2.1.1 Manajemen Strategi
Manajemen strategi adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Manajeman Strategi meliputi pengamatan lingkungan, perumusan strategi (perencanaan strategi atau perencanaan jangka panjang), implementasi strategi, dan evaluasi serta pengendalian. Manajemen strategi menekankan pada pengamatan dan evaluasi peluang dan ancaman lingkungan dengan meneliti kekuatan dan kelemahan perusahaan. Semula disebut kebijakan bisnis, sebaliknya berorientasi pada manajemen umum dan cenderung melihat ke dalam dan lebih menekankan pada integrasi yang sesuai bagi banyak aktivitas fungsional dalam perusahaan.
Kebijakan bisnis lebih memfokuskan pada pemanfaatan asset perusahaan secara efisien. (J. David Hunger & Thomas L Wheelen,2003:4).
Sedangkan menurut fred r david & Robert r david tujuan dari manajmen strategi adalah untuk menemukan dan menciptakan kesempatan yang baru serta berbeda esok perencanaan jangka panjang (long-range planning), sebaliknya mencoba untuk mengoptimalkan tren esok berdasarkan tren saat ini (Fred R Davis
& Robert R David, 2016:3).
Gambar 2.1 Elemen-Elemen Dasar Dari Proses Manajemen Strategis
14
Proses manajemen strategis meliputi empat elemen dasar seperti yang terlihat pada gambar 2.1 diatas adalah:
1. Pengamatan lingkungan 2. Perumusan strategi 3. Implementasi strategi 4. Evaluasi strategi
Pada level korporasi, proses manajemen strategis meliputi aktivitas- aktivitas mulai dari pengamatan lingkungan sampai evaluasi kinerja.
Manajemen mengamati lingkungan eksternal utnuk melihat kesempatan dan ancaman dan mengamati lingkungan internal untuk melihat kekuatan dan kelemahan. Factor-faktor strategis dan diringkas dengan SWOT, yang berarti strengths (kekuatan), weaknesses (kelemahan), opportunities (kesempatan), dan threats (ancaman). (J David Hunger &Thomas L Wheelen,2003:9).
Setelah melakukan pengamatan lingkungan, maka dilanjutkan dengan perumusan strategi yang mana mencakup pengembangan visi dan misi, mengidentifikasi kesempatan dan ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menciptakan tujuan jangka panjang, memulai strategi alternative, dan memilih strategi yang khusus untuk dicapai.
(Fred R David & Robert R David, 2016:4)
Tahap selanjutnya adalah implementasi strategi, pada tahap ini implementasi strategi memerlukan perumusan tujuan tahunan, kebijakan yang memotivasi karyawan, dan pengalokasian sumber daya oleh perusahaan, sehingga strategi yang diformulasikan dapat segera dilakukan. Implementasi strategi mencakup pengembangan budaya suportif-strategi, penciptaan struktur organisasi yang efektif, pengarahan kembali usahs pemasaran, persiapan anggaran, pengembangan dan penggunaan system informasi, serta pengaitan kompensasi karyawan dengan kinerja organisasi. (Fred R David
&Robert R David,2016:4)
Selanjutnya adalah tahapan final yaitu evaluasi strategi. Manajer harus mengetahui ketika strategi tertentu tidak bekerja dengnan baik, evaluasi startegi adalah cara yang tepat untuk mengetahui informasi ini. Semua strategi merupakan subjek untuk modifikasi di masa yang akan datang karena factor internal dan eksternal senantiasa berubah. Tiga aktifitas fundamental evaluasi strategi adalah:
1. Meninjau factor eksternal dan internal yang merupakan basis untuk strategi saat ini
2. Mengukur kinerja
3. Mengambil tindakan korektif
Evaluasi strategi dibutuhkan karena kesuksesan hari ini bukan jaminan kesuksesan esok hari (Ferd R David &Robert R David 2016:4)
2.1.2 Peluang Usaha
Peluang menurut kamus besar Indonesia kesempatan (ruang gerak) baik dalam bentuk konkret maupun dalam bentuk abstrak. Sehingga peluang usaha dapat diartikan kesempatan pasti yang bisa didapatkan seseorang atau lebih dengan mengandalkan potensi diri yang ada serta memanfaatkan berbagai kesempatan atau peluang yang dengan segera diambil. (kotler 2015 and pearch dan robinson).
Peluang usaha dalam pengertian lebih mendalam dapat dibagi menjadi dua yakni peluang internal dan peluang eksternal. Peluang internal merupakan peluang yang memang sudah ada dlam diri wirausaha sehingga menjadi dasar untuk membaca keadaan sesuai dengan potensi yang dimiliki. Sedangkan peluang eksternal merupakan peluang yang lahir dari proses pembacaan kondisi atau respon seorang wirausaha atas situasi yang mernurutnya berpotensi untuk menjadi peluang (kesempatan pasti).
1. Keterkaitan ide dan peluang usaha
Seorang wirausaha dapat menambah nilai suatu barang dan jasa melalui inovasi. Keberhasilan wirausaha dicapai apabila wirausaha menggunakan produk, proses dan jasa-jasa inovasi sebagai alat untuk menggali perubahan. Wiraushs dapat menciptakan nilai dengan cara mengubah semua tantangan menjadi peluang melalui ide-idenya dan akhirnya ia menjadi pengendalian usaha (business driven).
2. Sumber-sumber potensi peluang
Seorang wirausaha harus bersedia melalukan evaluasi terhadap peluang secara terus-menerus agar ide-ide yang masih potensial dapat menjadi peluang bisnis yang riill.
Proses penjaringan ide atau disebut screening merupakan suatu cara terbaik untuk menuangkan ide potensial menjadi produk dan jasa riil. adapun langkah penjaringan (screening) ide dapat dilakukan sebagai berikut:
a. Menciptakan produk baru dan berbeda
Ketika ide dimunculkan secara nyata, misalnya dalam benetuk barang dan jasa baru. Maka barang atau jasa baru tersebut harus berbeda dengan barang atau jasa yang ada di pasar. Selain itu, produk atau jasa tersebut harus menciptakan nilai bagi pembeli atau penggunanya. Agar lebih berguna, barang atau jasa itu harus bernilai bagi konsumen baik pelanggan maupun konsumen potensial lainnya.
b. Mengamati pintu peluang
Hal ini berkaitan dengan mengantisipasi pesaing pasaran. Wirausaha harus mengamati potensial- potensial yang dimiliki pesaing di pasar. Kemampuan pesaing untuk mempertahankan posisi pasar dapat dievaluasi dengan mengamati kelemahan-kelemahan
dan resiko pesaing dalam menanamkan modalnya. Ada beberapa hal yang mampu menciptakan peluang, yaitu:
a. Produk baru harus segera dipasarkan dlam jangka waktu yang relative singkat
b. Kerugian teknik harus rendah. Oleh karena itu, penggunaan teknik harus dipertimbangkan sebelumnya.
c. Apabila pesaing tidak begitu agresif untuk mengembangkan strategi produknya
d. Pesaing tidak memiliki teknologi canggih
e. Pesaing sejak awal tidak memiliki strateggi dalam mempertahankan posisi pasarnya
f. Perusahaab baru memiliki kemampuan dan sumber- sumber untuk menghasilkan produk baru
2.1.3 Segmenting, Targeting Dan Positioning (STP)
Akbarsyah 2013 dan kotler 2015, Segmentasi pasar merupakan suatu proses mengidentifikasi dan membagi pasar menjadi kelompok-kelompok khusus yang berbeda-beda sesuai dengan kebuuhan, karakteristik dan pola pembeliannya.
Segmen adalah sekelompok customer yang memiliki karakteristik dan respon yang mirip terhadap suatu usaha pemasaran tertentu. Proses yang harus dilakukan dalam melakukan segmentasi pasar adalah sebagai berikut:
1. Mengenali dasar-dasar untuk melakukan segmentasi pasar 2. Memiliki variable untuk melakukan segmentasi pasar
Demografis
Geografis
Psikografis
Tingkah laku
3. Mengembangkan profil target pasar hasil segmantasi pasar
Kriteria yang harus terdapat dalam segmentasi pasar yang dipilih sebagai berikut:
1. Merupakan kelompok yang relative homogeny
2. Merupakan kelompok yangn harus dan dapat diidentifikasi dengan jelas
3. Dapat dijangkau 4. Dapat ditindak lanjuti 5. Dapat diukur dengan akurat
6. Cukup besar untuk memberikan keuntungan bagi perusahaan
Targeting merupakan proses mengevaluasi ketertarikan setiap segmen pasar terhadapa produk atau jasa yang dijual, kemudian memilih satu atau lebih segmen pasar yang ingin dimasuki. Factor-faktor yang harus dipertimbangkan dlam memilih segmen pasar adalah sebagai berikut:
1. Ukuran dari segmen pasar 2. Potensi pertumbuhan pasar 3. Kompetisi pasar
4. Kemampuan perusahaan dalam bisnis yang bersangkutan 5. Sumber daya yang dimiliki perusahaan
6. Visi dan misi perusahaan 7. Segmen pasar dapat dijangkau
Dalam memilih segman pasar untuk ditargetkan, haruslah mampertimbangkan dua factor, yaitu keatraktifan pasar dan keunggulan kompetitif produk dalam pasar. Semakin aktraktif pasarnya dan semakin besar keunggulan kompetitif dari produk terkait dalam suatu pasar, maka keadaan seperti ini bisa dikatakan sebagai prime target, yaitu sebuah pasar yang sangat potensial untuk dimasuki dan pasar yang kurang layak untuk dimasuki.
Table 2.1 memilih segmen pasar untuk ditarget
Beberapa keuntungan dalam melakukan targeting adalah sebagai berikut:
Perusahaan dapat memfokuskan sumber daya yang dimilikinya terhadap segmen pasar yang paling menguntungkan
Perusahaan dapat melekukan focus dalam menganalisa kompetitornya
Meningkatkan tingkat komunikasi di antara penjual dan pembeli
Perusahaan dapat focus terhadap segmen pasar yang paling dimengerti oleh perusahaan
Positioning adalah suatu tindakan di mana perusahaan merancang penawaran yang mengarah ke segmen pasar tertentu dan menempati tempat tertentu di dalam pikiran segmen pasar. Dengan kata lain, positioning adalah apa yang segmen pasar tertentu pikirkan mengenai produk atau jasa perusahaan.proses yang mesti dilakukan dalam melakukan positioning adalah sebagai berikut :
1. Mengerti persepi dari segmen pasar
2. Memposisikan produk atau jasa di dalam pikiran segmen pasar
3. Mengembangkan positioning untuk setiap segmen pasar
4. Mendesai marketing mix yang tepat untuk mengkomunikasikan positioning produk atau jasa kepada segmen pasar.
2.1.4 Analisis SWOT
Analisis SWOT merupakan metode perancangan strategi yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan (strength), kelemahan (weakness), peluang (opportunity), dan ancaman (threat) dalam suatu proyek atau spekulasi bisnis (Fajar Nur’aini,2016:7).
Analisis SWOT merupakan awal proses perumusan strategi. Selain itu, analis SWOT juga mengharuskan para manajer strategi menentukan kesesuaian strategis antara peluang-peluang eksternal dan kekuatan-kekuatan internal, disamping memperhatikan ancaman-ancaman eksternal dan kelemahan- kelemahan internal. Mengingat SWOT adalah akronim untuk strengths, weaknesses, opportunities, dan threat dari organisasi yang semuanya merupakan factor-faktor strategi. (J.David Hunger & Thomas Lwheelen 2003:193)
Menurut Jogiyanto (2005:26), analisis SWOT digunakan untuk menilai kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan dari sumber daya yanang dimiliki perusahaan untuk mendapatkan kesempatan-kesempatan eksternal, dan menghadapi tantangan-tantangan. Sedangkan menurut Fred R. David (2008:8), semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis.
Kekuatan/kelemahan internal yang digabungkan dengan peluang/ancaman dari eksternal dan pernyataan misi yang jelas,menjadi dasar untuk penetapan ttujuan dan strategi. Tujuan dan strategi ditetapkan dengan maksud untuk memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahan.
Fred R David (2008:47) menjelaskan analisis SWOT sebagai berikut:
1. Kekuatan (strength), adalah sumber daya, keterampilan, atau keunggulan- keunggulan lain yang berhubungan dengan pesaing perusahaan dan
kebutuhan pasar yang dapat dilayani oleh perusahaan. Kekuatan adalah kompetensi khusus yang memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan di dalam pasar .
2. Kelemahan (weakness), adalah keterbatasan atau kekurangan sumber daya, keterampilan, dan kapabilitas yang secara efektif menghambat kinerja perusahaan. Keterbatasan tersebut dapat berupa fasilitas, sumber daya keuangan, kemampuan manajemen, dan keterampilan pemasaran.
3. Peluang (opportunities), adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Kecenderungan-kecenderungan penting merupakan salah satu sumber peluang.
4. Ancaman (treaths), adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan yang menjadi pengganggu utama bagi posisi sekarang atau yang diinginkan oleh perusahaan
Table 2.2 analisis SWOT
2.1.5 Business Model Canvas
Bisnis Model menjelaskan mengenai dasari pemikiran bagaimana sebuah bisnis diciptakan, dan ditangkap nilainya (Osterwalder & Pigneur, 2010:14).
Osterwalder &Pigneur membuat sebuah pendekatan model canvas yaitu “Nine Building Blocks” yang memudahkan bagi para pebisnis untuk membangun dan mengembangkan bisnis mereka. Nine Building Blocks terdiri dari : Value Proportions, Customer Segments, Customer Relationship, Channels, Key Resources, Key Activity, Key Partnership, Cost Structure Dan Revenue Stream.
Menurut Osterwalder & Pigneur (2010 : 138-139), ide inovasi dalam bisnis model dapat datang darimana saja. Osterwalder & Pigneur membedakan inovasi model bisnis menjadi lima bagian yaitu : Resource-Driven, Offer-Driven, Finance-Driven Dan Multiple-Epicenter, Resources-Driven adalah inovasi yang berasal dari infrastruktur yang ada dalam sebuah organisasi atau mempluas dalam kemitraan atau mengubah sebuah model bisnis. Offer-Driven adalah inovasi yang dibuat menciptakan nilai proporsi yang baru dapat memberikan dampak kepada building blocks bisnis model yang lain. Customer-Driven adalah inovasi yang didasarkan pada kebutuhan pelanggan, memfasilitasi akses, atau meningkatkan kenyamanan. Finance-Driven adalah inovasi yang memberikan aliran penghasilan yang baru, mekanisme penetapan harga, atau mengurangi struktur biaya yang dapat mempengaruhi pada building block lainnya. Multiple-Epicenter adalah inovasi yang didorong oleh banyak factor yang dapat memberikan dampak signifikan terhadap beberapa building blocks lainnya.
2.1.5.1 Customer Segments (Segments Pelanggan)
Blok bangunan ini menggambarkan sekelompok orang atau organisasi yang berbeda yang ingin dijangkau atau dilayani oleh perusahaan. Pelanggan inti adalah inti dari semua model bisnis. Tanpa pelanggan (yang dapat memberikan keuntungan), tidak ada perusahaan yang mampu bertahan dalam waktu lama.
Untuk lebih memuaskan pelanggan, perusahaan dapat mengelompokkan mereka dalam segmen berbeda berdasarkan kesamaan kebutuhan, dan perilaku atau
atribut lain. Sebuah model bisnis dapat menggambarkan satu atau beberapa segmen pelanggan, besar atau kecil, serta memutuskan segmen mana yang dilayani dan mana yang diabaikan, (Ostersalder dan Pigneur,2013:20-21).
Kotler dan Keller (2012), membagi segmen pasar konsumen dalam empat segmentasi utama berikut:
1. Segmentasi Geografis, yang membagi segmen pasar menjadi unit-unit geografis yang berbeda, seperti: Negara, wilayah, propinsi, kota, atau lingkungan rumah tetangga.
2. Segmentasi Demografis yang membagi pasar menjadi kelompok- kelompok berdasarkan variable usia, ukuran keluarga siklus hidup dan kelluarga, jenis kelamin, penghasilan, pekerjaan, pendidikan, agama, ras, generasi, kewarganegaraan, dan kelas social.
3. Segmentasi psikografis, yang membagi para pembeli menjadi kelompok yang berbeda berdasarkan gaya hidup atau kepribadian dan nilai.
4. Segmentasi Perilaku, yang membagi pembeli menjadi kelompok- kelompok berdasarkan pengetahuan, sikap, pemakaian, atau tanggapan mereka terhadap produk tertentu.
2.1.5.2 Value Proposition (Proporsi Nilai)
Blok bangunan proporsi nilai menggambarkan gabungan antara produk dan layanan yang menciptakan nilai untuk segmen pelanggan yang dibidik.
Proposisi nilai menciptakan nilai untuk segmen pelanggan melalui panduan elemen-elemen berbeda yang melayani kebutuhan segmen tersebut. Nilai dapat bersifat kuatitatif, seperti harga dan kecepatan layanan, atau kualitatif, sepert desain dan pengalaman pelangan (Osterwalder dan Pigneur, 2013: 22-23).
Osterwalder dan Pigneur (2013:23-25), menyebutkan terdapat elemen- elemen yang panjang dapat berkontribusi pada penciptaan nilai pelanggan sebagaimana berikut ini:
1. Sifat baru
Beberapa proporsi nilai memenuhi berbagai kebutuhan pelanggan yang belum pernah mereka terima sebelumnya. Hal ini acap kali terkait dengan teknologi, seperti pada industry telepon seluler.
2. Kinerja
Meningkatkan kinerja produk atau layanan merupakan cara umum untuk menciptakan nilai. Akan tetapi peningkatan kinerja juga memiliki keterbatasan dalam meningkatkan pelanggan.
3. Penyesuaian (kustomisasi)
Akhir-akhir ini, konsep kustomisasi massa dan penciptaan pelanggan menjadi semakin penting. Pendekatan ini memungkinkan untuk menyesuaikan produk dan jasa untuk memenuhi kebutuhan spesifik pelanggan sambil tetap meraih keunggulan skala ekonomi.
4. Menyelesaikan pekerjaan
Nilai dapat diciptakan dengan membantu pelanggan menyelesaikan pekerjaan.
5. Desain
Desain meerupakan hal yang penting tetapi sulit diukur. Dalam beberapa industry, desain dapat menjadi bagian proposisi nilai yang sangat penting untuk pelanggan.
6. Merk/Status
Pelanggan dapat menemukan nilai dalam sebuah tindakan yang sederhana karena menggunakan merek tertentu.
7. Harga
Pada segmen pasar yang sensitive terhadap harga, proposisi nilai pada harga yang lebih rendah dapat memuaskan kebutuhan pelanggan.
8. Pengurangan Biaya
Membantu pelanggan untuk mengurangi biaya merupakan salah satu cara untuk menciptakan nilai.
9. Pengurangan resiko
Pelanggan akan menghargai pengurangan resiko yang muncul ketika mereka membeli suatu produk atau jasa. Pemberian garanasi merupakan proposisi nilai yang dapat diterima oleh pelanggan atau membeli
10. Kemampuan dalam akses
Menyediakan produk atau jasa yang mudah untuk diakses oleh pelanggan merupakan cara lain dalam menciptakan nilai. Kemudahan ini dapat dihasilkan dari inovasi model bisnis, teknologi baru, atau kombinasi keduanya.
11. Kenyamanan/kegunaan
Menjadikan segala sesuatunya lebih nyaman dan lebih mudah digunakan dapat menciptakan nilai yang sangat berarti.
2.1.5.3 Channels (saluran)
Blok bangunan saluran ini menggambarkan bagiamana sebuah perusahaan berkomunikasi dengan segmen pelanggannya dan menjangkau mereka untuk memberikan proposisi nilai. Menemukan panduan saluran yang tepat untuk memenuhi bagaimana pelanggan inginn dijangkau sangat penting untuk membawa proposisi nilai ke pasar. Perusahaan dapat memilih antara saluran milik sendiri, melalui saluran mitra, atau kombinasi keduanya. Saluran mitra menghasilkan margin yang kecil, tetapi memungkinkan perusahaan untuk mengembangkan jangkauan dengan memanfaatkan kekuatan mitra. Saluran sendiri memiliki margin yang lebih besar, tetapi mungkin sangat mahal untuk dijalankan (Osterwalder dan Pigneur, 2013:26-27).
Saluran memiliki lima fase yang berbeda, yang terdiri dari kesadaran, evaluasi, pembelian, penyampaian dan purna jual. Masing-masing saluran dapat mencakup sebagian atau bahkan kelima fase tersebut. Untuk mengatasi masalah saluran, perusahaan harus menemukan keseimbangan yang tepat antar berbagai jenis saluran yang berbeda. Integrasikan semua untuk menciptakan pengalaman
pelanggan yang hebat, dan memaksimalkan pendapatan. (Oseterwalder dan Pigneur,2013:27).
2.1.5.4 Costumer Relationship (Hubungan Pelanggan)
Blok bangunan hubungan pelanggan menggambarkan berbagai jenis hubungan yang dibangun perusahaab bersama segmen pasar spesifik. Perusahaan harus dapat menjelaskan jenis hubungan yang ingin dibangunnya bersama segmen pelanggan yang dibidik. Hubungan pelanggan yang diterapkan dalam model bisnis suatu perusahaan, sangat memengaruhi pengalama pelanggan secara keseluruhan. (Osterwalder dan Pigneur, 2013:28).
Menurut kotler dan Armstrong (2012), customer relationship management merupakan proses membangun dan mempertahankan hubungan jangka panjang yang menguntungkan dengan pelanggan melalui penyediaan layanan yang bernilai dan yang memuaskan mereka. Tahapan customer relationship management yang dikemukakan oleh kalakota dan robinson (2001), adalah sebagai berikut:
1. Mendapatkan pelanggan baru (Acquire)
2. Meningkatkan hubungan dengan pelanggan yang telah ada (Enhance) 3. Mempertahankan pelanggan (Retain)
Kalakota dan robinson (2001) juga mengungkapkan bahwa tujuan dari customer relationship management adalah sebagai berikut:
1. Menggunakan hubungan dengan pelanggan untuk meningkatkan keuntungan perusahaan.
2. Menggunakan informasi untuk memberikan pelayanan yang memuaskan kepada pelanggan.
3. Mendukung proses penjualan berulang kepada pelanggan.
Osterwalder dan Pigneur (2013:23) memmbedakan kategori hubungan pelanggan sebagaimana berikut:
1. Hubungan personal
Hubungan ini didasarkan pada interaksi antara manusia. Pelanggan dapat berkomunikasi dengan petugas pelayanan pelanggan untuk mendapatkan bantuan selama proses penjualan atau setelah pembelian selesai.
Komunikasi ini dapat dilakukan di counter penjualan, melalui call-center, e-mail, atau saluran lainnya.
2. Bantuan personal khusus
Dalam hubungan jenis ini, perusahaan menugaskan petugas pelayanan pelanggan yang khusus disediakan bagi klien individu. Jenis hubungan ini paling dapat dan paling intim, dan biasanya dikembangkan dalam jangka panjang
3. Swalayan
Dalam hubungan jenis ini, perusahaan tidak melakukan hubungan langsung dengjan pelanggan tetapi menyediakan semua sarana yang diperlukan pelanggan agar dapat melayani dirinya sendiri.
4. Layanan otomatis
Hubungan jenis ini merupakan kombinasi bentuk layanan mandiri yang lebih canggih dengan proses otomatis.
5. Komunitas
Saat ini, perusahaan semakin banyak memanfaatkan komunitas pengguna agar lebih terlibat dengan pelanggan dan dapat memfasilitasi hubungan untuk bertukar pengetahuan dan saling membantu dalam memecahkan masalah. Komunitas juga dapat membantu perusahaan untuk lebih memahami pelanggannya.
6. Kokreasi
Semakin banyak perusahaaan yang melakukan lebih dari sekedar hubungan konvensional pelanggan-vendor untuk menciptakan nilai bersama pelanggan. Beberapa perusahaan melibatkan pelanggan untuk membantu dalam mendesain produk baru yang inovatif.
2.1.5.5 Revenue Streams (Arus Pendapatan)
Blok bangunan arus pendapatan menggambarkan uang tunai yang dihasilkan perusahaan dari masing-masing segmen pelanggan. Perusahaan harus dapat menjawab pertanyaan-pertanyaan: untuk nilai apakah pelanggan benar- benar bersedia membayar? Untuk apa sajakah mereka membayar? Bagaimana pembayaran mereka? Bagaimanakah cara pembayaran yang lebih mereka suka?
Berapa besarkah konstribusi masing-masing arus pendapat terhadap pendapatan secara keseluruhan? (Osterwalder dan Pigneur, 2012:30-31).
Dyckman (2002) berpendapat bahwa pendapatan adalah arus masuk atau peningkatan lainnya atas aktiva sebuah entitas atau penyelesaian kewajiban (atau kombinasi dari kelluarga) selama satu periode dari pengiriman atau produksi barang, penyediaan jasa, atau aktivitas lain yang merupakan operasi utama atau sentra entitas yang sedang berlangsung.
Menurut Osterwalder dan Pigneur (2013:30), model bisnis melibatkan dua arus pendapatan berikut:
1. Pendapatan transaksi yang dihasilkan dari satu kali pembayaran pelanggan.
2. Pendapatan berulang yang dihasilkan dari pembayaran berkelanjutan, baik untuk memberikan proposisi nilai kepada pelanggan, maupun menyediakan dukungan pelanggan passca pembelian.
Osterwalder dan Pigneur (2013:31-32) mengungkapkan beberapa cara untuk membangun arus pendapatan, sebagaimana berikut:
1. Penjualan asset
Pengertian arus pendapatan yang paling bagus adalah berasal dari penjualan hak kepemilikan atas produk fisik.
2. Biaya penggunaan
Arus pendapatan dapat dihasilkan dari penggunaan layanan tertentu.
Semakin sering layanan itu digunakan, semakin banyak pelanggan yang membayar.
3. Biaya berlanggan
Arus pendapatan dapat dihasilkan dari penjualan akases yang terus- menerus atas suatu layanan dan membebankan pelanggan dengan biaya tetap berlangganan untuk periode waktu tertentu.
4. Pinjaman/Penyewaan/Leasing
Arus pendapatan dapat tercipta karena memberikan hak eksklusif sementara kepada seseorang untuk menggunakan asset tertentu pada periode waktu tertentu sebagai ganti atas biaya yang diberikan kepada perusahaan.
5. Lisensi
Arus pendapatan ini muncul karena memberi izin kepada pelanggan untuk menggunakan property intelektual terproteksi sebagai pertukaran atas biaya lisensi.
6. Biaya Komisi
Arus pendapatan ini bersumber dari layanan perantara yang dilakukan atas nama dua pihak atau lebih.
7. Periklanan
Arus pendapatan ini dihasilkan dari biaya untuk mengiklankan produk, layanan, atau merk tertentu.
Osterwalder dan Pigneur (2013:32) menyatakan bahwa masing-masing arus pendapatan memiliki mekanisme penetapan harga yang berbeda. Jenis mekanisme penetapan harga yang dipilih dapat membedakan pendapatan yang dihasilkan. Terdapat dua jenis mekanisme penetapan harga, yaitu penetapan harga tetap dan penetapan harga dinamis.
2.1.5.6 Key Resources (Sumber Daya Utama)
Blok bangunan sumber daya utama menggambarkan asset-aset yang diperlukan agar sebuah model bisnis dapat berfungsi. Sumber daya utama dapat berbentuk fisik, finansial, intelektual atau manusia, dan dapat dimilki atau disewa oleh perusahaan atau diperoleh dari mitra utama. (Osterwalder dan Pigneur, 2013:34).
Osterwalder dan Pigneur (2013:35) menyatakan sumber daya utama dapat dikategorikan sebagai berikut:
1. Fisik
Kategori ini meliputi semua bentuk asset fisik seperti fasilitas pabrikan, bangunan, kendaraan, mesin,system counter penjualan dan jaringan distribusi.
2. Intelektual
Sumber daya intelektual seperti merek, pengetahuan yang dilindungi, paten, dan hak cipta, kemitraan dan database pelanggan merupakan komponen-komponen yang semakin penting dalam model bisnis yang kuat.
3. Manusia
Setiap perusahaan memerlukan sumber daya manusia yang memilliki kemampuan yang dibutuhkan sesuai dengan model bisnis yang dipilih.
4. Finansial
Beberapa model bisnis membutuhkan sumber daya finansial atau jaminan finansial seperti uang tunai, kredit, atau opsi saham untuk menjalankan operasional bisnisnya.
2.1.5.7 Key Activities (Aktivitas Kunci)
Blok bangunan aktivitas kunci menggambarkan hal-hal terpenting yang harus dilakukan perusahaan agar model bisnisnya dapat bekerja. Seperti halnya sumber daya utama aktivitas kunci juga diperlukan untuk menciptakan proposisi nilai, menjangkau pasar, mempertahankan hubungan pelanggan, dan memperoleh pendapatan. (Osterwalder dan Pigneur,2013:36).
Osterwalder dan Pigneur (2013:36) menyatakan aktivitas kunci akan berbeda pada setiap model bisnisnya, sehingga dapat dikategorikan sebagai berikut:
1. Produksi
Aktivitas ini terkait dengan perancangan, pembuatan dan penyampaian produk dalam jumlah besar dan/atau kualitas unggul.
2. Pemecahan masalah
Aktivitas kunci jenis ini terkait dengan penawaran solusi baru untuk masalah-masalah pelanggan individu.
3. Platform/jaringan
Model bisnis yang dirancang dengan platform sebagai sumber daya utama, didominasi oleh platform atau aktivitas kunci yang terkait dengan jaringan.
2.1.5.8 Key Partnership (Kemitraan Utama)
Blok bangunan kemitraan utama menggambarkan jaringan pemasok dan mitra yang membuat model bisnis dapat bekerja. Perusahaan dapat membentuk kemitraan dengan berbagai alas an, dan kemitraan menjadi landasan dari berbagai model bisnis. Perusahaan menciptakan aliansi untuk mengoptimalkan model bisnis, mengurangi risiko, atau memperoleh sumber daya. (Osterwalder dan Pigneur,2013:38).
Menurut Osterwalder dan Pigneur (2013:38), kemitraan dapat dibedakan menjadi empat jenis sebagai berikutt:
1. Aliansi strategi antar non-pesaing
2. Coopetition, kemitraan strategi antar pesaing 3. Usaha patungan untuk mengembangkan bisnis baru
4. Hubungan pembeli-pemasok untuk menjamin pasokan yang dapat diandalkan
Osterwalder dan Pigneur (2013:38) mengungkapkan terdapat tiga motivasi dalam membangun kemitraan, yaitu:
1. Optimasi dan skala ekonomi
Bentuk paling mendasar dari kemitraan atau hubungan antara pembeli- pemasok dirancang untuk mengoptimalkan alokasi sumber daya dan aktivitas. Optimasi dan skala ekonomi kemitraan biasanya dibuat untuk mengurangi biaya, dan sering kali melibatkan outsoucing atau pemanfaatan infratruktur bersama.
2. Pengurangan resiko dan ketidakpastian
Kemitraan dapat membantu mengurangi risiko dalam lingkungan kompetitif yang bercirikan ketidakpastian.bukan sesuatu yang tidak biasa bagi pesaing untuk membentuk aliansi strategi dalam satu area sambil tetap bersaing di area lainnya.
3. Akuisisi sumber daya dan aktivitas tertentu
Hanya sedikit perusahaan yang memiliki semua sumber daya atau melakukan semua aktivitas yang digambarkan oleh model bisnisnya.
Kebanyakan dari mereka lebih suka memperluas kemampuas dengan mengandalkan perusahaan lain untuk melengkapi sumber dayanya atau melaksanakan aktivitas tertentu. Kemitraan semacam ini muncul karena adanya kebutuhan untuk memperoleh pengetahuan, lisensi, atau akses kepada pelanggan.
2.1.5.9 Cost Structure (Skrutur Biaya)
Menciptakan dan memberikan nilai, memprtahankan hubungan pelanggan, dan menghasilkan pendapatan menyebabkan timbulnya biaya. Blok bangunan struktur biaya menggambarkan semua biaya yang dikeluarkan untuk mengoperasikan model bisnis, dan menjelaskan biaya terpenting muncul ketika mengoperasikan model bisnis tertentu. Perhitungan biaya relative lebih mudah dilakukan setelah sumber daya utama, aktivitas kunci, dan kemitraan utama ditentukan. Namun, beberapa model bisnis lebih terpacu dalam hal biaya daripada model bisnis lainnya. (Osterwalder dan Pigneur,2013:40).
Osterwalder dan Pigneur (2013:41) mengungkapkan bahwa merupakan hal yang biasa bila setiap model bisnis harus meminimalkan biaya. Akan tetapi, struktur biaya yang rendah lebih penting bagi beberapa model bisnis dibandingkan model bisnis lainnya. Oleh karenanya, akan sangat berguna bila struktur biaya model bisnis dibedakan dalam dua kelas berikut:
1. Terpacu-biaya
Model bisnis terpacu biaya berfokus pada peminimalan biaya. Pendekatan ini bertujuan untuk menciptakan dan memertahankan struktur biaya seramping mungkin, menggunakan proposisi nilai dengan harga yang rendah, otomatisasi maksimum dan outsorcing secara ekstentif.
2. Terpacu-nilai
Beberapa perusahaan kurang peduli terhadap implikasi biasa desain model bisnis tertentu dan berfokus pada penciptaan nilai. Proposisi nilai premium dan layanan pribadi tingkat tinggi biasanya menjadi ciri model bisnis yang terpacu-nilai.
Osterwalder dan Pigneur (2013:41) juga menyatakan bahwa struktur biaya dapat memiliki karakteristik sebagai berikut :
1. Biaya tetap
Biaya-biaya tetap sama meskipun volume barang atau jasa yang dihasilkan berbeda-beda.
2. Biaya variable
Biaya-biaya yang bervariasi secara proposisional dengan volume barang atau jasa yang dihasilkan.
3. Skala ekonomi
Keunggulan biaya yang dinikmati suatu bisnis ketika produksinya berkembang misalnya dengan mendapatkan manfaat dari rata-rata harga pembelian yang lebih rendah karena membeli dalam jumlah yang besar 4. Lingkup ekonomi
Keunggulan biaya yang dinikmati bisnis terkait dengan lingkup operasional yang lebih besar. Misalnya, aktivitas pemasaran dan saluran distribusi yang sama dapat mendukung beberapa produk sekaligus.
Business model canvas ditampilkan dalam selembar kertas yang mirip dengan kanvas yang berisi rencana bisnis dengan Sembilan blok bangunan dasar yang memperlihatkan cara berpikir bagaimana perusahaan dapat menghasilkan uang. Kemudian dipisahkan lagi menjadi dua bagian sebagaimana otak manusia, blok kanan (sisi kreatif) dan kiri (sisi logic) yang di dalamnya mencakup analisis strategi secara internal maupun eksternal.
Gambar 2.2 Business Model Canvas 2.2 Kerangka Pemikiran Penelitian Terdahulu
Sebagai data pendukung, penulis juga menggunakan dasar atau acuan berupa temuan temuan atau teori-teori yangn didapat dari berbagai penelitian sebelumnya, khususnya yang memiliki keterkaitan dengan perancangan Business Plan, pengembangan e-commerce dan toko online, serta penerapan business model canvas. untuk itu, penulis melakukan kajian pustaka terhadap beberapa sumber penelitian tentang perancangan business plan, jurnal-jurnal dan artikel-artikel ilmiah dalam berbagai media, termasuk internet.
Tabel 2.3 Daftar Penelitian/Jurnal/Tesis perancangan Bisnis Nama
penelitian /Sumber/
Tesis
Judul Hasil penelitian
1 Pascalis
prihastho dan Elvira azis, S.E.,M.T/
universitas telkom
Analisis pengembangan bisnis dengan pendekatan
Business Model Canvas (studi kasus pada aikori natural leather bag pada tahun 2016)
Berkembangnya zaman banyak muncul jenis-jenis dan terbuat dari berbagai tas semakin berkembang pesat.
Dalam hal ini aikori sebagai salah satu pengrajin tas kulit yang berada di semarang yang berdiri pada tahun 2011 dan belum menciptakan model bisnis, dapat menciptakan model bisnis model bisnis yang tepat
untuk menghadapi
persaingan serta
mengembangkan usahanya.
Penelitian ini dilakukan bertujuan untuk memetakan model bisnis Aikori dengan menggunakan pendekatan business model canvas, kemudian model bisnis yang ada di evaluasi menggunakan analisis strength, weakness, opportunities, and treaths (SWOT). Setelah itu
dihasilkan rancangan model bisnis baru sebagai pengembangan usaha Aikori.
Metode pengumpulan data dilakukan melalui wawancara mendalam terhadap 4 orang internal Aikori yang berkecimbung di dalam kegiatan usaha Aikori.
Setelah dilakukan wawancara, data didapatkan dari kuesioner analisis strength, weakness, opportunity, treath kepada pihak internal perusahaan.
Hasil pengolahan
menyatakan bahwa
gamparan model bisnis Aikori sudah baik jika ditinjau dari business model canvas. dari penelitian ditemukan bahwa Aikori dapat memaksimalkan kekuatannya, terbukti kekeuatan Aikori termasuk dalam kategori tinggi dan sangat tinggi. Kekuatan Aikori sejalan dengan peluang yang ada di Aikori dapat memaksimalkan kinerka dan pemsukkannya.
Akan tetapi ancaman Aikori bisa menjadi perhatian yang penting karena masuk dalam kategori tinggi dan sangat tinggi. Dari hasil yang sudah diperoleh perusahaan disarankan untuk dapat melakukan pengembangan bisnis dengan cara menjalin konsinyasi dengan pemasok toko, pencatatan database pelanggan penting, memberikan souvenir kapada pelanggan setia, dan mengikuti event atau pameran yang banyak dikunjungi oleh wisatawan asing untuk memperluas pasar Aikori.
2 Larasayu imas
indarini/
universitas gadjah mada
Rencana model bisnis distro balita dengan
menggunakan bisnis model canvas
Distro atau distribution store merupakan sebuah tempat distributor dan clothing yang memproduksi dan menjual produk sendiri dalam jumlah terbatas dan juga memasarkan produknya dengnan melalui penyalur lain dan menerima produk distro lain atau yang disebut dengan konsinyasi. Distro yang ada di Yogyakarta
hanya memiliki target market kalangan anak remaja karena remaja biasanya senang tampil beda baik secara individual maupun kelompok dalam pemilihan fashion serta di Yogyakarta masih jarang ada distro yangtarget marketnya balita.
Pertumbuhan balita di Indonesia termasuk paling cepat sehingga kebutuhan akan pakaian balita setiap harinya juga akan meningkat.
Unit analisis penelitian ini adalah usaha distro dista di provinsi DIY. Penelitian ini menganalisis bisnis distro dan toko pakaian bayi yang telah ada di Yogyakarta.
penelitian pada distro dan toko pakaian bayi yang telah ada dilakukan untuk mengetahui model bisnis distro pada umumnya. Alat dalam penelitian ini menggunakan customer emphanty map dan kanvas model bisnis. Empanthy map adlah alat untuk mendapatkan pengetahuan
lebih dalam terhadap konsumen berdasarkan apa yang konsumen lihat, dengar, pikir dan rasakan, katakana dan lakukan, nyeri atau apa yang tidak ingin dirasakan, dan apa yang ingin konsumen dapatkan untuk mengembangkan proposisi nilai baru. Analisis kanvas model bisnis distro dista menggunakan Sembilan elemen utama yaitu:
customer segment, value proposition, channel, customer relationship, key activities, key resources, key partners, revenue stream dan cost structure. Distro dista menawarkan model bisnis seperti desain produknya terbatas dab tidak sama dengan yang ada dipasarkan adanya garansi berupa penukaran barang yang tidak sesuai, adanya tempat fasilitas bermain anak, adanya jasa pembuatan parcel untuk mengirimkan kado, serta mempunyai layanan media online untuk
mengetahui produk-produk terbatu dan memudahkan konsumen dalam melakukan pembelian produk dari distro dista.
3 Dia
dhonnimuh BKL, budi praptono, sari wulandari/
universitas telkom
Perancangan model
bisnis UKM
fourstreak UKM dengan
menggunakan pendekatan
business model canvas
UKM fourstreak merupakan sebuah UKM bergerak di industry fashion dimana saat ini berada di komplek bumi pasundan kelurahan pasir
impugn kecamtan
sindanglayang kota bandung.
Saat ini UKM fourstreak telah membuat produk kemeja kotak-kotak sebagai awal mula penjualan dengan membawa merek sendiri.
Namun terdapat berbagai permasalahan internal dan eksternal selama masa produksi hingga penjualan, pada akhirnya menyebabkan produk yang ditawrkan sulit laku terjual. Oleh kaarena itu butuh gambaran dan panduan dalam ranngka gambaran dan panduan dalam rangka mengarahkan usaha penjualannya. Perancanaan model bisnis merupakan solusi karena dapat
memetakan, merancang, dan mengarahkan komponen apa saja yang dapat mendukung penjualan bisnis UKM fourstreak. Perancangan model bisnis UKM fourstreak pada penelitian ini
dilakukan dengan
pendekatan business model canvas. hasil dari penelitian ini Sembilan komponen model bisnis UKM fourstreak, yaitu segmen yang akan dilayani UKM fourstreak pasar ceruk.
Proposisi nilai yang tawarkan ialah kualitas produk, karakter merek dan harga. Saluran yang digunakan ialah offline dan online. Hubungan pelanggan melalui bantuan personal dan kokreasi. Arus pendapatan melalui system konsinyasi dan penjulan langsung.
Sumberdaya yanagna harus dimiliki ialah sumber daya manusia, fisik dan intelektual. Mitra yang bekerjasama ialah penyedia bahan baku, konveksi, dan
pengecer. Kegiatan utama UKM ialah produksi, pemasaran, dan menjalin kerjasama dengan pengecer.
Struktur biaya dengan rincian biaya sumber daya, biaya mitra utama dan aktifitas utama.
4 Ardiana/unive
rsitas
muhammadiy ah surakarta
Innovation business canvas model pada produk dholpine techno yang ramah lingkungan
Hasil penelitian dilihat dari perbandingan revenue stream dan cost structure dengan menganalisa payback period, dimana didapatkan hasil perhitungan payback period selama 1tahun. Dengan demikian, usaha dolphin techno dapat dijalankan, dengan merancang model bisnis dengan tools business model canvas sehingga didapat gambaran rancangan strategi model bisnis, menemukan ide-ide baru teruttama pada value proposition dan inovasi obat nyamuk yang memiliki banyak varian.
5 R. khairizza
mohammad dan achsania
Business model canvas pada BMT kanindo syariah
1. Value proposition dapat berubah-ubah tergantung
hendratmi bagaimana sudut pandang konsumen yang bersangkutan.
2. Segmentasi
konsumen dibatasi dengan
memperhatikan segmentsai wilayah, profesi, pengetahuan
dan perilaku
konsumen, sehingga BMT kanindo syariah dapat
memproyeksikan dengan cara apa segmen pasar tersebut dapat dicapai.
3. Berkaitan dengan costumer relationship BMT kanindo syariah melakukan costumer relationship dengan cara bersilahturahmi, pemberian beasiswa, dan
menyelenggarakan seminar ekonomi syariah.
4. Sehubungan dengan segmen pasar yang dibidik adalah
wilayah desa dengan profesi di bidang agro niaga, maka saluran distribusi yang dipilih adalah saluran distribusi langsung, dimana produk disalurkan langsung kepada konsumen.
5. Revenue streams dari BMT kanindo syariah adalah penjualan
produk ba’I
murahabah serta keuntungan nisbah bagi hasil produk mudharabah dan musyarakat.
6. Sumber daya yang ada pada BMT kanindo syariah terdiri dari unit kendaraan, peralatan kantor dan gedung, karyawan, modal utama dan dan dari pihak ketiga, unit computer,
handphone, dan website.
7. Aktivitas kunci yang
dijalankan adalah berupa promosi dan edukasi untuk mendapatkan pasar.
Inovasi dilakukan
dalam setiap
negoisasi akad dengan nasabah.
8. Jalinan kemitraan dibangun dengan lembaga keuangan syriah lain dengan
tujuan untuk
mendapatkan dana tambahan dalam menyediakan
kebutuhan dana pinjaman.
9. Biaya-biaya yang diperlukan untuk menciptakan value bagi konsumen
adalah biaya
administrasi, biaya gaji, biaya pajak, biaya penyusutan dan variable cost.
6 Prof.hong Y.
ching- business department,
Critism variations and experiences with business model canvas
This paper presented several cristism of BMC, wich so far do not exist in from of
academic paper.
centro universitario da FEI, brazil
& Clemens fauvel-
research student, Karlsruhe institude of technology, german/europ ean center for research training and development UK (www.ea- journals.org)
Furthermore, a selection of existing variations of the original canvas from osterwalder was introduded.
Ether ther user want to keep it “lean” or simply focus on different matters, they get some input about what was developed after osterwalder’s introduction. And the end these criticsms were compared with use of canvas by the undergrad student in brazil.
The problem of
understanding how to fill the model is addressed in a really good way the value proposition designer. It really gives the entrepreneurs more insight how customer and product or services are connected, it probably also helps to design directly for the market and not next to it.
The lean canvas has different boxes which are faster understood by beginners.
Thet does not mean that boxes like key resources are unimportant, but maybe they
should be discussed in later stage. The main missing part is probably a product’s or service’s competition. This is very important for a business idea and should also be discussed right in the beginning. Furthermore, ther existing variantions should definitely be considered in a flexible way. For some business maybe one or the beginning as mentioned the lean canvas is best and so on.
Finally, the experience with undergrand student hightligt the importance of the use of BMC, and it was helpful in developing their business plans. They undertand that the objective was attended whit this paper.
The conclusion is that BMC should be used initially by the entrepreneurs and businessman and aventually, as they get some more experienced whit its use, they could try different variantions that fit better for their business.
The recomandation is that the entrepreneurs shoul work eith BMC and its variation in order to have a more holistic understanding of their business.
7 Muhammad
rifki shihab/
universitas of indonesia
Meningkatkan pemasaran mabel kayu secara online melalui strategi e- business bagi asosiasi pengrajin kecil jepara (APKJ)
Penelitian ini bertujuann untuk meningkattkan kontrobusi dalam perbaikan struktur pasar melalui pengembangan strategi e- business untuk membangun
perantara yang
menguntungkan pengrajin kecil.
Model bisnis strategi mengikuti chaffey (2009) dengan 4 langkah:strategi analysis, strategi objective, strategi definition, dan strategy implementation.
Keluarkan dari strategi ini adalah sasaran dan inisiatif strategi yang terukur dalam bentuk scorecard, dan delapan keputusan strategi untuk mengarahkan proses implementasi strategi. Proses strategi e-business chaffey membutuhkan strategi
korporat sebagai dasar acuan untuk menilai keselarasan strategi. untuk memenuhi kebutuhan ini, kegiatan rekontruksi strategi dilakukan sebelum proses e- business dibahan bersama para pengurus APKJ dan disetujui bahwa strategi- strategi ini telah mewakili aspirasi mereka dalam memperbaiki strategi pemasaran.
Selanjutnya pada tahap perencanaan model bisnis TAS DANDELION, Business Model Canvas (BMC) yang digagas oleh Alexander Osterwalder dan Yves Pigneur akan digunakan sebagai alat bantu untuk menggambarkan, memvisualisasikan, menilai dan mengubah model bisnis di dalam stu lembar kertas kerja (kanvas). Kanvas ini terdiri dari Sembilan blok bangunan yang saling berhubungan dimana Sembilan blok bangunan ini akan memperlihatkan bagaimana perusahaan dapat menghasilkan pendapatan melalui: segmen pelanggan, proposisi nilai, saluran, hubungan pelanggan, arus pendapatan, sumber daya utama,aktivitas kunci, mitra utama dan strujtur biaya (Osterwalder dan Pigneur, 2013:12-51). Model bisnis ini akan menjadi blueprint dari sebuah strategi yang diterapkan melalui struktur organisasi, proses, dan system.
Peningkatan ini diperlukan untuk meningkatkan kepuasan konsumen dan juga untuk perkembangan pangsa pasar.seorang pengusaha atau perusahaan diharuskan untuk jeli dalam melihat peluang tersebut. Dengan kejelian dan naruli sebagai seorang pengusaha yang handal tentunya peluang-peluang di
dalam usaha bisa dimanfaatkan dan diimplementasikan ulang supaya bisa terlihat sejauh mana tingkat peluang yang didapat dan keberhasilah yang diharapkan.
Berdasarkan hasil penelitian diatas maka kerangka pemikiran dapat digambarkan sebagai beritkut:
Gambar 2.3 kerangka pemikiran STP,
PELUANG
USAHA STRATEGI
BISNIS
Analisis SWOT BUSINESS
MODEL CANVAS
