Group, kelompok kerja kecil tanpa pimpinan yang diberikan wewenang penuh untuk mengelola pekerjaan mereka dimana semua aspek yang berkaitan dengan pekerjaan diputuskan oleh kelompok.
2. Pendekatan proses, pendekatan ini dilakukan dengan berbagai proses keorganisasian untuk menciptakan adanya saling percaya di antara pegawai, saling membantu, mengurangi munculnya kelemahan manusia dan membantu memecahkan masalah yang dihadapi pegawai. Pendekatan ini dapat dilakukan melalui:
a. Peningkatan hubungan komunikasi. b. Peningkatan disiplin kerja.
c. Penanggulangan stress. d. Bimbingan.
e. Peningkatan keselamatan dan kesehatan kerja. 2.2. Keterikatan Karyawan
2.2.1 Definisi Keterikatan Karyawan
Perusahaan layaknya sebuah organisasi yang membutuhkan sumber daya manusia sebagai motor penggeraknya. Jika memiliki sumber daya manusia yang profesional maka perusahaan akan mampu bergerak menuju visi dan misi yang ditetapkan. Dengan pentingnya keberadaan karyawan yang profesional, setiap perusahaan sebisa mungkin akan mempertahankan karyawan terbaiknya untuk tetap berada di dalam perusahaan. Karyawan tersebut sebisa mungkin dikondisikan dalam lingkungan yang membuat ia betah di dalamnya. Penciptaan mutu lingkungan kerja yang baik akan berusaha diciptakan perusahaan agar dapat melahirkan rasa keterikatan karyawan kepada perusahaan.
Keterikatan karyawan merupakan gagasan dalam perilaku organisasi yang menjadi daya tarik dalam beberapa tahun terakhir. Daya tarik ini timbul karena keterikatan karyawan berpengaruh pada kinerja perusahaan secara keseluruhan. Kenyataannya, meskipun terdapat banyak pendapat mengenai faktor yang termasuk dalam keterikatan karyawan, masih terdapat kekurangjelasan definisi dan pengukuran dari keterikatan karyawan (Robertson dan Cooper, 2010). Banyak ahli dan praktisi yang memberikan definisi dan pengukuran dengan cara yang berbeda. Kebanyakan keterikatan karyawan didefinisikan sebagai komitmen emosional dan intelektual terhadap organisasi atau sejumlah usaha melebihi persyaratan pekerjaan (discretionary effort) yang ditunjukkan oleh karyawan dalam pekerjaannya (Frank et al., 2004), seperti dikutip oleh Saks (2006). Karyawan yang mengikatkan dirinya dengan perusahaan akan berkomitmen secara emosional dan intelektual terhadap perusahaan serta akan memberikan usaha terbaiknya melebihi apa yang dijadikan target dalam suatu pekerjaan.
Keterikatan karyawan sudah digunakan secara luas dan menjadi istilah yang populer (Robinson et al. (2004)), dikutip dari Saks (2006). Meskipun begitu, Robinson (2004) juga menyatakan bahwa masih terdapat sedikit riset akademis dan empiris pada topik yang sudah menjadi begitu populer ini. 2.2
Menurut Hughes dan Rog (2008), dikutip dari Gibbons (2006), keterikatan karyawan adalah hubungan emosional dan intelektual yang tinggi yang dimiliki oleh karyawan terhadap pekerjaannya, organisasi, manajer, atau rekan kerja yang memberikan pengaruh untuk menambah persyaratan pekerjaan (discretionary effort) dalam pekerjaannya.
Hubungan yang baik dengan pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya, organisasi tempat dimana dia bekerja, manajer yang menjadi atasannya dan memberikan dukungan dan nasehat, atau rekan kerja yang saling mendukung membuat individu dapat memberikan upaya terbaik yang melebihi persyaratan dari suatu pekerjaan.
Kahn (1990), dikutip dari Saks (2006) mendefinisikan personal engagement sebagai:
“the harnessing of organizational members’ selves to their work roles; in engagement, people employ and express themselves physically, cognitively, and emotionally during role performances”.
Karyawan secara sadar mengikat dirinya dengan pekerjaannya, dan ketika mereka sudah terikat maka mereka memperkerjakan dan mengekspresikan diri mereka secara fisik, kognitif dan emosional selama pelaksanaan pekerjaannya. Sedangkan, personal disengagement didefinisikan sebagai:
“the uncopling of selves from work roles; in disengagement, people withdraw and defend themselves physically, cognitively, or emotionally during role performances”
Robinson et al. (2004), dikutip dari Robertson dan Cooper (2009) memberikan definisi engagement sebagai sikap positif yang ditunjukan karyawan terhadap organisasi dan nilai perusahaan. Seorang karyawan yang terikat (employee engaged) memiliki kesadaran terhadap bisnis, dan bekerja dengan rekan kerja untuk meningkatkan kinerja dalam pekerjaan untuk keuntungan organisasi.. Kesadaran bisnis yang dimiliki oleh karyawan akan membuatnya memberikan upaya terbaik mereka dalam meningkatkan kinerja mereka. Mereka sadar bahwa kinerja perusahaan sangat dipengaruhi oleh kinerja mereka.
Keterikatan karyawan memiliki keterkaitan dengan berbagai gagasan dalam perilaku organisasi namun tetap berbeda. Keterikatan karyawan bukan hanya sekedar sikap seperti komitmen organisasi tetapi merupakan tingkat seorang karyawan penuh perhatian dan melebur dengan pekerjaannya. Dalam literatur akademis, keterikatan karyawan telah didefinisikan sebagai konstruk yang unik dan berbeda yang mengandung komponen kognitif, emosi, dan perilaku yang berhubungan dengan kinerja individu (Saks, 2006).
2.2.2 Dimensi Keterikatan Karyawan
Menurut Watson (2008) keterlibatan karyawan mengacu pada hubungan yang luas dan mendalam antara orang dan organisasi. Keterikatan memainkan peran penting dalam lingkungan bisnis. Dapat didefinisikan, keterikatan karyawan meliputi 3 dimensi yaitu :
1. Rational
Karyawan memahami dengan baik peran dan tanggung jawab mereka. 2. Emotional
Seberapa banyak gairah/antusias mereka untuk bekerja dan antusias terhadap organisasi mereka
3. Motivational
Mereka bersedia berkontribusi dengan berusaha dan bekerja sesuai peran mereka masing-masing dengan baik.
Keterikatan merupakan kombinasi dari komitmen dan line of sight, dimana komitmen merupakan motivasi karyawan untuk membantu keberhasilan organisasi. Line of sight merupakan fokus dan arah yang memungkinkan karyawan untuk memahami apa yang harus dilakukan seorang karyawan untuk membuat organisasi mereka sukses.
Gallup (1998) telah mengembangkan dan mengidentifikasi 12 pertanyaan penting yang berhubungan erat dengan outcomes penting bisnis seperti yang ditunjukkan pada Tabel 1. Pertanyaan ini muncul dari riset pelopor yang dilakukan oleh Gallup yang menjadi prediktor terbaik kinerja dari kelompok kerja dan karyawan.
Tabel 1. Pertanyaan engagement yang dikembangkan oleh Gallup
No. Elemen Pertanyaan Engagement
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.
Saya mengetahui apa yang diharapkan dari saya pada pekerjaan. Saya memiliki peralatan dan materi-materi yang saya butuhkan untuk mengerjakan pekerjaan saya dengan baik.
Dalam bekerja saya memiliki kesempatan untuk mengerjakan apa yang saya kerjakan secara baik setiap hari.
Dalam tujuh hari terakhir, saya menerima penghargaan atau pujian karena mengerjakan pekerjaan saya dengan baik.
Supervisor saya, atau seseorang dalam lingkungan kerja, terlihat peduli dengan saya sebagai individu.
Ada orang dalam lingkungan kerja yang mendorong perkembangan saya.
Pendapat saya didengar dalam lingkungan kerja.
Misi dan tujuan perusahaan membuat saya merasa pekerjaan saya penting.
Rekan sejawat atau rekan kerja saya memiliki komitmen untuk melakukan pekerjaan yang berkualitas.
Saya mempunyai teman baik di lingkungan kerja.
Enam bulan terakhir ini seseorang menanyakan/membicarakan tentang perkembangan saya.
Setahun terakhir ini saya memiliki keuntungan untuk belajar dan tumbuh dalam lingkungan kerja saya.
Sumber : Gallup, 1998
Sebagaimana yang diungkapkan oleh Coffman dan Buckingham (2005), sebanyak 12 pertanyaan Gallup bisa dikelompokkan menjadi empat dimensi yang dibutuhkan untuk mencapai tingkat keterikatan (engagement) karyawan yang optimal. Hal tersebut antara lain adalah :
1. Dimensi 1 - "What Do I get?"
Dimensi ini berarti "Apakah yang saya dapatkan?", hal ini merupakan pertanyaan dasar yang menanyakan tentang hal-hal dasar (basic needs) yang dibutuhkan oleh seorang karyawan untuk berkontribusi kepada perusahaan. Menjawab pertanyaan tersebut, biasanya dilakukan dengan memberikan 2 (dua) pertanyaan kunci berikut:
1) "I know what is expected of me at work?" atau diartikan "saya tahu yang diharapkan dari pekerjaan saya".
Semua hal tersebut, bisa dijelaskan jika karyawan yang bersangkutan sudah mempunyai dan memahami job descriptions yang jelas atas posisi atau jabatan yang diembannya saat ini.
2) "Saya memiliki materi dan peralatan (materials and equipment) yang saya perlukan untuk bekerja dengan benar?"
Pertanyaan di atas menggambarkan apakah karyawan sudah cukup dibekali dengan materi-materi atau perlengkapan/peralatan yang dibutuhkan untuknya dapat melaksanakan pekerjaannya. Materi maupun perlengkapan tersebut dapat berupa material fisik seperti kendaraan bermotor, komputer/laptop, handphone/alat komunikasi, hingga sekedar alat dan/atau media tulis, atau berupa material berupa informasi atau pengetahuan dasar maupun spesifik yang dibutuhkan terkait posisi atau pekerjaannya seperti pengetahuan terkait perusahaan, peraturan dan SOP.
2. Dimensi 2 – "What do I give?"
Dimensi ini berarti "Apa yang dapat saya berikan?" atau apakah kontribusi yang sudah karyawan berikan mendapatkan tanggapan atau dukungan yang setimpal dari manajemen perusahaan. Untuk mengidentifikasi sejauh mana dukungan dari manajemen tersebut sudah dilakukan perusahaan bagi karyawannya, maka beberapa hal yang perlu ditanyakan antara lain
1) "Do what I do best every day?" – (sudahkan saya) melakukan yang terbaik yang bisa saya lakukan setiap hari?
Hal ini juga mengarah kepada ukuran apa yang bisa digunakan untuk mengetahui tingkat kontribusi karyawan dalam bekerja.
2) "Is there any recognition in last seven days?" – apakah ada pengakuan atas kinerja dalam 7 hari terakhir?
3) “Is supervisor/someone at work cares?" – apakah atasan/rekan kerja peduli?
4) "Is there someone giving) encourages (motiavation for)
development?" – seorang rekan kerja memotivasi perkembangan saya Untuk poin pertanyaan no. 4, 5 dan 6, hal terkait dengan program penghargaan atas kontribusi baik karyawan kepada perusahaan, serta perhatian atasan dan kemampuan coaching bagi karyawan yang berkinerja baik.
3. Dimensi 3 – "Do I belong?"
Pada dimensi ini, pertanyaan ditujukan untuk mengidentifikasi penerimaan seorang karyawan di dalam tim kerjanya atau pada sisi lain akan menunjukkan sejauh mana kerjasama tim terjadi (teamwork). Untuk mengidentifikasinya, beberapa poin pertanyaan yang bisa ditanyakan adalah:
1) "Is my opinions count?" – (apakah) di tempat kerja, pendapat saya dihargai?
2) “What is mission/purpose of company?" – apakah misi/tujuan perusahaan?
3) "Are co-workers committed to quality?" – apakah rekan kerja berkomitmen terhadap kualitas?
4) "Do I have best friend?" – (apakah) saya memiliki sahabat di tempat kerja?
4. Dimensi 4 – "How can we all grow?"
Untuk dimensi yang terakhir ini, pertanyaan dilakukan untuk mengidentifikasi apakah perusahaan mempunyai/memberikan program dan kesempatan berkembang kepada setiap Karyawannya dan bagaimana kaitan hal itu terhadap pertumbuhan perusahaan secara keseluruhan (overall growth). Untuk mengidentifikasi hal tersebut, pertanyaan yang dapat diajukan adalah:
1) "Is there any progress in last six months?" – (apakah ada) kemajuan dalam 6 bulan terakhir?
2). "Is there any opportunity to learn and growth" – (apakah ada) kesempatan untuk belajar dan berkembang?
May et al. (2004), dikutip dari Saks (2006), menemukan bahwa keberhargaan (meaningfulness), keamanan, dan ketersediaan sumber daya yang mendukung pekerjaan memiliki hubungan yang signifikan dengan engagement. Mereka juga menemukan bahwa job enrichment dan ketepatan tugas (role fit) merupakan prediktor positif bagi meaningfulness; penghargaan rekan kerja dan penyelia yang mendukung merupakan prediktor yang positif keamanan sedangkan ketaatan pada norma rekan kerja
dan kesadaran diri merupakan prediktor negatif; dan ketersediaan sumber daya merupakan prediktor positif bagi ketersediaan secara psikologis (psychological availability) sedangkan partisipasi pada kegiatan di luar perusahaan sebagai prediktor negatif.
Menurut Maslach et all. (2001), dikutip dari Saks (2006), terdapat enam hal yang mempengaruhi engagement yaitu beban kerja, kontrol, rewards dan recognition, dukungan komunitas dan sosial, keadilan yang diterima, dan nilai. Mereka berpendapat bahwa job engagement berhubungan dengan beban kerja yang seimbang (sustainable workload), kebebasan memilih dan mengendalikan, upah dan penghargaan yang pantas, komunitas kerja yang mendukung, kewajaran (fairness) dan keadilan (justice), serta pekerjaan yang berarti dan bernilai.
2.2.3 Prinsip-Prinsip Dasar Keterikatan Karyawan
Keterikatan karyawan seorang karyawan yang tinggi akan menampilkan kinerja yang sangat baik. Menurut Coffman (2002), untuk memulai pembentukan keterikatan karyawan maka yang harus dilakukan adalah memperkuat hubungan melalui sistem komunikasi yang lancar. Karyawan juga membutuhkan penguatan hubungan kerja dengan tim sehingga memunculkan komitmen yang kuat dalam organisasi. Manajer dapat memanfaatkan talenta karyawan untuk membangkitkan kekuatan karyawan serta mengembangkan tujuan dan target sehingga dapat meningkatkan kontribusi karyawan kepada perusahaan.
Menurut Maslach et al. (2001),dikutip dari Saks (2006), terdapat enam area kerja yang dapat mempengaruhi keterikatan karyawan yaitu beban kerja, kendali, imbalan dan pengakuan, komunitas dan dukungan sosial, perceived fairness, dan nilai. Kekuatan pendorong dibalik popularitas dari keterikatan karyawan bahwa terdapat dampak positif untuk organisasi (Saks, 2006).
Schaufeli dan Bakker (2004) serta Sonnentag (2003), seperti dikutip Saks (2006), menemukan engagement memiliki hubungan positif terhadap komitmen organisasi dan memiliki hubungan negatif dengan intention to quit dan dipercaya juga berhubungan dengan kinerja dan perilaku peran
ekstra (extra-role behaviour), yang sering juga disebut sebagai perilaku anggota organisasi atau Organization Citizenship Behaviour (OCB)
2.2.4 Ciri-ciri Keterikatan karyawan
Menurut Finney (2010) karyawan yang memiliki ikatan dengan pekerjaanya memiliki sifat umum yaitu:
1. Mempercayai misi organisasi mereka
2. Menyenangi pekerjaan mereka dan memahami kontribusi pekerjaan mereka pada tujuan yang lebih besar
3. Tidak memerlukan pendisiplinan dan mereka hanya memerlukan kejelasan, komunikasi dan konsistensi
4. Selalu meningkatkan kebenaran keterampilan mereka dengan sikap positif, fokus, keinginan, antusiasme, kreativitas dan daya tahan
5. Dapat dipercaya dan saling percaya satu sama lain 6. Menghormati manajer mereka
7. Mengetahui bahwa manajer mereka menghormati mereka 8. Merupakan sumber tetap ide-ide baru yang hebat
9. Memberikan yang terbaik kepada organisasi
Menurut Wyatt (2009) karyawan di kawasan Asia-Pasifik menunjukkan kecenderungan terbaginya karyawan menjadi tiga kelompok dasar yaitu:
1. Security Motivated
Karyawan cenderung bergabung dengan organisasi untuk keamanan pekerjaan, memilih berdasarkan karakteristik pekerjaan dan peduli dengan kunci masalah gaya hidup seperti keseimbangan kehidupan kerja, masa kerja dan hubungan dengan rekan kerja
2. Financially Motivated
Karyawan yang termasuk dalam financially motivate didorong oleh pertimbangan keuangan. Alasan yang paling sering dikutip bagi mereka untuk bergabung adalah basis gaji, diikuti dengan kesempatan menerima upah insentif dan manfaat tunjangan kesehatan
