BAB
ΙΙ
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Pengertian Manfaat
Pengertian “Manfaat” menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (2001; 710), yaitu: guna, faedah. Sehubungan dengan adanya penelitian yang dilakukan oleh penulis, manfaat merupakan bentuk satu variabel terhadap terwujudnya variabel yang lain.
2.2 Angggaran
Seiring dengan perkembangan perusahaan, Perekonomian dan teknologi dewasa ini, masalah yang dihadapi oleh manager perusahaan semakin rumit dan komplek. Dalam posisi demikian manager memerlukan alat bantu atau petunjuk yang memungkinkan manager merencanakan, mengarahkan dan mengkoordinasikan aktivitas perusahaan dalam pencapaian tujuan. Salah satu alat yang digunakan manager adalah anggaran.
2.2.1 Pengertian Anggaran
Untuk mendapatkan pengertian yang lebih tepat dan jelas mengenai anggaran, penulis akan mengemukakan beberapa pengertian anggaran yang dinyatakan oleh para ahli di bawah ini:
Anggaran menurut Gunawan Adisaputro dan Marwan Asri (2003; 6), yaitu:
“Business budget adalah suatu pendekatan yang formal dan
sistematis, dari mulai pelaksanaan tanggung jawab
manajemen di dalam perencanaan, koordinasi dan
pengawasan”.
Dari pengertian tersebut dapat disimpulkan:
1. Business Budget harus bersifat formal, artinya bahwa Business
bentuk tertulis.
2. Bahwa Business Budget harus bersifat sistematis, artinya bahwa
Business Budget harus disusun dengan berurutan dan berdasarkan
suatu logika.
3. Bahwa setiap saat manajer dihadapkan pada suatu tanggung jawab untuk mengambil keputusan. Sehingga Business Budget merupakan suatu hasil pengambilan keputusan yang berdasarkan beberapa asumsi tertentu.
4. Bahwa keputusan yang diambil oleh manajer tersebut merupakan pelaksanaan fungsi manajer dari segi perencanaan, koordinasi dan pengawasan.
Pengertian anggaran dikemukakan oleh Mulyadi (2001; 488) adalah sebagai berikut:
“Anggaran merupakan suatu rencana kerja yang dinyatakan secara kuantitatif, yang diukur dalam satuan moneter standar dan satuan ukuran yang lain, yang mencakup jangka waktu satu tahun”.
Pengertian lain dari anggaran seperti yang dinyatakan oleh M.
Munandar (2001; 1) adalah:
“Business Budget atau Budget (anggaran) ialah suatu rencana yang disusun secara sistematis, yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan, yang dinyatakan dalam unit (kesatuan) moneter dan berlaku untuk jangka waktu (periode) tertentu yang akan datang”.
Dari pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa suatu budget mempunyai empat unsur, yaitu:
1. Rencana, ialah suatu penentuan terlebih dahulu tentang aktivitas atau kegiatan yang akan dilakukan di waktu yang akan datang. Budget juga merupakan suatu rencana, karena budget merupakan penentuan terlebih dahulu tentang kegiatan-kegiatan perusahaan di waktu yang akan datang.
2. Meliputi seluruh kegiatan perusahaan, yaitu mencakup seluruh kegiatan yang akan dilakukan oleh semua bagian-bagian yang ada dalam perusahaan. Mengingat bahwa budget adalah suatu rencana yang nantinya akan dijadikan sebagai pedoman kerja, sebagai alat pengkoordinasian kerja dan alat pengawasan, maka sudah semestinya bahwa budget harus mencakup seluruh kegiatan perusahaan.
3. Dinyatakan dalam unit moneter, yaitu unit (kesatuan) yang dapat diterapkan pada berbagai kegiatan perusahaan yang beraneka ragam. Adapun unit moneter yang berlaku di Indonesia ialah unit “rupiah”. Unit moneter ini sangat diperlukan, mengingat bahwa masing-masing kegiatan perusahaan yang beraneka ragam sering mempunyai kesatuan unit yang berbeda-beda. Dengan unit moneter dapat diseragamkan semua kesatuan yang berbeda tersebut, sehingga memungkinkan untuk dijumlahkan, diperbandingkan serta dianalisis lebih lanjut.
4. Jangka waktu tertentu yang akan datang, yang menunjukkan bahwa
budget berlakunya untuk masa yang akan datang. Ini berarti bahwa
apa yang dimuat di dalam budget adalah taksiran-taksiran (forecast) tentang apa yang akan terjadi serta apa yang akan dilakukan di waktu yang akan datang.
2.2.2 Perbedaan Ramalan dengan Anggaran
Sebagian masyarakat awam beranggapan bahwa antara pengertian ramalan dengan anggaran adalah sama yaitu berorientasi ke masa yang akan datang. Anggaran merupakan suatu perencanaan manajemen dengan asumsi bahwa langkah-langkah positif akan diambil oleh pelaksanaan anggaran agar pelaksanaan sesungguhnya sesuai dengan apa yang telah direncanakan, sedangkan suatu ramalan hanyalah suatu dugaan kemungkinan besar akan terjadi, tanpa mengikat orang yang meramalkan bahwa perkiraannya akan terjadi.
Perbedaan pengertian anggaran dan ramalan menurut Supriyono (2001; 91), dapat diperinci dengan memberikan karakteristik-karakteristik ramalan dan anggaran.
Tabel 2.1
Perbedaan Ramalan dan Anggaran
Ramalan Anggaran
1. Dapat dinyatakan dalam ukuran moneter dan bukan moneter 2. Dapat sembarang jangka waktu
3. Ramalan tidak bertanggung jawab atas tercapainya sasaran
4. Tidak selalu disetujui oleh penguasa yang tertinggi
5. Segera diperbaharui jika ada informasi baru yang
menunjukkan perubahan kondisi
6. Penyimpangan terhadap
ramalan tidak dianalisis secara formal
1. Dinyatakan dalam ukuran moneter dan non moneter
2. Umumnya berjangka waktu satu tahun
3. Berisi kesanggupan atau komitmen manajer untuk mencapainya
4. Ditelaah dan disetujui oleh penguasa yang lebih tinggi dan penyusun anggaran
5. Setelah disahkan tidak dapat diubah kecuali pada kondisi khusus
6. Secara periodik realisasi dibandingkan dengan anggaran dan penyimpangan dianalisis dan dijelaskan
Dari uraian karakteristik di atas dapat disimpulkan bahwa ramalan hanya merupakan gambaran mengenai apa yang terjadi di masa yang akan datang, tanpa si peramal sendiri dibebani tanggung jawab atas apa yang telah diramalkan. Sedangkan anggaran merupakan proses memutuskan apa yang akan dilakukan di masa yang akan datang dan jika anggaran telah ditetapkan maka manajer dibebani tanggung jawab untuk mencapainya.
Dengan demikian jelaslah bahwa antara ramalan dan anggaran itu berbeda. Akan tetapi, ramalan mempengaruhi penyusunan anggaran, hal ini dapat kita lihat dalam penyusunan anggaran penjualan dimana dalam pembuatan anggaran penjualan dasarnya adalah peramalan penjualan (sales forecasting).
2.2.3 Karakteristik Anggaran
Menurut Mulyadi (2001; 490) anggaran mempunyai karakteristik sebagai berikut:
“1. Anggaran dinyatakan dalam satuan keuangan dan satuan selain keuangan
2. Anggaran disusun untuk jangka waktu satu tahun
3. Anggaran berisi komitmen atau kesanggupan manajemen, yang berarti bahwa para manajer setuju untuk menerima tanggung jawab untuk mencapai sasaran yang ditetapkan dalam anggaran
4. Usulan anggaran ditelaah dan disetujui oleh pihak yang berwenang lebih tinggi dari penyusun anggaran
5. Sekali disetujui, anggaran hanya dapat diubah di bawah kondisi tertentu
6. Secara berkala, kinerja keuangan sesungguhnya
dibandingkan dengan anggaran dan selisihnya dianalisis dan dijelaskan”.
Secara periodik pelaksanaan yang sesungguhnya terjadi dibandingkan dengan anggaran dan penyimpangan yang telah dianalisis dan dijelaskan.
Mulyadi (2001; 511) juga berpendapat bahwa anggaran yang baik
harus memiliki kriteria sebagai berikut:
“1. Anggaran disusun berdasarkan program
2. Anggaran disusun berdasarkan karakteristik pusat
pertanggungjawaban yang dibentuk dalam organisasi perusahaan
3. Anggaran berfungsi sebagai alat perencanaan dan alat pengendalian”.
2.2.4 Kegunaan Anggaran
Tujuan dasar anggaran adalah untuk mengarahkan kegiatan perusahaan dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Tujuan lainnya adalah untuk membantu manajemen dalam membawa perusahaan ke arah yang telah digambarkan dalam perencanaan. Jika anggaran telah dibuat dengan sebaik-baiknya dan sesuai dengan tujuan perusahaan, serta memperhatikan hal-hal yang berhubungan dengan pelaksanaan anggaran.
Secara umum disebutkan bahwa anggaran berfungsi sebagai alat bantu manajemen, secara khusus dapat dijelaskan bahwa ada tiga fungsi manajemen yang mendapat manfaat dari anggaran, seperti dinyatakan oleh Supriyono (2001; 343) yaitu:
1. Fungsi Perencanaan
Langkah pertama dalam perencanaan adalah penentuan tujuan. Selain tujuan dapat ditentukan, strategi dan kebijaksanaan tersebut harus dituangkan ke dalam anggaran periodik agar dapat dinilai dan ditinjau kembali kemajuan yang dicapai, apakah telah mengarah kepada tujuan yang diinginkan. Jika lingkungan telah berubah, kemungkinan diperlukan revisi terhadap rencana dan tujuan yang ditetapkan.
2. Fungsi Pengendalian
Anggaran dapat berfungsi sebagai alat pengendalian kegiatan karena anggaran yang sudah disetujui merupakan komitmen dari para pelaksana yang ikut berperan serta di dalam penyusunan anggaran tersebut. Pengendalian pada dasarnya adalah membandingkan antara rencana-rencana dengan pelaksanaan. Adanya penyimpangan digunakan sebagai dasar evaluasi atau penilaian prestasi dan umpan balik untuk perbaikan masa yang akan datang.
4. Fungsi Koordinasi
Anggaran berfungsi sebagai alat mengkoordinasikan rencana dari tindakan berbagai unit atau segmen yang ada dalam organisasi agar dapat bekerja secara selaras ke arah pencapaian tujuan. Perlu diketahui bahwa koordinasi harus diusahakan, jadi tidak dapat diharapkan berjalan secara otomatis karena setiap individu di dalam organisasi mempunyai kepentingan dan persepsi yang berbeda-beda terhadap tujuan organisasi.
Sedangkan menurut Matz dkk. yang dialihbahasakan oleh
Alfonsus Sirait dan Herman Wibowo (1993; 397) manfaat dan
“1. Anggaran memberikan suatu pendekatan disiplin untuk mengidentifikasi dan memecahkan masalah
2. Anggaran memberikan arah dan tujuan bagi seluruh tingkatan manajemen
3. Anggaran meningkatkan koordinasi dari aktivitas bisnis. Anggaran menyediakan jalan untuk mengkoordinasikan usaha-usaha dari seluruh segmen pasar dalam mencapai sasaran dan tujuan perusahaan
4. Anggaran menyediakan sarana untuk memperoleh ide-ide dan kerjasama dari seluruh tingkatan manajemen. Keahlian dan pengetahuan dari semua manajer diperlukan untuk mengembangkan rencana yang paling efektif dan memungkinkan partisipasi dari pihak-pihak yang ada pada setiap tingkatan tidak hanya membawa ide-ide yang baik menjadi nyata, tetapi juga memberikan saran untuk mengkomunikasikan sasaran dan memperolah dukungan untuk rencana akhir
5. Anggaran menyediakan ukuran yang dapat digunakan untuk mengevaluasi kinerja aktual dan mengukur keputusan serta kemampuan manajerial dari setiap eksekutif”.
2.2.5 Prinsip Penyusunan Anggaran
Agar anggaran dapat disusun dan dilaksanakan sebaik-baiknya ada beberapa prinsip yang harus ditaati, seperti yang dikemukakan oleh
Welsch dkk. yang dialihbahasakan oleh Purwatiningsih (2000; 36)
sebagai berikut:
1. Managerial Involvement and Commitment
Keterlibatan manajemen itu menyangkut dukungan, keyakinan, partisipasi dan orientasi dalam pelaksanaan manajemen. Agar anggaran dapat berjalan efektif, semua tingkat manajemen terutama manajemen puncak harus: (1) memahami sifat dan ciri anggaran; (2) yakin, bahwa pendekatan khusus kearah pengelolaan dipilih sesuai dengan situasi; (3) berkemauan untuk melakukan usaha yang dibutuhkan bagi terselenggaranya anggaran tersebut; (4) mendukung program dengan segala pencabangannya; (5) memandang hasil-hasil proses perencanaan sebagai ketentuan-ketentuan untuk dilaksanakan.
2. Organizational Adaptation
Struktur organisasi yang sehat harus melandasi program anggaran. Garis wewenang atau tanggungjawab ditetapkan dengan jelas sehingga tujuan perusahaan akan dapat dicapai secara terkoordinir dan efektif. Untuk itu unit organisasi dibagi secara struktural menjadi sub unit, yang biasa disebut pusat keputusan atau pusat pertanggungjawaban tertentu atas aktivitas operasional sub unit yang bersangkutan.
3. Full Comunication
Agar anggaran sebagai alat bantu dalam melakukan perencanaan dan pengendalian dapat berjalan dengan efektif, baik pimpinan maupun bawahan harus mempunyai pengertian yang sama mengenai tanggungjawab, tujuan, sasaran dan rencana. Untuk itu diperlukan sistem komunikasi yang memungkinkan pertukaran informasi timbal balik yang baik antara pimpinan dan bawahan. Komunikasi sangat perlu untuk perumusan tujuan, penyusunan rencana, pembuatan laporan dan tindak lanjut.
4. Realistic Expectations
Sasaran-sasaran yang ditetapkan harus realistis. Sasaran yang ditetapkan terlalu tinggi tidak mungkin dicapai dan jika terlalu rendah tidak ada usaha khusus untuk mencapainya.
5. Responsible Accounting
Perencanaan disusun berdasarkan informasi data historis yang sebagian besar dihasilkan oleh sistem akuntansi. Demikian pula dalam pelaksanaan pengendalian dimana hasil-hasil sebenarnya diambil dari data akuntansi. oleh karena itu, untuk dapat diselenggarakannya
budget yang baik, sistem akuntansi harus berdasarkan pertanggungjawaban sesuai dengan pola pertanggungjawaban organisasi, sehingga dengan itu data historis yang dihasilkan akan cocok untuk tujuan budget.
6. Time Dimensions
Dalam anggaran, pengambilan keputusan manajemen itu mempunyai tinjauan kemasa yang akan datang untuk itu manajemen harus menyusun dan menetapkan suatu dimensi yang tegas untuk tiap jenis keputusan tertentu.
7. Flexible Application
Anggaran menekankan perlunya flexibilitas dalam penerapannya, sehingga memungkinkan untuk meraih dan memanfaatkan kesempatan yang menguntungkan walaupun tidak tertera dalam anggaran, serta dimungkinkan untuk diadakan penyesuaian dan perencanaan kembali jika terjadi perubahan keadaan.
8. Individual and Group Recognation
Konsep anggaran menghendaki agar manajemen tidak hanya memahami dan melaksanakan aspek proseduril dan mekanismenya saja, akan tetapi juga harus memperhatikan tingkah laku anggota organisasi maupun kelompok, sehingga dapat menciptakan motivasi kerja yang cukup tinggi.
9. Follow-Up
Dasar ini menyatakan, bahwa baik prestasi diatas maupun dibawah standar, keduanya harus dievaluasi, dengan tujuan:
1) Dalam hal prestasi dibawah standar akan digunakan untuk mengambil tindakan koreksi
2) Dalam hal prestasi diatas standar digunakan untuk memotivasi 3) Selanjutnya digunakan sebagai dasar untuk perencanaan dan
pengendalian yang lebih baik untuk waktu yang akan datang
Prinsip-prinsip di atas harus ditaati demi tercapainya suatu anggaran yang efektif sebagai alat bantu manajemen dalam melakukan fungsi-fungsinya untuk pencapaian tujuan perusahaan. Demikian pentingnya anggaran sebagai suatu alat bantu manajemen, sehingga dalam penyusunan dan pelaksanaannya memerlukan keterlibatan semua
bagian dalam perusahaan.
2.2.6 Manfaat Anggaran
Menurut Agus Ahyari (2002; 5-7) penggunaan anggaran di dalam perusahaan akan mendapatkan beberapa manfaat yang cukup besar, antara lain sebagai berikut:
1. Sebagai alat perencanaan terpadu
Dengan mempergunakan anggaran, perusahaan akan dapat menyusun perencanaan seluruh kegiatan secara terpadu. Hal ini dimungkinkan karena dengan mempergunakan anggaran berarti seluruh kegiatan dalam perusahaan akan “disentuh” oleh anggaran perusahaan. Dengan demikian maka anggaran ini akan merupakan pencerminan seluruh kegiatan perusahaan yang bersangkutan, sehingga penyusunan anggaran akan merupakan penyusunan seluruh rencana kegiatan dalam perusahaan secara terpadu.
2. Sebagai pedoman pelaksanaan kegiatan perusahaan
Dengan adanya anggaran perusahaan, maka pelaksanaan kegiatan yang ada dalam perusahaan tersebut dapat dilaksanakan dengan lebih pasti, karena dapat mendasarkan diri kepada anggaran yang telah ada. Hal ini akan dapat menghilangkan keragu-raguan yang ada di dalam pelaksanaan perusahaan, sehingga langkah-langkah yang diambil oleh para pelaksana akan menjadi lebih pasti. Dengan demikian maka anggaran tersebut akan dapat dipergunakan sebagai pedoman yang dapat dipercaya bagi pelaksanaan kegiatan dalam perusahaan yang bersangkutan.
3. Sebagai alat koordinasi dalam perusahaan
Penyusunan anggaran akan meliputi seluruh kegiatan yang ada dalam perusahaan. Pelaksanaan kegiatan dengan mempergunakan anggaran sebagai pedoman akan berarti melakukan kegiatan dalam perusahaan tersebut di bawah koordinasi yang baik. Jika melakukan kegiatan berdasarkan anggaran yang telah ada, berarti telah turut
menunjang tercapainya koordinasi yang baik di dalam perusahaan tersebut.
4. Sebagai alat pengawasan yang baik
Jika perusahaan sedang menyelesaikan suatu kegiatan maka manajemen perusahaan akan dapat membandingkan pelaksanaan kegiatan tersebut dengan anggaran yang telah ditetapkan dalam perusahaan tersebut. Dalam hal ini anggaran akan dapat dipergunakan sebagai alat pengawasan kegiatan yang sedang dilaksanakan dalam perusahaan.
5. Sebagai alat evaluasi kegiatan perusahaan
Perusahaan yang mempunyai anggaran untuk pelaksanaan kegiatan operasionalnya, akan dapat melaksanakan evaluasi rutin setiap kali selesai melaksanakan kegiatan tersebut. Dalam jangka waktu tertentu, misalnya satu tahun satu kali manajemen perusahaan akan dapat menyusun evaluasi kegiatan yang telah dilakukan oleh perusahaan tersebut dengan mempergunakan anggaran sebagai alat evaluasi. Seberapa jauh penyimpangan pelaksanaan kerja dari rencana yang telah disusun serta penyebab apa saja yang menimbulkan penyimpangan kerja tersebut dapat didiskusikan di dalam perusahaan serta dicarikan jalan keluarnya. Evaluasi semacam ini, merupakan hal yang sulit dilakukan apabila tidak terdapat anggaran di dalam perusahaan yang bersangkutan.
2.2.7 Keterbatasan dan Keunggulan Anggaran
Perlu disadari bahwa anggaran juga memiliki keterbatasan. Menurut Matz dkk. yang dialihbahasakan oleh Alfonsus Sirait dan
Herman Wibowo (1993; 345) mengungkapkan keterbatasan anggaran
sebagai berikut:
1. Anggaran didasarkan pada ramalan akan kejadian yang akan datang, yang mengandung unsur perkiraan dan pertimbangan. Maka revisi atau modifikasi dari anggaran harus dilakukan apabila terjadi
penyimpangan dari yang diramalkan.
2. Anggaran dapat memfokuskan perhatian manajer pada tujuan yang tidak selaras dengan tujuan organisasi secara keseluruhan. Untuk mengatasi hal tersebut, manajer harus dimotivasi agar berusaha keras untuk mencapai tujuan mereka masing-masing dalam keselarasan dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan.
3. Pelaksanaan anggaran harus memiliki komitmen dari manajemen tingkat atas dan kerjasama serta partisipasi dari seluruh anggota manajemen agar berhasil.
4. Penggunaan anggaran secara berlebihan sebagai alat evaluasi dapat menimbulkan perilaku yang menyimpang. Manajer mungkin berusaha membuat anggaran agar mudah dicapai sehingga terlihat baik sewaktu dievaluasi.
5. Anggaran tidak mengurangi atau mengambil alih peran administrasi. Para eksekutif tidak boleh merasa dibatasi oleh anggaran, melainkan anggaran dibuat untuk memberikan informasi yang memungkinkan para eksekutif untuk bertindak dengan kekuatan dan visi menuju pencapaian tujuan perusahaan.
6. Penerapan anggaran membutuhkan waktu yang lama, manajemen sering menjadi tidak sabar dan tidak tertarik, karena mengharapkan terlalu banyak dalam waktu singkat.
Menurut Gunawan Adisaputro dan Marwan Asri (2003; 53), anggaran memiliki keterbatasan antara lain:
“1. Karena anggaran disusun berdasarkan estimasi (potensi penjualan, kapasitas produksi dan lain-lain) maka
kegiatan-kegiatan dapat terlaksana dengan baik
tergantung pada ketetapan estimasi tersebut.
2. Anggaran hanya merupakan rencana dan rencana tersebut baru berhasil apabila dilaksanakan dengan sungguh-sungguh.
3. Anggaran hanya merupakan suatu alat yang dipergunakan untuk membantu manajer dalam melaksanakan tugasnya, bukan menggantikannya.
4. Kondisi yang terjadi tidak selalu seratus persen sama dengan yang diramalkan sebelumnya, karena memiliki sifat yang luwes”.
Anggaran akan memberikan beberapa keunggulan pada organisasi atau unit organisasi yang memadainya, yaitu:
1. Tersedianya suatu pendekatan disiplin ilmu untuk menyelesaikan masalah yang timbul.
2. Membantu manajemen membuat studi awal terhadap masalah-masalah yang dihadapi oleh suatu organisasi dan membiasakan manajemen untuk mempelajari dengan seksama suatu masalah sebelum diambil suatu ketetapan atau keputusan.
3. Menyediakan cara-cara untuk memformalisasi suatu usaha perencanaan.
4. Menghindari suatu kemacetan potensial sebelum hal itu benar-benar terjadi.
5. Membantu mengkoordinasi dan mengintegrasikan penyusun rencana operasi berbagai bagian yang ada pada organisasi, sehingga keputusan akhir dan rencana-rencana tersebut dapat terintegrasi dan komprehensif.
6. Memberikan kesempatan kepada organisasi untuk meninjau kembali secara sistematis terhadap kebijakan dan pedoman dasar yang sudah ditentukan.
7. Mengkoordinasikan, menghubungkan dan membantu mengarahkan investasi dan semua usaha-usaha organisasi kepada yang paling menguntungkan.
8. Mendorong semua standar prestasi yang tinggi dan membangkitkan semangat bersaing yang sehat, menimbulkan perasaan berguna dan menyediakan perangsang atau pelaksanaan yang efektif.
9. Menyediakan tujuan atau sasaran yang merupakan alat pengukur atau standar untuk mengukur prestasi dan ukuran pertimbangan manajemen serta sikap eksekutif secara individual.
2.2.8 Syarat-syarat Penyusunan Anggaran
Agar anggaran yang dihasilkan memberikan manfaat bagi perusahaan, maka menurut Supriyono (2001; 95) penyusunan dan pelaksanaan yang baik harus memenuhi syarat:
1. Adanya Organisasi Perusahaan yang Sehat
Organisasi yang sehat adalah organisasi yang membagi tugas fungsional dengan jelas dan menentukan garis wewenang dan tanggung jawab yang tegas.
2. Adanya Sistem Akuntansi yang Memadai
Sistem akuntansi yang memadai meliputi:
1). Penggolongan rekening yang sama antara anggaran dan realisasinya, sehingga dapat diperbandingkan dan dihitung penyimpangannya.
2). Pencatatan akuntansi memberikan informasi mengenai realisasi anggaran.
3). Laporan didasarkan ke pada akuntansi pertanggungjawaban.
3. Adanya Penelitian dan Analisis
Penelitian dan analisis diperlukan untuk menetapkan alat pengukur prestasi, sehingga anggaran dapat dipakai untuk menganalisa prestasi.
4. Adanya Dukungan Para Pelaksana
Anggaran dapat dipakai sebagai alat yang baik bagi manajemen jika ada dukungan aktif dari para pelaksana baik tingkat atas maupun bawah.
2.2.9 Jenis-jenis Anggaran
Sebagai alat bantu manajemen, anggaran perusahaan akan dapat mempunyai lingkup yang luas, dimana seluruh kegiatan yang ada dalam perusahaan akan terkait dengan anggaran perusahaan tersebut. Oleh karena itu anggaran perusahaan ini akan terdiri dari berbagai macam anggaran yang mempunyai kegunaannya sendiri-sendiri, anggaran yang
satu akan dapat berbeda dari segi sisinya, bentuknya maupun kegunaannya dengan anggaran yang lain.
Menurut Supriyono (2001; 96) anggaran induk terdiri atas tiga bagian yang penting, yaitu:
“1. Anggaran operasi, anggaran ini Menunjukkan rencana operasi atau kegiatan tahun yang akan datang. Elemen
anggaran operasi meliputi antara lain anggaran
pendapatan, biaya, persediaan dan elemen modal kerja lainnya.
2. Anggaran kas, anggaran ini Menunjukkan perkiraan sumber dan penggunaan kas dalam tahun anggaran.
3. Anggaran pengeluaran modal, anggaran ini Menunjukkan rencana investasi dalam tahun anggaran”.
Dari uraian di atas dapat dijelaskan seperti di bawah ini: 1. Anggaran Operasi
Anggaran Operasi biasanya berisi dua bagian penting yang terdiri atas: 1). Anggaran Program, anggaran ini disusun untuk setiap keluarga produk dan menunjukkan taksiran pendapatan dari setiap keluarga produk.
2). Anggaran Pertanggungjawaban, anggaran ini menentukan rencana kewajiban yang akan dilaksanakan oleh setiap pusat pertanggungjawaban. Anggaran pertanggungjawaban merupakan alat yang baik untuk pengendalian karena dengan anggaran ini prestasi yang diharapkan untuk suatu pusat pertanggungjawaban dibandingkan dengan prestasi sesungguhnya sehingga anggaran ini dapat digolongkan menjadi:
(1) Anggaran Biaya
Anggaran ini merupakan batas atau pengeluaran biaya yang dapat dilakukan oleh manajer pusat pertanggungjawaban biaya yang bersangkutan sehingga merupakan pedoman agar biaya sesungguhnya tidak melebihi jumlah yang dianggarkan. Anggaran ini dibagi ke dalam dua jenis, yaitu:
a. Anggaran biaya teknik (engineered expenses)
Anggaran biaya teknik digunakan untuk pusat pertanggungjawaban biaya yang sebagian besar masukannya mempunyai hubungan yang nyata dan erat dengan keluarannya. Anggaran biaya memiliki karakteristik sebagai berikut:
a). Anggaran ini dirancang untuk mengukur efisiensi.
b). Manajer operasi menerima semua tanggung jawab secara lengkap untuk mencapai sasaran anggaran karena penentu prestasi dapat dikendalikan.
b. Anggaran biaya kebijakan (discretionary expenses)
Anggaran ini digunakan untuk pusat pertanggungjawaban biaya yang sebagian besar masukannya tidak mempunyai hubungan dengan keluarannya.
Anggaran biaya kebijakan memiliki karakteristik sebagai berikut:
a). Anggaran ini tidak dirancang untuk mengukur efisiensi. b). Penyusunan anggaran bertanggung jawab atas
pengeluaran dalam jumlah yang telah ditetapkan. (2) Anggaran Pendapatan
Pusat pertanggungjawaban pendapatan menyusun dua macam anggaran, yaitu:
a. Anggaran biaya pemasaran, merupakan anggaran biaya kebijakan sebagai mana telah dibahas di atas.
b. Anggaran pendapatan, anggaran ini berisi proyeksi volume penjualan dikalikan harga jual yang diharapkan. Anggaran pendapatan merupakan elemen anggaran laba rugi yang paling kritis dan yang paling besar.
a). Anggaran dirancang untuk mengukur efektivitas pemasaran.
b). Manajer pusat pendapatan dapat bertanggung jawab secara lengkap atas tercapainya sasaran pendapatan. (3) Anggaran Laba
Anggaran laba disusun untuk setiap pusat pertanggungjawaban laba. Manajer pusat laba dapat mengendalikan pendapatan dan biaya pada pusat pertanggungjawaban yang di pimpinnya.
2. Anggaran Kas
Anggaran operasi biasanya disusun dalam ukuran pendapatan dan biaya. Untuk tujuan perencanaan keuangan dalam bentuk anggaran, anggaran operasi harus diterjemahkan dalam bentuk aliran kas masuk dan aliran kas keluar yang disusun dalam anggaran kas. Manajer menggunakan anggaran kas untuk menyusun rencana dan untuk menjamin bahwa kas dalam tahun anggaran cukup, tidak terlalu besar atau terlalu kecil.
3. Anggaran Pengeluaran Modal
Anggaran pengeluaran modal pada dasarnya merupakan daftar rencana yang telah disetujui oleh manajemen puncak mengenai proyek pemilihan fasilitas dan peralatan baru beserta taksiran biaya setiap proyek dan saat pengeluaran modal tersebut akan dilakukan dalam tahun anggaran. Anggaran pengeluaran modal biasanya disusun terpisah dari anggaran operasi.
Adapun ditinjau dari segi jangka waktu anggaran, menurut Agus
Ahyari (2002; 12), anggaran dapat dibagi menjadi: Anggaran Strategis
(Strategical budget) yang merupakan anggaran jangka panjang, berisikan hal-hal yang bersifat umum seperti misalnya kebijakan perusahaan dalam jangka panjang, gambaran perkembangan perusahaan dalam jangka panjang dan lain sebagainya. Di samping anggaran jangka panjang ini terdapat anggaran jangka pendek atau anggaran operasional yang disebut sebagai Anggaran Taktis (Tactical Budget). Sesuai dengan
fungsinya, sebagai anggaran operasional akan disusun secara terinci sehingga dapat dipergunakan sebagai pedoman operasional dalam perusahaan yang bersangkutan. Di dalam anggaran operasional segala kegiatan yang akan dilaksanakan diberikan rincian yang jelas sehingga mudah untuk diterapkan dalam perusahaan. Dengan anggaran yang terinci ini para karyawan yang berhubungan dengan kegiatan yang harus dilaksanakan akan memperoleh pedoman yang jelas sehingga tidak timbul keragu-raguan di dalam melaksanakan tugasnya. Di dalam perusahaan pada umumnya, dikenal dua macam bentuk anggaran operasional tersebut, yaitu Anggaran Periodik (Periodical Budget) dan Anggaran Kontinyu (Continual Budget).
2.2.10 Prosedur Penyusunan Anggaran
Pada dasarnya prosedur penyusunan anggaran akan dipengaruhi oleh jenis perusahaannya. Hal ini disebabkan oleh adanya perbedaan efektivitas perusahaan yang akan menimbulkan permasalahan yang berbeda pula untuk masing-masing perusahaan.
Sofyan Syafri Harahap (2001; 83) mengemukakan tiga prosedur
penyusunan anggaran yang biasanya digunakan suatu organisasi, yaitu:
“1. Otoriter atau Top Down Budgeting
Otoriter atau Top Down Budgeting adalah prosedur penyusunan anggaran yang ditetapkan sendiri oleh pimpinan dan anggaran inilah yang harus dilaksanakan
bawahan tanpa keterlibatan bawahan dalam
penyusunannya.
2. Demokrasi atau Bottom Up Budgeting
Demokrasi atau Bottom Up Budgeting adalah prosedur penyusunan anggaran berdasarkan hasil karyawan. Budget disusun mulai dari bawahan sampai ke atas.
3. Campuran atau Top Down dan Bottom Up Budgeting
Campuran atau Top Down dan Bottom Up Budgeting adalah prosedur penyusunan dari kedua metode di atas. Di sini perusahaan menyusun budget dengan memulainya dari atas dan kemudian untuk selanjutnya dilengkapi dan dilanjutkan oleh karyawan bawahan”.
Kebanyakan perusahaan menggunakan pendekatan Bottom-Up
Budgeting dengan pertimbangan mereka lebih mengetahui apa yang
diperlukan oleh perusahaannya, sehingga mereka dapat mempersiapkan suatu rincian yang lebih realistis untuk mendukung anggaran yang mereka siapkan.
Prosedur penyusunan anggaran secara luas menurut Supriyono (2001; 101) dapat dikelompokan ke dalam tahap-tahap sebagai berikut:
1. Menganalisis Informasi Masa Lalu, Lingkungan Luar yang Diantisipasikan dan SWOT.
Manajemen puncak atau Chief Executive Officer (CEO) menganalisis informasi masa lalu dan perubahan lingkungan luar yang akan terjadi di masa depan agar diketahui SWOT (Strengths, Weaknesses,
Opportunities and Threats) atau kekuatan, kelemahan, kesempatan
dan ancaman yang dimiliki organisasi dari lingkungannya. Lingkungan luar yang dianalisis meliputi misalnya: kondisi perekonomian, persaingan, selera konsumen, kebijakan pemerintah, politik-perkembangan teknologi-sosial-budaya dan keamanan.
2. Menyusun Perencanaan Strategi dan Program.
Atas dasar SWOT, manajemen puncak menyusun perencanaan strategik yaitu proses penentuan tujuan dan strategi pokok yang akan digunakan untuk mencapai tujuan tersebut. Atas dasar strategi pokok yang telah ditetapkan selanjutnya disusun program-program untuk melaksanakan strategi dalam rangka pencapaian tujuan.
3. Mengkomunikasikan Tujuan, Strategi Pokok dan Program.
Manajemen puncak selanjutnya mengkomunikasikan tujuan, strategi pokok dan program yang telah ditetapkan kepada komite anggaran, manajer divisi dan manajer di bawahnya agar mereka mengetahui dan memahami tujuan yang akan dicapai, strategi pokok yang akan dilaksanakan, serta programnya.
4. Memilih Taktik, Mengkoordinasi dan Mengawasi Operasi.
ditetapkan selanjutnya memilih taktik yang akan digunakan. Taktik adalah cara-cara yang akan digunakan untuk melaksanakan program. Selanjutnya manajer departemen membuat keputusan pengoperasian.
Keputusan pengoperasian digunakan untuk mengkoordinasikan
kegiatan di bawah departemennya. Manajer seksi bertanggung jawab merencanakan pengawasan operasional. Pengawasan operasional ini digunakan untuk mengawasi kegiatan di seksinya.
5. Menyusun Usulan Anggaran.
Setiap manajer divisi menyusun dan mengkoordinasikan penyusunan anggaran untuk bagian organisasi di bawahnya yaitu departemen. Demikian pula manajer departemen juga menyusun dan mengkoordinasikan anggaran bagian organisasi di bawahnya yaitu seksi. Usulan anggaran semua divisi selanjutnya diserahkan kepada komite anggaran.
6. Menyarankan Revisi Usulan Anggaran.
Komite anggaran menyarankan revisi terhadap usulan anggaran setiap divisi agar terdapat penyelarasan dengan anggaran divisi yang lain dan agar sesuai dengan rencana jangka panjang dan tujuan organisasi yang telah ditentukan oleh manajer puncak.
7. Menyetujui Revisi Usulan Anggaran dan Merakit Menjadi Anggaran Perusahaan.
Setelah usulan anggaran direvisi oleh setiap divisi yang bersangkutan dan revisinya telah disetujui oleh komite anggaran, maka komite merakit usulan tersebut menjadi anggaran perusahaan.
8. Revisi dan Pengesahan Anggaran Perusahaan.
Anggaran perusahaan mungkin masih memerlukan revisi sebelum disahkan oleh manajemen puncak menjadi anggaran perusahaan yang resmi. Setelah dilakukan revisi, anggaran tersebut disahkan dan didistribusikan pula ke setiap divisi dan bagian organisasi di bawahnya sebagai pedoman pelaksanaan kegiatan dan sekaligus sebagai alat pengendalian.
2.2.11 Penerapan Anggaran yang Efektif
Di dalam pelaksanaan pengendalian anggaran, terdapat perbandingan antara anggaran dengan pelaksanaan, perlu mendapat informasi berupa data tentang pelaksanaan periodik, yang nantinya akan menentukan keputusan-keputusan yang diambil sehubungan dengan terjadinya penyimpangan di dalam pelaksanaan anggaran. Karena fungsinya sebagai dasar pengambilan keputusan manajer, maka laporan pelaksanaan periode harus digunakan secara efektif.
Menurut Supriyono (2001; 348), hal-hal yang harus diperhatikan dalam penerapan anggaran yang efektif adalah sebagai berikut:
1. Penggunaan konsep Responsibility Center
Agar memudahkan pengendalian, maka penyajian pelaporan pelaksanaan periodik harus disesuaikan dengan struktur organisasi yang menggambarkan responsibility center. Pada penerapan konsep ini, manajemen akan segera mengetahui siapa saja yang bertanggung jawab atas penyimpangan tersebut.
2. Penggunaan Data Komparatif
Laporan pelaksanaan periodik yang baik, harus menggambarkan adanya perbandingan antara anggaran dengan pelaksanaan, sehingga penyimpangan dapat segera diketahui.
3. Ketepatan waktu
Penyajian laporan periodik harus dilakukan sesuai dengan waktu yang telah ditetapkan. Keterlambatan di dalam pengambilan keputusan, mengenai tindakan perbaikan yang perlu dilakukan, sering dikarenakan oleh keterlambatan pelaporan.
4. Mudah dimengerti
Laporan pelaksanaan periodik yang digunakan, dirancang sedemikian rupa sehingga mudah dimengerti oleh penerima laporan.
2.3 Anggaran Penjualan 2.3.1 Pengertian Penjualan
Menurut Kotler (2001:13) penjualan adalah:
“The selling concepts holds that consumer will not buy enough of the organization’s products unless it undertakes a large scale selling and promotion effort.”
Dalam hal ini, konsumen tidak akan membeli suatu produk perusahaan jika perusahaan tidak melakukan usaha penjualan dan tidak melakukan usaha promosi.
2.3.2 Pengertian Anggaran Penjualan
Dalam suatu perusahaan, anggaran penjualan harus disusun paling awal karena merupakan dasar bagian penyusunan anggaran lainnya.
M. Munandar (2001; 49), mengartikan anggaran penjualan yaitu:
“Anggaran penjualan adalah anggaran yang merencanakan secara lebih terperinci tentang penjualan perusahaan selama periode yang akan datang, yang di dalamnya meliputi rencana tentang jenis barang yang akan terjual, jumlah barang yang akan dijual, waktu penjualan serta tempat (daerah) penjualannya”.
Penyusunan anggaran penjualan merupakan hal yang sangat penting bagi perusahaan, karena atas dasar anggaran penjualan ini seluruh kegiatan yang ada di dalam perusahaan akan disusun perencanaannya. Semakin jelas anggaran penjualan tersebut disajikan, maka manajemen perusahaan yang bersangkutan melaksanakan korelasi dan pengawasan terhadap kegiatan penjualan.
2.3.3 Kegunaan Anggaran Penjualan
Secara umum, anggaran penjualan mempunyai kegunaan pokok yaitu sebagai alat perencanaan, alat pedoman kerja, alat pengkoordinasian, alat pengawasan kerja dan alat evalusi kerja yang
membantu manajemen dalam memimpin jalannya perusahaan.
Secara khusus, anggaran penjualan berguna sebagai dasar penyusunan semua anggaran perusahaan, sebab bagi perusahaan yang menghadapi persaingan pasar, anggaran penjualan harus disusun paling awal dari semua anggaran lain yang ada dalam perusahaan.
2.3.4 Dasar-dasar Penyusunan Anggaran Penjualan
Menurut Agus Ahyari (2002; 210-212) dasar utama penyusunan anggaran penjualan adalah hasil peramalan penjualan yang telah dilaksanakan dengan mempergunakan modal yang sesuai dengan keadaan perusahaan tersebut. Peramalan penjualan merupakan dasar utama untuk menentukan perencanaan penjualan, manajemen perusahaan perlu untuk mempertimbangkan kemampuan perusahaan yang ada, di samping kebijakan khusus yang perlu diambil sehubungan dengan teknis harus sama-sama dipertimbangkan di dalam menetapkan jumlah penjualan yang akan dianggarkan pada periode yang akan datang.
Kemampuan finansial adalah kemampuan perusahaan khususnya
dalam pendayagunaan dana untuk mendukung target penjualan sesuai dengan hasil peramalan penjualan yang ada. Oleh karena peramalan penjualan yang dilaksanakan pada umumnya didasarkan kepada penjualan-penjualan yang telah lalu, mungkin terjadi bahwa hasil peramalan penjualan produk akan meningkat dengan pesat.
Dalam hal ini manajemen perusahaan harus mempertimbangkan kebutuhan modal kerja untuk mendukung perencanaan penjualan tersebut.
Kemampuan ekonomis adalah bahwa dengan target penjualan
yang ada tersebut perusahaan masih bergerak di dalam skala yang ekonomis. Perlu diketahui, bahwa penambahan volume penjualan pada awalnya akan menambah keuntungan perusahaan yang bersangkutan, namun apabila penambahan volume penjualan ini dilakukan terus, sampai dengan saat tertentu penambahan keuntungan ini akan berhenti dan
akhirnya justru berkurang. Oleh karena itu perlu diperhatikan apakah jumlah yang akan dijual menurut hasil peramalan penjualan produk perusahaan ini masih harus berada dalam tingkat produksi yang menguntungkan perusahaan.
Kemampuan teknis adalah kemampuan perusahaan ditinjau dari
aspek teknis atau lebih sering disebut sebagai kapasitas yang tersedia. Dari hasil peramalan penjualan produk perusahaan tersebut perlu diperhatikan apakah kapasitas tersedia yang ada di dalam perusahaan dapat mendukung target penjualan perusahaan.
Di samping kemampuan perusahaan yang harus dipertimbangkan, maka manajemen perusahaan dapat menentukan beberapa kebijakan khusus ini misalnya pembulatan angka hasil peramalan, penambahan jumlah unit yang dijual atas dasar pertimbangan khusus (misalnya menjelang hari raya) dan sebagainya.
Atas dasar hal ini maka perencanaan penjualan yang ditetapkan mungkin akan mempunyai sedikit perbedaan dengan peramalan penjualan produk perusahaan yang telah disusun tersebut.
2.3.5 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Penyusunan Anggaran Penjualan
Faktor-faktor yang mempengaruhi penyusunan anggaran menurut
M. Munandar (2001; 11-12) dibedakan menjadi dua kelompok, yaitu:
1. Faktor intern yaitu data, informasi dan pengalaman yang terdapat dalam perusahaan itu sendiri. Faktor-faktor itu antara lain berupa:
1). Penjualan tahun-tahun lalu
2). Kebijakan perusahaan yang berhubungan dengan masalah harga jual, syarat dan sebagainya
3). Kapasitas produksi yang dimiliki perusahaan
4). Tenaga kerja yang dimiliki perusahaan, baik dalam jumlah (kuantitatif) maupun keterampilan dan keahliannya (kualitatif)
6). Fasilitas-fasilitas lain yang dimiliki perusahaan
7). Kebijakan-kebijakan perusahaan yang berkaitan dengan pelaksanakan fungsi-fungsi perusahaan, baik di bidang pemasaran, produksi, pembelanjaan, administrasi maupun personalia
Faktor-faktor intern ini sering disebut sebagai faktor-faktor yang dapat dikendalikan (controllable), yaitu faktor-faktor dalam batas-batas tertentu masih bisa disesuaikan dengan keinginan dan kebutuhan untuk periode yang akan datang.
2. Faktor ekstern yaitu data, informasi dan pengalaman yang terdapat di luar perusahaan, tetapi dirasakan mempunyai pengaruh terhadap kehidupan perusahaan. Faktor-faktor tersebut antara lain:
1). Keadaan persaingan
2). Tingkat pertumbuhan penduduk 3). Tingkat penghasilan masyarakat 4). Tingkat pendidikan masyarakat 5). Tingkat penyebaran penduduk
6). Agama, adat istiadat dan kebiasaan-kebiasaan masyarakat
7). Berbagai peraturan pemerintah baik di bidang politik, ekonomi, sosial, budaya maupun keamanan
8). Keadaan perekonomian nasional maupun internasional
Terhadap faktor-faktor ekstern ini, perusahaan tidak mampu mengaturnya sesuai dengan apa yang diinginkannya dalam periode anggaran yang akan datang. Oleh karena itu faktor eksternal ini sering disebut faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan (uncontrollable), yaitu faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan dan disesuaikan dengan keinginan perusahaan.
2.3.6 Langkah-langkah Penyusunan Anggaran Penjualan
Menurut Gunawan Adisaputro dan Marwan Asri (2003; 127), untuk menyusun anggaran penjualan, maka langkah-langkahnya adalah:
1. Penentuan dasar-dasar anggaran
1). Penentuan variabel relevan yang mempengaruhi penjualan 2). Penentuan tujuan umum dan khusus yang diinginkan 3). Penentuan strategi pemasaran yang dipakai
2. Penyusunan rencana penjualan
1). Analisis ekonomi, dengan mengadakan proyeksi terhadap aspek-aspek Makro seperti:
(1) Moneter
(2) Kependudukan
(3) Kebijakan-kebijakan pemerintah di bidang ekonomi (4) Teknologi
Dan menilai akibatnya terhadap permintaan industri. 2). Melakukan analisis industri
Analisis ini dilakukan untuk mengetahui kemampuan masyarakat menyerap produk seperti yang dihasilkan oleh industri.
3). Melakukan analisa prestasi penjualan yang lalu
Analisa ini dilakukan untuk mengetahui posisi perusahaan masa lalu. Dengan kata lain untuk mengetahui market share yang dimiliki perusahaan di masa lampau.
4). Analisis penentuan prestasi penjualan yang akan datang
Analisis ini dilakukan untuk mengetahui kemampuan perusahaan mencapai target penjualan di masa depan, dengan memperhatikan faktor produksi seperti bahan mentah, tenaga kerja, kapasitas produksi dan keadaan permodalan.
5). Menyusun peramalan penjualan, yaitu meramalkan penjualan yang diharapkan dengan anggaran segala sesuatu berjalan seperti masa yang lalu (forecasted sales).
6). Menentukan jumlah penjualan yang dianggarkan (budgeted sales). 7). Menghitung laba-rugi yang mungkin diperoleh (budgeted profit). 8). Mengkomunikasikan rencana penjualan yang telah disetujui pada
2.3.7 Peramalan Penjualan dalam Anggaran Penjualan
Anggaran penjualan yang akan disusun, biasanya memerlukan peramalan khusus mengenai produk yang diperkirakan mampu dijual disertai dengan harga jualnya dan informasi yang dikaitkan dengan waktu serta tempat atau daerah penjualan yang akan dijangkau.
Berdasarkan metode dan sifat untuk melakukan penafsiran tersebut maka dapat dibedakan dalam dua jenis, yaitu:
1. Peramalan yang bersifat kualitatif (non statistical method atau opinion
method), yaitu cara penafsiran yang menitikberatkan pada pendapat
seseorang. Cara ini mempunyai kelemahan bahwa pendapat seseorang seringkali banyak diwarnai oleh hal-hal yang bersifat subjektif daripada objektif. Dengan demikian keakuratan hasil taksirannya menjadi diragukan, misalnya:
1). Pendapat pimpinan bagian pemasaran (executive opinion) 2). Pendapat para petugas penjualan (salesman)
3). Pendapat lembaga-lembaga penyalur (channel of distribution) 4). Pendapat konsumen (melalui penelitian pasar)
5). Pendapat para ahli yang dipandang memahami (konsultan)
2. Peramalan yang bersifat kuantitatif (statistical method), yaitu cara penafsiran yang menitikberatkan pada perhitungan angka dengan menggunakan berbagai metode statistika.
Dengan menggunakan cara penafsiran ini diharapkan dapat sejauh mungkin menghilangkan unsur subjektif seseorang, sehingga hasil taksirannya lebih dapat dipertanggungjawabkan. Namun metode ini juga memiliki kelemahan, yaitu adanya hal-hal yang tidak dapat diukur secara kuantitatif seperti selera konsumen, tingkat pendidikan, cara berpikir masyarakat dan sebagainya.
Walaupun kedua cara peramalan tersebut mempunyai kebaikan dan kelemahan masing-masing tetapi dalam praktik cara peramalan kuantitatif lebih banyak digunakan sebagai penunjang.
2.4 Hotel
2.4.1 Pengertian Hotel
Menurut H. Oka A. Yoeti (1999; 37), mengartikan hotel sebagai berikut:
“Hotel adalah semua layanan yang dinikmati tamu semenjak dari penjemputan airport atau transfer dari airport ke hotel, menginap di hotel, makan dan minum di restoran (coffee shop) atau menggunakan fasilitas lainnya yang tersedia di hotel serta pengurusan barang-barangnya semenjak check-in hingga check-out”.
Hotel adalah perusahaan yang bergerak dalam bidang jasa dan akomodasi, menurut H. Oka A. Yoeti (1999; 23), pengertian jasa sebagai berikut:
“Jasa (service) adalah suatu hasil (product) dari kegiatan hubungan timbal balik antara produsen dan konsumen dengan melalui beberapa kegiatan internal, produsen dapat memenuhi kebutuhan konsumen dalam bentuk kepuasan”.
Agar dapat memberikan jasa yang memuaskan kepada tamu, maka perusahaan harus dapat memenuhi empat unsur sebagai berikut:
1. Tersedianya secara fisik serta fasilitas yang baik
2. Tersedianya suatu produk serta pelayanan yang memuaskan
3. Tercerminnya sikap dan tingkah laku pimpinan serta seluruh aparat yang ramah dan sopan
4. Penentuan harga dan tarif yang kompetitif
Hal ini tidak berarti bahwa harga yang ditetapkan harus murah melainkan harus disesuaikan dengan kualitas produk yang ditawarkan, andaikata satu dari keempat unsur di atas tidak dipenuhi, maka akan mengakibatkan terganggunya hubungan dengan pihak hotel.
2.4.2 Penggolongan Kelas Hotel
Untuk dapat memberikan informasi kepada para tamu yang akan menginap di hotel diperlukan standar fasilitas yang dimiliki oleh
masing-masing jenis dan tipe hotel. Golongan kelas hotel terdiri atas kelas hotel bintang dan kelas hotel melati. Golongan kelas hotel bintang dibagi atas lima per jenjang kelas hotel, yaitu bintang satu sampai dengan bintang lima.
Penggolongan hotel dapat ditinjau dari beberapa segi, yaitu: 1. Lokasi atau letak hotel
1). Resort Hotel, yaitu hotel yang terletak di daerah-daerah wisata, misalnya di tepi pantai, danau, pegunungan dan lain-lain.
2). City Hotel, yaitu hotel yang terletak di dalam kota.
3). Highway Hotel, yaitu hotel yang terletak di pinggir jalan raya antar kota, misalnya motel.
2. Harga jual (Type of plan)
1). The European Plan, yaitu hotel yang harga jualnya hanya untuk satu kamar saja.
2). The American Plan, yaitu hotel yang harga jualnya untuk kamar dengan satu kali, dua kali atau tiga kali makan dengan tarif tertentu.
3). Deluxe Plan, yaitu hotel yang harga jualnya paling mahal. 4). First Class Hotel, yaitu hotel dengan harga jual menengah. 5). Economy Hotel, yaitu hotel dengan harga jual terendah 3. Cara penarikan pembayaran dan lama pengunjung menginap
1). Hotel yang pelayanan utamanya ditujukan untuk orang yang sedang bepergian, banyak ditemukan di pusat perdagangan dan pusat perkantoran. Tamu yang menginap di hotel jenis ini biasanya hanya beberapa hari dan mereka tidak perlu menandatangani perjanjian sewa kamar untuk menginap.
2). Resident Hotel
Hotel jenis ini hampir sama dengan apartemen, dimana tamu yang menginap untuk jangka waktu yang lama, mungkin lebih dari sebulan atau bahkan bertahun-tahun. Mereka perlu menandatangani surat perjanjian sewa kamar mengenai syarat
pembayaran secara terperinci, kewajiban-kewajibannya serta tanggung jawab antar kedua belah pihak.
3). Semi Resident Hotel
Hotel jenis ini memberikan jasa sewa ruangan atas dasar mingguan atau bulanan dengan potongan harga bila memperpanjang masa sewanya. Hotel jenis ini khususnya melayani turis-turis asing yang mencari kesenangan atau istirahat dan biasanya berlokasi di pusat rekreasi.
4. Penilaian Pemerintah (Dirjen Pariwisata), terutama didasarkan atas servis dan fasilitas yang tersedia, hotel dibedakan menjadi:
1). Hotel bintang 1 2). Hotel bintang 2 3). Hotel bintang 3 4). Hotel bintang 4 5). Hotel bintang 5
Semakin tinggi bintang yang dimilikinya, semakin banyak fasilitas dan sarana yang memberikan pelayanan.
5. Fasilitas kamar yang tersedia 1). Penginapan atau losmen 2). Hostel
3). Motel 4). Hotel
2.4.3 Akuntansi Perhotelan
Menurut Neuner (1992; 517), akuntansi perhotelan dibagi menjadi:
1. Front Office Accounting
Tugas utama dari front office adalah membebani tamu hotel dengan sewa kamar, biaya makanan dan minuman di restoran, biaya telepon, laundry dan mengurangi dengan uang muka.
Formulir-formulir yang biasanya digunakan oleh front office adalah: 1). Guest Signature Card (kartu tanda tangan tamu)
2). Guest Ledger Account (perkiraan buku besar tamu)
3). Local and Long Distance (slip pembebanan percakapan lokal atau interlokal)
4). Restaurant Charge Slip (slip pembebanan restoran)
5). Record of Telephone Traffic (catatan percakapan telepon)
6). Restaurant Cashier Record (catatan kasir restoran)
7). Front Office Cash Record (catatan kas dari front office)
2. Akuntansi Back-Office (Back of the House Accounting)
Kegiatan dari back office ini meliputi:
Pembelian dan penerimaan bahan baku makanan, bahan penolong. Pengendalian persediaan untuk:
1). Makanan dan minuman 2). Macam bahan baku penolong 3). Persediaan
4). Penyusunan dan pengawasan daftar gaji dan upah
3. Akuntansi Keuangan Umum
Buku-buku yang dipergunakan sama dengan yang terdapat dalam kebanyakan perusahaan biasanya meliputi:
1). Cash Receipt Journal (Buku jurnal penerimaan kas)
2). Record of Revenue (Buku jurnal penghasilan yang pada dasarnya sama dengan buku jurnal)
3). Check Register (Register cek)
4). Purchases Journal atau Voucher Register 5). General Journal (Buku jurnal umum) 6). General Ledger (Buku besar umum)
Daftar keuangan untuk hotel perlu disusun setiap hari atau tiap minggu untuk pengendalian dan tiap bulan atau triwulan untuk informasi. Banyak hotel yang menyusun laporan harian yang menunjukkan
pendapatan dan biaya untuk makan, statistik, pemakaian kamar, penghasilan lainnya dan ikhtisar kas.
Prinsip bisnis hotel adalah memberikan penginapan dan makanan serta pelayanan ekstra untuk melengkapi sumber utama pendapatan perusahaan. Jadi walaupun pendapatan dari pelayanan ekstra tidak dapat diabaikan melihat efisiensi dalam prinsip hotel.
Departemen yang menghasilkan pendapatan secara langsung adalah:
1. Room Department
2. Food and Beverages Department
3. Minor Department; terdiri dari telephone, telex, swimming poll, fitness center
Departemen yang tidak langsung menghasilkan pendapatan adalah:
1. Accounting Department 2. Engineering Department 3. Protection Department
4. House and laundry Department
Hotel mempunyai kekhususan, dalam usahanya yaitu transaksi individualnya berjumlah kecil, tetapi transaksinya sangat banyak dan terjadinya sangat cepat, sehingga segala pencatatan perkiraan harus dilakukan secara cepat untuk dapat memperoleh informasi yang tepat.
Apabila tamu meminta rekening sewaktu-waktu dapat diberikan semuanya tanpa ada yang tertinggal. Jadi yang penting dalam usaha hotel ini adalah internal control dari pendapatan dan perkiraan piutang, sedangkan untuk perkiraan lainnya hampir sama dengan usaha lainnya. Hal ini di akibatkan karena tamu hotel boleh menunda pembayaran sampai waktu check out bahkan jika terdapat persetujuan pembayaran dapat dilakukan setelah check out, sehingga menimbulkan piutang bagi hotel.
Ciri khusus lainnya hotel adalah adanya dua jenis auditor, yaitu
night auditor dan income auditor. Night auditor bekerja malam hari
menggantikan bill clerk di front office. Tugas dari Night Auditor adalah mencatat semua biaya yang harus dibebankan pada masing-masing perkiraan tamu, sebelum close time day. Night auditor hanya mencatat biaya dari voucher yang diberikan oleh departemen dan mencocokannya dengan sales journalnya. Apabila memang cocok, maka tidak dilakukan penyelidikan lebih lanjut. Dengan demikian night auditor juga memeriksa hasil kerja dari bill clerk selama siang harinya.
Income Auditor bertugas, mengaudit pendapatan setiap harinya
dan penerimaan kas serta memeriksa kebenarnya guest account yang diberikan oleh night auditor. Yang paling banyak menyita waktunya adalah pencatatan tamu sehubungan dengan apa yang mereka makan di restoran.
2.4.4 Jenis-jenis Pendapatan Hotel
Sebagian besar pendapatan pada perusahaan perhotelan berasal dari penjualan jasa sewa kamar. Selain itu penjualan yang dilakukan oleh
food beverages dan minor department. Minor department meliputi; telephone, telex, laundry, swimming pool, fitness center dan penyewaan
ruangan serta penjualan lainnya.
2.5 Pendapatan
2.5.1 Pengertian Pendapatan
Harus dapat dibedakan antara pendapatan (revenue) dengan penghasilan (income). Menurut PSAK No. 23 hal 23.1 menyatakan bahwa penghasilan (income) didefinisikan dalam kerangka dasar penyusunan dan penyajian laporan keuangan sebagai peningkatan manfaat ekonomi selama satu periode akuntansi tertentu dalam bentuk pemasukan/penambahan aktiva atau penurunan kewajiban yang mengakibatkan kenaikan ekuitas, yang tidak berasal dari kontribusi
penanaman modal. Penghasilan (income) meliputi baik pendapatan (revenue) maupun keuntungan (gain).
Sedangkan yang dimaksud pendapatan (revenue) menurut PSAK No. 23 (IAI, 2004; 23.2) adalah “Arus masuk bruto dari manfaat ekonomi yang timbul dari aktivitas normal perusahaan selama satu periode bila arus masuk itu mengakibatkan kenaikan ekuitas, yang tidak berasal dari kontribusi penanam modal”.
Menurut Eldon S. Hendriksen (2001; 300) mengungkapkan pendapat sebagai berikut:
“The more traditional definition of revenue is that it represent an inflow of asset or net asset into the firm as a result of sales of good or service”.
Dari beberapa pengertian di atas, dapat disimpulkan bahwa pendapatan merupakan peningkatan asset yang berasal dari aktivitas normal perusahaan yaitu penjualan barang atau pemberian jasa.
2.5.2 Sumber Pendapatan
Menurut Eldon S. Hendriksen (2001; 301) menyatakan sumber pendapatan berasal dari:
“In addition to sales and service it include in revenue the sales or resources other than product such as plant and equipment and investment”.
Pendapatan perusahaan pada dasarnya dikelompokkan pada dua sumber yaitu:
1. Pendapatan Operasional
Adalah pendapatan yang berasal dari aktivitas utama perusahaan dengan jenis usahanya yang berlangsung secara berulang-ulang dan terus-menerus tiap periode.
2. Pendapatan Non Operasional
perusahaan dan tidak berhubungan langsung dengan aktivitas utama perusahaan.
2.5.3 Pengukuran Pendapatan
Menurut Eldon S. Hendriksen menyatakan bahwa cara terbaik untuk mengukur pendapatan adalah dengan menggunakan nilai tukar (value change) dari barang dan jasa. Nilai tukar ini merupakan cash
equivalent atau present value dari tagihan-tagihan yang diharapkan akan
diterima dari transaksi pendapatan ini. Dalam kebanyakan hal, ini adalah harga yang telah disepakati dengan pelanggan. Akan tetapi suatu cadangan harus dibuat karena penjual harus menunggu sampai saat uang tunai bisa diperoleh.
Dari pengukuran pendapatan dengan equivalen cash atau nilai sekarang dari uang yang akan diterima jelas bahwa retur penjualan, potongan-potongan (trade discount) dan pengurangan-pengurangan ini langsung dilakukan atas pendapatan dan bukan sebagai beban. Yang sering menimbulkan keraguan adalah perlakuan atas potongan tunai (cash discount) dan kerugian-kerugian yang timbul dari tidak tertagihnya suatu piutang.
Menurut Warren dkk. (2005; 466) mengenai pengukuran pendapatan menyatakan bahwa:
“Revenue is amount of assets received by rendering services to customers or selling merchendise to them”.
Pengertian ini menyatakan bahwa pendapatan diukur dengan jumlah yang dibebankan ke pelanggan tersebut.
Pada dasarnya dapat disimpulkan bahwa pendapatan diukur dari transaksi pertukaran. Jadi pendapatan diukur dengan nilai tukar kas bersih dari produk, jasa atau asset lainnya.
2.5.4 Pendapatan Sewa
Pengertian pendapatan sewa (rent revenue) menurut H. Kusnadi (2000; 19) adalah:
“Pendapatan sewa adalah pendapatan yang diterima oleh
perusahaan karena perusahaan telah menyewakan
aktivitasnya kepada perusahaan atau pihak lain”.
Pendapatan sewa merupakan pendapatan non operasi, akan tetapi apabila penyewaan tersebut merupakan usaha pokok, maka pendapatan sewa ini masuk ke dalam pendapatan operasi.
2.6 Manfaat Anggaran Penjualan Jasa Sewa Kamar Dalam
Meningkatkan Pendapatan Sewa Kamar
Untuk mencapai terget penjualan, dalam suatu perusahaan harus ada suatu pengendalian penjualan. Pengendalian pada hakekatnya merupakan bagian dari perencanaan yang berfungsi untuk memonitor pelaksanaan dalam rangka pencapaian tujuan yang telah ditetapkan. Pengendalian yang efektif adalah suatu proses yang terus-menerus bekerja, baik sebelum maupun setelah operasi perusahaan yang disesuaikan dengan kebutuhan dan periodenya.
Peningkatan tujuan pengendalian penjualan didasarkan pada: 1. Tercapainya target penjualan.
Target penjualan yang telah ditetapkan oleh perusahaan sebelumnya tidak hanya tercapai sesuai dengan yang direncanakan melainkan melebihi dari target penjualan.
2. Penerapan kebijakan metode dan prosedur yang mendukung target penjualan.
Kebijakan moneter dan prosedur yang baku terdapat dalam buku panduan yang dapat dilihat untuk setiap pihak sehingga dapat saling bekerja sama dan tercapainya target penjualan yang telah ditetapkan perusahaan.
3. Adanya kualitas yang sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan. Perusahaan mempunyai standar-standar kualitas tertentu dalam hal pelayanan yang mendukung rencana yang telah ditetapkan seperti pelayanan salesman / counter sales dalam melayani konsumen.
4. Efisiensi biaya penjualan dalam mencapai volume penjualan yang dikehendaki.
Dalam mencapai target penjualan perusahaan khususnya bagian pemasaran seringkali mengabaikan biaya penjualan. Bagi pihak pemasaran, penjualan yang telah melebihi biaya penjualan dan penjualan yang telah melebihi target merupakan keuntungan. Perusahaan masih dapat menerima penyimpangan yang terjadi dalam hal biaya mengingat penjualan yang meningkat sehingga mempengaruhi pada tingkat biaya angkut juga biaya-biaya lainnya.
Pengendalian meliputi analisis, penelaahan dan penelitian yang diharuskan terhadap kebijakan, prosedur, metode dan pelaksanaan yang sesungguhnya.
Pengendalian penjualan dapat dilakukan dengan adanya laporan mengenai aktivitas penjualan, kemudian melakukan perbandingan dengan anggaran penjualan untuk mengetahui sebab-sebab terjadinya selisih.
Perencanaan yang baik adalah rencana yang dimulai dengan menetapkan tujuan atau sasaran, penjabaran secara terperinci dalam bentuk rencana-rencana jangka panjang, menengah maupun pendek yang bersifat operasional.
Untuk dapat menjabarkannya maka diperlukan suatu alat manajemen yaitu anggaran (budget). Anggaran lazim digunakan sebagai alat perencanaan, koordinasi dan pengawasan dari seluruh kegiatan perusahaan. Dengan menggunakan anggaran, maka perusahaan akan dapat menyusun perencanaan dengan lebih baik, sehingga koordinasi dan pengawasan akan lebih mudah dilaksanakan.
Sebagaimana telah diketahui bahwa anggaran penjualan jasa sewa kamar memiliki manfaat sebagai alat pengendalian yaitu meliputi anggaran penjualan jasa sewa kamar, manajer penjualan dapat melihat penyimpangan yang terjadi atas selisih penjualan yang sebenarnya yang telah dilakukan dengan yang telah direncanakan serta menganalisisnya, sehingga manajer penjualan dapat mengambil tindakan perbaikan yang diperlukan agar penjualan jasa sewa kamar yang dikehendaki dapat tercapai.
Gambar 2.1
Hubungan Anggaran Penjualan dengan Peningkatan
Pendapatan
Perencanaan Pengendalian Koordinasi Evaluasi Penjualan yang efektif Anggaran Penjualan yang memadai Volume penjualan meningkat Harga meningkat Pendapatan meningkat Karakteristik anggaran:1. Dinyatakan dalam satuan moneter. 2. Mencakup kurun waktu satu tahun. 3. Mengandung komitmen manajemen. 4. Adanya otorisasi pejabat yang lebih tinggi. 5. Anggaran bersifat fleksibel.
6. Adanya pengukuran atas pelaksanaan anggaran.
Syarat anggaran:
1. Adanya organisasi yang sehat.
2. Adanya sistem akuntansi yang memadai. 3. Adanya penelitian dan analisa.
4. Adanya dukungan dari para pelaksana
Manfaat anggaran:
1. Sebagai alat perencanaan terpadu. 2. Sebagai pedoman kegiatan. 3. Sebagai alat koordinasi perusahaan. 4. Sebagai alat pengawasan yang baik. 5. Sebagai alat evaluasi kegiatan.
Prinsip penyusunan dan pelaksanaan anggaran:
1. Partisipasi manajemen 2. Struktur organisasi yang sehat. 3. Sistem akuntansi harus berdasarkan pertanggungjawaban.
4. Komunikasi
5. Sasaran harus realistis. 6. Dimensi waktu. 7. Penerapan fleksibel. 8. Penciptaan motivasi kerja. 9. Evaluasi.
