STRUKTUR DAN PROSES ORGANISASI SUMMARY UAS

RANGKUMAN UAS SPO

STRUKTUR DAN PROSES

ORGANISASI

SUMMARY

UAS

CHAPTER 7 ORGANIZATIONAL CONFLICT AND POLITICS

Kita akan mempelajari sifat dasar konflik dan kegunaan kekuasaan dan taktik politik untuk mengatur dan emngurangi konflik antar-individu dan grup. Pertama, kita akan memperdalam sifat dasar intergroup conflit atau interdepartmental conflict.

Interdepartemental Conflict in Organization

Intergroup conflict dapat terjadi ketika satu grup mencoba untuk mendahulukan posisinya dalam hubungan dengan grup lain. Intergroup conflict dapat didefinisikan sebagai perilaku yang terjadi diantara grup organisasi ketika pihak yang ada di dalamnya menganggap grup lain mungkin mencegah pencapaian tujuan atau ekspektasi grup mereka. Konflik ini biasanya terjadi secara horizontal (antar-departemen), namun bisa juga terjadi secara vertical.

Konflik disini hampir sama dengan kompetisi. Competition adalah persaingan antar grup dalam mengejar suatu hadiah, sedangkan konflik menduga tumpang tindih secara langsung dalam pencapaian tujuan.

Sources ofConflict

Beberapa sumber konflik dalam organisasi dari karakteristik hubungan organisasi :

Goal Incompatibility  adanya tumpang tindih dalam satu departemen dengan departemen

lain dalam pencapaian tujuan yang dapat mengarahkan pada konflik. Contoh : marketing ingin meningkatkan kualitas produk untuk menambah kepuasan pelanggan, tapi peningkatan tersebut akan menjadi biaya yang membebankan manufaktur/produksi.

Differentiation  adanya perbedaan orientasi kognitif dan emosional diantara manajer

dalam departemen yang berbeda. Departemen dalam sebuah organisasi sering berbeda dalam nilai, sikap, dan standar perilaku, dan perbedaan subkultur ini dapat mengarahkan pada konflik.

Task Interdependence  adanya keterikatan satu unit material, sumber daya, atau informasi

pada yang lainnya. Semakin besar ketergantungannya, semakin besar pula kemungkinannya konflik. Maka perlu adanya koordinasi dan komunikasi yang intens dan jelas.

Limited Resources  sumber daya (uang, fasilitas fisik,staff, dll) yang terbatas akan

mendorong departemen untuk berkompetisi mendapatkan sumber daya yang sesuai agar dapat mencapai tujuan dengan sumber daya yang memadai.

Rational Vs Political Model

Tingkat sumber-sumber konflik akan menentukan apakah sebuah rasional atau political model dari perilaku digunakan dalam mencapai tujuann organisasi.

Rational Model dapat digunakan manajer ketika tujuan-tujuan berjajaran, ada sedikit

diferensiasi, departemen dikarakteristikan oleh pooled interdependence, dan sumberdaya terlihat berlebihan. Rasional model tidak secara penuh dapat dicapai dalam dunia nyata ini.

Political Model  digunakan bila keadaannya kebalikan dari rasional model. Ketika

perbedaan itu besar, grup akan memiliki minat, tujuan, dan nilai yang beda, dimana konflik menjadi normal. Jadi kekuatan dan pengaruh dibutuhkan dalam mencapai keputusan (dengan debat atau lainnya).

Kebanyakan organisasi memiliki konflik yang sedang diantara departemen atau grup organisasi lainnya. Ketika konflik sangat kuat dan manajer tidak bekerjasama dengan baik, akan menciptakan masalah bagi organisasi.

Tactics for Enhancing Collaboration

1. Create Integration devices  berupa task force dan project managers sebagai alat integrasi (mempersatukan). Penyatuan ini akan menmunculkan satu tujuan antar beberapa divisi ayng bergabung. Bisa juga diadakan Labor-management teams yang

di disain untuk meningkatkan partisipasi pekerja dan menyediakan sebuah model kerjasama untuk menyelesaikan masalah management.

2. Use confrontation and negotiation  konfrontasi terjadi ketika pihak-pihak di dalam konflik secara langsung mengikutsertakan yang lain dan mencoba untuk mengeluarkan perbedaan mereka. Negosiasi adalah proses tawar-menawar yang sering terjadi selama konfrontasi dan yang memungkinkan pihak-pihak untuk secara sistematis mencapai suatu solusi. Keduanya ini akan berhasil jika manajer mengambil

win-win strategy yang dapat memberikan keuntungan bagi keduanya.

3. Schedule intergroup consultation  dibutuhkan ketika konflik sering terjadi dan anggota dalam departemen memiliki kecurigaan dan tidak koperatif. Maka manajer sebagai pihak ketiga dapat mengintervensi.

4. Practice member rotation memindahkan satu orang di suatu departemen ke departemen lain agar dapat merendam konflik karena individu dapat merasakan nilai, sikap, masalah, dan tujuan departemen lain.

5. Create share mission and superordinate goals  strategi bagi top managemen untuk menciptakan misi bersama dan membangun tujuan superordinat yang membutuhkan kerjasama antar departemen. Ketika pekerja memahami bahwa tujuan mereka saling berhubungan, mereka akan terbuka untuk membagi sumberdaya dan informasi.

Kekuatan dan Organisasi

Kekuatan adalah kemampuan seseorang untuk memengaruhi orang lain untuk

menghasilkan suatu outcomes. Kekuatan hanya bisa ada di dalam sebuah hubungan antara dua atau lebih individu dan bisa mengarah secara vertikal maupun horizontal. Sumber kekuatan bisa berasal dari pertukaran hubungan dimana suatu posisi/departemen/organisasinya menyediakan resource yang langka atau bernilai untuk orang/departemen/organisasi lain.

Kekuatan Individual versus Organizational

Manager memiliki 5 sumber kekuatan personal, yaitu :

• Legitimate power, yaitu kekuatan yang berasal dari posisi atau jabatan formal dalam organisasi,

• Reward power, yaitu kekuatan yang berasal dari adanya kemampuan untuk memberikan reward kepada orang lain seperti promosi, bonus, kenaikan jabatan, dan lain-lain,

• Coercive power, yaitu kewenangan untuk menghukum atau merekomendasikan hukuman,

• Expert power, yaitu kekuatan yang berasal dari adanya kemampuan atau pengetahuan lebih yang dimiliki seseorang, dan

• Referent power, yaitu kekuatan yang berasal dari karakter personal, misalnya seorang karyawan yang mengagumi manajernya sehingga ingin menjadi sepertinya.

Kekuatan dalam organisasi merupakan hasil dari karakteristik struktural. Sistem dalam

organisasi mungkin terdiri atas ratusan bahkan ribuan orang di dalamnya. Sistem ini memiliki hierarki dimana ada beberapa pekerjaan yang lebih penting, tanpa peduli siapa yang mengerjakannya. Ada beberapa posisi yang memungkinkan untuk bisa mengakses informasi lebih mudah atau memiliki resources yang lebih besar.

Kewenangan berhubungan dengan kekuatan, namun lingkupnya lebih kecil. Kewenangan merupakan sebuah paksaan untuk mencapai outcomes yang diinginkan, namun hanya dalam suatu hierarki formal dan hubungan pelaporan. 3 properti untuk mengidentifikasi kewenangan :

• Hanya dihasilkan dari posisi yang ditempati, bukan karena karakter atau resources. • Diterima oleh subordinat. Bawahan menurut karena mereka percaya bahwa orang

yang menempati posisi tersebut memiliki hak legitimate untuk menggunakan kekuasaan.

• Mengalir turun melalui hierarki vertikal. Kewenangan berlaku di sepanjang chain of command. Semakin ke atas kewenangannya akan semakin tinggi.

Sedangkan, karakteristik kekuatan adalah sebagai berikut :

• Kekuatan bukan hanya karena posisi yang ditempati, bisa karena karakter personal. • Kekuatan tidak berhubungan dengan kewenangan. Orang yang memiliki kewenangan

belum tentu memiliki power, dan sebaliknya. • Bisa mengarah secara vertikal maupun horizontal

Sumber Vertikal Kekuatan

• Formal Position, merupakan legitimate power. Pengalokasian kekuatan pada middle manager dan staff adalah hal yang penting karena kekuatan mendorong karyawan untuk menjadi produktif. Memperbolehkan orang-orang membuat keputusannya sendiri akan meningkatkan kekuatan mereka. Kekuatan juga akan meningkat ketika ada suatu posisi yang memiliki akses dengan orang-orang di high-level.

• Resources, merupakan sesuatu yang harus dialokasikan oleh organisasi. Top manager biasanya mengontrol resource sehingga dapat menentukan distribusinya. Resource ini dapat digunakan sebagai reward atau punishment. Pengalokasian resource menimbulkan ketergantungan, karena karyawan dengan level yang lebih rendah membutuhkan resource untuk melaksanakan pekerjaan mereka.

• Control of Information, merupakan sumber kekuatan yang signifikan. Informasi adalah sumber daya dalam bisnis. Dengan mengendalikan cara pengumpulan,

pengintepretasian, dan penyebaran informasi tersebut dapat memengaruhi pengambilan keputusan.

• Network Centrality, yaitu bertempat di tengah-tengah organisasi dan memiliki akses informasi ke banyak orang yang penting bagi perusahaan. Network centrality dapat ditingkatkan dengan cara menambah pengetahuan dan keahlian dalam suatu bidang tertentu.

The Power of Empowerment

Dalam organisasi yang berorientasi masa depan, manajer puncaknya ingin karyawan tingkat rendah memiliki kekuasaan sehingga mereka dapat melakukan pekerjaan mereka lebih efektif. Para manajer sengaja mengurangi hirarki dan berbagi kekuasaan dengan karyawan untuk memberdayakan mereka sehingga dapat membantu mencapai tujuan perusahaan.

Pemberdayaan (empowerment) adalah pembagian kekuasaan, pendelegasian kekuasaan atau wewenang kepada bawahan dalam organisasi. Peningkatan kekuasaan karyawan dapat meningkatkan motivasi karyawan untuk penyelesaian tugas dan meningkatkan efektivitas mereka, serta melakukan tugas dengan menggunakan kreatifitas mereka sendiri. Memberdayakan karyawan melibatkan tiga unsur yang memungkinkan mereka untuk bertindak lebih leluasa untuk menyelesaikan pekerjaan mereka : informasi, pengetahuan , dan kekuatan.

1. Karyawan menerima informasi tentang kinerja perusahaan. Di perusahaan yang karyawan sepenuhnya diberdayakan, semua karyawan memiliki akses ke semua informasi keuangan dan informasi operasional.

2. Karyawan memiliki pengetahuan dan keterampilan untuk berkontribusi terhadap tujuan perusahaan. Perusahaan menggunakan program pelatihan untuk membantu karyawan memperoleh pengetahuan dan keterampilan yang mereka butuhkan untuk meningkatkan kinerja dalam perusahaan.

3. Karyawan memiliki kekuatan untuk membuat keputusan substantif. Karyawan yang diberdayakan memiliki wewenang untuk secara langsung mempengaruhi prosedur kerja organisasi, seperti melalui quality circles atau tim kerja self-directed.

Horizontal Sources of Power

Sumber daya kekuasaan horizontal berhubungan untuk seluruh departemen, divisi, atau unit lainnya. Sumber daya kekuasaan horizontal tidak didefinisikan oleh hirarki formal atau struktur organisasi. Misalnya , Charles Perrow disurvei manajer di beberapa industri firms. Dia secara terang-terangan bertanya, "Departemen mana yang paling berkuasa antara empat departemen utama?”. Pada kebanyakan perusahaan , penjualan memiliki kekuatan terbesar. Dalam beberapa perusahaan, produksi juga cukup kuat. Rata-rata , penjualan dan departemen produksi yang lebih kuat selain R & D dan keuangan, meskipun variasi

substansial ada. Perbedaan jumlah daya horisontal jelas terjadi di perusahaan-perusahaan. Daya bergeser antara departemen tergantung pada kondisi keadaan. Perbedaan-perbedaan kekuatan juga berlaku untuk organisasi yang bergabung dalam aliansi atau kemitraan lain, di mana satu perusahaan mungkin memperoleh kekuasaan lebih karena perubahan keadaan. Daya horisontal sulit untuk diukur karena perbedaan-perbedaan kekuatan yang tidak didefinisikan pada bagan organisasi. Teori konsep yang menjelaskan kekuatan relatif disebut strategis contingencies.

Kontinjensi Strategis adalah peristiwa dan kegiatan baik dalam dan di luar organisasi yang penting untuk mencapai tujuan organisasi. Departemen yang terlibat dengan kontinjensi strategis bagi organisasi cenderung memiliki kekuatan yang lebih besar. Kegiatan departemen yang penting ketika mereka memberikan nilai strategis dengan memecahkan masalah atau krisis bagi organisasi . Sebagai contoh, jika suatu organisasi menghadapi ancaman kuat dari tuntutan hukum dan peraturan, departemen hukum akan mendapatkan kekuasaan dan memiliki pengaruh atas keputusan organisasi karena berupaya dengan ancaman tersebut . Jika inovasi produk adalah isu strategis, sumber daya R & D dapat diharapkan akan tinggi. Pendekatan kontingensi strategis untuk listrik mirip dengan ketergantungan sumber daya Organisasi berusaha untuk mengurangi ketergantungan pada lingkungan eksternal. Pendekatan kontingensi strategis untuk sumber daya menunjukkan bahwa departemen atau organisasi yang paling bertanggung jawab untuk menangani dengan isu-isu sumber daya kunci dan dependensi di lingkungan akan menjadi yang paling kuat.

Sumber daya kekuatan antara lain: 1. Dependency

Posisi sumber daya rendah bisa memperoleh kekuasaan melalui dependensi. Jika pabrik tidak bisa menghasilkan output tanpa keahlian pekerja pemeliharaan untuk menjaga mesin bekerja, departemen pemeliharaan berada dalam posisi kekuasaan yang kuat karena memiliki kontrol atas kontingensi strategis.

2. Sumber daya keuangan

Kontrol atas sumber daya merupakan sumber penting dari daya dalam organisasi . Uang dapat dikonversi menjadi jenis lain dari sumber daya yang dibutuhkan oleh departemen lain . Uang menghasilkan ketergantungan. Departemen yang menghasilkan pendapatan bagi suatu organisasi memiliki kekuatan besar. Exhibit 7.7 menunjukkan penjualan sebagai unit yang paling kuat di perusahaan-perusahaan

industri yang paling. Hal ini karena tenaga penjual mencari pelanggan dan membawa uang, sehingga menghapus masalah penting bagi organisasi.

3. Sentralitas

Sentralisasi mencerminkan peran departemen dalam aktivitas utama sebuah organization. Salah satu ukuran sentralitas adalah sejauh mana pekerjaan departemen mempengaruhi hasil akhir dari organisasi. Sebagai contoh, departemen produksi lebih sentral dan biasanya memiliki kekuatan lebih dari kelompok staf ( dengan asumsi tidak ada kontinjensi penting lainnya ) . Sentralisasi dikaitkan dengan kekuatan karena mencerminkan kontribusi yang diberikan kepada organisasi.

4. Nonsubstitutability

Daya juga ditentukan oleh nonsubstitutability, yang berarti bahwa fungsi departemen tidak dapat dilakukan oleh substitusi sumber daya lain. Demikian pula, jika seorang karyawan tidak dapat dengan mudah diganti, maka memiliki daya yang lebih besar. Jika sebuah organisasi tidak memiliki alternatif sumber keterampilan dan informasi, kekuatan departemen akan lebih besar. Ini bisa menjadi salah satu alasan manajer puncak menggunakan konsultan luar . Konsultan dapat digunakan sebagai pengganti untuk staf orang untuk mengurangi kekuatan kelompok staf. Substitusi mempengaruhi kekuatan organisasi juga.

5. Mengatasi Ketidakpastian

Unsur-unsur dalam lingkungan dapat berubah dengan cepat dan dapat diprediksi dan kompleks. Dalam menghadapi ketidakpastian, sedikit informasi tersedia untuk manajer. Departemen yang mengurangi ketidakpastian ini akan meningkatkan power

Political Processes in Organization

Politik , seperti kekuasaan, adalah tidak berwujud dan sulit diukur . Hal ini tersembunyi dari pandangan dan sulit untuk mengamati secara sistematis. Dua survei menemukan berikut reaksi manajer terhadap behavior.

1. Kebanyakan manajer memiliki pandangan negatif terhadap politik dan percaya bahwa politik akan lebih sering merugikan daripada membantu organisasi dalam mencapai tujuannya.

2. Manajer percaya bahwa perilaku politik adalah umum di hampir semua organisasi. 3. Kebanyakan manajer berpikir bahwa perilaku politik terjadi lebih sering pada batas

lebih tinggi dari tingkat yang lebih rendah dalam organisasi.

4. Manajer percaya perilaku politik muncul dalam domain keputusan tertentu, seperti perubahan struktural, tetapi tidak hadir dari keputusan lain, seperti penanganan keluhan karyawan.

Berdasarkan survei ini, politik tampaknya lebih mungkin terjadi di tingkat atas sebuah organisasi dan di sekitar isu-isu dan keputusan tertentu.

Politik adalah penggunaan kekuasaan untuk mempengaruhi keputusan dalam rangka mencapai hasil tersebut. Pelaksanaan kekuasaan dan pengaruh telah menyebabkan dua cara untuk menentukan politik - sebagai perilaku mementingkan diri sendiri atau sebagai proses pengambilan keputusan organisasi alami. Definisi pertama menekankan bahwa politik mementingkan diri sendiri dan melibatkan kegiatan yang tidak disetujui oleh organization. Dalam pandangan ini, politik melibatkan penipuan dan ketidakjujuran untuk tujuan kepentingan pribadi dan mengarah ke konflik dan ketidakharmonisan dalam lingkungan kerja. Studi terbaru menunjukkan bahwa pekerja yang merasa kegiatan politik nya seperti ini dalam perusahaan mereka sering memiliki kecemasan dan ketidakpuasan kerja. Pandangan kedua melihat politik sebagai proses organisasi alami untuk menyelesaikan perbedaan di antara politik groups.

Perspektif teori organisasi melihat politik seperti yang dijelaskan dalam kedua definisi. Politik adalah netral dan tidak selalu berbahaya bagi organisasi. Definisi politik formal organisasi adalah sebagai berikut:

 Organisasi politik melibatkan kegiatan untuk memperoleh, mengembangkan,

lain dan memperoleh hasil yang lebih disukai ketika ada ketidakpastian atau ketidaksepakatan tentang pilihan-pilihan

 Perilaku politik dapat berupa positif atau kekuatan negatif. Politik adalah menggunakan kekuatan untuk mendapatkan sesuatu hal yang dicapai - baik serta buruk. Politik mencakup diskusi informal yang memungkinkan orang untuk mencapai konsensus dan membuat keputusan yang mungkin akan jalan buntu atau terpecahkan .

Kapan aktivitas politik digunakan?

Aktivitas politik digunakan saat,

 Tingkat ketidakpastian tinggi

 Ketidaksepahaman antara prioritas tujuan dan prioritas masalah

 Informasi yang ambigu

 Adanya beberapa kepentingan

Ada tiga tingkat domain (area) saat politik memainkan perannya, yaitu

 Perubahan structural (structural reorganization)

 Perubahan organisasi (organizational change)

 Alokasi sumber daya (research allocation)

Beberapa variasi taktik yang dapat digunakan oleh manajer untuk meningkatkan dirinya, dasar kekuatan departemennya serta untuk mencapai hasil yang diinginkan.

Empat taktik untuk meningkatkan kekuatan, yaitu

 Memasuki area dengan tingkat ketidakpastian yang tinggi

Salah satu sumber yang ada dalam individu dan kekuatan departemen merupakan kunci untuk megidentifikasi ketidakpastian. Ketidakpastian dapat berasal dari kualitas permintaan dari suatu produk atau adanya ketidakmampuan untuk memprediksi permintaan sebuah layanan baru. Ketika ketidakpastian tersebut dapat didentifikasi, maka departemen yang dapat langsung beraksi untuk menyelesaikannya.

 Membuat ketergantungan

Ketergantungan merupakan salah satu sumber dari kekuatan. Ketika suatu organisasi bergantung dalam sebuah departemen atau individu untuk mencari informasi,

material, pengetahuan dan skill, maka departemen atau individu tersebut akan memiliki kekuatan atas yang lain.

 Menyediakan kelangkaan sumber daya

Sumber daya selalu penting bagi organisasi untuk bertahan. departemen dapat mengakumulasi sumber daya serta menyediakan untuk organisasi dalam bentuk uang, informasi, fasilitas.

 Memuaskan strategi contingencies

Teori ini mengatakan bahwa beberapa elemen dalam lingkungan eksternal dan didalam organisasi merupakan sesuatu yang penting untuk kesuksesan organisasi. Sebuah kontigensi dapat berupa critical event, tugas yang tidak ada subtitusinya, atau tugas inti yang independen dengan yang lain dalam suatu organisasi.

Kesimpulannya, mengalokasi kekuatan dalam sebuah organisasi bukan lah hal yang random. Kekuatan adalah hasil dari sebuah proses organisasi yang dapat dimengerti dan diprediksi. Kemampuan untuk mengurangi ketidakpastian, meningkatkan ketergantungan dalam salah satu departemen kita, memperoleh sumber daya dan mengatasi strategi kontingensi untuk meningkatkan kekuatan.

Lima taktik untuk menggunakan kekuatan, yaitu

 Membentuk koalisi dan memperluas jaringan

Manajer dapat membangun hubungan yang positif dalam organisasi agar membentuk koalisi yang bermanfaat.

 Memberikan posisi kunci kepada orang-orang yang setia

Tujuannya agar manajemennya cocok, tujuan manajer dapat tersampaikan dalam departmennya.

 Menggunakan reciprocity

Reciprocity dalah salah satu kunci untuk mempengaruhi hubungan dalam organisasi.

 Meningkatkan legitimasi dan keahlian

Manajer dapat mengerahkan pegaruh terbesarnya didaerah dimana mereka telah mengakui keahlian dan klegitimasi. Taktik ini memiliki tingkat keefektifan yang tinggi dengan generasi manajer muda dan karyawan

Kesimpulan

 Pesan inti dari bab ini adalah bahwa konflik, kekuatan, dan politik adalah hasil alami

dalam organisasi. Perbedaan dalam tujuan, latar belakang, dan tugas adalah hal yang diperlukan untuk berorganisasi, tapi perbedaan tersebut dapat membuat grup-grup dalam organisasi berkonflik. Untuk itu diperlukan manajer untuk menyelesaikan konflik dengan menggunakan kekuatan dan politiknya

 Dua pandangan dalam organisasi, yaitu model rasional dan model political.

 Walaupun konflik dan perilaku politik merupakan sesuatu yang alami dan dapat

digunakan untuk tujuan yang bermanfaat, namun manajer juga harus berupaya meningkatkan kolaborasi sehingga konflik antar group tidak semakin kuat, misalnya konfortasi dan negosiasi

 Ada dua sumber kekuatan yaitu vertical dan horizontal

 Ada tiga area saat politik memainkan perannya karena tingginnya ketidakpastian. Manajer dapat menggunakan taktik-taktik agar mendapatkan hasil yang diinginkan.

CHAPTER 9 CORPORATE CULTURE AND VALUES

Culture  nilai, norma, panduan, kepercayaan, dan pengertian yang dimiliki oleh

anggota dari suatu organisasi dan juga akan diajarkan pada anggota yang baru baik tidak tertulis dan hanya bisa dirasakan, tiap orang berpartisipasi.

Organizational culture terdapat dua level :

1. Hal-hal yang kelihatan dan segala sesuatu yang dapat diamati termasuk juga perilaku yang merefleksikan nilai yang lebih pada anggota organisasi

2. Hal yang tidak kelihatan dan tidak dapat diamati, seperti nilai-nilai yang terkandung dalam perusahaan, asumsi, kepercayaan, perasaan

EMERGENCE AND PURPOSE OF CULTURE

Budaya itu melengkapi anggota dengan identitas diri dan memberikan komitmen untuk percaya dan juga nilai yang lebih besar dari mereka. Ide tentang budaya bisa datang dari mana saja di dalam organisasi. Biasanya ide ini datang dan dimulai dari seorang pemimpin yang melafalkan dan menerapkan ide, nilai, visi, filosofi atau suatu strategi bisnis yang kemudian akan menjadi suatu adat dan budaya organisasi akan muncul untuk mencerminkan visi dan strategi pemimpin. Budaya mengerjakan dua fungsinya, yaitu:

1. Mengintegrasikan anggota supaya mereka dapat saling mengetahui dan membangun hubungan satu dengan yang lain. Internal Integration: Anggota membangun sebuah identitas dan mengetahui bagaimana cara bekerja bersama dengan efektif. Budaya mengarahkan hubungan kerja harian dan menentukan bagaimana komunikasi, perilaku, kekuatan dan status dialokasikan.

2. Membantu organisasi beradaptasi dengan lingkungan eksternal. External Adaptation: Bagaimana organisasi memenuhi tujuannya dan berhubungan dengan dunia luar. Budaya mengarahkan kegiatan harian dari pekerja cepat merespon kebutuhan konsumen dan pergerakan dari kompetitor.

INTERPRETING CULTURE

Rites and Ceremonies  Kegiatan yang direncanakan yang membentuk sebuah acara

khusus dan sering dilakukan untuk kepentingan anggota.

Stories and Myths  Narasi berdasarkan kejadian nyata yang sering dibagi di antara

anggota organisasi dan diberitahukan, disebarluaskan kepada anggota baru untuk

Symbols  sesuatu yang merepresentasikan sesuatu yang lain. Mereka menggambarkan nilai

lebih dalam dari organisasi.

Organization Structure  Refleksi yang kuat dari budaya bagaimana organisasi didesain,

apakah itu mechanistic atau organic, tall atau flat.

Power Relationship  Melihat dari power ini maka berarti memahami apa yang

mempengaruhi atau memanipulasi dan siapa yang memiliki kemampuan untuk melakukan hal itu.

Control System  berhubungan dengan bagaimana organisasi mengatur anggotanya dan

operasi. Hal ini termasuk juga bagaimana arus informasi diatur dan berbagai hal lain seperti reward system, quality control, dll.

ORGANIZATIONAL DESIGN AND CULTURE

Culture perusahaan atau organisasi harus memperkuat strategi dan desain struktur yang dibutuhkan organisasi yang bisa berjalan efektif dengan lingkungannya. Hubungan yang benar antara cultural values, organizational strategy dan structure, dan lingkungan dapat meningkatkan kinerja organisasi.

Culture dapat dinilai melalui dua spesifik dimensi, yaitu :

1. Sejauh mana lingkungan kompetitif membutuhkan fleksibilitas atau stabilitas. 2. Sejauh mana fokus dan kekuatan strategi organisasi pada internal atau eksternal.

EMPAT KATAGORI 1. The Adaptability Culture

Adaptability culture memiliki fokus strategis pada lingkungan eksternal melalui fleksibilitas dan perubahan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Organisasi yang menerapkan adaptability culture tidak hanya cepat merespon terhadap perubahan lingkungan, namun juga dapat secara aktif melakukan perubahan.

2. The Mission Culture

Mission culture akan sesuai dengan organisasi yang fokus pada pemberian layanan bagi pelanggan dengan karakteristik khusus dalam lingkungan eksternal, namun tidak membutuhkan perubahan yang cepat, penekanan pada visi yang jelas dan pencapaian sasaran organisasi. Pekerja memiliki tanggung jawab untuk berada pada tingkat kinerja tertentu, dan organisasi memberikan reward yang sesuai. Dalam beberapa kasus, budaya ini menunjukkan adanya tingkat kompetisi yang tinggi dan berorientasi pada profit-making.

Clan culture berfokus pada keterlibatan dan partisipasi anggota organisasi serta perubahan ekspektasi yang cepat dari lingkungan eksternal. Budaya ini lebih fokus lagi pada pemenuhan apa yang dibutuhkan oleh karyawan, untuk menghasilkan kinerja yang lebih baik dan komitmen pada organisasi. Nilai yang penting dalam budaya ini adalah menjaga karyawan dan memastikan mereka mendapatkan apa yang mereka butuhkan agar mereka merasa puas dan dapat meningkatkan produktivitas.

4. The Bureaucratic Culture

Bureaucratic culture fokus terhadap internal organisasi dan memiliki orientasi yang konsisten pada lingkungan yang stabil. Budaya organisasi ini mendukung penggunaan pendekatan metodis dalam menjalankan bisnis. Keterlibatan secara personal lebih rendah pada budaya ini, namun hal tersebut digantikan dengan tingkat konsistensi, kesesuaian, dan kolaborasi yang lebih tinggi diantara anggota. Organisasi ini memiliki keunggulan tingkat integrasi dan efisiensi yang tinggi.

CULTURE STRENGTH AND ORGANIZATIONAL SUBCULTURES

Culture strength ditunjukkan dengan tingkat persetujuan antar-anggota dari sebuah organisasi tentang pentingnya nilai-nilai tertentu. Budaya yang kohesif dan kuat adalah ketika ada konsensus luas mengenai pentingnya nilai-nilai, sedangkan budaya yang lemah adalah jika hanya ada sedikit kesepakatan. Budaya yang kuat biasanya ditandai dengan adanya penggunaan upacara tertentu, simbol-simbol seperti yang dijelaskan sebelumnya, dan manajer mengelola struktur dan proses untuk mendukung nilai-nilai budaya.

ORGANIZATIONAL CULTURE, LEARNING, AND PERFORMANCE

Budaya memiliki peran yang vital dalam membentuk iklim organisasi yang mendukung

dalam pembelajaran dan respon inovatif pada tantangan, ancaman dari pesaing, atau adanya peluang baru. Budaya organisasi yang kuat dapat membantu proses adaptasi dan peningkatan kinerja organisasi dengan mendukung dan memberikan motivasi bagi karyawan, mempersatukan orang-orang untuk mencapai tujuan bersama, dan membentuk perilaku pekerja sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai. Sehingga membangun budaya adaptif merupakan tugas penting bagi pemimpin organisasi karena budaya organisasi yang tepat dan sesuai akan menghasilkan kinerja yang tinggi.

Budaya adaptif yang kuat biasanya memiliki nilai-nilai seperti pengetahuan mengenai sistem organisasi, bagaimana semuanya berjalan bersama, dan hubungan antara bagian- bagian organisasi. Sistem yang menyeluruh mengurangi batas-batas di dalam maupun luar

organisasi. Kemudian penciptaan atmosfer saling percaya yang mendorong entrepreneurship dan adanya pembelajaran.

ETHICAL VALUES AND SOCIAL RESPONSIBILITY

Nilai etika dianggap yang paling vital dalam membangun budaya organisasi. Ketika

terjadi banyak kasus yang melibatkan pimpinan perusahaan atau organisasi berkaitan dengan perilaku yang tidak etis, dibutuhkan pemahaman dan langkah konkret untuk membangun etika dan mengembalikan kepercayaan dari internal maupun eksternal organisasi.

MANAGERIAL ETHICS

Etika berada di atas perilaku yang diatur oleh hukum dalam hal cakupan serta pemahaman tiap orang yang tentunya berbeda-beda. Hukum disusun dari suatu kesatuan prinsip yang dikodifikasi dan peraturan yang mengatur bagaimana orang-orang untuk bertindak serta berperilaku dalam masyarakat, serta yang berlaku di pengadilan. Managerial ethics adalah prinsip yang memberikan panduan keputusan dan perilaku manajer mengenai yang benar atau salah.

Bagaimana Pemimpin Membentuk Budaya dan Etika?

CEO dan manager puncak lainnya harus memiliki komitmen kepada nilai-nilai spesifik dan memberikan kepemimpinan yang konstan dalam trend dan memperbaharui nilai- nilai yang ada. Nilai-nilai dapat dikomunikasikan dengan berbagai cara, seperti pidato, publikasi organisasi, pernyataan kebijakan, dan perilaku personal. Para pemimpin bertanggung jawab untuk membuat dan mempertahankan budaya yang menekankan pentingnya etika berperilaku bagi para karyawan setiap harinya. Bagian berikutnya akan menjelaskan bagaimana manajer memberikan sinyal atau tanda dan mengimplementasikan nilai-nilai melalui kepemimpinan dan sistem formal organisasi. Values-based Leadership, yaitu hubungan yang kuat antara pemimpin dan pengikutnya, dimana nilai-nilai yang ada diinternalisasikan secara kuat dan ditindaklanjuti oleh pemimpinnya. Para pemimpin mempengaruhi nilai budaya dan etika melalui pengkomunikasian visi organisasi yang jelas yang dapat dipercaya oleh karyawan, mengkomunikasikan visi tersebut melalui keseluruhan organisasi, dan mengimplementasi visi melalui perilaku sehari-hari, seperti ritual, upacara,

Struktur dan Sistem Formal

Perangkat lainnya yang dapat digunakan oleh para manajer untuk membentuk budaya dan nilai etika adalah struktur formal dan sistem organisasi. Sistem ini merupakan cara yang efektif untuk beberapa tahun belakangan ini.

 Struktur

Manajer dapat menetapkan tanggung jawab untuk nilai-nilai etika pada posisi tertentu. Sekarang ini banyak organisasi yang membuat departemen etika yang mengatur dan mengkoordinasi aktivitas etika perusahaan.

 Disclosure Mechanisms

Organisai dapat membuat peraturan dan prosedur untuk melindungi dan mendukung whistle-blowers. Salah satu peraturan yang dibuat untuk whistle-blowers adalah mereka tidak akan diturunkan jabatan atau dipecat karena tindakannya tersebut.

 Code of Ethics

Code of ethics adalah pernyataan formal dari nilai-nailai perusahaan dengan memperhatikan nilai-nilai etika dan tanggung jawab sosial. Kode etik mencakup berbagai hal seperti pernyataan nilai-nilai pedoman perusahaan, pedoman terkait isu-isu yang ada seperti keamanan tempat kerja, keamanan informasi atau privasi karyawan dan hal-hal lain.

 Training Programs

Untuk memastikan bahwa isu-isu etika dipergunakan dalam membuat keputusan harian organisasi dapat membuat sebuah training program. Dalam etika program juga dimasukkan kerangka untuk etika pengambilan keputusan, berdasarkan pendekatan-

CHAPTER 11 INFORMATION AND CONTROL SYSTEM

Keutama dari IT dalam suatu perusahaan adalah untuk meningkatkan pengambilan keputusan, menjaga koordinasi, dan mengontrol kegiatan internal dan hubungan eksternal perusahaan.

INFORMATION TECHNOLOGY EVOLUTION

Transaction processing system (TPS)  mengotomatisasi kegiatan rutin perusahaan sehari-

hari mulai dari transaksi penjualan, pembelian ke supplier, perubahan inventori dan menyimpan semua data tersebut dalam sebuah database.

Data warehousing  penggunaan database yang mengombinasikan semua data perusahaan

dan mengizinkan penggunanya untuk mengakses data secara langsung, membuat laporan, dan analisis what-if-question.

Business Intelligence (data mining)  proses analisis data perusahaan yang berbasis high-

tech untuk membuat keputusan stratejik yang lebih baik.. Hal ini dilakukan dengan mencari

dan menganalisis data dari berbagai sumber di seluruh perusahaan dan terkadang dari luar perusahaan untuk mengidentifikasi pola serta hubungan yang berkaitan.

INFORMATION FOR DECISION MAKING AND CONTROL

Management information system memfasilitasi pengambilan keputusan yang cepat

dan efektif. Selain itu, IT juga dapat digunakan dalam management system control.

Organization Decision-Making System

Management information system (MIS)  sistem berbasis komputer yang

menyediakan data dari sistem proses transaksi dan eksternal database perusahaan untuk mendukung manajer dalam proses pengambilan keputusan. Contohnya: ketika manajer ingin membuat production scheduling..

Executive information system (EIS)  aplikasi tingkat tinggi yang memfasilitasi

pengambilan keputusan di level atas manajemen, dapat mengubah data yang kompleks dan berlimpah menjadi informasi yang lebih sederhana dan dapat dilihat oleh para top level manajer. Mendapatkan informasi mengenai customer buying trends, manufaktur, dan informasi lainnya langsung dari komputer mereka tanpa harus menggunakan metode pembelajaran dan pencarian yang rumit.

Decision support system (DSS)  menyediakan manfaat khusus kepada manajer di

asumsi yang dibuat oleh pengguna, manajer dapat mengeksplor berbagai macam alternatif dan memperoleh informasi untuk membantu mereka dalam memilih alternatif terbaik.

Feedback Control Model

Salah satu manfaat penggunaan informasi adalah alat kontol dalam organisasi. Sistem kontrol yang efektif menggunakan feedback untuk menentukan apakah kinerja organisasi sesuai dengan standar yang dibangun untuk membantu organisasi

mencapai tujuannya.

Feedback control model:

Siklus kontrol termasuk menetapkan tujuan stratejik untuk department dan organisasi secara keseluruhan; membuat metrics dan standar kinerja; membandingkan

metrics kinerja yang actual dengan standard kinerja;

kemudian perbaiki kekurangan tersebut.

Manajer harus berhati-hati dalam menilai kinerja yang akan mereka ukur dan arti dari hasil pengukuran

4. Take corrective action as method 1. Set strategic goals 3. Compare metrics of actual performance of standars 2. Establish metrics and standards of performance

tersebut. Biasanya para manajer membuat metric dalam area customer satisfaction, product

quality, employee commitment and turnover, operational performance, innovation, CSR, dan

juga financial result

Management Control System (MCS)

 laporan rutin yang formal, laporan dan prosedur yang menggunakan informasi untuk menyeimbangkan pola dalam organisasi. Target ditetapkan di awal, hasil akan dibandingkan dengan target, dan perbedaan antara target dan hasil akan dilaporkan kepada manajer untuk diambil langkah perbaikan. Ada empat dasar dari management control system:

1. Budget and financial report

 digunakan untuk mengatur target pengeluaran organisasi selama setahun dan melaporkan actual cost setiap bulan atau tiga bulan sekali. Dengan membandingkan

budget dan actual reports serta laporan keuangan, maka manajer dapat mengontrol dan

mengambil langkah untuk memperbaiki berbedaan nilai tersebut. 2. Periodic nonfinancial statistical report

 Manajer menggunakan periodic statistical report untuk mengevaluasi dan mengawasi

nonfinancial performance seperti customer satisfaction, employee performance atau

tingkat turnover staff.

3. Reward system

 Sistem reward memberikan insentif tambahan kepada manajer dan karyawan untuk meningkatkan kinerja mereka sehingga dapat mencapai tujuan departemen dengan penilaian kinerja tahunan. Para manajer menilai kinerja karyawan dan memberikan

feedback untuk membantu mereka meningkatkan kinerja dan meraih reward.

4. Quality-control system.

 mencakup pelatihan terhadap karyawan, menetapkan target kepada para peserta pelatihan, membangun pedoman benchmarking (menjadikan kualitas produk berkualitas kompetitor atau pemimpin pasar sebagai rujukan/contoh), dan menetapkan serta mengukur sasaran Six Sigma  standar kualitas yang sangat tinggi yang menetapkan sasaran hanya 3-4 cacat dari jutaan bagian/produk, berdasarkan metode DMAIC (Define,

Measure, Analyze, Improve, and Control)

Keempat sistem kontrol ini berfokus di area-area yang berbeda.  Budgeting berfokus dalam alokasi sumber daya untuk input

 Computer based statistical report digunakan untuk mengontrol output.

 Quality control system berfokus pada standar untuk partisipasi karyawan, teamwork, and

problem solving. (proses produksi)

 Reward system digunakan untuk memberikan insentif untuk mencapai tujuan dan memperbaiki perilaku karyawan (proses produksi)

THE LEVEL AND FOCUS OF CONTROL SYSTEM

Manajer harus memperhatikan kontrol terhadap keseluruhan organisasi, dan kontrol dalam departemen (individual dan team).

Organization Level

Balance scorecard (BSC) adalah sistem kontrol manajemen yang menyeluruh dan

menyeimbangkan antara pengukuran financial tradisional dengan pengukuran operasional yang terkait dengan company’s critical success factors. BSC berisikan empat perspektif utama, yaitu:

1. Financial performance  Berfokus kepada kontribusi kegiatan perusahaan terhadap peningkatan financial performance jangka pendek dan panjang. (contoh: net income

2. Customer service mengukur pandangan pelanggan terhadap organisasi, customer retention and satisfaction.

3. Internal business process  fokus terhadap kegiatan produksi dan operating statistic seperti order fulfillment atau cost per order.

4. Learning and growth  Seberapa baik sumber daya dikelola untuk masa depan perusahaan. (employee retention,business process improvement, dan pengenalan produk baru).

Strategy map menunjukan hubungan antara faktor kesuksesan organisasi dan dampak

spesifiknya terhadap area yang terkait. Pada dasarnya, kinerja yang efektif dalam dalam

learning and growth memperkuat fondasi untuk meraih proses bisnis internal yang baik.

Proses bisnis yang baik berdampak pada tingginya kepuasan pelangan, yang pada akhirnya akan meraih sasaran financial dan mengoptimalkan nilai organisasi dimata para stakeholder.

Department Level: Behavior versus Outcome Control

BSC dan staregy map digunakan untuk mengontrol organisasi secara keseluruhan dan digunakan oleh top and upper-level management. Ada dua macam pendekatan untuk mengevaluasi dan mengontrol kinerja individual dan team, yaitu:

1. Behavioral control

Behavioral control berfokus kepada observasi manajer terhadap kegiatan karyawan

dan cara karyawan dalam menyelesaikan tugasnya. Pada pendekatan ini manajer sangat menitikberatkan kepada:

 Supervision and monitoring

 Memperhatikan metode yang digunakan karyawan dalam melaksanakan tugasnya

 Mengevaluasi dan memberi reward berdasarkan kriteria yang spesifik, seperti penampilan, keahlian, aktifitas, dan lain-lain.

2. Outcome Control

Dalam pendekatan ini lebih diperhatikan hasil akhir pekerjaan dibandingkan dengan cara dan metode yang dilakukan karyawan. Karekteristinya:

 Manajer tidak mengawasi karyawan secara terus menerus

 Karyawan memiliki kebebasan dalam melakukan pekerjaannya asalkan mencapai target  Lebih fokus terhadap seberapa banyak tugas/pekerjaan yang karyawan selesaikan.

ADDING STRATEGIC VALUE: STRENGTHENING INTERNAL COORDINATION

Koordinasi internal dengan bantuan IT adalah sebagai berikut:

Intranet

 sistem informasi yang private yang hanya diakses oleh orang-orang di dalam perusahaan, menghubungkan orang atau departemen dalam 1 gedung supaya bisa berbagi informasi, bekerja sama

Web 2.0 Tools

Selain itu perusahaan juga menggunakan tools lain dalam perusahaan seperti web services, group blog, wikis, dan social networking yang menjadi alat colaborasi yang powerful dalam organisasi. Second generation Internet technology atau yang lebih sering disebut web 2.0 merupakan kumpulan software untuk bertukar informasi atau melakukan kegiatan bisnis.

Knowledge Management

 cara baru dalam organizing dan sharing intellectual organisasi dan creative resources. Maksudnya adalah usaha secara sistematis dalam mencari, meng-organize, dan membuat intellectual capital dapat diakses. Intelectual capital adalah kumpulan pengetahuan, pengalaman, understanding, relationship, proses, inovasi, dan discoveries.

– Explicit knowledge adalah sistem knowledge yang formal dan sistematis yang tertulis atau instruksi yang umum

– Tacit knowledge adalah knowledge dari experience, intuisi , judgment yang mungkin agak sulit untuk disampaikan ke orange lain meskipun dengan bantuan TI. Ada 2 pendekatan dalam knowledge management :

– Pendekatan yang pertama berhubungan dengan collection dan sharing explicit knowledge dengan menggunakan sistem TI yang modern. Pendekatan ini disebut people-to-

document sebab knowledge di kumpulkan dari individual dan diorganisir menjadi document-document yang bisa diakses oleh orang lain.

– Pendekatan yang kedua focus kepada me-leverage expertise seseorang dengan menghubungkan orang secara face to face atau melalui media yang interaktif. Yang termasuk tacit knowledge adalah professional know-how, individual insight, creativity,

Enterprise Resource Planning

 system mengumpulkan ,memproses dan menyediakan informasi mengenai enterprise perusahaan secara menyeluruh. ERP sistem bisa sangat mahal dan sulit untuk diimplementasikan tetapi jika berhasil di implementasikan ERP sistem bisa mengintegrasikan dan mengopti malkan semua proses bisnis dalam organisasi. EXTERN AL COORDINATION

Penggunaan TI bisa digunakan untuk meningkatkan koordinasi dengan supplier, konsumen, dan partner. Extranet adalah sistem komunikasi external yang menggunakan internet dan di- share ke 2 atau lebih organisasi :

The Integrated Enterprise

Extranet memainkan peran yang sangat besar dalam integrated enterprise saat ini. Integrated enterprise adalah organisasi yang menggunakan TI yang advanced dimana organisasi bisa memiliki koordinasi baik dengan internal nya ataupun dengan externalnya, supplier, customer, partners.

Information Linkages

Dengan menerapkan supply chain management maka organisasi bisa menjaga inventory tetap rendah tetapi customer responsivenessnya tetap tinggi.

Horizontal relationship

Tujuan dari digunakannya supply chain management adalah supaya semua yang tergabung dalam supply chain tersebut bisa bekerja sama memenuhi demand konsumen lebih akurat.

Customer Relationships

Customer Relationship Management (CRM) systems  mengetahui data history pemebelian

oleh konsumen, interaksi perusahaan dengan konsumen, ataupun mencari masalah dari konsumen yang belum terselesaikan. Sistem ini membantu koordinasi antara departemen sales, marketing , dan customer service.

E-BUSINESS ORGANIZATION DESIGN

E-business bisa di definisikan sebagai segala bisnis yang proses bisnisnya ada di dunia digital dibanding memililki physical space. Penggunaan internet memiliki beberapa strategi mulai dari memiliki divisi in-house sampai melakukan spin-off company.

1. In-House Division

In-House Division Strategy mengharuskan adanya integrasi antara internet operation dan organization’s traditional operation. Organisasi menciptakan unit terpisah dalam perusahaan yang berfungsi dalam struktur dan bimbingan dari organisasi tradisional. Contohnya WalMart.com dioperasikan dan dikontrol Wal-Mart.

Keuntungan  mendapat brand recognition,purchasing leverage dari supplier, distribution efficiencies

Kekurangan  terkadang in-house division sering kurang flexible dalam mengadaptasi perkembangan teknologi.

2. Spin-Off

Untuk memberikan internet operation otonomi yang lebih besar, flexible, dan focus. Keuntungan  lebih cepat dalam pengambilan keputusan,meningkatkan flexibilitas,dan lebih responsive dalam menghadapi perubahan pasar, yang semua nya hanya focus pada kesukseskan online operation

Kerugian  kehilangan brand recognition dan marketing opportunities, biaya start up yang mahal, kehilangan leverage dari supplier.

Strategic Partnership/Integrated

Partnership berada di tengah antara in-house dan spin-off sebab ia dapat mengambil advantages nya dan mengurangi disadvantages nya jika memilih opsi yang murni. Disadvantages  membutuhkan waktu untuk memanage hubungan, adanya potensial konflik antar partner. Jika salah satu bangkrut pasti akan menyeret pihak yang satunya lagi.

IT IMPACT ON ORGANIZATION DESIGN

Ada beberapa impact dari perkembangan TI dalam desain organisasi , yaitu sebagai berikut : 1. Smaller Organizations

Bisnis yang internet-based hampir seluruhnya berada di cyberspace sehingga tidak membutuhkan formal organization, seperti gedung, resepsionis, dll.

2. Decentralized organization structures.

Dengan IT informasi yang tadinya hanya ada di top management, bisa dengan cepat di-share ke seluruh organisasi bahkan yang wilayah nya jauh.

3. Improved horizontal coordination.

Outcomes paling besar dari IT adalah potentialnya untuk meng-improve koordinasi dan komunikasi dalam perusahaan.

4. Improved interorganizational relationships.

IT juga meng-improve koordinasi horizontal dan kolaborasi dengan pihak luar seperti supplier,customer,partner.

5. Enhanced Network Structure

Tingginya level kolaborasi interorganizational sangat dibutuhkan dalam network organization structure, sehingga tanpa penggunaan IT maka hal tsb sangat sulit terjadi. Dengan menggunakan network structure, kebanyakan kegiatannya di outsource ke perusahaan lain maka perusahaan yang berbeda bisa melakukan fungsi

Chapter 12 Organization Size and Life Cycle

Dilemmas of Large Size

Large

Perusahaan-perusahaan besar adalah perusahaan yang telah terstandarisasi, mekanistik dan kompleks. Kompleksitas menawarkan ratusan spesialisasi fungsional dalam organisasi untuk melakukan tugas beragam dan menghasilkan produkyang bervariasi dan rumit. Lini produk dan jenis produk yang lebih bervariasi dibandingkan dengan produk dari perusahaan skala kecil.

Small

Perusahaan-perusahaan kecil adalah perusahaan yang fleksibel dan responsif. Ada sebuah argument yang menyatakan small is beautiful alasannya adalah suatu syarat penting bagi sebuah kesuksesan di global ekonomi saat ini adalah responsiveness dan flexibility. Memiliki reaksi yang cepat terhadap perubahaan kebutuhan konsumen atau perubahan lingkungan dan kondisi pasar.

Big-Company/Small-Company Hybrid

Paradoks yang muncul adalah meskipun keunggulan perusahaan kecil adalah memungkinkan mereka untuk sukses dan berkembang lebih besar, mereka juga dapat menjadi korban dari kesuksesan mereka sendiri seiring mereka berkembang dan beralih ke struktur mekanistik yang menekankan hirarki vertikal. Solusinya mengombinasikan sumber daya perusahaan besar dengan jangkauan yang dimiliki melalui simplisitas dan fleksibilitas.

ORGANIZATIONAL LIFE CYCLE

1. Enterpreneurial Stage

Tahap dimana perusahaan baru terbentuk atau baru lahir, tujuan utama dari tahap ini adalah creating a product dan bertahan di pasar. Bentuk organisasi cenderung masih informal dan sang founder biasanya terlibat langsung dalam aktivitas yang sifatnya technical. Kontrol yang dilakukan bersifat berdasarkan pandangan personal dari sang pemilik. Dan pertumbuhan didasarkan dari produk-produk baru yang inovatif dan kreatif.

Crisis: Need for leadership

Dalam stage ini yang dibutuhkan adalah seorang pemimpin yang dapat menjalankan fungsinya sebagai pemimpin dan tugas-tugas yang sifatnya manajerial lainnya, contoh Apple saat pertama kali di pasarkan di garage Sale oleh Wozniak dan Steve Jobs

2. Collectivity Stage

Saat krisis kepemimpinan telah terselesaikan, seorang pemimpin akan memulai menetapkan tujuan perusahaan dan arahan tentang organisasi. Departemens mulai dibentuk lengkap dengan hierarki dan otoritas, job assignments yang akan diterapkan dalam sebuah organisasi. Contohnya adalah Mark Zuckerberg pendiri Facebook, Facebook juga menghire beberapa eksekutif lain dalam bidang HR, marketing, dan juga Finance. Dalam stage ini mulai diperkenalkan tentang misi-misi dari perusahaan dan bekerja keras untuk membantu organisasi sukses.

Crisis : Need for Delegation

Jika manajemen baru telah sukses, karyawan tingkat yang lebih rendah secara bertahap menemukan diri mereka dibatasi oleh kuat atas bawah kepemimpinan. Manajer tingkat yang lebih rendah mulai mendapatkan kepercayaandi daerah mereka sendiri fungsional dan ingin keleluasaan. Krisis otonomi terjadi ketika top manager tidak ingin menyerah tanggung jawab. Organisasi perlu menemukan mekanisme untuk mengendalikan dan mengkoordinasikan departemen tanpa pengawasan langsung dari top management.

3. Formalization Stage

Dalam tahap formalisasi ini melibatkan penggunaan dari rules, prosedur, dan system control dalam perusahaan. Komunikasi akan lebih sedikit dan cenderung formal. Top management akan lebih concern mengenai masalah yang sifatnya stratejik dan perencanaan dan menyerahkan operasional perusahaan terhadap manager middle. Sistem

insentif berdasar profit juga telah diimplementasi untuk mendorong kinerja dari perusahaan secara keseluruhan.

Crisis: Too much red tape

Saat perusahaan telah mendevelop rules dan segala hal yang bersangkutan dengan peraturan perusahaan, system itu mulai kelama-lamaan menyesakkan middle-level executives. Perusahaan akan terlihat birokratis. Inovasi perusahaan akan terhambat saat hal ini terjadi.

4. Elaboration stage

Perusahaan akan mencapai tahap maturitynya. Dimana saat semua telah serba formal dan perusahaan telah memiliki struktur yang jelas dan tidak bisa lebih birokratis dari sekarang. Untuk mendapatkan kolaborasi seorang pegawai mungkin saja dibentuk dalam sebuah tim lintas divisi dari sebuah perusahaan.

Crisis: Need for revitalization

Setelah perusahaan mencapai maturitynya, maka perusahaan akan memasuki masa-masa decline. Organisasi akan menghadapi lingkungan baru yang membutuhkan perubahan cepat dan tidak bisa dicapai dengan perusahaan yang terlalu birokratis. Top managers sering mengalami pergantian untuk pembaharuan. Apple contohnya yang mengalami pergantian CEO dalam periode ini hingga akhirnya pada 1997 Steve Jobs kembali ke Apple dan merubah segalanya.

Organizational Characteristics during the Life Cycle

Awalnya organisasi kecil, non birokrasi, dan one person show. Lalu menjadi struktur dan sistem control.

 Collectivity

Organisasi muda dengan pertumbuhan cepat, dan karyawan berkomitmen untuk misi organisasi. Struktur masih banyak informal, meskipun beberapa prosedur yang muncul.

 Formalization

Organisasi ini memasuki masa paruh baya, Birokrasi muncul. Organisasi menambahkan kelompok staf pendukung, prosedur yang formal, dan membentuk hirarki yang jelas dan pembagian kerja. Inovasi bisa terjadi dengan menciptakan R&D departemen yang terpisah. Tujuan utama : stabilitas internal dan perluasan pasar.

 Elaboration

Organisasi pada tahap ini dalah organisasi yang besar dan sudah mature dan sangat birokratis. Dengan control sistem yang luas, rules serta prosedur. Team oriented dikembangkan untuk mencegah pembirokrasian lebih lanjut. Reputasi sangat penting. Innovasi telah secara sepenuhnya dipegang oleh R&D departemen.

ORGANIZATIONAL SIZE, BUREAUCRACY, AND CONTROL

What Is Bureaucracy?

 Aturan dan prosedur standar memungkinkan aktivitas organisasi untuk dijalankan secara

 Spesialisasi menjadikan karyawan memiliki pekerjaan yang jelan untuk dilaksanakan.Hirarki otoritas menyediakan mekanisme untuk pengawasan dan kontrol.

 Kompetensi teknis menjadi dasar bagi karyawan untuk dipekerjakan dan bukan

berdasarkan pertemanan, hubungan keluarga, dan favoritism.

 Pemisahan posisi dari pemegang posisi membuat individual tidak memiliki hak atas

pekerjaan tersebut, sehingga memberikan efisiensi.

 Catatan tertulis menyediakan ingatan bagi organisasi dan keberlanjutan.

Size and Structural Control

Organisasi besar berbeda dengan organisasi kecil dalam beberapa dimensi struktur birokrasi, yaitu formalization, centralization, dan personnel ratios.

 Formalization

Formalisasi mengacu kepada aturan, prosedur, dan dokumentasi tertulis, seperti kebijakan tertulis dan deskripsi pekerjaan. Organisasi besar akan lebih terformalisasi. Alasannya adalah organisasi besar mengandalkan aturan, prosedur, dan pekerjaan administratif untuk menerapkan standardisasi dan kontrol kepada karyawan dan departemen mereka yang jumlahnya banyak. Contohnya : Starbucks menerapkan standardisasi dan kontrol poperasinya di seluruh dunia.

 Centralization

Sentralisasi mengacu kepada tingkat hirarki pada otoritas pengambilan keputusan. Dalam organisasi yang tersentralisasi, keputusan cenderung dibuat pada hirarki tingkat atas.

Desentralisasi merepresentasikan paradoks karena dalam birokrasi yang sempurna, semua keputusan akan diambil oleh administrator tingkat atas, yang memiliki kontrol. Organisasi besar akan memiliki desentralisasi yang lebih besar pula.

 Personnel Ratios

Karakteristik lain dari birokrasi berkaitan dengan rasio personil untuk staf administratif, klerikal, dan pembantu profesional.

Rasio administrasi tingkat atas terhadap total karyawan yang semakin kecil pada organisasi besar, organisasi memiliki administrative economies semakin mereka berkembang besar.

Rasio klerikal meningkat karena komunikasi dan pelaporan yang lebih baik akan semakin dibutuhkan semakin berkembang besar organisasi yang bersangkutan.

Staf pembantu profesional meningkat karena ada kebutuhan yang lebih besar kepada kemampuan yang terspesialisasi.

BUREAUCRACY IN A CHANGING WORLD

Dunia saat ini berada dalam perubahaan yang terus terjadi, dan sistem birokrasi berbentuk mesin seperti pada era industrial tidaklah lagi bekerja dengan baik karena organisasi kini menghadapi tantangan baru dan butuh melakukan respon dengan cepat. Masalah yang ditimbulkan oleh birokrasi yang berlebihan adalah infesiensi seperti apa yang terjadi pada organisasi pemerintahan besa. Beberapa agensi memiliki banyak staf klerikal dan titel pekerjaan yang memusingkan sampai tidak satu pun yakin siapa yang bertanggung jawab atas suatu pekerjaan. Beberapa kritik menyatakan bahwa organisasi bisnis, selayaknya organisasi pemerintahan, juga perlu untuk mengurangi formalisasi dan birokrasi.

Organizing Temporary Systems

Beberapa organisasi mengimplementasikan solusi struktural yang inovatif untuk mengatasi masalah birokrasi di lingkungan yang cepat berubah. Satu konsep struktural yang diterapkan adalah dengan menggunakan sistem atau struktur sementara untuk merespon situasi darurat atau krisis. Pendekatan ini sering digunakan untuk menjaga keunggulan efisiensi dan kontrol yang diberikan birokrasi namun mencegah masalah seperti lambatnya respons. Pendekatan ini diadopsi untuk membantu merespon dengan cepat kesempatan baru, ancaman kompetisi yang tidak terlihat, atau krisis organisasi.

BUREUCRACY VERSUS OTHERS FORM OF CONTROL

Menurut Wiliam Ouchi dari Universitas South California, setidaknya terdapat 3 jenis kontrol :

Bureaucratic Control

Kontrol birokrasi adalah segala jenis aturan baik yang tertulis maupun tidak yang wajib ditaati oleh keseluruhan karyawan perusahaan tersebut sepertiaturan, SOP, deskripsi pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, standardisasi, dan sebagainya. Kontrol birokrasi umum diberlakukan di perusahaan yang besar dan mature. Tujuan untuk efisiensi, kecepatan, dan ketepatan karena semua telah terstandardisasi dari atas ke bawah. Kontrol birokrasi dapat

 Rational-legal authority : otoritas apabila para karyawan percaya apabila aturan, SOP, standardisasi yang ada hadir untuk ditaati oleh mereka. Karyawan menaati peraturan perusahaan apabila tidak mau dipecat.

 Traditional authority : Otoritas tradisional acap umum terjadi di masjid, gereja, dan

kerajaan, dimana para pengikut percaya bahwa apa yang dikatakan oleh ustad dan raja adalah hal benar dan mereka mengikuti perkataan mereka. Tradisional otoritas kurang tepat diterapkan di perusahaan.

 Charismatic authority : otoritas yang timbul dari kepercayaan atau kekaguman para

karyawan terhadap sosok direktur atau manajer sehingga mereka respect dan taat. Contoh Steve Jobs terlihat begitu mengispirasi bagi para karyawan Apple.

Market Control

Kontrol yang diterapkan perusahaan dimana top manajer tidak begitu memperhatikan aturan dan standardisasi, namun lebih kepada efisiensi penggunaan sumber daya, keuntungan, laporan keuangan, dan profit antar departemen. Kinerja departemen dan karyawan dilihat dari pertumbuhan ROI, growth revenue, peningkatan investasi. Reward and punishment diberikan berdasar kepada kinerja tersebut.

Clan Control

Kontrol yang timbul karena ada keterikatan antara karyawan kepada perusahaan. Maksudnya adalah terdapat keterikatan karakteristik, kepercayaan, sikap, nilai dari perusahaan dan karyawan. Karyawan punya engagement, merasa sebagai bagian dari perusahaan dan berusaha keras bekerja untuk menopang perusahaan.

ORGANIZATIONAL DECLINE AND DOWNSIZING

Definition and Causes

Organizational decline adalah penurunan kinerja perusahaan yang secara umum dapat dilihat dari aspek finansial dan juga operasional. Penurunan umum terjadi ketika perusahaan tidak bisa bersaing dengan perusahaan lain maupun tidak bisa mengikuti perkembangan zaman sehingga mereka tertinggal. Ada tiga faktor yang menjadi penyebab penurunan dalam organisasi, yaitu:

 Organizational atrophy  perusahaan tumbuh terlalu besar dimana lapisan birokrasi

terlalu banyak dan beban yang harus dibayarkan semakin besar. Contohnya seperti

 Vulnerablity  terjadi pada perusahaan kecil yang baru tumbuh karena perusahaan tidak dapat mengikuti perubahan lingkungan. Sebagai contoh seperti Friendster yang

booming di tahun 2009.

 Environmental decline or competition  terjadi ketika sumber daya yang tersedia

dari eksternal tidak dapat memenuhi kebutuhan dari perusahaan itu. Sebagai contoh American Red Cross, dimana organisasi non profit ini menyalurkan dana yang didapat dari orang berderma dan disalurkan untuk orang yang membutuhkan.Namun setelah krisis ekonomi 2008, dimana orang yang menyumbang berkurang dan dana yang dibutuhkan tetap bahkan meningkat.

A Model of Decline Stages

 Perusahaan menuju kepailitan. Ada lima tahapan menuju kebangkrutan dan pembubaran :

 Blind stage  perusahaan tidak dapat mengidentifikasi masalah yang mereka miliki. Perusahaan tidak menyadari sinyal yang bisa digunakan sebagai acuan, seperti terlalu banyak karyawan sehingga terlihat terlalu gemuk dan tidak efisien, komunikasi yang terlalu formal dan kaku, kurangnya inovasi karena perusahaan terlihat cenderung hanya menginginkan efektivisasi, dan hubungan buruk dengan konsumen.

Cara mengatasinya adalah dengan mendapatkan informasi yang dibutuhkan pada waktu

 Inactive stage  adanya penyangkalan dari top managers terhadap masalah yang timbul. Top manager mengetahui masalah tapi tidak mengambil tindakan.

Cara mengatasinya seharusnya perusahaan lebih koperatif dengan cara melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan dan melihat kepuasaan karyawan itu sendiri.

 Faulty action stage  sinyal-sinyal kehancuran sudah tidak bisa ditutupi karena semua

stakeholder perusahaan sudah mengetahui penurunan. Mengurangi beban dengan

memecat karyawan dan menjual aset.

Cara untuk mengatasinya : tidak pecat tapi diberikan wejangan untuk meningkatkan nilai dan keterikatan mereka dengan perusahaan.

 Crisis stage  pemecatan dan persuasi yang dilakukan tidak berhasil dan malah

membuat perusahaan terlihat chaos yang ditandai dengan meningkatnya

ketidakpercayaan dan kepanikan.

Cara atasi : reorganisasi, mengganti sebagian besar personil,perubahan struktur, tujuan, strategi, dan kultur

 Dissolution stage  kebangkrutan tidak dapat dihindari dan tidak ada cara untuk

mengatasinya. Sebaiknya tutup dan menganti bisnis inti mereka.

Downsizing Implementation

Melaksanakan downsizing yang benar seharusnya perusahaan menggunakan tiga tahap berikut :

 Communicate more,not less : perusahaan seharusnya mengomunikasikan lebih banyak

bukan ditutupi agar tidak membuat perusahaan terlihat lebih buruk dimata karyawan. Sehingga perusahaan harus memberi tahu bagian dan divisi mana yang akan dikurangi dan minimal diberi tahu beberapa bulan sebelum pemecatan.

 Provide assistance to displaced workers : perusahaan harus memberi pelatihan dan

benefits yang sesuai dengan pengabdian dan konseling.

 Help the survivors thrive : sesunguhnya yang mengalami masalah bukan hanya orang

yang dipecat, namun juga orang yang mampu bertahan. Sehingga perusahaan juga seharusnya melakukan pendekatan untuk mereka yang mampu bertahan.

Chapter 13 Workplace Technology and Design

Teknologi adalah segala proses kerja, teknik, mesin, ataupun metode yang digunakan oleh

sebuah perusahaan untuk mentransformasikan input yang dimiliki menjadi output. Teknologi sendiri berdasarkan fungsinya dibedakan menjadi 2, yaitu :

1. Core Technology

 Teknologi yang digunakan dalam proses kerja yang terkait langsung dengan misi/tujuan perusahaan tersebut.

Contoh : -Perusahaan mobil mempunyai Core Technology pada bagian manufacturing

2. Non-Core Technology

 Teknologi yang penting namun tidak terkait langsung dengan misi/tujuan perusahaan tersebut, hanya berfungsi sebagai pendukung aktivitas utama.

 Contoh : - Departemen R&D, HR, & Marketing pada perusahaan Manufaktur

Gambar diatas menjelaskan bagian Core Technology dan Non-Core Technology pada perusahaan Manufaktur. Dalam pengolahan Raw Materials, Core Technology ada pada bagian Core Work Processses, yaitu pada Materials Handling, Milling, Inspection, &

Assembly. Sedangkan Non-Core Technology yang mensupport aktivitas utama ada pada

departemen Human Resource, Accounting, R&D, dan Marketing.

Selain itu, ada 2 faktor tekanan yang bisa mempengaruhi bentuk struktur sebuah organisasi yaitu :

Faktor tekanan eksternal  dari luar perusahaan yang mempengaruhi bagaimana

serta goals dari perusahaan tersebut. Contohnya, perusahaan dengan strategi padat karya tentunya akan membuat struktur organisasi lebih rigid dan terstandarisasi

Faktor internal  dari dalam perusahaan yang mempengaruhi bagaimana seharusnya desain

struktur sebuah organisasi disesuaikan. Faktor tersebut adalah Work Process, dimana struktur perusahaan mampu didesain untuk mengakomodasi dan memfasilitasi operational work process perusahaan

MANUFACTURING FIRM

Technical Complexity akan menggolongkan jenis perusahaan manufaktur berdasarkan

seberapa kompleks penggunaan mesin di dalam work process perusahaan. Tingkat technical complexity tinggi berarti sebagian besar pekerjaan di perusahaan tersebut dilakukan oleh mesin. Technical Complexity-nya rendah, manusia lebih memegang peran besar dalam pekerjaan.

Grup 1 adalah perusahaan yang menghandle pesanan perorangan dan fokus pada pemenuhan

kebutuhan yang spesifik dari tiap konsumennya. Tingkat technical Complexity-nya rendah karena mereka lebih fokus menggunakan keahlian

Grup 2 adalah perusahaan yang memproduksi barang missal, mereka melakukan proyeksi

permintaan untuk selanjutnya melakukan produksi dalam jangka waktu panjang. tingkat technical Complexity-nya mulai tinggi dimana ada kolaborasi antara pekerja manusia dengan mesin mulai kompleks

Grup 3 adalah perusahaan yang mempunyai proyeksi permintaan sangat terperediksi untuk

jangka waktu yang sangat panjang proses produksi dilakukan oleh mesin dan manusia hanya