SKRIPSI
PERANCANGAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA
DEPARTEMEN PERSONALIA MELALUI PENDEKATAN
HUMAN RESOURCES SCORECARD
PADA PT. UNITEX, TBK
Oleh :
NINDYA NUR ARYANI F 34104090
2008
FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
NINDYA NUR ARYANI. F34104090. Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja Departemen Personalia Melalui Pendekatan Human Resources Scorecard pada PT. Unitex, Tbk. Di bawah bimbingan Aji Hermawan. 2008.
RINGKASAN
Perusahaan memerlukan suatu pengukuran kinerja untuk evaluasi. Salah satu sistem pengukuran kinerja yang sedang berkembang adalah Balanced Scorecard. Balanced Scorecard dapat menyeimbangkan kinerja keuangan dan non keuangan. Salah satu kinerja non keuangan adalah sumber daya manusia. PT. Unitex menyadari bahwa kualitas sumber daya yang dimiliki perusahaan dapat secara langsung mempengaruhi kualitas dan kelangsungan bisnis perusahaan, sehingga PT. Unitex membutuhkan sistem pengukuran kinerja sumber daya manusia. Human Resources Scorecard adalah suatu sistem pengukuran sumber daya manusia yang menjabarkan visi, misi, strategi menjadi aksi sumber daya manusia yang dapat diukur.
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk merancang suatu sistem pengukuran kinerja Departemen Personalia dengan menggunakan pendekatanHR Scorecard. Tahapan penelitian yang digunakan penerjemahan visi, misi dan strategi ke dalam sasaran strategi; perancangan peta strategi; penyelarasan arsitektur SDM dengan sasaran strategi; perancangan sistem pengukuran yang terdiri dari ukuran kinerja, pembobotan, target dan inisiatif strategis; perancangan HR Scorecard dan implementasi HR Scorecard. Metode yang digunakan yaitu wawancara, surveiAnalytical Hierarchy Process dan survei karyawan.
Visi PT. Unitex adalah menguasai pangsa pasar kain kemeja formal (menengah ke atas), khususnya untuk yard dyed fabric. Misinya adalah menciptakan produk unggulan berkelas dunia. Strateginya adalah mengutamakan keselamatan kerja, menciptakan produk yang bermutu tinggi, pengiriman yang tepat waktu, biaya yang rendah dan meningkatkan kualitas sumber daya manusia.
Untuk mendukung strategi perusahaan, Departemen Personalia menetapkan sasaran-sasaran strategis yaitu meningkatkan produktivitas tenaga kerja, meningkatkan keselamatan dan kesehatan kerja, meningkatkan kesejahteraan karyawan, meningkatkan kepuasan kerja karyawan, meningkatkan komitmen karyawan, penempatan (staffing) yang tepat, perencanaan dan rekrutmen yang sesuai dengan syarat dan kebutuhan, penggajian yang adil, meningkatkan proses kepemimpinan, sistem penilaian kinerja yang adil dan melakukan pelatihan yang sesuai dengan kebutuhan.
Sasaran-sasaran strategi di atas dirumuskan ke dalam peta strategi dengan dikelompokkan dalam empat perspektif yaitu perspektif keuangan, karyawan, proses bisnis internal dan pertumbuhan dan pembelajaran. Penyelarasan arsitektur SDM terdiri dari fungsi SDM, sistem SDM dan perilaku karyawan terhadap sasaran strategi.
Ukuran kinerja terdiri dari ukuran hasil dan ukuran pemicu kinerja dimana ukuran kinerja ini merupakan ukuran pencapaian sasaran strategi. Proses pembobotan menggunakan survei Analytical Hierachy Process (AHP). Responden survei adalah Direktur dan Manajer Personalia. Pada proses ini ditentukan penentuan prioritas dan bobot kepentingan antar perspektif, sasaran strategi dan ukuran hasil. Dari hasil survei, diperoleh bahwa perspektif keuangan
dengan peningkatan produktivitas tenaga kerja menjadi prioritas utama di PT. Unitex. Penentuan target dan inisiatif strategi dilakukan dengan wawancara dengan Direktur dan Manajer Personalia.
Hasil dari perancangan HR Scorecard kemudian direkapitulasi ke dalam sebuah bagan pengukuran yang menampilkan keseluruhan aspek-aspek yang diukur dalam penelitian ini. Implementasi HR Scorecard adalah pengukuran kinerja Departemen Personalia dengan menggunakan HR Scorecard. Dalam implementasi menampilkan persen pencapaian target, skor penilaian berdasarkan indikator kinerja dan penilaian warna. Untuk implementasi digunakan data sekunder dan data hasil survei karyawan yaitu indeks kepuasan kerja dan indeks kepemimpinan.
Berdasarkan rancangan HR Scorecard ini, kecelakaan kerja, tingkat turnover dan pelatihan karyawan personalia mengenai manajemen sumber daya manusia masih dalam warna merah yang berarti kinerja yang masih jauh di bawah target; produktivitas tenaga kerja, indeks kepuasan kerja, indeks kepemimpinan dan pelatihan karyawan masih dalam warna kuning yang berarti kinerja belum mencapai target; jam kerja tanpa kecelakaan, JAMSOSTEK, tingkat absensi, penempatan karyawan berdasarkan permintaan penempatan karyawan, seleksi karyawan berdasarkan permintaan tenaga kerja, tes kenaikan golongan dan gaji dan penilaian kinerja karyawan sudah berada pada warna hijau yang berarti kinerja sudah mencapai target. Secara keseluruhan, hasil kinerja Departemen Personalia diperoleh skor sebesar 66,4 persen. Kondisi ini menunjukkan kinerja Departemen Personalia PT. Unitex secara umum masih belum mancapai target.
INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN
PERANCANGAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA
DEPARTEMEN PERSONALIA MELALUI PENDEKATANHUMAN RESOURCES SCORECARDPADA PT. UNITEX, TBK
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA TEKNOLOGI PERTANIAN pada Departemen Teknologi Industri Pertanian
Fakultas Teknologi Pertanian Institut Pertanian Bogor
Oleh :
NINDYA NUR ARYANI F 34104090
2008
FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN
PERANCANGAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA
DEPARTEMEN PERSONALIA MELALUI PENDEKATANHUMAN RESOURCES SCORECARDPADA PT. UNITEX, TBK
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA TEKNOLOGI PERTANIAN pada Departemen Teknologi Industri Pertanian
Fakultas Teknologi Pertanian Institut Pertanian Bogor
Oleh :
NINDYA NUR ARYANI F 34104090
Dilahirkan pada tanggal 6 Maret 1987 Di Sukabumi, Jawa Barat
Tanggal Lulus : 22 Agustus 2008
Menyetujui : Bogor, September 2008
Pembimbing Akademik
Dr. Ir. Aji Hermawan, M. M NIP. 132002571
SURAT PERNYATAAN
Saya menyatakan dengan sebenar-benarnya bahwa skripsi dengan judul “Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja Departemen Personalia Melalui Pendekatan Human Resources Scorecard pada PT. Unitex, Tbk” adalah hasil karya asli saya sendiri, dengan arahan dosen pembimbing akademik, kecuali dengan jelas ditunjukkan rujukannya.
Bogor, 5 September 20008 Yang Membuat Pernyataan
Nindya Nur Aryani NRP. F 34104090
BIODATA PENULIS
Penulis dilahirkan di Sukabumi, Jawa Barat pada tanggal 6 Maret 1987. Penulis merupakan anak kedua dari dua bersaudara dengan ayah bernama Bapak Murtono dan ibu bernama Ibu Tuty Hendrarwardati.
Penulis menjalani pendidikan dari bangku SD Negeri 12 Jakarta dan menyelesaikan pendidikan sekolah dasar pada tahun 1998. Kemudian melanjutkan pendidikan menengah pertama di SMP Negeri 1 Jakarta pada tahun 1998 – 2001. Setelah lulus sekolah menengah pertama, penulis melanjutkan pendidikan menengah atas pada tahun 2001 – 2004 di SMU Negeri 3 Jakarta. Pada tahun 2004, penulis diterima sebagai mahasiswa Institut Pertanian Bogor melalui program USMI (Ujian Seleksi Masuk IPB) pada Jurusan Teknologi Industri Pertanian, Fakultas Teknologi Pertanian dan menyelesaikan sarjananya pada tahun 2008.
Memasuki semester ke tujuh, penulis melaksanakan Praktek Lapang di Pura Group dengan judul ”Manajemen Sumber Daya Manusia”. Pada Semester ke delapan, penulis melakukan penelitian di PT. Unitex, Tbk dengan judul ”Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja Departemen Personalia Melalui Pendekatan Human Resources Scorecard pada PT. Unitex, Tbk” dibawah bimbingan Bapak Dr. Ir. Aji Hermawan, M. M.
KATA PENGANTAR
Alhamdulillah, puji syukur senantiasa penulis panjatkan kehadirat Allah SWT atas segala karunia dan rahmat-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan laporan skripsi ini. Laporan skripsi ini disusun sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar sarjana di Departemen Teknologi Industri Pertanian, Fakultas Teknologi Pertanian, Institut Pertanian Bogor.
Penulis mengucapkan terima kasih kepada pihak-pihak yang telah membantu dalam menyelesaikan laporan skripsi ini. Terima kasih kepada :
1. Dr. Ir. Aji Hermawan, M.M sebagai dosen pembimbing atas segala bantuan dan bimbingannya.
2. Dr. Ir. Ono Suparno, MT dan Farah Fahma, STP, MT atas saran dan bantuannya.
3. Orang tua penulis Bapak Mutono dan Ibu Tuty Hendrarwardati serta kakakku Moch. Yoso Ichsanto atas doa, pengorbanan dan perjuangan demi kemajuan dan keberhasilan penulis.
4. Bapak Sugi, Bapak Sukoco dan para karyawan PT. Unitex atas segala bantuannya sehingga penulis dapat melaksanakan penelitian di PT. Unitex, Tbk.
5. Dosen-dosen, staff dan karyawan di Departemen Teknologi Industri Pertanian yang telah memberikan banyak ilmu yang berguna bagi penulis.
Akhir kata, penulis menyadari bahwa masih banyak kekurangan dan kesalahan yang terdapat di dalam laporan skripsi ini, karena itu, penulis mohon maaf sebesar-besarnya. Segala saran, kritik dan pendapat yang sifatnya membangun dari para pembaca sangat penulis harapkan guna kesempurnaan isi laporan ini. Kiranya laporan ini dapat bermanfaat bagi semua pihak.
Bogor, September 2008
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR...iii
DAFTAR ISI ...iv
DAFTAR TABEL ...vii
DAFTAR GAMBAR...viii DAFTAR LAMPIRAN ...x I. PENDAHULUAN...1 A. LATAR BELAKANG...1 B. TUJUAN PENELITIAN ...3 C. RUANG LINGKUP ...3
II. TINJAUAN PUSTAKA...4
A. MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA...4
1. Definisi ...4
2. Peranan MSDM...4
3. Aktivitas MSDM ...5
B. KINERJA SUMBER DAYA MANUSIA ...7
1. Produktivitas Tenaga Kerja...7
2 Kepuasan Kerja ...7
3. Komitmen ...9
4. Tingkat Perputaran Karyawan (turnover index) ...9
5. Absensi ... 10
6. Kepemimpinan ...10
C. HUMAN RESOURCES SCORECARD... 10
1. DefinisiHR Scorecard... 10
2. HR Scorecard Sebagai Model Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia...11
3. Empat Komponen Perspektif ...12
4. Arsitektur Sumber Daya Manusia Sebagai Modal Stategis... 14
III. METODOLOGI PENELITIAN... 19
A. KERANGKA PEMIKIRAN...19
B. METODE PENGUMPULAN DATA ... 23
C. PENGOLAHAN DAN ANALISIS DATA ...27
IV. PROFIL PERUSAHAAN...34
A. SERJARAH PERUSAHAAN ...34
B. KEADAAN UMUM PERUSAHAAN... 34
C. LOKASI DAN JUMLAH KARYAWAN ... 37
D. PRODUK...38
E. PROSES PRODUKSI ... 39
F. STRUKTUR ORGANISASI ... 45
V. PERANCANGAN HUMAN RESOURCES SCORECARD DEPARTEMEN PERSONALIA PT. UNITEX, TBK...55
A. VISI, MISI DAN STRATEGI PERUSAHAAN... 55
B. TERJEMAHAN VISI, MISI DAN STRATEGI KE DALAM SASARAN STRATEGIS ... 55
C. PERANCANGAN PETA STRATEGI... 56
D. PENYELARASAN ARSITEKTUR SDM DENGAN SASARAN STRATEGI ... 58
E. PERANCANGAN SISTEM PENGUKURAN... 66
1. Penetapan Ukuran Kinerja ... 66
2. Pembobotan... 70
3. Penentuan Target dan Inisiatif Strategis ... 74
F. PERANCANGANHR SCORECARD... 78
VI. IMPLEMENTASI HUMAN RESOURCES SCORECARD... 80
A. PENILAIAN KINERJA PERSPEKTIF KEUANGAN ... 80
B. PENILAIAN KINERJA PERSPEKTIF KARYAWAN ... 81
C. PENILAIAN KINERJA PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL.. 87
D. PENILAIAN KINERJA PERSPEKTIF PERTUMBUHAN DAN PEMBELAJARAN ... 92
VII. PENUTUP... 100
A. KESIMPULAN ... 100
B. SARAN... 101
DAFTAR PUSTAKA... 103
DAFTAR TABEL
Tabel 1. Data dan Metode Penelitian... 23
Tabel 2. Skala Perbandingan Berpasangan AHP... 24
Tabel 3. Proporsi Jumlah Responden... 26
Tabel 4. Matriks Perbandingan Berpasangan... 30
Tabel 5. Jumlah karyawan (21 Mei 2008) ... 37
Tabel 6. Jenis dan Tipe kain ... 38
Tabel 7. Ukuran Hasil dan Ukuran Pemicu Kinerja ... 66
Tabel 8. Penentuan Prioritas pada masing-masing Kriteria dan Subkriteria ... 72
Tabel 9. Target dan Sasaran Strategis... 76
Tabel 10. PerancanganHR Scorecard... 79
Tabel 11. Hasil Pengukuran Produktivitas Tenaga Kerja Tahun 2007... 81
Tabel 12. Data Kecelakaan Tahun 2007 ... 83
Tabel 13. Data Jam Kerja Tanpa Kecelakaan Tahun 2007 ... 84
Tabel 14. Jumlah Biaya yang Dibayarkan Perusahaan ... 84
Tabel 15. Hasil Survei Kepuasan Kerja Karyawan ... 85
Tabel 16. Tingkat Kehadiran... 87
Tabel 17. Hasil Penempatan Karyawan Tahun 2007... 88
Tabel 18. Hasil Rekrutmen Tahun 2007 ... 89
Tabel 19. Hasil Karyawan yang Lolos Tes Kenaikan Golongan dan Gaji ... 90
Tabel 20. Hasil Survei Kepemimpinan ... 90
Tabel 21. Hasil Penilaian Kinerja... 92
Tabel 22. Hasil Realisasi Pelatihan... 93
Tabel 23. Penilaian Total Seluruh Perspektif ... 95
Tabel 24. Pengukuran Kinerja Departemen Personalia PT. Unitex, Tbk ... 100
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1. Arsitektur Strategi Sumber Daya Manusia ... 14
Gambar 2. Ilustrasi Penciptaan Nilai ... 17
Gambar 3. Kerangka Pemikiran ... 19
Gambar 4. Susunan Peta Strategi... 21
Gambar 5. Data Penjualan PT. Untex, Tbk... 36
Gambar 6. Laba/rugi bersih PT. Unitex, Tbk... 37
Gambar 7. Diagram Alir Proses ProduksiSpinning... 40
Gambar 8. Diagram Alir Proses Produksi Weaving... 43
Gambar 9. Diagram Alir Pross ProduksiDyeing... 44
Gambar 10. Struktur Organisasi PT. Unitex Tbk ... 46
Gambar 11. Struktur Organisasi BagianSpinning... 50
Gambar 12. Struktur Organisasi BagianWeaving... 51
Gambar 13. Struktur Organisasi BagianDyeing... 51
Gambar 14. Peta Strategi PT. Unitex, Tbk... 57
Gambar 15. Keselarasan Arsitektur SDM yang dapat mendukung pengembangan karyawan ... 58
Gambar 16. Keselarasan Arsitektur SDM yang dapat mendukung Pengembangan pengetahuan karyawan personalia mengenai manajemen SDM ... 59
Gambar 17. Keselarasan Arsitektur SDM yang dapat mendukung sistem penilaian kinerja karyawan ... 60
Gambar 18. Keselarasan Arsitektur SDM yang dapat mendukung proses kepemimpinan ... 60
Gambar 19. Keselarasan Arsitektur SDM yang dapat mendukung sistem penggajian dan kompensasi ... 61
Gambar 20. Keselarasan Arsitektur SDM yang dapat mendukung perencanaan dan rekrutmen karyawan yang sesuai dengan syarat dan kebutuhan... 62
Gambar 21. Keselarasan Arsitektur SDM yang dapat mendukung penempatan karyawan (staffing) yang tepat ... 62
Gambar 22. Keselarasan Arsitektur SDM yang dapat mendukung peningkatkan komitmen karyawan ... 63
Gambar 23. Keselarasan Arsitektur SDM yang dapat mendukung peningkatkan kepuasan kerja dan motivasi karyawan ... 64 Gambar 24. Keselarasan Arsitektur SDM yang dapat mendukung peningkatan
kesejahteraan karyawan ... 64 Gambar 25. Keselarasan Arsitektur SDM yang dapat mendukung peningkatan
keselamatan dan kesehatan karyawan ... 65 Gambar 26. Keselarasan Arsitektur SDM yang dapat mendukung peningkatan
produktivitas tenaga kerja ... 66 Gambar 27. Susunan Hierarki ... 71
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1. Daftar Pertanyaan... 106
Lampiran 2. Kuesioner Penentuan Prioritas Inisiatif Strategi... 107
Lampiran 3. Matriks Perbandingan Berpasangan... 113
Lampiran 4. Layout Pabrik PT. Unitex, Tbk... 114
Lampiran 5. Jumlah Produksi... 115
Lampiran 6. Jam Kerja Tanpa Kecelakaan ... 116
Lampitan 7. Survei Organisasi ... 117
Lampiran 8. Diagram Alir Penempatan Karyawan ... 122
Lampiran 5. Diagram Alir Proses Seleksi dan Penerimaan Karyawan ... 123
I. PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG
Pada umumnya para pemimpin organisasi mempunyai kesamaan terutama dalam memusatkan perhatiannya kepada strategi finansial dan memberikan prioritas kepada perbaikan proses operasionalnya, sehingga untuk sebagian besar jenis industri, akhir-akhir ini banyak yang mengarahkan perusahaannya untuk membeli mesin atau perlengkapan industri dalam pasaran internasional seperti yang dimiliki oleh perusahaan-perusahaan global lain. Namun yang menjadi faktor penentu dalam memenangkan persaingan dengan perusahaan-perusahaan global tersebut tidak terletak pada akses untuk mendapatkan mesin-mesin atau perlengkapan tersebut melainkan kemampuan dalam menggunakan perlengkapan tersebut. Sebuah perusahaan yang kehilangan seluruh peralatannya namun masih memiliki keterampilan dan pengetahuan dari para tenaga kerjanya akan mampu kembali ke dalam persaingan bisnis dalam waktu yang relatif cepat sedangkan sebuah perusahaan yang kehilangan tenaga terampilnya, namun tetap mempertahankan peralatannya akan sulit untuk dapat kembali pulih (Beckeret al., 2001).
Kenyataan di atas menyatakan bahwa sebenarnya aset yang paling penting dalam sebuah perusahaan adalah sumber daya manusia yang ada dalam perusahaan tersebut. Namun pada kenyataannya masih ada perusahaan yang belum memahami bagaimana sumber daya manusia yang ada dalam perusahaan dapat membantu meningkatkan keunggulan perusahaan dalam persaingan. Ditambah lagi dengan sulitnya pengukuran aset-aset yang tak berwujud (intangible assets), sehingga pengelolaannya pun cukup sulit. Banyak ditemui para eksekutif dari perusahaan yang percaya bahwa sumber daya manusia merupakan aset terpenting perusahaan. Namun keterbatasan keadaan seperti yang sudah disebutkan di atas membuat mereka tidak mengerti bagaimana fungsi sumber daya manusia membuat visi tersebut menjadi kenyataan karena pada dasarnya mereka tidak mengerti pemahaman antara apa yang perlu diukur dengan apa yang penting untuk diukur.
Masih banyak ditemui para manajer yang masih melihat fungsi sumber daya manusia secara tradisional, terutama hanya sebagai peran administratif dan profesional. Staf sumber daya manusia juga masih memfokuskan diri pada pengadministrasian kompensasi dan fungsi upah serta fungsi operasional lainnya, sehingga mereka pun tidak mengganggap bahwa mereka memiliki peran dalam keseluruhan strategi perusahaan.
Realitas baru dalam perekonomian telah menekankan bahwa praktik sumber daya manusia harus melebarkan fokusnya dari peran administratif ke peran strategis. Dalam realita perekonomian baru, sumber utama produktifitas juga telah berubah dari modal fisik menjadi modal intelektual. Kenyataan ini secara tidak langsung mendorong para manajer senior sumber daya manusia untuk mampu menciptakan ‘nilai’ bagi perusahaan serta menantang mereka untuk menjadi partner strategis perusahaan dalam menjalankan bisnisnya.
Kini saatnya bagi para profesional sumber daya manusia menciptakan alat ukur baru yang bisa digunakan untuk membuktikan kontribusi sumber daya manusia sebagai aset strategis (Widjaja, 2003). Hal inilah yang menginspirasikan munculnya sistem pengukuran Human Resources Scorecard.
HR Scorecard adalah suatu sistem pengukuran sumber daya manusia yang mengaitkan orang-strategi–kinerja untuk menghasilkan perusahaan yang unggul. HR Scorecard menjabarkan misi, visi, strategi menjadi aksi sumber daya manusia yang dapat diukur kontribusinya. HR Scorecard menjabarkan sesuatu yang tak berwujud (intangible) menjadi berwujud (tangible) yang akhirnya akan mampu menimbulkan kesadaran mengenai konsekuensi keputusan investasi sumber daya manusia, sehingga investasi tersebut dapat dilakukan secara tepat arah dan tepat jumlah. Selain itu, HR Scorecard dapat menjadi alat bantu bagi manajer sumber daya manusia untuk memastikan bahwa semua keputusan sumber daya manusia mendukung atau mempunyai kontribusi langsung pada implementasi strategi usaha. Dasar pemikiran HR Scorecardadalah Gets Managed. Gets Done , artinya apa yang diukur itulah yang dikelola barulah bisa diimplementasi dan dinilai (Widjaja, 2003).
PT. Unitex, Tbk adalah perusahaan yang bergerak dalam bidang tekstil. PT. Unitex, Tbk menyadari bahwa kualitas sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan tentunya dapat secara langsung mempengaruhi kualitas dan kelangsungan bisnis perusahaan. PT. Unitex, Tbk membutuhkan sistem pengukuran kinerja sumber daya manusia sepertiHR Scorecard karena sistem pengukuran ini akan memberikan indikator pengukuran kinerja sumber daya manusia dalam empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Dari hasil pengukuran perusahaan berharap dapat mengetahui apakah strategi sumber daya manusia yang sudah ada mempunyai kontribusi yang penting terhadap visi, misi dan strategi sumber daya manusia secara tepat, sehingga akan membantu perusahaan dalam mencapai tujuannya yaitu meningkatkan keuntungan perusahaan.
B. TUJUAN PENELITIAN
Berdasarkan pokok permasalahan tersebut, adapun tujuan dari penelitian tugas akhir ini adalah :
1. Merancang suatu sistem pengukuran kinerja Departemen Personalia dengan menggunakan pendekatan sistem pengukuranHR Scorecard. 2. Mengimplementasikan hasil perancanganHR Scorecard.
C. RUANG LINGKUP
Penelitian ini hanya fokus pada Departemen Personalia. Proses penelitian ini tidak melibatkan semua stakeholder untuk bersama-sama menyetujui setiap tahapan tetapi lebih fokus pada manajemen inti yaitu Direktur dan Manajer Personalia. Visi, misi dan strategi tidak diformulisasikan tetapi hanya diutarakan untuk menentukan arah strategi sumber daya manusia dan tidak membuat strategi baru.
II. TINJAUAN PUSTAKA
A. MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA 1. Definisi
Sumber daya manusia (SDM) merupakan salah satu faktor yang sangat penting dalam suatu perusahaan disamping faktor lain yaitu modal. Oleh karena itu, sumber daya manusia perlu dikelola dengan baik untuk meningkatkan efektifitas dan efisiensi organisasi, sebagai salah satu fungsi dalam perusahaan yang dikenal dengan manajemen sumber daya manusia (MSDM).
Beberapa pengertian dari manajemen sumber daya manusia adalah sebagai berikut :
a. Manajemen sumber daya manusia merupakan kebijakan dan praktik menentukan aspek manusia atau sumber daya manusia dalam posisi manajemen, termasuk merekrut, menyaring, melatih, memberi penghargaan, dan penilaian (Dessler, 2003).
b. Manajemen sumber daya manusia merupakan aktivitas-aktivitas yang dilaksanakan agar sumber daya manusia di dalam organisasi dapat digunakan secara efektif guna mencapai berbagai tujuan (Simamora, 2004).
2. Peranan MSDM
Manajemen adalah fungsi yang berhubungan dengan mewujudkan hasil tertentu melalui kegiatan orang-orang. Hal ini berarti bahwa sumber daya manusia berperan penting dan dominan dalam manajemen (Hasibuan, 2001). Manajemen sumber daya manusia (MSDM) berhubungan dengan sistem rancangan formal dalam suatu sistem organisasi untuk menentukan efektivitas dan efisiensi dilihat dari bakat seseorang untuk mewujudkan sasaran suatu organisasi (Mathis dan Jackson, 2001).
B. Aktivitas MSDM
Aktivitas sumber daya manusia yang dilakukan di PT. Unitex, Tbk adalah perencanaan sumber daya manusia, pengembangan karyawan, prestasi kerja, kompensasi, progran kesejahteraan, kesehatan, keselamatan dan keamanan.
a. Perencanaan Sumber Daya Manusia
Perencanaan sumber daya manusia merupakan serangkaian kegiatan yang memprediksi kebutuhan tenaga kerja pada masa yang akan datang. Melalui perencanaan sumber daya manusia ini, organisasi dapat mengatur utilitas sumber daya manusia seoptimal mungkin. Melalui perencanaan sumber daya manusia juga organisasi dapat melakukan pengadaan karyawan baru secara efektif dan efisien (Simamora, 2004).
b. Pengembangan Karyawan
Pengembangan adalah suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan atau jabatan melalui pendidikan dan latihan. Pengembangan karyawan dirasa semakin penting manfaatnya karena tuntutan pekerjaan atau jabatan sebagai akibat kemajuan teknologi dan semakin ketatnya persaingan diantara perusahaan yang sejenis.
Setiap personel perusahaan dituntut agar dapat bekerja efektif, efisien, kualitas dan kuantitas pekerjannya baik, sehingga daya saing perusahaan semakin besar. Pengembangan ini dilakukan untuk tujuan nonkarir maupun karir bagi para karyawan baru atau lama melalui pelatihan datau pendidikan (Hasibuan, 2001).
c. Prestasi Kerja
Organisasi atau perusahaan perlu mengetahui berbagai kelemahan dan kelebihan pegawai sebagai landasan untuk memperbaiki kelemahan dan menguatkan kelebihan, dalam rangka meningkatkan produktivitas dan pengembangan pegawai. Untuk itu perlu dilakukan kegiatan penilaian kinerja secara periodik.
Penilaian prestasi kerja (Performance Appraisal) adalah proses melalui mana organisasi - organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan (Handoko, 2001). Hasil penilaian pretasi kerja (Performance appraisal) yaitu karyawan dapat memperbaiki keputusan - keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaan kinerja mereka (Umar, 1998) sedangkan sistem manajemen kinerja adalah proses yang digunakan untuk mengidentifikasi, mendorong, mengukur, mengevaluasi, meningkatkan dan memberikan penghargaan terhadapa kinerja karyawan (Mathis dan Jackson, 2002).
d. Kompensasi
Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima para karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka (Umar, 1998). Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima karyawan sebagai balas jasa atas upaya-upaya yang telah diberikan kepada perusahaan (Simamora, 2004).
e. Program Kesejahteraan, Kesehatan, Keselamatan dan Keamanan
Kesejahteraan karyawan adalah balas jasa pelengkap (material dan nonmaterial) yang diberikan berdasarkan kebijaksanaan. Tujuannya adalah untuk mempertahankan dan memperbaiki kondisi fisik dan mental karyawan agar produktivitas kerjanya meningkat. Pengertian kesehatan dan keselamatan kerja (K3) adalah upaya perlindungan yang ditujukan agar pekerja terhindar dari mesin alat kerja, bahan dan proses produksi, landasan dan lingkungan kerja serta cara-cara melakukan pekerjaan, sehingga kecelakaan dan penyakit akibat kerja dapat dicegah (Suma’mur, 1997).
B. KINERJA SUMBER DAYA MANUSIA
Menurut Dyer dan Reeves (1995), kinerja dapat dilihat dari tiga aspek yang dapat menjadi indikator diantaranya :
1. Finansial Outcomes (keuntungan, penjualan,market share).
2. Organisational Outcomes (ukuran output, seperti produktivitas, kualitas dan efisiensi).
3. Human Resources-Related Outcomes(sikap dan perilaku diantara pekerja seperti kepuasan, komitmen dan keinginan untuk keluar).
Kinerja-kinerja yang banyak digunakan untuk mengukur kinerja sumber daya manusia antara lain produktivitas tenaga kerja, kepuasan kerja, komitmen, tingkat perputaran karyawan (turnover index), absensi, dan kepemimpinan.
1. Produktivitas Tenaga Kerja
Tenaga kerja merupakan salah satu faktor yang berfungsi sebagai input dalam perhitungan produktivitas selain mesin, bahan baku, dan energi. Oleh sebab itu, maka organisasi harus menjamin terpilihnya orang yang tepat dengan pekerjaan yang tepat serta kondisi yang memungkinkan bagi mereka untuk bekerja secara optimal guna mencapai produktivitas yang maksimum.
Secara umum, produktivitas mengandung arti sebagai perbandingan hasil yang dicapai (output) dengan keseluruhan sumber daya yang digunakan (input). Produktivitas juga bisa diartikan sebagai ukuran kuantitas dan kualitas dari pekerjaan yang telah dikerjakan, dengan mempertimbangkan biaya sumber daya yang digunakan untuk mengerjakan pekerjaan tersebut (Mathis dan Jackson, 2001).
2. Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja atau job satisfaction adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan mana para karyawan memandang pekerjaannya (Handoko, 1992). Menurut Luthans (1997), indikator yang mempengaruhi kepuasan kerja terdiri atas lima indikator, yaitu: a. Pembayaran, seperti gaji dan upah. Karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang dipersepsikan sebagai adil, tidak meragukan dan segaris dengan pengharapannya. Bila upah dilihat sebagai adil yang ddasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan individu dan standar pengupahan komunitas kemungkinan besar akan dihasilkan kepuasan.
b. Pekerjaan itu sendiri. Karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi kesempatan untuk menggunakan kemampuan dan keterampilannya, kebebasan dan umpan balik mengenai betapa baik mereka bekerja. Karakteristik ini membuat kerja lebih menantang. Pekerjaan yang kurang menantang menciptakan kebosanan tetapi yang terlalu banyak menantang juga dapat menciptakan frustasi dan perasaan gagal.
c. Rekan kerja. Bagi kebanyakan karyawan kerja juga mengisi kebutuhan akan interaksi sosial. Oleh karena itu, tidaklah mengejutkan bila mempunyai rekan kerja yang ramah dan mendukung menghantar ke kepuasan kerja yang meningkat.
d. Promosi pekerjaan. Promosi terjadi pada saat seorang karyawan berpindah dari suatu pekerjaan ke posisi lainnya yang lebih tinggi dengan tanggung jawab dan jenjang organisasionalnya. Pada saat dipromosikan karyawan umumnya menghadapi peningkatan tuntutan dan keahlian, kemampuan dan tanggung jawab. Sebagian karyawan merasa positif karena dipromosikan. Promosi memungkinkan perusahaan untuk mendayagunakan kemampuan dan keahlian karyawan setinggi mungkin. e. Kepenyeliaan (supervisi). Supervisi mempunyai peran yang penting dalam
manajemen. Supervisi berhubungan dengan karyawan secara langsung dan mempengaruhi karyawan dalam melakukan pekerjaannya. Umumnya karyawan lebih suka mempunyai supervisi yang adil, terbuka dan mau bekerjasama dengan bawahan.
Beberapa penelitian tentang hubungan timbal balik antara kepuasan kerja dan komitmen menunjukkan tingginya motivasi dan keinginan untuk memberikan peranan terhadap organisasi yaitu sifat dari pekerja yang menginginkan lebih dari pekerjaannya dan hubungan kerja dari yang sekarang dan kepercayaan mereka akan mendapatkannya (Lincoln dan Kalleberg, 1990). Becker (1992) juga menemukan bahwa komitmen pada manajemen puncak, supervisor dan kelompok pekerja merupakan faktor penting yang
mempengaruhi kepuasan kerja, keinginan pindah, dan perilaku organisasi lainnya.
3. Komitmen
Menurut Salancik (1977) definisi komitmen organisasi dipengaruhi oleh dua pendekatan yaitu komitmen organisasi dari penelitian perilaku organisasi dan organisasi komitmen dari penelitian psikologi sosial. Penelitian perilaku organisasi mendefinisikan komitmen organisasi sebagai identifikasi pekerja dan keterlibatannya dalam tujuan dan nilai organissasi sedangkan psikologi sosial yang difokuskan pada komitmen organisasi, dimana individu dapat meneyesuaikan perilakunya pada situasi tertentu ketika mereka mempunyai sebuah komitmen.
Menurut Allen dan Mayer (1997), pekerja dengan komitmen yang kuat terhadap organisasi akan lebih bernilai dibandingkan pekerja yang komitmennya kurang. Komitmen organisasi merupakan sebuah konsep hubungan manajemen yang digambarkan hubungan antara organisasi dan anggotanya. Ketepatan hubungan tersebut masih diperdebatkan tetapi secara umum implikasinya dihubungkan dengan keinginan anggota, kebutuhan, pemikiran untuk tetap tinggal dalam organisasi.
C. Tingkat Perputaran Karyawan (turnover index)
Perputaran karyawan merupakan proses dimana tenaga kerja meninggalkan organisasi dan harus ada yang menggantikannya (Mathis dan Jackson, 2001). Tingkat perputaran karyawan yang tinggi akan menimbulkan biaya yang tinggi dan tentunya akan berpengaruh kepada tingkat produktivitas karyawan. Rumus perhitungan indeks perputaran (turnover index) adalah (Umar, 2003) : Turnover index = pegawai rata -rata jumlah keluar yang jumlah x 100%
D. Absensi
Absensi adalah suatu kegiatan atau rutinitas yang dilakukan oleh karyawan untuk membuktikan dirinya hadir atau tidak hadir dalam pekerjaan di suatu perusahaan. Absensi ini berkaitan dengan penerapan disiplin yang ditentukan oleh masing-masing perusahaan atau institusi. Menurut Heriawanto (2004), pelaksanaan daftar hadir atau absensi secara manual (hanya berupa buku daftar hadir), akan menjadikan penghambat bagi organisasi untuk memantau kedisiplinan karyawan dalam hal ketepatan waktu dan jam pulang karyawan setiap hari. Hal tersebut dikhawatirkan akan membuat komitmen karyawan terhadap pekerjaan dan organisasi menjadi berkurang.
E. Kepemimpinan
Menurut Owens (1991), kepemimpinan merupakan suatu interaksi antar suatu pihak yang memimpin dengan pihak yang dipimpin. Pendapat ini menyatakan juga bahwa kepemimpinan merupakan proses dinamis yang dilaksanakan melalui hubungan timbal balik antara pemimpin dan yang dipimpin. Hubungan tersebut berlangsung dan berkembang melalui interaksi antar pribadi yang saling mendorong dalam mencapai tujuan bersama. Dengan kata lain kepemimpinan adalah hubungan interpersonal berdasarkan keinginan bersama. Kepemimpinan bukan suatu sebab tetapi akibat atau hasil dari perilaku kelompok, sehingga tanpa ada anggota (pengikut), maka tidak ada pimpinan. Pimpinan yang kuat adalah yang diakui dan didukung seluruh anggota organisasinya.
C. HUMAN RESOURCES SCORECARD
1. DefinisiHR Scorecard
HR Scorecard adalah suatu alat untuk mengukur dan mengelola kontribusi strategis dari peran human resources dalam menciptakan nilai untuk mencapai strategi perusahaan. HR Scorecard merupakan suatu sistem pengukuran yang mengaitkan sumber daya manusia dengan strategi dan kinerja organisasi yang akhirnya akan mampu menimbulkan kesadaran mengenai konsekuensi keputusan investasi sumber daya manusia, sehingga
investasi tersebut dapat dilakukan secara tepat arah dan tepat jumlah (Widjaja, 2003).
2. HR Scorecard Sebagai Model Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia
HR Scorecard merupakan bagian dari perusahaan dimana HR Scorecard diibaratkan sebagai sebuah bangunan yang menjadi alat bantu dari apa yang kita turunkan dari strategi perusahaan.HR Scorecard dapat menjadi alat bantu bagi para manajer sumber daya manusia untuk memastikan bahwa semua keputusan sumber daya manusia mendukung atau mempunyai kontribusi langsung pada implementasi startegi usaha. HR Scorecard membantu para manajer menjabarkan misi, visi dan strategi perusahaan menjadi aksi atau praktik sumber daya manusia yang dapat diukur kontribusinya.
HR Scorecard menjabarkan sesuatu yang tak berwujud atau intangible (sebab/leading) menjadi sesuatu yang berwujud atautangible(akibat/lagging). Jadi dapat dikatakan bahwa HR Scorecard merupakan kombinasi antara indikator lagging (akibat) dan indikator leading (sebab). Dengan mengukur indikator-indikator tersebut maka diharapkan bahwa model pengukuran dengan HR Scorecard dapat memberikan kontribusi yang menghubungkan antara keputusan investasi sestem sumber daya manusia, sehingga dapat mempengaruhikey performance indicatordalam implementasi strategi.
Menurut Becker et al. (2001) dalam HR Scorecard mengemukakan bahwa kepemilikan aset intangible akan memberikan manfaat yang tangible (profitabilitas). Hal ini didukung oleh Pennings, Lee, dan Witteloostuijn (1998) dalam penelitiannya di Belanda, yang mengungkap bahwa ketika organisasi yang tidak lagi memiliki sumber daya manusia yang memiliki pengetahuan yang spesifik akan mengalami kemunduran di dalam bisnis. Pentingnya aset intelektual bagi organisasi terjadi karena pengetahuan yang dimiliki sumber daya manusia secara kolektif merupakan sumber munculnya ide-ide kreatif dan inovatif yang dapat digunakan organisasi dalam pengambilan keputusan untuk memecahkan permasalahan, menemukan
permasalahan, dan prediksi serta antisipasi terhadap isu-isu yang berpeluang untuk dihadapi organisasi.
3. Empat Komponen Perspektif
Menurut Gaspersz (2003), empat komponen perspektif adalah empat pandangan berbeda yang mengendalikan organisasi. Perspektif memberikan suatu kerangka kerja untuk pengukuran. Kaplan dan Norton (2000), memperkenalkan empat perspektif yang berbeda dari suatu aktivitas perusahaan yang dapat dievaluasi oleh manajemen, sebagai berikut :
a. Perspektif keuangan (bagaimana kita memuaskan pemegang saham.) b. Perspektif pelanggan (bagaimana kita memuaskan pelanggan.)
c. Perspektif proses bisnis internal (apa proses-proses yang seyogianya diunggulkan untuk mencapai kesuksesan perusahaan.)
d. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran (bagaimana kita akan mempertahankan keberlangsungan kemampauan terhadap perubahan dan peningkatan.)
a. Perspektif Keuangan
Pada dasarnya organisasi peusahaan adalah institusi pencipta kekayaan (wealth creating institution). Dalam lingkungan bisnis yang kompetitif, hanya sebagai institusi pencipta kekayaan saja tidak cukup, organisasi perusahaan harus mampu menjadi institusi pelipatganda kekayaan (wealth-multiplying institution) untuk tetap bertahan dan tumbuh di lingkungan bisnis tersebut. Perusahaan harus merumuskan sasaran strategi di perspektif keuangan yang mencerminkan kemampuannya sebagai institusi pencipta atau pelipatganda kekayaan (Mulyadi, 2001).
Perspektif keuangan memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak pada peningkatan laba perusahaan yang menjadi focus tujuan serta ukuran di semua perspektif scorecard. Setiap ukuran yang terpilih harus merupakan bagian dari hubungan sebab akibat yang pada akhirnya akan dapat meningkatkan kinerja keuangan. Bagi sebagian besar
perusahaan tema keuangan beupa peningkatan pendapatan, penurunan biaya, peningkatan produktivitas, peningkatan pemanfaatan aktiva dan penurunan resiko dapat mengasilkan keterkaitan yang diperlukan di antara keempat perspektif scorecard (Kaplan dan Norton, 2000). Dengan mengorientasikan semua tujuan dan ukuran lainnya ke perspektif keuangan, maka organisasi perusahaan akanmelipatgandakan nilai yang diberikan dalam jangka penjang oleh perusahaan kepada para pemegang sahamnya dan mampu berperan sebagaiwealth-creating institution.
b. Perspektif Pelanggan
Menurut Mulyadi (2001), pelanggan adalah siapa saja yang menggunakan keluaran pekerjaan seseorang atau suatu tim. Perspektif pelanggan, menurut Kaplan dan Norton (2000), adalah pelanggan dan segmen pasar di mana unit bisnis akan bersaing dalam berbagai ukuran kinerja unit binis di dalam segmen sasaran. Perspektif pelanggan memungkinkan perusahaan menyelaraskan berbagai ukuran pelanggan penting, yaitu kepuasn, retens, loyalitas, akuisisi dan profitabilitas dari pelanggan dan segmen pasar sasaran. Perspektif pelanggan memberikan kemungkinan bagi para manajer untuk mengartikulasi strategi yang berorientasi kepada pelanggan dan pasar yang akan memberikan keuntungan finansial masa depan yang lebih besar serta melakukan identifikasi dan pengukuran proporsi nilai yang akan perusahaan berikan kepada pelanggan dan pasar sasaran.
c. Pespektif Proses Bisnis Internal
Proses adalah serangkaian aktivitas untuk mnghasilkan nilai bagi pelanggan. Penetapan tujuan dan ukuran-ukuran dalam perspektif proses bisnis internal dilakukan setelah perumusan tujuan dan ukuran-ukuran untuk perspektif keuangan dan pelanggan. Hal ini dimaksudkan agar terciptanya pola pikir pengukuran proses bisnis internal yang mampu mendorong tercapainya tujuan yang ditetapkan bagi pelanggan dan pemegang saham. Perspektif bisnis internal pada intinya menjelaskan
proses internal untuk memenuhi nilai bagi pelanggan dan pemilik perusahaan (Kaplan dan Norton, 2000).
d. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, manajemen diteankan untuk mempelajari lebih dalam sumber daya yang dapat diandalkan untuk bersaing di lingkungan bisnis yang kompetitf yang mampu menepakan perusahaan pada posisi daya saing dalam jangka panjang. Sumber daya manusialah yang memiliki kemampuan untuk menjadi faktor pembeda perusahaan dalam persaingan melalui kemampuan mereka menerapkan pengetahuan dalam pekerjaan mereka (Mulyadi, 2001).
4. Arsitektur Sumber Daya Manusia Sebagai Modal Stategis
Arsitektur Sumber Daya Manusia adalah rangkaian kesatuan dan profesional sumber daya dalam fungsi sumber daya, sampai sistem yang berkaitan dengan kebijakan dan praktik, mencakup juga kompetensi, motivasi dan perilaku yang berkaitan dari karyawan perusahaan (Widjaja, 2003).
Menurut Becker et al. (2001), dasar dari peran sumber daya manusia yang strategis terdiri dari tiga dimensi rantai nilai (value chain) yang dikembangkan oleh arsitektur sumber daya manusia perusahaan, yaitu fungsi, sistem dan perilaku karyawan. Arsitektur SDM dapat dilihat pada Gambar 1.
(Beckeret al., 2001) Gambar 1. Arsitektur Strategi Sumber Daya Manusia
The HR Function HR Profesional with strategic competencies The HR System High Performance, Strategically alligned Policies and practices
Employee Behavior
Strategically focused competencies, motivation and associated behaviors
a. Fungsi Sumber Daya Manusia
Fungsi sumber daya manusia adalah peran yang dijalankan para profesional sumber daya manusia dalam organisasinya (Widjaja, 2003). Manajemen sumber daya manusia dalam suatu organisasi atau perusahaan hanyalah merupakan infrastruktur bukan tujuan. Tujuan utama sumber daya manusia adalah mendukung pencapaian tujuan organisasi.
Manajemen sumber daya manusia dimulai dari penetapan tujuan, baik jangka pendek maupun jangka panjang, tujuan tingkat organisasi maupun fungsional. Secara spesifik fungsi manajemen sumber daya manusia dalam sebuah organisasi yaitu mengelola dan mengembangkan kompetensi individu menjadi kompetensi inti organisasi agar organisasi mampu menjalankan misi dan mewujudkan visinya melalui pencapaian tujuan-tujuan organisasi yang direncanakan. Konsep ini dikenal sebagai Competency Based Human Resource Management, artinya semua aktivitas manajemen sumber daya manusia berorientasi pada pengembangan dan pemanfaatan kompetensi karyawan misalnya proses penilaian kinerja berdasarkan kompetensi, pelatihan berorientasi pada kompetensi dan recruitment berdasarkan kompetensi. Kompetensi di sini merupakan karyawan, sehingga ia mampu melaksanakan pekerjaan yang telah dirancang bagi dirinya baik untuk saat ini maupun di masa datang (Susilo, 2002).
b. Sistem Sumber Daya Manusia
Sistem sumber daya manusia adalah kebijakan, prosedur dan praktik sumber daya manusia yang dibangun sejalan dengan strategi perusahaan (Widjaja, 2003).
c. Perilaku Karyawan yang Strategis
Perilaku karyawan adalah keluaran dan pelaksanaan fungsi sumber daya manusia dan sistem sumber daya manusia sedangkan perilaku strategis adalah perilaku produktif yang secara langsung mengimplementasikan strategi perusahaan (Widjaja, 2003). Peran sumber daya manusia atau human capital
yang strategis akan memfokuskan pada produktivitas perilaku karyawan dalam organisasi Perilaku strategis ini terdiri atas 2 (dua) kategori yaitu : i. Perilaku inti (core behavior) adalah perilaku yang langsung berasal dari
kompetensi inti perilaku yang didefinisikan organisasi. Sifat dari perilaku ini sangat fundamental untuk keberhasilan perusahaan.
ii. Perilaku spesifik yang berdasarkan situasi tertentu atau situasional (situation,-specific behavior ) yang penting dalam rantai nilai dari suatu bisnis (Beckeret al., 2001).
Pentingnya perilaku akan dapat didefinisikan dengan mengetahui tingkat kepentingan perilaku tersebut terhadap implementasi strategi perusahaan. Perusahaan yang mengerti bagaimana orang-orang dan proses yang ada di dalam perusahaan menciptakan nilai, maka akan terungkap jenis perilaku seperti apakah yang dibutuhkan oleh perusahaan dalam rantai nilainya. Penting untuk diingat bahwa perilaku strategis merupakan hasil akhir dari arsitektur sumber daya manusia dan yang terpenting adalah mengetahui pengaruh dari hubungan sumber daya manusia terhadap strategi perusahaan.
5. Pengukuran Strategi yang Seimbang
Proses yang harus dilewati untuk mendapatkan pengukuran strategi yang seimbang adalah :
a. Para manajer harus benar-benar memahami ‘jalan cerita’ bagaimana nilai diciptakan dalam perusahaan.
b. Setelah para manajer mendapatkan pemahaman tersebut, barulah mereka bisa merancang sistem pengukuran berdasarkan ‘jalan cerita’ tersebut.
Kedua langkah di atas bisa dilakukan dengan mengajukan dua pertanyaan sebagai berikut :
a. Bagaimana seharusnya strategi diimplementasikan di dalam perusahaan? Pertanyaan ini adalah cara lain untuk menanyakan bagaimana perusahaan menghasilkan nilai (value). Dengan mengajukan pertanyaan ini maka akan memfokuskan perusahaan pada dua dimensi dari cerita implementasi strategi, yaitu :
i. Cakupan (breadth).
Perusahaan harus lebih memperhatikan aspek lain selain aspek keuangan yang hanya merupakan hasil akhir dari implementasi strategi. Organisasi juga harus memperhatikan penentu kinerja (performance drivers/value drivers/critical success factors) yang didefinisikan sebagai ‘key success factors(KSFs)’, contohnya seperti loyalitas konsumen. ii. Jalinan sebab akibat (causal flow).
Jalinan sebab akibat merupakan bentuk hubungan antara faktor finansial dan non-finansial yang menentukan kinerja perusahaan. Pengertian dari hubungan sebab akibat ini akan mendorong para manajer untuk berpikir di luar aspek finansial dan menghargai pentingnya jenis indikator penentu sukses yang lain.
b. Pengukuran kinerja seperti apakah yang dapat mewakili proses implementasi strategi yang telah ditetapkan. Pertanyaan ini mendorong manajer untuk mengembangkan suatu ukuran yang biasa digunakan untuk mengukur ’jalan cerita’ tentang penciptaan nilai perusahaan. Gambar 2 di bawah ini adalah ilustrasi dari penciptaan nilai atauvalue creation (Becker et al., 2001) :
(Beckeret al., 2001) Gambar 2. Ilustrasi Penciptaan Nilai
Model pengukuran kinerja yang seimbang tidak hanya menjelaskan tingkat kepentingan dari ukuran-ukuran finansial dan non-finansial tapi juga menjelaskan kompleksitas dari hubungan penciptaan nilai antara konsumen perusahaan, proses operasi, para karyawan dan teknologi serta menyatukannya dengan peranan yang harus dilakukan sumber daya manusia. Melalui model ini juga bisa diletakkan adanya perbedaan antara lagging dan leading indicators (indikator akibat-sebab).
Lagging indicators atau faktor akibat seperti tolak ukur finansial. Biasanya banyak menggambarkan apa yang telah terjadi di masa lalu (Widjaja, 2003). Tolok ukur seperti ini mungkin bisa mengukur pengaruh dari keputusan sebelumnya secara akurat, namun tidak akan bisa membantu dalam membuat keputusan saat sekarang maupun menjamin hasil akhir di masa yang akan datang (Becker et al., 2001) sedangkan leading indicators atau faktor penyebab adalah indikator-indikator yang cenderung unik untuk unit usaha tertentu.Leading indicators seperti ukuran yang berhubungan dengan sumber daya manusia merupakan faktor yang sebenarnya dapat menciptakan nilai (value) dalam suatu organisasi. Faktor penyebab ini berbeda-beda di tiap perusahaan, contohnya kepuasan konsumen atau fokus karyawan strategis.
Pengukuran kinerja yang seimbang berarti bahwa kedua indikator (lagging dan leading indicators) yang ada dalam sistem pengukuran kinerja tersebut memiliki tingkat kepentingan yang sama. Suatuscorecard yang baik mempunyai bauran yang tepat, yang terdiri atasoutcome (lagging indicators) dan performance drivers (leading indicators) yang telah disesuaikan dengan strategi unit usaha (Widjaja, 2003).
III. METODOLOGI PENELITIAN
A. KERANGKA PEMIKIRAN
Tahapan penelitian ini adalah penjabaran visi, misi dan strategi perusahaan, penterjemahan visi, misi dan strategi ke dalam sasaran strategi, perancangan peta strategi, penyelarasan arsitektur SDM dengan sasaran strategi, perancangan sistem pengukuran yang terdiri dari Penentuan ukuran kinerja, pembobotan dengan menggunakan proses hirarki analitik, target dan inisiatif strategis, perancanganHR Scorecard dan implementasiHR Scorecard dengan menggunakan survei karyawan. Tahapan penelitian ini terlihat dalam Gambar 3.
Adapun penjabaran dari masing-masing tahapan penelitian ini sebagai berikut :
1. Penjabaran Visi, Misi dan Strategi Perusahaan
Pada tahap ini, dilakukan penjabaran dari visi dan misi perusahaan. Strategi bisnis perusahaan harus dapat didefinisikan secara jelas, agar sumber daya yang ada mampu memahami peranan mereka dalam organisasi perusahaan ke dalam tujuan strategik untuk setiap perspektif yang ada dalam sistem pengukuranHR Scorecard.
2. Terjemahan Visi, Misi dan Strategi ke dalam Sasaran Strategis
Setelah menjabarkan visi, misi dan strategi bisnis, maka perlu menterjemahkan visi, misi dan strategi bisnis ke dalam sasaran-sasaran strategis ke dalam sasaran strategis untuk mengetahui seberapa jauh peran sumber daya manusia dalam mendukung perusahaan. Dalam tahap ini akan diketahui tolok ukur yang akan digunakan sebagai indikator pengukuran kinerja sumber daya manusia dari setiap tujuan-tujuan strategis bisnis.
Dalam menterjemahkan visi, misi dan strategi ke dalam sasaran strategi, terlebih dahulu diketahui tujuan-tujuan strategis yang ingin dicapai. Dalam menetapkan tujuan-tujuan strategis, peneliti mengadakan wawancara kepada Direktur dan Manajer Departemen Personalia.
3. Perancangan Peta Strategi
Peta strategi berisi tujuan-tujuan strategis dari setiap perspektif HR Scorecard. Penyusunan peta strategis bertujuan untuk melihat secara utuh gambaran strategi perusahaan dalam merealisasikan visi, misi perusahaan dan hubungannya dengan indikator hasil yang akan dinilai. Sasaran-sasaran strategis dirancang dalam peta strategis dengan dikelompokkan dalam empat perspektif yaitu perspektif keuangan, karyawan, proses bisnis internal dan pertumbuhan dan pembelajaran.
Perspektif pengukuran diurutkan dari atas ke bawah dengan urutan perspektif finansial di posisi paling atas yang merupakan muara dari seluruh perspektif yang ada di bawahnya. Urutan kedua yaitu perspektif karyawan.
kemudian perspektif proses bisnis internal dan yang terakhir perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Susunan peta strategi dapat dilihat pada Gambar 4 berikut ini :
Perspektif
Pengukuran Sasaran Strategis dan Indikator Hasil
Keuangan Pertumbuhan dan Pembelajaran Karyawan Sasaran Strategis Indikator Hasil Proses Bisnis Internal Indikator Hasil Indikator Hasil Indikator Hasil Sasaran Strategis Indikator Hasil Indikator Hasil Indikator Hasil Indikator Hasil Sasaran Strategis Sasaran Strategis Indikator Hasil Indikator Hasil Indikator Hasil Indikator Hasil Sasaran Strategis Sasaran Strategis Indikator Hasil Indikator Hasil Indikator Hasil Indikator Hasil Sasaran Strategis Sasaran Strategis
Gambar 4. Susunan Peta Strategi
4. Menyelaraskan Arsitektur Sumber Daya Manusia dengan Sasaran Strategi
Arsitektur SDM terdiri dari fungsi SDM, sistem SDM dan perilaku karyawan. Fungsi SDM adalah peran yang dijalankan oleh Departemen Personalia. Sistem SDM adalah kebijakan, prosedur dan taktik Departemen Personalia. Fungsi dan sistem SDM didukung oleh perilaku karyawan, sehingga tercipta hubungan antara sistem sumber daya manusia dengan sasaran strategi.
5. Perancangan Sistem Pengukuran
Sistem pengukuran melalui pendekatan HR Scorecard terdiri dari menentukan ukuran kinerja, pembobotan dan menentukan target dan inisiatif strategis.
a. Penentuan Ukuran Kinerja
Penentuan ukuran kinerja terdiri dari ukuran hasil (lag indicator) dan ukuran pemacu kinerja (lead indicator) dari masing-masing sasaran strategis. Ukuran kinerja ini diperlukan untuk mengukur pencapaian sasaran strategis.
b. Pembobotan
Dalam menentukan bobot tiap perspektif dan ukuran hasil dilakukan dengan menggunakan metode proses hirarki analitik.
c. Penentuan Target dan Inisiatif Strategis
Pada tahap ini, ditentukan target dan inisiatif strategis terhadap pengukuran yang telah dirancang dan dikonfirmasikan kepada pihak perusahaan.
6. PerancanganHR Scorecard
Perancangan model HR Scorecard merupakan suatu sistem pengukuran kinerja sumber daya manusia yang dapat dihubungkan dengan fungsi-fungsi yang kemudian dilaksanakannya ke dalam proses implementasi strategis organisasi, sehingga dihasilkan model HR Scorecard pada Departemen Personalia. Setelah itu, perumusan sasaran strategis dan penentuan indikator hasil serta pembobotan selanjutnya direkapitulasi ke dalam sebuah bagan pengukuran yang menampilkan keseluruhan aspek-aspek yang diukur dalam penelitian ini. Bersama dengan hasil analisis sebelumnya, turut disisipkan target, hasil realisasi dan tingkat pencapaian realisasi indikator-indikator hasil yang telah ditentukan sebelumnya.
7. ImplementasiHR Scorecard
ImplementasiHR Scorecardini adalah pengukuran kinerja Departemen Personalia dengan menggunakan HR Scorecard. Dalam implementasi
menampilkan persen pencapaian target dan skor penilaian berdasarkan indikator kinerja.
B. METODE PENGUMPULAN DATA
Pengumpulan data pada penelitian ini dilakukan dengan menggunakan tiga metode utama yaitu dokumen perusahaan, wawancara, dan survei.
1. Dokumen perusahaan
Dokumen perusahaan berfungsi mendapatkan informasi yang dibutuhkan untuk penelitian dari kumpulan data sekunder dan untuk penjabaran visi, misi dan strategi perusahaan.
2. Wawancara
Dalam penelitian ini, wawancara dilakukan dengan Direktur dan Manajer Personalia PT. Unitex. Dalam wawancara, ditanyakan mengenai visi, misi dan strategi perusahaan, sasaran strategi, perilaku karyawan yang mendukung strategi, sistem perusahaan, indikator kinerja, target dan inisiatif strategi. Daftar pertanyaan mengacu pada Lampiran 1. Tabel 1 di bawah ini adalah data-data yang dibutuhkan dan metode untuk mendapatkan data dalam penelitian ini.
Tabel 1. Data dan Metode Penelitian
Tahapan Data Metode
Penjabaran visi, misi dan strategi perusahaan
Visi, misi dan strategi Wawancara dan Dokumen Perusahaan Terjemahan visi, misi dan strategi
ke dalam sasaran strategis
Sasaran strategi Wawancara Perancangan Peta StrategiHR
Scorecard
Sasaran strategi Wawancara Menyelaraskan Arsitektur SDM
dengan sasaran strategi
Perilaku karyawan, sistem perusahaan
Wawancara Perancangan Sistem Pengukuran Indikator kinerja, target,
inisiatif strategi dan kuesioner AHP
Wawancara dan Survei AHP Perancangan HR Scorecard Perspektif, sasaran strategis
dan indikator kinerja
Wawancara ImplementasiHR Scorecard Pencapaian sasaran. Survei Karyawan
3. Survei
Survei yang digunakan dalam penelitian ini adalah survei AHP dan survei karyawan. Berikut ini adalah penjabaran dari masing-masing survei :
a. SurveiAnalytical Hierarchy Process (AHP)
Pengumpulan data untuk survei AHP dilakukan dengan menggunakan kuesioner tertutup. Pengisian kuesioner dilakukan oleh responden ahli. Ahli (expert) didefinisikan sebagai seseorang yang sangat berpengetahuan atau berpengalaman di bidang/area tertentu. Responden dalam penelitian ini adalah Direktur dan Manajer Personalia.
Responden diminta untuk menentukan prioritas kriteria dan sub kriteria dengan mengisi kuesioner perbandingan berpasangan. Perbandingan berpasangan menggunakan skala kepentingan AHP satu sampai sembilan dapat dilihat pada Tabel 2.
Tabel 2. Skala Perbandingan Berpasangan AHP
Bobot Definisi Penjelasan
1 Tingkat kepentingan sama
Dua aktivitas memberikan kontribusi yang sama terhadap tujuan.
3 Tingkat kepentingan sedang
Pengalaman dan penilaian sedikit lebih memilih satu aktivitas dibandingkan dengan lainnya. 5 Tingkat kepentingan
kuat
Pengalaman dan penilaian lebih kuat memilih satu aktivitas dibandingkan dengan lainnya. 7 Tingkat kepentingan
sangat kuat
Satu aktivitas lebih dipilih secara sangat kuat terhadap aktivitas lainnya.
9 Tingkat kepentingan ekstrim
Bukti lebih memilih satu aktivitas terhadap aktivitas lainnya sebagai tingkat afirmasi tertinggi yang mungkin.
2,4,6,8 Nilai tengah Kadang-kadang perlu dilakukan interpolasi dari suatu skala penilaian karena tidak ada kata yang tepat untuk menggambarkannya.
Sumber : (Saaty, 1991)
Responden diminta membandingkan secara berpasangan tingkat kepentingan relatif kriteria dan sub kriteria penilaian kinerja
untuk menentukan prioritas inisiatif strategi. Kuesioner penentuan prioritas inisiatif strategi dapat dilihat pada Lampiran 2.
b. Survei Karyawan
Survei kepada karyawan ini dilakukan untuk menerapkan ukuran-ukuran kinerja agar diketahui pencapaian sasaran. Survei ini meliputi dua hal, yaitu survei kepuasan kerja dan survei kepemimpinan.
Survei yang digunakan yaitu data yang diperoleh secara langsung dari subjek penelitian melalui pengisian langsung daftar pertanyaan kuesioner oleh responden. Instrumen yang digunakan sebagai berikut:
Pada survei kepuasan kerja karyawan digunakan Minnesota Satisfaction Quisioner (MSQ) yang dikembangkan oleh Weiss, Dawis, England, dan Lofquist. Bentuk dari instrumen MSQ adalah diukur dengan 5 poin skala Likert ( 1= sangat tidak puas; 5= sangat puas). Bentuk MSQ terdiri dari 5 dimensi kepuasan yaitu kepuasan terhadap: 1) Penggajian (4 pertanyaan), 2) Pekerjaan (4 pertanyaan), 3) Kesempatan promosi (4 pertanyaan), 4) Pengawasan (4 pertanyaan), 5) Hubungan dengan rekan (4 pertanyaan). Walaupun skala Likert merupakan teknik skala ordinal dengan konversi biasanya diperlakukan sebagai skala interval.
Pada survei kepemimpinan digunakan kuesioner penelitian Ohio State Leadership Studies diambil dari Ohio State University. Ada dua dimensi utama dari perilaku atau gaya kepemimpinan, yaitu gaya kepemimpinan pertimbangan (Consideration Leadership Style) (20 pertanyaan) dan gaya kepemimpinan inisiasi (Initiating Structure Leadership Style) (20 pertanyaan). Bentuk dari instrumen ini adalah diukur dengan 5 poin skala Likert (1= tidak pernah; 5= selalu).
Populasi sampel dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan dari berbagai tingkatan yang terdapat pada perusahaan yang dipilih. Sampel merupakan sebagian atau populasi yang diteliti. Menurut
Arikunto (1993), dalam penetapan sampel harus memperhatikan jumlah populasi sampel. Untuk populasi kurang dari 100, maka lebih baik diambil seluruhnya dijadikan sampel, sehingga penelitiannya merupakan penelitian populasi.
Pada penelitian ini standar eror yang digunakan adalah sepuluh persen. Menurut Arikunto (1993), jika polulasi sampelnya besar maka standar eror dapat diambil antara 10-15 % atau 20-25 % tergantung pada kemampuan peneliti dari segi waktu, tenaga dan dana, luas wilayah pengamatan, dan besarnya resiko yang diambil. Jumlah sampel yang diambil ditentukan berdasarkan rumus Slovin sebagai berikut (Umar, 2008) :
)) ( ( 1 N x e2 N n + = )) % 10 ( 1043 ( 1 1043 2 x + = 92 25 , 91 ≈ =
Metode yang digunakan dalam pengambilan sampel pada penelitian ini adalah teknik proporsional yaitu dipilih berdasarkan proporsi populasi dari setiap bagian divisi pada PT. Unitex, Tbk. Proporsi jumlah responden terlihat dalam Tabel 3.
Tabel 3. Proporsi Jumlah Responden
Bagian Jumlah karyawan Proporsi Jumlah responden
Pemasaran 15 15/1043 = 0,014 0,014 x 92 = 1
Keuangan dan Akuntansi 7 7/1043 = 0,007 0,007 x 92 = 1 GA dan Personnel 71 71/1043 = 0,068 0,068 x 92 = 6 Utility 55 55/1043 = 0,053 0,053 x 92 = 5 Garansi Mutu 45 45/1043 = 0,043 0,043 x 92 = 4 Teknik Produksi 24 24/1043 = 0,023 0,023 x 92 = 2 Dyeing 134 134/1043 = 0,128 0,128 x 92 = 12 Weaving 478 478/1043 = 0,458 0,458 x 92 = 42 Spinning 197 197/1043 = 0,189 0,189 x 92 = 17 Biro Koordinasi Pusat 17 17/1043 = 0,016 0,016 x 92 = 2
Total 1043 1 92
Keterangan : n : jumlah sampel N : populasi e : standar error
C. PENGOLAHAN DAN ANALISIS DATA
Pengolahan dan analisis data dalam penelitian ini menggunakan analisis kualitatif dan kuantitatif.
1. Analisis Kualitatif
Pendekatan kualitatif menggunakan metode wawancara dan dokumen perusahaan meliputi analisis pendeskripsian visi, misi dan strategis Departemen Personalia, penterjemahan visi, misi dan strategis ke dalam sasaran strategi, perancangan peta strategi, penyelarasan arsitektur SDM dengan sasaran strategi, identifikasi pengukuran dari tujuan strategis pada keempat perspektif, penentuan target dari tujuan strategis, penentuan inisiatif strategis.
Hasil wawancara distrukturkan dalam kerangka HR Scorecard pada setiap tahapan di atas. Perumusan struktur ini dikonfirmasi kembali kepada Direktur dan Manajer Personalia untuk disetujui. Proses ini berlangsung bolak-balik sampai setiap tahapan disepakati.
2. Analisis Kuantitatif
Analisis kuantitatif utama meliputi proses pembobotan terhadap perspektif pengukuran, sasaran strategis dan indikator hasil dengan menggunakan proses hirarki analitik dan proses pencapaian sasaran dengan menggunakan survei karyawan. Di bawah ini adalah penjabaran dari masing-masing analisis.
a. Analytical Hierarchy Process(AHP)
AHP ditemukan dan dikembangkan oleh Thomas L. Saaty, profesor matematika dari Universitas Pittsburg, Amerika Serikat, sekitar tahun 1970-an. AHP adalah sebuah pendekatan pengambilan keputusan yang didesain untuk membantu pemecahan masalah yang komplek dengan kriteria yang banyak dalam berbagai area aplikasi. Metode ini merupakan pendekatan yang efektif dan praktis yang dapat mempertimbangkan keputusan yang komplek dan tidak terstruktur dan memerlukan penyelarasan antara aspek kualitatif dan kuantitatif. AHP
membantu para pengambil keputusan untuk mengorganisasikan komponen-komponen penting dari suatu masalah dalam struktur hirarki.
Secara prinsip, AHP digunakan untuk menentukan prioritas atau bobot untuk alternatif-alternatif solusi dan kriteria-kriteria yang digunakan untuk menilai alternatif tersebut. AHP dikonstruksikan berdasarkan prinsip transformasi skala rasio, pembuatan struktur hirarki dari elemen-elemen keputusan, operasi perbandingan berpasangan dan metode kalkulasi eigen value. Untuk menguji kelayakannya digunakan rasio konsistensi. Eigen value adalah nilai prioritas untuk menentukan bobot dari kriteria. Rasio konsistensi merupakan parameter yang digunakan untuk memeriksa apakah perbandingan berpasangan telah dilakukan dengan konsekuen atau tidak (Marimin, 2005).
AHP telah digunakan secara luas, terkadang dikombinasikan dengan program matematika, dalam pengevaluasian kinerja sistem bisnis dan manufaktur. AHP digunakan karena kemampuannya untuk melibatkan faktor-faktor non-kuantitatif yang bukan berupa angka-angka finansial baik kualitarif maupun kuantitatif yang mungkin tidak tercantum dalam laporan keuangan tetapi sangat dibutuhkan untuk menilai kinerja perusahaan dengan lebih baik (Saaty, 1991).
Menurut Saaty (1991), beberapa keunggulan AHP adalah :
i. Strukturnya yang hierarki sebagai konsistensi dari kriteria yang dipilih, sampai pada sub kriteria yang paling dalam.
ii. Memperhitungkan validitas samapi pada batas toleransi inkonsistensi sebagai kriteria dan alternatif yang dipilih oleh para pengambgil keputusan.
iii. Memperhitungkan daya tahan atau ketahanan output analisis sensitiviras penambilan kepututsan.
iv. Memiliki kemampuan untuk memecahkan permasalahan yang berdimensi multi kriteria berdasarkan pada perbandingan preferensi dari setiap elemen pada hierarki.
Selain keunggulan yang disebutkan di atas, menurut Saaty (1991), AHP juga mempunyai beberapa kelemahan yaitu :
i. Ambiguitas pada prosedur penanyaan dan penggunaan skala rasio. ii. Ketidakpastian tidak diperhitungkan ketika memetakan persepsi ke
dalam bentuk numerik.
iii. Subjektivitas dan preferensi pengambilan keputusan masih merupakan pengaruh besar pada keputusan akhir.
iv. Proses AHP yang sederhana menjebak orang menjadi pengguna yang dangkal, maksudnya AHP langsung digunakan tanpa mengkaji premis yang dituntut telah memuaskan atau belum.
Menurut Saaty (1991), langkah-langkah dalam penggunaan AHP yaitu :
i. Membuat matriks perbandingan berpasangan yang dibutuhkan untuk setiap elemen-elemen dalam hierarki.
ii. Memasukan semua pertimbangan yang dibutuhkan untuk mengembangkan perangkat matriks.
iii. Mensintesis data dalam matriks perbandingan berpasangan, sehingga didapat prioritas setiap elemen hierarki.
iv. Menguji konsistensi prioritas yang didapat.
v. Melakukan langkah-langkah tersebut untuk setiap tingkatan hierarki.
vi. Menggunakan komposisi secara hierarki untuk membobotkan faktor-faktor prioritas itu dengan bobot kriteria dan menjumlahkan semula nilai prioritas tersebut dengan nilai prioritas dari tingkat bawah berikutnya, dan seterusnya. Hasilnya adalah vektor prioritas menyeluruh untuk tingkat hierarki paling bawah.
vii. Mengevaluasi konsistensi untuk seluruh hierarki dengan mengkalikan setiap indeks konsistensi dengan prioritas krieria bersangkutan dan menjumlahkan hasil kalinya. Hasil ini kemudian dibagi dalam pernayataan sejenis yang menggunakan indeks konsistensi acak yang sesuai dengan diameter setiap matriks. Rasio
konsistensi hierarki itu harus 10% atau kurang. Jika tidak prosesnya harus diperbaiki atau diulang.
Perhitungan perbandingan berpasangan dimulai dari puncak hirarki. Jika A1, A2, A3, ..., An adalah set kriteria atau elemen pada suatu tingkat hirarki maka kuantifikasi pendapat dari hasil perbandingan berpasangan setiap elemen terhadap kriteria pada satu tingkat diatasnya (misalnya M) akan membentuk matriks berukuran nXn. Bentuk matriksnya dapat dilihat pada Tabel 4.
Tabel 4. Matriks Perbandingan Berpasangan
M A1 A2 A3 An
A1 a11 a12 a13 a1n
A2 1/a12 a22 a23 a2n
A3 1/a13 1/a23 a33 a3n
Am 1/a1n 1/a2n 1/a3n amn
Sumber : (Saaty, 1991)
Unsur - unsur pada matriks tersebut didapatkan melalui pembanding antara satu elemen operasi terhadap elemen operasi yang lainnya pada tingkatan hirarki yang sama. Sebagai contoh, unsur a11
adalah perbandingan antara elemen a1 dengan elemen a1 sendiri,
dengan demikian nilai unsur a11 adalah 1 (satu). Demikian pula
perbandingan antara elemen – elemen a1 dengan elemen a2 nilainya a12
sedangkan perbandingan antara elemen – elemen a2 dengan elemen a1
besarnya adalah 1/a12.
Matriks perbandingan berpasangan dapat dilihat pada Lampiran 3. Matriks perbandingan berpasangan kriteria dan sub kriteria diatas merupakan input pengolahan data yang dilakukan dengan menggunakan bantuan softwareExpert Choice 2000.
Menurut Marimin (2005), langkah-langkah perhitungan bobot dalam AHP adalah sebagai berikut:
i. Membuat struktur hirarki keputusan ii. Membuat matriks berpasangan
iii. Melakukan perbandingan berpasangan iv. Menentukan bobot masing-masing kriteria
v. Menghitung eigen valuedengan cara kuadratkan matriks tersebut, menghitung jumlah nilai dari setiap baris, kemudian normalisasi, menghentikan proses ini bila perbedaan antara jumlah dari dua perhitungan berturut-turut lebih kecil dari suatu nilai batas tertentu. vi. Menghitung indeks konsistensi (CI) untuk mengetahui konsistensi
jawaban yang akan berpengaruh kepada kesahihan hasil, dengan rumus:
CI = max – N N - 1
Consistency vector didapatkan dengan menentukan nilai rata-rata dari weighted sum vector. Weighted sum vector dapat dihitung dengan mengkalikan kedua matriks perbandingan berpasangan.
Rasio konsistensi dihitung untuk mengetahui apakah CI dengan besaran tertentu cukup baik atau tidak. Rasio konsistensi yang dianggap baik, yaitu apabila CR 0,1. Rumus CR adalah:
CR = CI RI
dimana, RI merupakan nilai random indeks yang dikeluarkan olehOarkridge Laboratory.
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 RI 0.00 0.00 0.58 0.90 1.12 1.24 1.32 1.41 1.45 1.49 1.51 1.48 1.56
Perancangan hirarki dalam proses hirarki analitik didasari pembuatan satu set elemen yang homogen dengan satu elemen tunggal sebagai tujuan umum. Aplikasi Proses Hirarki Analitik ke dalam Human Resources Scorecard, memiliki tujuan umum yakni penilaian kinerja perusahaan secara keseluruhan. Hirarki di bawahnya adalah sesuai dengan perspektif dalam skema Human Resources Scorecard. Perbandingan berpasangan dilakukan antara sasaran-sasaran starategis
Keterangan :
max = nilai rata-rataconsistency vector N = banyaknya alternatif
dalam perspektif yang sama dan antara ukuran hasil dalam sasaran strategis yang sama untuk menghasilkan bobot kepentingan relatif. Lebih lanjut lagi, diantara perspektif juga dilakukan perbandingan berpasangan.
b. Survei Kepuasan Kerja dan Kepemimpinan
Analisis kepuasan kerja dan kepemimpinan digunakan untuk mengetahui ukuran pencapaian pada sasaran strategis kepuasan kerja dan proses kepemimpinan. Hasil dari kuesioner akan dihitung nilai atau skor dari setiap pertanyaan faktor-faktor kepuasan kerja dan kepemimpinan. Skor tersebut menunjukkan indeks kepuasan kerja dan kepemimpinan. Menurut Umar (2008), masing-masing ditentukan berdasarkan rumus rentang skala, yaitu:
Rentang Skala = (m-1) m
Dimana, m= jumlah alternatif jawaban
Pada survei kepuasan kerja dan kepemimpinan, jumlah alternatif jawaban berjumlah lima jawaban, yaitu :
Kepuasan kerja : 1 = sangat tidak puas 2 = tidak puas 3 = netral 4 = puas 5 = sangat puas Kepemimpinan : 1 = sangat rendah 2 = rendah 3 = netral 4 = tinggi 5 = sangat tinggi
Rentang skala untuk indeks kepuasan kerja dan kepemimpinan adalah: Rentang Skala = (5-1) = 0,8
5
Skala penilaian untuk kepuasan kerja: 1,0 – 1,8 = sangat tidak puas
1,8 – 2,6 = tidak puas 2,6 – 3,4 = netral 3,4 – 4,2 = puas 4,2 – 5,0 = sangat puas
Skala penilaian untuk kepemimpinan : 1,0 – 1,8 = sangat rendah
1,8 – 2,6 = rendah 2,6 – 3,4 = netral 3,4 – 4,2 = tinggi 4,2 – 5,0 = sangat tinggi
