3.1. Sejarah / Latar Belakang PT. Kimia Farma
Menurut riwayat singkat PT. Kimia Farma, budaya perusahaan adalah hal mendasar yang harus dimiliki sebuah perusahaan karena mencerminkan jiwa dan semangat, antara lain: Nilai-nilai (value), Keyakinan (believe), Harapan (expectation), dan Komitmen serta perilaku seluruh sumber daya manusia yang berada didalamnya.
Pada Rakernastas PT. Kimia Farma (Persero) Tbk. Tahun 1998, direksi pada saat itu telah mencanangkan Budaya Perusahaan PT. Kimia Farma (Persero) Tbk. dengan 3 (tiga) nilai inti / core values yaitu:
1. Profesionalisme
Adalah kesadaran dalam pikiran, ucapan dan tindakan untuk senantiasa menjalankan tugas dan fungsinya dengan bekal semangat pengetahuan dan ketrampilan yang memadai dalam situasi dan kondisi apapun.
2. Integritas
Adalah sikap mental positif yang melandasi semangat dan antusiasme dalam menghadapi pekerjaan secara profesional
3. Kerjasama
Adalah kebersamaan dalam langkah dan pikiran yang dicerminkan dalam kerjasama tim yang erat dan solid antar karyawan untuk mendapatkan karya terbaik/ keberhasilan perusahaan.
Jadi nilai-nilai Profesionalisme, Integritas, dan Kerjasama yang disingkat PRIMA sebagai pedoman dan acuan seluruh jajaran karyawan dalam berperilaku serta hak dan kewajiban di perusahaan.
Ke-3 (tiga) Nilai Inti Budaya Perusahaan tersebut, dalam proses implementasinya dirasakan sampai saat ini masih relevan. Namun demikian, seiring dengan berjalannya waktu serta tuntutan bisnis farmasi saat ini, maka direksi baru merasakan perlunya penyesuaian terhadap pemaknaan Budaya Perusahaan melalui jiwa dan semangat, Intelegen Values (Profesionalisme), Spiritual Values (Integritas) dan Emotional Values (Kerjasama).
Secara implementatif, pemaknaan melalui pendekatan IQ (Intelegen Quality), SQ (Spiritual Quality), dan EQ (Emotional Quality) values diharapkan lebih efektif merubah perilaku kerja menjadi lebih sesuai dengan tuntutan dan kepentingan perusahaan saat ini. Sebagai konsekuensi atas diberlakukannya Budaya Perusahaan PT. Kimia Farma tersebut, maka seluruh jajaran SDM perusahaan dituntut untuk menumbuhkan itikad dan perbuatannya dalam perilaku kerja sehari-hari sesuai dengan acuan dan pedoman yang menjadi budaya kerja kita semua.
Untuk mendukung hal tersebut PT.Kimia Farma memiliki sistem manajemen yang berorientasi pada mutu sebagai strategi usaha yang melibatkan seluruh fungsi / lapisan organisasi yang dikenal dengan istilah manajemen mutu.
3.2. Kegiatan dan Platform Usaha perusahaan
Proses pelaksanaan / kegiatan yang ada di Kimia Farma antara lain :
1. Telah dilakukan internal observasi dengan Top Management kantor pusat yang terdiri dari : 3 Direktur dan 5 senior manager.
2. Observasi dengan 8 Branch Managers ( Jakarta, Bandung, Semarang, Surabaya, Yogya, Medan, Palembang, Manado ) di 5 lokasi.
3. Filed Observasi bersama salesman KFTD di 6 area cabang ( Jakarta Matraman, Jakarta Bandengan, Bandung, Surabaya, Yogyakarta dan Semarang).
4. Customer direct Check lebih dari 60 toko di 5 daerah Jakarta Pusat, Utara, Selatan, barat dan Timur.
5. Melakukan Benchmarking sebanyak 3 kali dengan similar industri dengan berbagai posisi kunci dari para nara sumber :
Sales Director & Logistic Director.
Marketing Director & Adviser.
Customer Service Manager.
6. Interaksi langsung dengan 41 Sales forces cabang KFTD masing-masing yang dibagi menjadi 9 gelombang, yang berjumlah +/- 260 ( Salesman dan Supervisor Administrasi + Supervisor Lapangan), dilaksanakan mulai dari Desember 2003 s/d maret 2004 ( 5 bulan ).
Keputusan Direksi memperkecil ketergantungan yang berlebihan dari :
• Kontribusi Penjualan Tender – (dari 65% menjadi 45%)
• Kontribusi Penjualan OGB – (dari 50-70% menjadi 33-45%)
• Komposisi Pelanggan (Apotik & RS) − (dari 78% menjadi 50%)
Keputusan tersebut diatas adalah upaya yang sudah benar dan bernilai strategik.
Penetapan untuk Peremajaan Pimpinan KFTD tingkat Supervisor, Kacab dan Kanwil diutamakan dari bagian Regular, Tender atau Marketing sebelum mengambilnya dari bagian Apotik atau Produksi, merupakan keputusan jitu yang pasti merangsang motivasi karyawan KFTD.
Rotasi kepemimpinan dan penggiliran tugas dari satu wilayah ke wilayah lain dan atau dari satu bidang fungsional ke bidang fungsional yang lain sudah berjalan teratur, baik dan transparan.
Jajaran Penjual pada umumnya bersikap terbuka dan “pasrah” atas perubahan atau penyempurnaan yang akan dilakukan.
Peta proyeksi kinerja perusahaan / PT. Kimia Farma Trade & Distribution
1. Kontribusi regular meningkat pesat dari 35% menjadi 60% selama 5 tahun.
2. Absolut penjualan regular meningkat pesat dari Rp. 362 M (2003) menjadi Rp. 845 M (2006) sehingga memiliki pertumbuhan rata-rata majemuk 32.0% / tahun.
3. 3 (Tiga) Faktor utama pendukung pertumbuhan regular :
3.1 Peningkatan jumlah pelanggan terdaftar secara Nasional, yang meningkat secara pesat dari 11,300 (2003) menjadi 30,000 (2006) 3.2 Peningkatan jumlah salesman regular secara pesat dari 246 (2003)
menjadi 550 (2006)
3.3 Mempertahankan produktivitas salesman sekalipun terjadi peningkatan pesat di jumlah pelanggan dan jumlah salesman
4 kiat mempertahankan produktifitas salesman:
Organisasi tender dipisah dari regular secara parsial selektif ditatanan tertinggi setiap cabang (Kacab) tetap bertanggung jawab atas tender + rutin (regular) namun ditatanan menengah dan garis depan setiap cabang dan kantor pusat, tender akan terpisah dari regular.
Divisionalisasi Dept. Penjualan termasuk segmentasi jajaran penjual.
Konsentrasi dan rotasi product items termasuk segmentasi jenis pelanggan.
Mencari dan mendapatkan principal baru yang dapat memberi penambah penjualan Rp. 5 M / bulan / principal.
3.3. Struktur Organisasi Perusahaan
1.1 STRUKT UR ORGANISASI YANG DISEMPURNAKAN “KFTD PUSAT”
Direksi
Manager Keuangan
& IT
Manager SDM
& Umum
Manager Logistik
Manager Penj ualan
Institusi
Manager Penj ualan
Regul er
Manager Trade Marketi ng
Asman Akuntansi
Asman Keuangan &
perpaj akan Asman Evdal
Asman SDMi
Asman Umum, Rumah
Tangga
& Keamanan
Asman Distribusi
Asman Pengadaan
Asman Wilayah Barat
Asman Wilayah Ti mur
Asman Wilayah I
Asman Wilayah II
Asman Wilayah III
Asman Prinsipal Ethical & OGB
KF
Asman Principal
OTC KF
Asman Prinsipal
Non KF Asman
IT
PBF CABANG KELAS I
KEPAL A CABANG
SUPERVISOR PENJUAL AN REGULER II
SUPERVISOR LOGISTIK MANAGER
MANAGER/
ASS. MANAGER
SUPERVISOR
PELAKSANA
SUPERVISOR TU/
ADMINISTRASI
Kasir WKL. KEPALA CABANG
SUPERVISOR PENJUAL AN
INSTITUSI
Penyi mpanan Barang
Pengantar Barang Inkasso
Umum/SDM TI/Op. Komp
Penagi h Pajak
Sal esman Sal esman
Facturis Facturis Sal esman SUPERVISOR
PENJUAL AN REGULER I
Sal es Admi nistrasi
3.4. Visi / Misi / Goal / Strategi Perusahaan
Menjabarkan Visi, Misi, Sasaran Divisi Penjualan lebih terinci dan spesifik agar dapat menjadi Tolok Ukur Kerja Kepala Cabang (Kacab), Sales Supervisor, Logistik, Tata Usaha dan Salesman yang dapat dipantau serta diukur pada setiap bulan. Penetapan Visi/Misi/Sasaran sudah tepat dan efektif.
Penjabaran lebih teknis dan terinci secara operasional harus ditindak-lanjuti di 4 tingkat
• Wilayah (Region)
• Cabang (Branch)
• Supervisor (Supervisor)
• Salesman (Operatif)
) Visi Perusahaan
Distributor pilihan utama bagi prinsipal.
) Misi Perusahaan
Memberikan pelayanan trading dan distribusi yang profesional untuk memberikan keuntungan optimal bagi stakeholders.
3.5. Keterkaitan Fakta diatas dengan Studi Kasus ( Produk Fokus )
Dari keterkaitan fakta yang ada kita dapat melihat bahwa perusahaan memiliki daya saing dipasar global maka perusahaan akan berusaha untuk mengembangkan variasi item produknya baik itu obat-obatan maupun produk kosmetik, dengan tak lepas juga untuk mengutamakan mutu serta kualitas dari produknya, antara lain di Kimia Farma dapat kita ambil contoh produk yang ada yaitu produk Buah Merah, Bedak Venus, yang boleh dibilang termasuk produk baru.
Mereka juga memiliki produk andalan yang tidak dimiliki perusahaan farmasi lainnya yaitu produk obat narkotika. Namun ada juga produk lain yang mengalami suatu kesulitan didalam proses menjual, antara lain karena terjadinya perang harga dengan para pesaing.
Dalam produk fokus disini, menunjukkan bahwa bagaimana usaha para karyawan di Kimia Farma, baik itu dari posisi salesman maupun dari posisi seorang sales supervisor dalam melihat perkembangan serta sampai pada menambah proses penjualan dari perusahaan.
Dapat kita lihat dari jumlah 11.000 Pelanggan dari sekitar 260-an Salesman sehingga dirasakan bahwa jka memiliki 42 Pelanggan / Salesman terlalu sedikit dibandingkan pesaing sejenis.
Hal lain yang juga dirasakan bahwa adanya ketergantungan pada pelanggan besar masih terlalu tinggi dan sangat dilindungi. Padahal persentase pertumbuhan pelanggan menengah seperti toko-toko obat akan menjadi lebih besar dan pelanggan kecil seperti toko klontong akan menjadi menengah berkembang dengan lebih pesat.
