Mata Kuliah
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
Materi:
MEMAHAMI STRATEGI
(UNDERSTANDING STRATEGIES)
Fakultas/Jurusan EKONOMI / AKUNTANSI
TATAP MUKA KE: 2
Penyusun: SABARUDIN MUSLIM
A. DEFINISI
Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk mengimplemasikan strategi. Setiap organisasi memiliki strategi dan pengendalian berbeda sesuai dengan syarat strategi spesifik. Strategi yang berbeda memerlukan perioditas tugas, faktor penentu keberhasilan (key success factors), keterampilan, perspektif, dan perilaku yang berbeda. Seharusnya dalam desain sistem pengendalian terdapat perilaku yang didorong oleh sistem perilaku yang diperlukan oleh suatu strategi.
Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi. Strategi-strategi dalam dua tingkatan dalam suatu organisasi:
1. Strategi tingkat korporat (corporate level strategy), 2. Strategi tingkat unit bisnis (business unit level strategy).
Strategi menyediakan konteks luas dimana seorang dapat mengevaluasikan optimalitas unsur-unsur system pengendalian manajemen yang membahas bagaimana membedakan bentuk dan struktur system pengendalian sesuai dengan perbedaan dalam strategi korporatif dan strategi unit bisnis.
B. TUJUAN
Pada Hakikatnya perusahaan adalah satuan artifisial yang tidak memiliki pikiran maupun kemampuan mengambil keputusan sendiri.Dalam bisnis, kapasitas untuk menghasilkan laba biasanya merupakan tujuan yang paling penting.Tujuan perusahaan juga ditentukan oleh pemimpin manajemen puncak (chief executive office – CEO) yang bersangkutan.Tujuan perusahaan juga dirancang oleh para pendirinya.Contoh : Henry Ford, Ford Motor Company; Alfred P. Sloan, General Motor Corporation, dll.
1. Profitabilitas dinyatakan dari dua rasio :
Pendapatan – Beban x Pendapatan = ROI
Contohnya :
$10.000 - $9.500 x $10.000 = 12,5%
$10.000 $4.000
Ini disebut persentase margin laba (profit margin percentage): ($10.000 - $9.500) / $10.000 = 5%
Rasio kedua merupakan perputaran investasi (investment turnover-ITO): S10.000 / $4.000 = 2,5 kali
Produk dari dua rasio ini adalah pengembalian atas investasi ( return on investment – ROI ): 5% x 2,5 kali = 12,5%. ROI diperoleh dari pendapatan dikurangin beban dengan investasi.
“profitabilitas” mengacu pada laba dalam jangka panjang, bukan kuartal atau tahun berjalan. Karena sejumlah CEO hanya menekankan sebagian dari persamaan tersebut untuk memfokuskan pada pendapatan penjualannya, banyak perusahaan yang mengabaikan komponen-komponen dari persamaan.Adanya korelasi yang sangat erat antara pasar saham dan pengembalian investasi. Akan tetapi, CEO menekankan pada pendapatan. Karena ukuran perusahaan merupakan tujuan utama dalam prioritas yang dapat mengundang masalah. Sebagaimana CEO lebih berfokus pada laba, baik dalam satuan uang ataupun sebagian persentase dari pendapatan.
2. Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham
Konsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi sebuah perusahaan yang mencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham yang mengacu pada harga pasar saham perusahaan.
Pertama, istilah “memaksimalkan” menyiratkan bahwa selalu ada cara untuk mendapatkan jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh perusahaan. Dalam pihak manajemen yang mengidentifikasi seluruh alternative yang ada maupun efeknya terhadap profitabilitas.
Manajer seharusnya berperilaku secara etis, karena adanya kewajiban yang harus mereka embani kepada pihak yang berkepentingan terhadaop perusahaan (
stakeholder ) kepada para pemegang saham.
Dengan penolakan terhadap konsep memaksimalkan, kita tidak bermaksud mempertanyakan validitas sejumlah prinsip yang sudah jelas. Beberapa rangkaian yang menurunkan biaya tanpa mempengaruhi elemen yang lain, yang meningkatkan biaya dengan proposi lebih kecil dibanding dengan tingkat kenaikan pendapatan.
3. Risiko
Tingkat pengambilan risiko sangat bervariasi, akan tetapi sejumlah organisasiperusahaan secara terang-terangan menyatakan bahwa tanggung jawab utama manajemen adalah menjaga aset-aset perusahaan.
4. Pendekatan Stakeholder
Sebuah perusahaan bertanggung jawab kepada banyak stakeholder, yaitu :
1. Pasar Modal, dimana para pemegang saham public merupakan konstituennya sangat penting (mencari suatu dana).
2. Pasar Produk, dimana para konsumenlah yang menjadi konsitituennya ( menjual barang atau jasa).
3. Pasar Faktor, dimana yang menjadi konsitituen utamanya adalah pegawai dan pemasok perusahaan ( sumber daya ).
Kekuasan pegawai lebih penting daripada nilai para pemegang saham. Karena mereka beranggapan bahwa dengan memiliki saham mereka akan mendapatkan keuntungan lebih banyak daripada berinvestasi dengan cara lain.
C. KONSEP STRATEGI
Strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai tujuannya.Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan :
Tampilan 2.1
Perusahaan mengembangkan strateginya dengan mencocokkan kompetensi intinya dengan peluang industry.Tampilan 2.1 menggambarkan systematis pengembangan strategi.
Perumusan straregi merupakan prosesyang digunakan oleh eksekutif senior untuk mengevakuasi keunggulan dan kelemahan dengan peluang dan ancamanyang ada dilingkungan kemudian memutuskan strategi yang menyesuaikan antara kompetensi inti perusahaan dengan peluang perusahaan.
Strategi dapat ditemukan pada tingkatannya, yaitu: 1. Strategi untuk organisasi keseluruhan
2. Strategi untuk unit bisnis dalam organisasi.
Analisis Lingkungan
Pesaing Konsumen Pemasok Regulator Sosial/Politik
Peluang dan ancaman Identifikasi peluang
Cocokkan kompetensi internal dengan peluang
eksternal
Strategi-strategi perusahaan
Annalisis Internal
Pengetahuan teknologi Pengetahuan manufaktur Pengetahuan pemasaran Pengetahuan distribusi Pengetahuan logistik
Tampilan 2.2
Tingkatan Strategi Isu Strategi Kunci Opsi Strategi Generik
Apakah Kita Ada dalam bauran industri yang tepat?
Industri tunggal Kantor korporat Diversifikasi yang
berhubungan Diversifikasi yang tidak berhubungan Apa industri atau
subindustri yang harus kita masuk?
Business unit level (tingkat unit bisnis)
Apakah yang seharusnya menjadi misi dari unit bisnis tersebut
Membangun Kantor korporat dan manajer umum unit bisnis
Mempertahankan
Memanen Manajer umum unit bisnis
Menjual
Walaupun pilihan strategi berbeda pada tingkatan hierarkis yang berbeda, kebutuhan yang jelas untuk konsistensi diseluruh tingkatan dalam strategi dalam tingkatan unit bisnis dan organisasi keseluruhan (korporat). Strategi pada dua tingkatan organisasi dan opsi strategi generic (umum), dengan adanya orientasi akan mencoba analisis yang cermat dari muatan strategi yang tepat. Sebaliknya kami memberi apresiasi yang cukup untuk proses perumusan strategi sehingga pembaca dapat mengidentifikasikan strtegi pada tingkatan organisasi dari evaluasi system pemngendalian manajemen perusahaan.
D. STRATEGI TINGKAT KORPORAT
Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis yang tepat.
Perusahaan dengan industri tunggal. contoh : Exxon-Mobil
Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan contoh : Procter & Gamble (P&G)
Perusahaan dengan bisnis yang tidak berhubungan contoh : Textron
pada tingkatankorporat, salah satu dimensi yang paling signifikan dimana konteks strategi berbeda adalah tingkatan dan jenis diversifikasi yang dilakukan oleh perusahaan yang berbeda, seperti yang ditunjukan pada tampilan 2.3 .
1. perusahan Dengan Industri
Berhubungan dengan jumlah industri dimana perusahaan tersebut beroperasi. Perusahaan yang menggunakan strategi industri tunggal meliputi : peralatan rumah tangga besar, permen karet, unggas, baja.
Tampilan 2.3
Tinggi industri tunggal (Mc Donald's, Wrigle)
Tingkat Keterkaitan
Diversifikasi
yang berhubungan (Procter & gamble, Dow-Corning, Corning Glass)
Deversifikasi
yang tidak berhubungan (Textron, ITT)
2. Perusahaan dengan Diversifikasi yang Tidak Berhubungan
Beroperasi dalam sejumlah industri yang berbeda mengacu pada hakikat hubungan sinergi operasi lintas unit bisnis.
3. Perusahaan dengan Diversifikasi yang Berhubungan
Terdiri dari perusahaan yang beroperasi dalam sejumlah industri dan bisnisnya saling berhubungan satu sama lain melalui sinergi operasi.
Sinergi operasi terdiri dari 2 jenis hubungan lintas unit bisnis : (1) kemampuan untuk membagi sumber daya umum
(2) kemampuan untuk membagi kompetensi inti umum.
Karekteristik dari perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan adalah perusahaan memiliki kompetensi inti yang bermanfaat bagi banyak unit bisnis perusahaan. Perusahaan ini tumbuh dengan cara meningkatkan kompetensi inti yang dikembangkan dalam salah satu bisnisnya saat perusahaan melakukan diversifikasi ke bisnis lain.
Kantor korporat dalam perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan memiliki peran ganda, yaitu:
1. Serupa dengan suatu konglomerat, eksekutif kepala dari suatu perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan membuat keputusan mengenai alokasi sumber daya lintas unit bisnis
2. Namun, tidak seperti konglomerat, yang juga harus mengidentifikasi, memelihara, memperdalam, dan meningkatkan kompetensi tingkat korporat yang menguntungkan unit bisnis yang beragam.
4. Kompetensi Inti dan Diversifikasi Korporat
Telah membuktikan bahwa, perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan dengan mencapai kinerja tertiinggi, perusahaan dengan industry tunggal mencapai kinerja terbaik kedua, dan perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan tidak mencapai kinerja baik dalam jangka waktubpanjang.
oprasi secara lintas unit bisnis. Sedangkan perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan di lain pihak, tidak memiliki sinergi operasi.
5. Implikasi dari desain sistem pengendalian
Strategi korporat adalah satu rangkaian dengan strategi industri tunggal di satu ujung spektrum dan diversifikasi yang tidak berhubungan di ujung lain (diversifikasi yang berhubungan ada di tengah spektrum).
Syarat perencanaan dan pegendalian perusahaan yang menggunakan strategi diversifikasi tingkat korporat (tingkat dan jenis) yang begitu berbeda.Masalah bagi desainer system NuCor (perusahaan denga indutri tunggal), Procter & Gamble (perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan), atau Textron (perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan).
6. Strategi Unit Bisnis
Strategi unit bisnis bergantung pada dua aspek yang saling berkaitan dengan:
(1) misinya dan
Jenis Strategi Korporat Perusahaan dengan industritunggal industri yang salingPerusahaan dengan
membedakan Bersaing hanya dalam satuindustri
membagi
McDonald's coeporation Proctor & Gamble ITT Perdue Farms Emerson Electrik Textron Lowa Beef Corning glass LIV Wrigle Johnson & Jonhson Litton Crown, Cork & Seal Philip Moris Rockwell Maytag Dow-Corning General Elektrik Texas Air Du Pont
Ford Motor General Foods NuCor Gillete
Texas Instruments AT&T
7. Misi Unit Bisnis
Dari banyak model perencanaan, dua yang paling banyak digunakan adalah Boston Consulting Group’s (BCG) dan General Electric Company/McKinsey & Company’s.
Perangkat misi : bangun (build), pertahankan (hold), panen (harvest), dsn divestasi (divest).
Sumber Kas
Dari banyak model petrencanaan , dua yang paling banyak digunakan adalah Boston Consulting Group’s matriks pembagian pertumbuhan 2x2 (Tampilan 2.5) dan General Electric Company daya tarik industry-kekuatan bisnis 3x3
(Tampilan 2.6).
Bangun
Misi ini menyeratkan tujuan menambah pangsa pasar, bahkan dengan mengorbankan laba jangka pendek dan arus kas (contoh, boiteknologi merck, peranti electronic black & Decker)
Pertahankan
Misi strategis ini diarahkan pada perlindungan pangsa pasar unit bisnis dan posisi persaingan (contoh, computer mainframe IBM)
Panen
Misi ini memiliki tujuan memaksimalkan jangka pendek dan arus kas, bahkan dengan mengorbankan pangsa pasar (contoh, produk tembakau. American brance, bola lampu general electric dan sylvinia)
Divestasi
Misi ini menunnjukan suatu keputusan untuk mundur dari bisnis melalui proses likuidasi pelahan-lahan atau penjualan segera.
Unit bisnis yang termasuk kuadran bintang scara khusus diberi misi:
“pertahankan” pangsa pasar, tujuannya adalah investasi kas untuk mempertahankan posisi itu.
Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran sapi perah kas aadalah sumber utama kas untuk perusahaan, mempunyai biaya perunit yang paling dan memiliki laba paling tinggi.Karena beroprasi dalam industry yang pertumbuhannya
mengalami penurunan, tidak perlu menginvestasikan semua kas yang dihasilkannya.
Bisnis dalam kuadran anjing mempunyai posisi persaingan yang lemah dalam industry yang tidak menarik.
Perancang system pengendalian perlu mengetahui apa misi unit buisnis, karena misi ini memiliki satu kesatuan rangkaian (continuum) dengan “murni bangun” diujung yang satu dan “murni panen” diujung yang lain.
8. Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis
Michael Porter mendeskripsikan dua pendekatan analisis.
Analisis Industri
Struktur industri harus dianalisis terkait dengan kekuatan kolektif dari lima kekuatan persaingan.
1) Intensitas persaingan diantara para pesaing yang ada. 2)Daya tawar pelanggan.
3)Daya tawar pemasok.
4)Ancaman dari barang substitusi.
5)Ancaman pendatang baru yang masuk industri.
Tampilan 2.7
Pemasok
Pendatang Baru
Pesaing Dalam Industri
Ada tiga observasi yang dibuat sehubungan dengan analisis industri: 1. Semakin kuat lima kekuatan tersebut, semakin rendah kemungkinan
profitabilitas dari industri itu.
2. Bergantung pada kekuatan relatif dari lima kekuatan itu, masalah strategis kunci yang dihadapi akan berbeda.
3. Memahami hakikat setiap kekuatan membantu perusahaan untuk merumuskan strategi yang efektif.
9. Keunggulan bersing Generic
Annalisis lima kekuatan merupakan titik awal untuk mengembangkan unggulan persaingan karena ini membantu mengidentifikasikan kesempatan dan ancaman dalam lingkungan eksternal.
Biaya rendah
Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti skala ekonomis dalam produksi, dampak kurva belajar, pengendalian biaya yang ketat, dan minimalisasi biaya. Contoh : Wal-Mart dalam ritel diskon, Hyundai dalam otomotif.
Diferensiasi
Melakukan diferensiasi penawaran produk yang dihasilkan unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh pelanggan sebagai sesuatu yang unik meliputi loyalitas merek, pelayanan pelanggan yang unggul, jaringan dealer, desain produk dan fitur produk, dan teknologi.
Analisis Rantai Nilai
Rantai nilai untuk bisnis adalah seperangkat kegiatan penciptaan nilai untuk menghasilkan produk, dari sumber bahan mentah dasar untuk pemasok komponen pada produk penggunaan akhir pokok yang dikirim ke tangan konsumen akhir.
Keunggulan kompetitif di pasar pada intinya berasal dari penyediaan nilai pelanggan lebih baik untuk biaya yang sama atau nilai pelanggan yang sama untuk biaya yang lebih rendah.
Tampilan 2.8
Biaya Rendah Ditengah-tengahTerjepit Inferior
Inferior Superior Posisi Biaya Relatif
Analisis rantai nilai berusaha untuk menentukan dibagian dari operasi perusahaan-dari desain sampai distribusi-nilai pelanggan dapat ditambah atau dikurangi.
Dengan menganalisis biaya, pendapatan dan aktiva secara sistematis, unit bisnis dapat mencapai keunggulan diferensiasi dengan penguragan biaya (cost-cum-diferentiation).
Kerangka rantai nilai adalah metode untuk membagi rantai tersebut dari bahan baku dasar sampai pelanggan pemakai akhir kedalam kegiatan spesifik untuk dapat memahami perilaku biaya dan sumber diferensiasi. Faktanya, dalam
perusahaan yang sama, perusahaan bervariasi dalam proporsi kegiatan yang dilaksanakan dengan sumber daya sendiri.
Tampilan 2.9
Rantai nilai membantu perusahaan memahami system penyaluran niali, tidak hanya bagian dari rantai nilai ditempat perusahaan beroperasi.
