ANALISIS PENGARUH MANAJEMEN KARIR
ORGANISASIONAL, MANAJEMEN KARIR
INDIVIDU DAN KOMPETENSI TERHADAP
EFEKTIVITAS KARIR KARYAWAN
(Studi Kasus pada PT. PERTAMINA (Persero) Perkapalan Direktorat Pemasaran dan Niaga Jakarta)TESIS
Diajukan untuk memenuhi sebagian syarat guna Memperoleh derajad sarjana S-2 Magister Manajemen Program Studi Magister Manajemen Universitas Diponegoro
Oleh :
EDI PRINGADI
NIM C4A001036
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN
PROGRAM PASCA SARJANA
UNIVERSITAS DIPONEGORO
SEMARANG
ii
Sertifikasi
Saya, Edi Pringadi, yang bertanda tangan dibawah ini menyatakan bahwa tesis yang saya ajukan ini adalah hasil karya sendiri yang belum pernah disampaikan untuk mendapatkan gelar pada program magister manajemen ini ataupun pada program lainnya. Karya ini adalah milik saya, karena itu pertanggungjawabannya sepenuhnya berada di pundak saya.
Edi Pringadi Agustus 2008
iii
PENGESAHAN TESIS
Yang bertanda tangan di bawah ini menyatakan bahwa tesis berjudul :
ANALISIS PENGARUH MANAJEMEN KARIR
ORGANISASIONAL, MANAJEMEN KARIR
INDIVIDU DAN KOMPETENSI TERHADAP
EFEKTIVITAS KARIR KARYAWAN
(Studi Kasus pada PT. PERTAMINA (Persero) Perkapalan Direktorat Pemasaran dan Niaga Jakarta)
Yang disusun oleh Edi Pringadi, NIM. C4A001036
telah dipertahankan di depan Dewan Penguji pada tanggal Agustus 2008 dan dinyatakan telah memenuhi syarat untuk diterima.
Pembimbing
Drs. Harry Soesanto, MMR
Semarang, Agustus 2008 Universitas Diponegoro
Program Pascasarjana Program Studi Magister Manajemen
Ketua Program
iv
MOTTO DAN PERSEMBAHAN
• A failure is not always a mistake; it may simply be the best one can do under the circumstances. The real mistake is to stop trying (B.F. Skinner).
Kegagalan tidak selamanya karena kesalahan. Bisa jadi kegagalan adalah hasil optimal dari tindakan paling baik menurut keadaan tertentu. Kegagalan yang sebenarnya adalah ketika seseorang berhenti berusaha.
• Sesungguhnya sesudah kesulitan itu ada kemudahan, maka jika kamu telah selesai (dari segala urusan), kerjakanlah dengan sungguh-sungguh (urusan yang lainnya) dan hanya kepada Allah lah hendaknya kamu berharap (QS. Alam Nasyrah : 5-8).
Tesis ini kupersembahkan untuk yang tercinta :
• Isteriku : Retno Muninggar Ismoyowati • Anak-anakku :
1. Aditya Eka Priambudi 2. Anindita Dwi Permatasari 3. Andhika Tri Pristiadi
v
ABSTRAKSI
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh manajemen karir organisasional, manajemen karir individu dan kompetensi terhadap efektivitas karir karyawan PT. Pertamina (Persero) Perkapalan – Direktorat Pemasaran dan Niaga Jakarta. Data primer yang digunakan dalam penelitian ini adalah manajemen karir organisasional, manajemen karir individu, kompetensi dan efektivitas karir karyawan.
Sampel dalam penelitian ini berjumlah 80 orang karyawan dari berbagai fungsi dalam organisasi PT. Pertamina (Persero) Perkapalan - Direktorat Pemasaran dan Niaga Jakarta. Analisis data dalam penelitian ini menggunakan analisis regresi linier berganda dengan menggunakan software SPSS.
Berdasarkan analisis data diketahui bahwa manajemen karir organisasional berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap efektivitas karir karyawan PT Pertamina (Persero) Perkapalan Direktorat Pemasaran dan Niaga Jakarta. Manajemen karir individu secara parsial tidak berpengaruh signifikan terhadap kesuksesan karir karyawan. Kompetensi berpengaruh secara signifikan terhadap efektivitas karir karyawan. Akhirnya, bahwa tingkat efektivitas karir karyawan akan makin meningkat apabila tingkat manajemen karir organisasional dan kompetensi meningkat.
Kata-kata kunci : Manajemen karir organisasional, Manajemen karir individu, Kompetensi, Efektivitas karir karyawan
vi
ABSTRACT
The objective of this research is to find out the effect of organizational career management influence, individual career management and competency on the employees career effectiveness of PT. Pertamina (Persero) Shipping - Marketing and Trading Directorate. Primary data concerning of organizational career management, individual career management, competency and employees career effectiveness are being used to conduct this research.
The sample of this research were 80 employees of a variety of PT. Pertamina (Persero) Shipping – Marketing and Trading Directorate organizations. Data analyses in this research use the multiple linier regression analyses by using SPSS software.
According to these data analyses, find out that organizational career management should be positively and significantly effect on employees career effectiveness. Individual career management by partially should not have an effect on employees career effectiveness. Competency should be significantly effect on employees career effectiveness. Finally, is that employees career effectiveness level will be greater when the organizational career management and competency level are being greater.
Keywords : Organizational career management, Individual career management, Competency, Employees career effectiveness.
vii
KATA PENGANTAR
Puji syukur Penulis panjatkan kehadirat Allah SWT., karena atas rakhmat dan karuniaNYA Penulis dapat menyelesaikan Tesis ini.
Tesis ini disusun dalam rangka memenuhi salah satu syarat guna menyelesaikan pendidikan pada Program Studi Magister Manajemen di Universitas Diponegoro Semarang.
Dalam Tesis ini Penulis mencoba untuk menganalisis Pengaruh Manajemen Organisasional, Manajemen Karir Individu dan Kompetensi terhadap Efektivitas Karir dengan judul “Pengaruh Manajemen Karir Organisasional, Manajemen Karir Individu dan Kompetensi Terhadap Efektivitas Karir Karyawan (Studi kasus pada PT Pertamina (Persero) Perkapalan Direktorat pemasaran dan Niaga Jakarta).”
Penulis ingin menyampaikan ucapan terima kasih kepada berbagai pihak yang telah membantu proses penyelesaian Tesis ini khususnya dan juga selama menempuh pendidikan di Magister Manajemen Universitas Diponegoro Semarang, yaitu :
1. Prof. Dr. Augusty T. Ferdinand, MBA., selaku Direktur Program Studi Magister Manajemen Universitas Diponegoro Semarang.
2. Dr. Ibnu Widiyanto, MA., selaku Deputi Direktur Bidang Akademik Program Studi Magister Manajemen Universitas Diponegoro Semarang.
viii
3. Drs. Harry Soesanto, MMR., selaku Pembimbing yang telah meluangkan waktunya untuk memberikan petunjuk teknis serta memberikan kritik dan saran selama penyusunan Tesis ini.
4. Pengelola, Staf Pengajar, Staf Administrasi serta Karyawan Program Magister Manajemen Universitas Diponegoro Semarang yang telah memberikan sumbangsihnya.
5. Segenap keluarga besar Sumber Daya Manusia – Layanan Umum - Direktorat Pemasaran dan Niaga PT Pertamina (Persero) yang telah memberikan dukungan dan motivasi selama Penulis menyelesaikan Tesis ini.
6. Segenap keluarga besar PT Pertamina (Persero) Perkapalan Direktorat Pemasaran dan Niaga yang telah berkenan menjadi Responden untuk meluangkan waktu, kesempatan dan pikiran untuk mengisi kuesioner dan mengembalikannya kepada Penulis.
7. Seluruh Keluarga Terkasih, terutama Isteriku Retno M. Ismoyowati dan Anak-anakku : Aditya Eka Priambudi, Anindita Dwi Permatasari dan Andhika Tri Pristiadi, yang tak henti-hentinya memberikan dorongan semangat dan menjadi sumber inspirasiku.
8. Rekan-rekan sekerja yang telah banyak memberikan bantuan dan dorongan kepada Penulis hingga terselesaikannya penulisan Tesis ini.
9. Semua pihak yang terkait dalam penyusunan Tesis ini yang tidak dapat Penulis sebutkan satu per satu.
ix
Kiranya Allah SWT. Senantiasa memberikan balasan dan berkat yang melimpah atas segala kebaikan Bapak/Ibu/Saudara (i).
Akhir kata, Penulis mengharapkan agar Tesis ini memberikan manfaat bagi semua pihak yang memerlukan.
Semarang, Agustus 2008 Penulis,
EDI PRINGADI NIM : C4A001036
x
DAFTAR ISI
Hal. Halaman Judul ………... iSurat Pernyataan Keaslian Tesis ………... ii
Halaman Persetujuan/Pengesahan ………. iii
Halaman Motto/Persembahan ………... iv
Abstraksi ……… v
Abstract ……….. vi
Kata Pengantar ………... vii
Daftar Tabel ………... xiii
Daftar Gambar ………... xiv
Daftar Lampiran ……… xv
Daftar Rumus ………. xvi
BAB I PENDAHULUAN ………... 1
1.1. Latar Belakang Masalah ………... 1
1.2. Masalah Penelitian ………. 9
1.3. Tujuan dan Kegunaan Penelitian ……… 11
1.3.1. Tujuan Penelitian ………. 11
1.3.2. Kegunaan Penelitian ……… 12
BAB II TELAAH PUSTAKA DAN PENGEMBANGAN INDIKATOR EMPIRIS DAN MODEL PENELITIAN EMPIRIS ……….. 13 2.1. Telaah Pustaka ………... 13
2.1.1. Pengertian Karier ………. 13
2.1.2. Karir dari Perspektif Organisasi dan Individu 14 2.1.3. Tahapan Karir dan Jalur Karir ………. 17
2.1.4. Pengembangan Karir ………... 18
2.1.5. Merancang Sistem Pengembangan Karir ... 19
xi
2.1.7. Konsep Baru Karir ………... 34
2.1.8. Keefektifan Karir ………... 36
2.1.9. Manajemen Karir Individual dan Manajemen Karir Organisasional ………... 38 2.1.10. Konsep Kompetensi ………. 42
2.2. Pengembangan Indikator Empiris ... 46
2.3. Model Penelitian Empiris ………... 53
2.4. Penelitian Terdahulu ……….. 55
2.5. Penelitian Saat Ini ……….. 55
BAB III METODE PENELITIAN ………... 56
3.1. Obyek Penelitian ……… 56
3.2. Populasi dan Sampel ……….. 56
3.3. Metode Pengumpulan Data ……… 60
3.4. Teknik Analisis ……….. 62
3.4.1. Uji Validitas ………. 62
3.4.2. Uji Reliabilitas ………. 64
3.4.3. Analisis Regresi Berganda ………. 65
3.5. Pengujian Persamaan Regresi Berdasarkan Asumsi Klasik 66 3.5.1. Uji Autokorelasi ………... 66
3.5.2. Uji Multikolinearitas ……… 67
3.5.3. Uji Heterokedastisitas ……….. 68
3.6. Pengujian Hipotesis ... 69
3.6.1. Uji t (Uji Parsial) ………. 69
3.6.2. Uji F (Uji Simultan) ………. 69
3.6.3. Uji R2 (Koefisien Determinasi) ………... 70
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN ... 72
4.1. Deskripsi Obyek Penelitian ………... 72
4.2. Gambaran Umum Responden ... 78
4.2.1. Responden Berdasarkan Usia ……….. 78
xii
4.2.3. Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir … 80
4.2.4. Responden Berdasarkan Golongan ……….. 81
4.2.5. Responden Berdasarkan Masa Kerja …………... 81
4.3. Analisis Data ... 83
4.3.1. Uji Validitas dan Reliabilitas Data ……… 83
4.3.2. Uji Penyimpangan Asumsi Klasik ………... 87
4.3.3. Analisis Regresi Linier Berganda ……… 91
4.3.4. Pengujian Hipotesis ………. 93
4.3.5. Koefisien Determinasi (R2) ………. 99
4.4. Pembahasan ………... 100
BAB V PENUTUP ………... 102
5.1. Simpulan ………... 102
5.2. Implikasi Kebijakan Perusahaan ……… 105
5.3. Implikasi Kebijakan Perusahaan ……… 106
5.4. Agenda Penelitian Yang Akan Datang ………... 107
Daftar Referensi ………... 108
Lampiran-lampiran ………... 110
xiii
DAFTAR TABEL
Hal.Tabel 2.1. Langkah Dasar Jalur Karier ………... 30
Tabel 2.2. Aktivitas Sumber Daya Manusia Tradisional Lawan Fokus Pengembangan Karier ... 35
Tabel 2.3. Definisi Operasional Variabel ... 49
Tabel 3.1. Jumlah Pekerja Berdasarkan Fungsi ……... 57
Tabel 3.2. Jumlah Pekerja Berdasarkan Usia ……... 57
Tabel 3.3. Jumlah Pekerja Berdasarkan Jenis Kelamin ... 58
Tabel 3.4. Jumlah Pekerja Berdasarkan Pendidikan Terakhir ... 58
Tabel 3.5. Jumlah Pekerja Berdasarkan Golongan ... 58
Tabel 3.6. Jumlah Sampel dan Jumlah Karyawan PT. PERTAMINA (Persero) Perkapalan Direktorat Pemasaran dan Niaga ... 60
Tabel 4.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ... 78
Tabel 4.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 79
Tabel 4.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir ... 80
Tabel 4.4. Karakteristik Responden Berdasarkan Golongan ... 81
Tabel 4.5. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja ... 82
Tabel 4.6. Uji Validitas Manajemen Karir Organisasional ... 84
Tabel 4.7. Uji Validitas Manajemen Karir Individu ... 84
Tabel 4.8. Uji Validitas Kompetensi ... 85
Tabel 4.9. Uji Validitas Efektivitas Karir ... 85
Tabel 4.10. Uji Reliabilitas Data ... 86
Tabel 4.11. Pengukuran Autokorelasi ... 89
Tabel 4.12. Hasil Uji Multikolinearitas ... 90
Tabel 4.13. Hasil Regresi Linier Berganda ... 92
Tabel 4.14. Nilai Koefisien Determinasi ... 99
xiv
DAFTAR GAMBAR
Hal.Gambar 2.1. Proses Perencanaan Karier ... 28
Gambar 2.2. Kerangka Pemikiran Teoritis ... 46
Gambar 2.3. Model Penelitian Empiris ... 54
Gambar 4.1. Struktur Organisasi PT. PERTAMINA (Persero) ... 78
Gambar 4.2. Uji Normalitas ... 88
xv
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1 KuesionerLampiran 2 Data Induk Hasil Kuesioner Lampiran 3 Hasil Uji Validitas
Lampiran 4 Hasil Uji Reliabilitas
Lampiran 5 Hasil Uji Penyimpangan Asumsi Klasik Lampiran 6 Hasil Uji Persamaan Regresi Linier Berganda
xvi
DAFTAR RUMUS
Hal.Rumus 1 Penentuan Sampel ... 59
Rumus 2 Menghitung Koefisien Korelasi Sederhana ……… 63
Rumus 3 Menghitung Korelasi Bagian Total ……… 63
Rumus 4 Persamaan Regresi Berganda ………. 65
xvii
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Masalah
Faktor produksi tenaga kerja atau sumber daya manusia dalam perusahaan merupakan faktor produksi yang memiliki peranan penting dibandingkan faktor produksi lain. Disebut penting karena sumber daya manusia merupakan unsur yang tidak dapat digantikan oleh teknologi apapun. Manusia merupakan salah satu sumber daya perusahaan yang tidak dapat digantikan oleh teknologi kerja, bagaimana baiknya perusahaan, lengkapnya sarana dan fasilitas kerja, semua tidak akan punya arti tanpa manusia mengatur, mengoperasikan dan memeliharanya (Robbins, 2003).
Dewasa ini berbagai perusahaan mulai dari perusahaan multinasional yang paling besar sampai perusahaan domestik yang paling kecil, mengakui bahwa manajemen sumber daya manusia sangat menentukan dalam mencapai keberhasilan perusahaan. Sumber daya manusia yang telah memenuhi kriteria dalam melaksanakan pekerjaan yang ditugaskan perusahaan secara efektif, sebaiknya diberikan perhatian khusus dalam karir dan dikembangkan sesuai dengan bakat dan minat yang ada pada dirinya, sesuai dengan perencanaan karir (Orpen, 1994).
Karyawan yang mempunyai persepsi bahwa karir adalah tujuan hidup, maka karyawan tersebut akan terobsesi untuk bekerja lebih giat dalam mencapai karir yang diinginkan. Para manajer SDM tidak boleh hanya mengkaji penugasan
xviii
yang sekarang saja, karena baik persyaratan perusahaan maupun sikap dan kemampuan seseorang selalu berubah. Perhatian terhadap pengembangan karir jangka panjang harus selalu menyertai setiap program pengembangan karyawan yang bersifat komprehensif, sangat ironis bahwa apa yang paling berharga bagi seseorang sepanjang menyangkut karir diberikan perhatian yang paling kecil oleh perusahaan.
Menurut Gibson et al (2000) karir adalah urutan pengalaman dan kegiatan
yang berkaitan dengan pekerjaan dan yang menciptakan sikap dan perilaku tertentu pada diri seseorang. Perusahaan yang ingin tetap bertahan dan berhasil harus memperhatikan pengembangan sumber daya manusia antara lain harus memiliki perhatian terhadap pengembangan karir karyawan. Perhatian terhadap pengembangan karir akan mendorong karyawan untuk lebih menggali kemampuan-kemampuan potensial. Hal ini disadari karena pengembangan karir merupakan salah satu kebutuhan karyawan untuk dapat mengaktualisasikan diri terhadap pekerjaan.
Manajemen karir yang dilakukan oleh suatu perusahaan atau organisasi yang bersangkutan, akan menciptakan persepsi karyawan bahwa perusahaan memiliki komitmen pada pengembangan karir sehingga pada gilirannya akan mempengaruhi efektivitas karir karyawan. Menurut Flippo, dalam Mas’ud (1994) pengembangan karir bisa dilakukan dengan berbagai upaya antara lain dengan menciptakan kesinambungan dan ketentraman dalam bekerja, memberi status pekerjaan dan pengalaman kerja dan memberikan kekuasaan dan kewenangan dalam bekerja. Manajemen karir organisasional memberikan suatu peluang dalam
xix
pengembangan karir karyawan yang mendorong karyawan untuk sukses berkarir. Menurut Orpen (1994) manajemen karir organisasional merupakan kebijakan atau aturan yang disusun dan dikembangkan oleh organisasi untuk meningkatkan efektivitas karir karyawannya.
Manajemen karir organisasional merupakan bagian dari pelaksanaan aktivitas pengembangan karir guna meningkatkan produktivitas kerja karyawan. Karyawan yang membutuhkan pengembangan diri akan berusaha mencapai suatu posisi melalui jalur tertentu dengan meningkatkan kinerja masing-masing individu. Selain dari organisasi, karyawan juga perlu melakukan manajemen karir secara indivual melalui perencanaan dan taktik. Perencanaan dan taktik karir akan membantu karyawan dalam meraih karir tertentu yang disesuaikan dengan penyediaan jalur karir yang ada di perusahaan. Dengan demikian manajemen karir organisasional akan mendorong efektivitas karir secara eksternal sedangkan manajemen karir individu akan mendukung pencapaian karir individu dalam organisasi secara internal. Penelitian mengenai pengaruh manajemen karir organisasional dan individu pernah dilakukan oleh Orpen (1994) yang menemukan bahwa manajemen karir organisasi dan individu berpengaruh secara positif dengan efektivitas karir.
Perubahan lingkungan bisnis Pertamina mengharuskan Pertamina melakukan transformasi pula dalam caranya melakukan suatu kegiatan. Hal yang paling utama yang harus dilakukan adalah Pertamina dituntut untuk terus berubah, memperbaiki diri, menjadi perusahaan yang terus belajar sehingga terjadi perkembangan yang berkelanjutan (continuous improvement).
xx
Seiring dengan semakin dibukanya peran sektor privat dalam industri migas dan transportasinya, menjadikan dinamika industri migas Indonesia mulai bergeser ke arah liberalisasi.
Dengan berlakunya Undang-Undang Nomor 22 Tahun 2001 tentang Minyak dan Gas Bumi (selanjutnya disebut UU MIGAS), PERTAMINA tidak lagi menjadi Badan Pemerintah (Pasal 1 angka 23 dan 24) melainkan menjadi pemain bisnis biasa serta tidak berbeda halnya dengan Perusahaan-perusahaan MIGAS pada umumnya. Kedudukan PERTAMINA dengan demikian harus berubah.
Pada tanggal 18 Juni 2003, PERTAMINA telah dikukuhkan sebagai PT (Persero) berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 31 Tahun 2003 tentang Pengalihan Bentuk Perusahaan Pertambangan Minyak dan Gas Bumi Negara (PERTAMINA) menjadi PT PERTAMINA (Persero). Pada saat ini Organisasi Perkapalan berada di bawah Direktorat Pemasaran dan Niaga. Pertamina Perkapalan merupakan salah satu mata rantai dalam proses bisnis Hilir Pertamina. Salah satu tugas pokok Pertamina Perkapalan adalah menyelenggarakan jasa angkutan transportasi minyak dan gas bumi baik berupa produk maupun yang masih berupa bahan mentah ke seluruh wilayah Indonesia.
PT PERTAMINA (Persero) Perkapalan memiliki Visi untuk menjadi perusahaan angkutan laut dan jasa maritim yang unggul, maju dan terpandang. Dalam bisnis angkutan laut dimana angkutan yang diangkut merupakan minyak mentah (crude oil), minyak jadi (BBM), Non BBM, maupun gas.
xxi
Usaha Pengangkutan Minyak dan Gas Bumi sampai saat ini masih didominasi oleh Kapal Tanker sebagai sarana angkutan utama. Rata-rata dalam waktu 5 tahun terakhir PT. PERTAMINA (Persero) mengoperasikan sejumlah ± 130 unit tanker per tahun dengan cargo yang diangkut rata-rata sejumlah ± 70 juta long ton untuk komoditi minyak mentah dan produk minyak, dengan jumlah pelabuhan singgah diseluruh Indonesia mencapai ± 135 buah pelabuhan. Saat ini Perkapalan mengelola 36 kapal milik, atau ± 25% dari total seluruh kapal yang dioperasikan Pertamina dengan total bobot mati sebesar 708.000 DWT. Kapal – kapal tersebut terdiri atas :
- 3 kapal tipe LargeRange (80.000 DWT) - 8 kapal tipe Medium Range (30.000 DWT)
- 7 kapal tipe General Purposes (15.000 – 17.000 DWT) - 10 kapal tipe Small II (6.500 DWT)
- 6 kapal tipe Small I (3.500 DWT) dan - 1 kapal tipe Lighter (1.500 DWT).
Berkaitan dengan hal tersebut, Sumber Daya Manusia PT. PERTAMINA (Persero) Perkapalan menjadi salah satu faktor kunci dalam keberhasilan perusahaan. Perusahaan sangat berkepentingan dalam menciptakan SDM Perkapalan yang berkualitas, memiliki keterampilan serta berdaya saing tinggi dalam menghadapi ketatnya persaingan bisnis transportasi laut sebagai suatu kegiatan investasi. Sebab bagaimanapun juga, perusahaan tentunya membutuhkan kualitas SDM Perkapalan yang unggul dalam hal kompetensi, profisiensi maupun
xxii
sikap mental, sehingga dapat menjadi pekerja yang handal dan mampu bersikap proaktif dalam mengutamakan kepuasan pelanggan.
Kapal armada milik yang eksis saat ini sangat memerlukan SDM Perkapalan yang selain mempunyai pengalaman pengoperasian tanker, juga harus unggul dalam hal kompetensi dan profisiensi. Untuk itu, keberhasilan perusahaan dalam mempertahankan pekerja laut terbaik yang dimilikinya tidak dengan cara mudah dapat dicapai, namun diperlukan kemampuan manajemen yang memahami kebutuhan dan kemampuan pekerjanya. Tidak dapat dipungkiri bahwa pengelolaan manajemen yang kurang memuaskan merupakan penyebab utama tingginya permohonan alih tugas ke lingkungan darat. Hal ini dipicu oleh lingkungan kerja di atas kapal yang mempunyai tingkat kejenuhan tinggi, wilayah kerja yang terbatas dan mobilisasi yang tinggi sehingga pada akhirnya dapat menurunkan semangat untuk bekerja di atas kapal. Beberapa faktor penting terkait pemenuhan kebutuhan operasional Perusahaan, yaitu :
1. Proses pengadaan perwira kapal yang berbasis kompetensi dan profisiensi serta tingkat kelayakan kesehatan sebagai pelaut sehingga dapat diyakinkan bahwa semua kapal tanker yang dikelola oleh PT. PERTAMINA (Persero) Perkapalan diawaki oleh SDM yang memenuhi standar kelayakan Standart of Training, Certification and Watchkeeping for Seafearers (STCW) ‘78/95. 2. Penerapan jalur pembinaan (promosi) yang mengikuti jenjang kepangkatan
Perwira Kapal berdasarkan sertifikasi dan kompetensi jabatan sebagai bentuk penghargaan terhadap ijazah dan jabatan.
xxiii
3. Suatu sistem kompensasi yang memperhitungkan aspek-aspek pendukung seperti seperti ijazah, jabatan, DWT kapal, overtime, muatan yang dibawa, pengalaman kerja, hari libur yang tidak bisa dinikmati karena sifat pekerjaan, sampai dengan pekerjaan repair yang dilakukan guna meningkatkan dan memotivasi kinerja awak kapal sebagai bentuk penghargaan perusahaan terhadap pekerja lautnya.
Sumber Daya Manusia merupakan faktor sentral dalam suatu organisasi atau perusahaan. Sumber daya manusia sebagaimana disebutkan, adalah SDM strategis dengan kemampuan lebih dan handal yang memberikan nilai tambah
(added value) kepada perusahaan. Sumber daya manusia yang mempunyai
kemampuan lebih dan handal tersebut akan menjadi faktor kunci untuk meningkatkan daya saing perusahaan yang sangat mempengaruhi keberhasilan dari suatu perusahaan, disamping penyediaan sistem, infrastruktur, jaringan, sarana dan prasarana yang juga handal.
Sejalan dengan visi PT. PERTAMINA (Persero) yang ingin menjadi perusahaan berkelas dunia, maka dilaksanakan berbagai program restrukturisasi di Pertamina, termasuk restrukturisasi pembinaan di bidang sumber daya manusia. Restrukturisasi ini bukan hanya berupa efisiensi jumlah orang yang ada di dalam organisasi, akan tetapi juga perlu pembenahan kualitas SDMnya. Untuk bisa mewujudkan pembenahan kualitas SDM agar mempunyai kemampuan lebih, maka diperlukan suatu peningkatan sistem pembinaan SDM yang terpadu yang dapat menunjang strategi perusahaan. Hal tersebut dapat diupayakan dengan
xxiv
mengaplikasikan suatu sistem pembinaan SDM yang didasari oleh konsep kompetensi
Meskipun sistem pembinaan sumber daya manusia yang diterapkan Pertamina saat ini sudah mulai berpola pada konsep kompetensi. Namun, dalam rangka mencapai cita-cita dimana Pertamina ingin menjadi perusahaan yang berkelas dunia, kondisi yang diharapkan dengan sistem pembinaan SDM belum dapat tercapai secara optimal, hal ini disebabkan masih kurangnya kualitas SDM Pertamina dan adanya pola kerja yang masih didasari oleh nilai-nilai lama yang kurang baik yang sudah terkondisi sedemikian lama.
Dengan mengacu kepada pembentukan karakteristik SDM yang berkelas dunia, maka diperlukan peningkatan/perbaikan sistem pembinaan SDM Pertamina secara terpadu dan berkelanjutan. Peningkatan pembinaan yang utama adalah dalam hal pembelajaran dan pengembangan karir. Pola pembinaan karir Pertamina harus diubah dari pola pembinaan karir yang kurang jelas pengaturannya dan banyak didasari kebijaksanaan dengan ciri senioritas, subyektif, dan tidak sesuai dengan obyektif perusahaan menjadi pola pembinaan karir yang mendukung terciptanya budaya baru di Pertamina dengan ciri obyektif, keterbukaan, menghargai kinerja nyata, dan berorientasi pada laba. Dalam hal pembelajaran, diperlukan suatu sistem data base kompetensi yang baik dan akurat, sehingga dengan dasar tersebut maka akan bisa dilaksanakan perencanaan, pelaksanaan, dan evaluasi pembelajaran dengan baik dan benar-benar berbasis pada kompetensi.
xxv
Selain peningkatan pembinaan yang diperlukan untuk meningkatkan kualitas teknik (kompetensi), diperlukan juga peningkatan pembinaan yang mengarah kepada perubahan kualitas mental SDM. Perubahan sikap mental dilakukan dengan membenahi pola pikir, keteladanan yang berkelanjutan serta adanya penegakan pelaksanaan reward & punishment dan aturan lainnya.
Karyawan yang memiliki efektivitas karir selalu berusaha menunjukkan prestasi yang baik, disiplin kerja yang tinggi serta keinginan yang kecil untuk keluar dari organisasi. Fenomena yang dialami perusahaan adalah motivasi dan partisipasi kerja yang tergolong rendah. Hal ini disebabkan tingginya turnover
karyawan yang dinilai cukup tinggi.
Berdasarkan uraian tersebut diatas, maka penulis tertarik untuk melakukan suatu penelitian mengenai Analisis pengaruh manajemen karir organisasional, manajemen karir individu dan kompetensi terhadap efektivitas karir karyawan PT Pertamina (Persero) Perkapalan Direktorat Pemasaran dan Niaga Jakarta.
1.2. Masalah Penelitian
Keefektifan karir yaitu penilaian individu berkenaan dengan kesesuaian karir. Di lingkungan organisasi, keefektifan karir tidak hanya dinilai oleh individu melainkan juga oleh organisasi itu sendiri.
Manajemen karir organisasional merupakan bagian dari pelaksanaan aktivitas pengembangan karir guna meningkatkan produktivitas kerja karyawan. Karyawan yang membutuhkan pengembangan diri akan berusaha mencapai suatu posisi melalui jalur tertentu dengan meningkatkan kinerja masing-masing
xxvi
individu. Selain dari organisasi, karyawan juga perlu melakukan manajemen karir secara indivual melalui perencanaan dan taktik. Perencanaan dan taktik karir akan membantu karyawan dalam meraih karir tertentu yang disesuaikan dengan penyediaan jalur karir yang ada di perusahaan. Dengan demikian manajemen karir organisasional akan mendorong efektivitas karir secara eksternal sedangkan manajemen karir individu akan mendukung pencapaian karir individu dalam organisasi secara internal.
Perencanaan karir berkontribusi terhadap pertumbuhan karyawan dan meningkatkan kualifikasi karyawan untuk kesempatan kepegawaian dimasa mendatang. Dengan demikian diperlukan manajemen karir agar karir dapat dicapai secara efektif.
Kompetensi merujuk kepada karakteristik yang mendasari perilaku yang menggambarkan motif, karakteristik pribadi (ciri khas), konsep diri, nilai-nilai, pengetahuan atau keahlian yang dibawa seseorang yang berkinerja unggul
(superior performer) di tempat kerja. Kompetensi adalah mengenai orang seperti
apa dan apa yang dapat mereka lakukan, bukan apa yang mungkin mereka lakukan. Kompetensi ditemukan pada orang-orang yang diklasifikasikan sebagai berkinerja unggul atau efektif.
Berdasarkan latar belakang masalah tersebut, maka dapat disusun pertanyaan dalam penelitian ini yaitu :
1. Bagaimanakah manajemen karir organisasional berpengaruh positif terhadap efektivitas karir karyawan ?.
xxvii
2. Bagaimanakah manajemen karir individu berpengaruh positif terhadap efektivitas karir karyawan ?.
3. Bagaimanakah kompetensi berpengaruh positif terhadap efektivitas karir karyawan ?.
1.3. Tujuan dan Kegunaan Penelitian 1.3.1. Tujuan Penelitian
Berdasarkan latar belakang masalah dan permasalahan yang diambil, maka tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Untuk menganalisis pengaruh manajemen karir organisasional terhadap efektivitas karir karyawan pada PT. PERTAMINA (Persero) Perkapalan Direktorat Pemasaran dan Niaga Jakarta.
2. Untuk menganalisis pengaruh manajemen karir individu terhadap efektivitas karir karyawan pada PT. PERTAMINA (Persero) Perkapalan Direktorat Pemasaran dan Niaga Jakarta.
3. Untuk menganalisis pengaruh kompetensi terhadap efektivitas karir karyawan pada PT. PERTAMINA (Persero) Perkapalan Direktorat Pemasaran dan Niaga Jakarta.
xxviii 1.3.2. Kegunaan Penelitian
Penelitian ini mempunyai kegunaan :
1. Secara teoritis, diharapkan hasil penelitian ini dapat menjadi sumbangan bagi ilmu manajemen, dan dapat menjadi referensi untuk agenda penelitian yang akan datang.
2. Secara praktis, dengan adanya penelitian ini diharapkan dapat diperoleh manfaat sebagai bahan pertimbangan dalam memutuskan kebijakan pada masa yang akan datang, terutama menyangkut masalah kebijaksanaan karir sehingga motivasi kerja karyawan semakin baik yang berdampak pada efektivitas karir karyawan.
xxix
BAB II
TELAAH PUSTAKA DAN PENGEMBANGAN INDIKATOR
EMPIRIS DAN MODEL PENELITIAN EMPIRIS
2.1. Telaah Pustaka 2.1.1. Pengertian Karir
Menurut Flippo dalam Mas’ud, (1994) karir dapat didefinisikan sebagai suatu rangkaian kegiatan yang terpisah tetapi berkaitan, yang memberikan kesinambungan, ketentraman, dan arti dalam hidup seseorang.
Menurut Gibson et al (2000) karir merupakan urutan pengalaman dan kegiatan yang berkaitan dengan pekerjaan dan yang menciptakan sikap dan perilaku tertentu pada diri seseorang. Menurut Handoko (2000) karir adalah seluruh pekerjaan atau jabatan yang ditangani atau dipegang selama kehidupan kerja seseorang. Suatu karir terdiri dari urutan pengalaman atau suatu rangkaian kerja yang dipegang selama kehidupan seseorang yang memberikan kesinambungan dan ketentraman sehingga menciptakan sikap dan perilaku tertentu.
Perencanaan karir dapat menjadi agak membingungkan, karena dua sudut pandang yang berbeda. Perencanaan karir dari perspektif organisasi pada individual atau pada keduanya. Menurut Robert et al (2002) perencanaan karir yang terpusat pada organisasi memfokuskan pada pekerjaan-pekerjaan dan pada pembangunan jalur karir yang menyediakan tempat bagi kemajuan logis dari
xxx
orang-orang, diantara berbagai pekerjaan yang ada di dalam organisasi. Jalur-jalur ini adalah yang dapat diikuti oleh individual untuk mengimbangkan unit-unit organisasi tertentu. Sebagai contoh, seseorang mungkin saja memasuki departemen penjualan sebagai seorang penasehat penjualan, kemudian dipromosikan sebagai penaggung jawab laporan keuangan, menjadi manajer penjualan, dan akhirnya menjadi wakil presiden penjualan.
Dari beberapa definisi di atas terlihat bahwa suatu karier terdiri dari urutan pengalaman atau suatu rangkaian kerja yang dipegang selama kehidupan seseorang yang memberikan kesinambungan dan ketentraman sehingga menciptakan sikap dan perilaku tertentu.
2.1.2. Karir dari perspektif organisasi dan individu
Perencanaan karir dapat dilihat dari dua sudut pandang yang berbeda. Perencanaan karir dari perspektif organisasi pada individu atau pada keduanya. Menurut Robert et al (2002) perencanaan karir yang terpusat pada organisasi
memfokuskan pada pekerjaan-pekerjaan dan pada pembangunan jalur karir yang menyediakan tempat bagi kemajuan logis dari orang-orang, diantara berbagai pekerjaan yang ada di dalam organisasi. Jalur-jalur ini adalah yang dapat diikuti oleh individu untuk mengimbangkan unit-unit organisasi tertentu.
Menurut Simamora, (1995) karir bukanlah sesuatu yang harus diserahkan pada setiap karyawan saja, melainkan karir haruslah dikelola oleh organisasi untuk memastikan alokasi sumber daya manusia dan modal yang efisien.
Menurut Simamora, (1995) peran organisasi dalam perencanaan karir menyerupai suatu ekstensi rekrutmen eksternal. Meskipun rekrutmen eksternal
xxxi
mengidentifikasi dan memikat kumpulan pelamar eksternal, hal ini biasanya merupakan kontak pertama antara perusahaan dan karyawan. Oleh karena itu, organisasi memiliki sedikit pengaruh di luar upaya pemikat. Sebaliknya, karena staffing internal berhubungan dengan karyawan yang ada, kumpulan kandidat tidak hanya diidentifikasi dan dipikat, tetapi juga dipersiapkan untuk kesempatan dimasa mendatang melalui konseling, pengalaman kerja, pelatihan, dan metode lainnya. Oleh karenanya, perencanaan karir berkontribusi terhadap pertumbuhan karyawan dan meningkatkan kualifikasi karyawan untuk kesempatan kepegawaian dimasa mendatang.
Menurut Robert et al (2002) perencanaan karir yang terpusat pada individu
memfokuskan pada karir individu dari pada kebutuhan organisasi itu. Ini dilakukan oleh karyawan sendiri, dan keterampilan individu menjadi fokus dari analisis ini. Analisis seperti ini mungkin mempertimbangkan situasi baik dalam maupun di luar organisasi yang dapat mengembangkan karir seseorang.
Menurut Simamora, (1995) Individu merencanakan karir mereka untuk meningkatkan status dan gaji mereka, memastikan keselamatan pekerjaan, dan mempertahankan kemampuan pasaran mereka dalam pasar tenaga kerja yang berubah. Organisasi mendorong karir individu karena ingin: (1) mengembangkan dan mempromosikan karyawan dari dalam perusahaan; (2) mengurangi suatu kekurangan tenaga berbakat yang dapat dipromosikan; (3) menyatakan minat dalam karyawan mereka; (4) meningkatkan produktivitas; (5) mengurangi turnover karyawan; (6) memungkinkan manajer untuk menyatakan minat pribadi mereka terhadap bawahannya; dan (7) menciptakan citra rekrutmen yang positif.
xxxii
Menurut Simamora, (1995) Perencanaan karir oleh individu meliputi : a. Penilaian diri (self-assessment) untuk menentukan kekuatan, kelemahan,
tujuan, aspirasi, preferensi, kebutuhan, ataupun jangkar karirnya (career anchor).
b. Penilaian pasar tenaga kerja untuk menentukan tipe kesempatan yang tersedia baik di dalam maupun di luar organisasi.
c. Penyusunan tujuan karir berdasarkan evaluasi ini.
d. Pencocokan kesempatan terhadap kebutuhan dan tujuan serta pengembangan strategi karir.
e. Perencanaan transisi karir.
Adapun variabel-variabel karir yang dikutip dari Edwin B. Flippo, yang dikutip oleh Mas’ud, yang merujuk pada karir perspektif organisasi adalah kesinambungan dan ketentraman dalam bekerja, sedangkan yang merujuk pada karir perspektif individu adalah status pekerjaan dan pengalaman kerja, kekuasaan dan wewenang dalam bekerja.
Dari beberapa pengertian diatas menurut Simamora (1995), perencanaan karir organisasional mengintegrasikan kebutuhan sumber daya manusia dan sejumlah aktivitas karir, lebih menekankan pada jenjang atau jalur karir. Kebutuhan sumber daya manusia merupakan komponen penting dari proses perencanaan sumber daya manusia, sedangkan jalur karir merupakan perangkat yang menghubungkan keluarga pekerjaan di dalam organisasi.
Perencanaan karir individu berbeda secara filosofis dan prosedural dari perencanaan karir organisasional. Jenis perencanaan karir ini terfokus pada
xxxiii
individu dan keinginan, keahlihan, dan hasrat mereka. Dan yang paling penting, perencanaan karir individu meliputi latihan diagnostik dan prosedur untuk membantu orang tersebut menentukan “siapa saya” dalam potensi dan kemampuan. Prosedur ini meliputi suatu “pengecekan realitas” untuk membantu individu menuju suatu identifikasi yang bermakna dari kekuatan, kelemahannya dan dorongan untuk memimpin kekuatan dan mengoreksi kelemahan.
Karir individu dan organisasional tidaklah terpisah dan berbeda. Seorang karyawan yang rencana karir individunya tidak dapat diikuti di dalam organisasi, cepat atau lambat karyawan tersebut kemungkinan akan meninggalkan perusahaan, oleh karenanya organisasi haruslah membantu karyawan dalam perencanaan karir sehingga keduanya dapat memenuhi kebutuhan mereka.
Jalur karir adalah suatu liniprogresi yang fleksibel melalui mana seorang karyawan bergerak sepanjang kepegawaiannya dengan sebuah perusahaan. Mengikuti jalur karir yang disusun karyawan dapat melakukan pengembangan karir dengan bantuan perusahaan. Pengembangan karir adalah pendekatan formal yang diambil organisasi untuk memastikan bahwa orang dengan kualifikasi dan pengalaman yang tepat tersedia pada saat dibutuhkan. Perencanaan dan pengembangan karir menguntungkan individu dan organisasi.
2.1.3. Tahapan Karir dan Jalur Karir
Menurut Gibson et al (2000) tahapan karir merupakan urutan teratur dari
xxxiv
karir. Orang-orang umumnya bergerak melalui empat tahap karir yang berbeda yaitu :
a. Tahap penempatan (Establishment) terjadi pada permulaan karir.
b. Tahap kemajuan (Advancement) adalah periode bergerak dari satu pekerjaan
ke pekerjaan lain, baik di dalam maupun di luar organisasi.
c. Tahap pemeliharaan (Maintenance) terjadi jika individu telah mencapai batas
kamajuan dan berkonsentrasi pada pekerjaan yang dilakukannya.
d. Tahap kemunduran (Witdrawal), tahap pada suatu titik sebelum individu
pensiun yang sesungguhnya.
Lama waktu berlangsungnya tahapan ini bervariasi di antara orang-orang, tetapi pada umumnya setiap orang melewati semua tahap tersebut.
Kemajuan efektif melalui tahapan karir, berarti bergerak di sepanjang jalur karir, dari perspektif individu jalur karir merupakan urutan pekerjaan dan tujuan karir. Sebenarnya tidak mungkin memadukan sepenuhnya kebutuhan organisasi dengan kebutuhan individu dalam merancang jalur karir, namun perencanaan karir yang sistematik dapat mempertautkan kesenjangan itu.
2.1.4. Pengembangan Karir
Pengembangan mencakup aktivitas pembelajaran yang tidak harus berkaitan dengan pekerjaan karyawan pada saat ini. Pengembangan membantu karyawan menyiapkan diri untuk posisi lain dalam perusahaan, dan meningkatkan kemampuan mereka untuk berpindah dalam suatu pekerjaan yang barangkali belum ada pada saat ini. Pengembangan juga membantu karyawan
xxxv
mempersiapkan diri untuk merubah pekerjaan mereka pada saat ini sebagai akibat dari adanya teknologi baru, desain pekerjaan, pelanggan baru, atau pasar produk baru.
Menurut Bernardin dan Russell (1998), secara tradisional, karir telah dideskripsikan dalam berbagai pengertian. Karir telah dideskripsikan sebagai suatu sekuensi posisi yang dipegang seseorang dalam suatu pekerjaan. Karir juga dideskripsikan dalam konteks mobilitas dalam suatu organisasi.
Atas dasar uraian diatas, pengembangan karir dapat didefinisikan sebagai :
a. Suatu usaha formal, terorganisasi, dan terencana untuk mencapai keseimbangan antara kebutuhan karir individu dan tuntutan angkatan kerja organisasional dan
b. Suatu usaha yang terus menerus secara formal dilakukan oleh organisasi yang berfokus pada pengembangan dan pengkayaan sumber daya manusia organisasi, dalam rangka memenuhi kebutuhan baik individu maupun organisasi.
2.1.5. Merancang Sistem Pengembangan Karir
Menurut Bernardin dan Russell (1998), suatu sistem pengembangan karir yang efektif harus berusaha mengintegrasikan serangkaian perencanaan karir individu dan aktivitas manajemen karir organisasional yang melibatkan karyawan, manajemen dan organisasi. Sebagai contoh, perusahaan-perusahaan yang program karirnya melibatkan penilaian karir oleh karyawan dimana manajer bertindak sebagai fasilitator dan organisasi sebagai lingkungan pendukung.
xxxvi 1. Komponen Sistem Pengembangan Karir
Berbagai komponen karir (aktivitas dan alat) tersedia untuk digunakan organisasi. Manajer SDM harus akrab dengan komponen-komponen tersebut, karena manajer SDM sering bertindak sebagai konsultan internal dan bertanggung jawab untuk merancang sistem pengembangan karir.
Beberapa komponen yang cukup populer tersebut menurut Bernardin dan Russell, (1998) meliputi: (1) alat-alat penilaian sendiri (misal, workshop perencanaan karir, career workbooks); (2) konseling individu; (3) servis informasi (misal, sistem posting pekerjaan, inventori keahlian, tangga atau jalur karir, pusat sumber karir dan format komunikasi lain); (4) program pekerjaan awal (misal, program sosialisasi antisipatori, rekrutmen realistik, program orientasi karyawan); (5) program penilaian organisasional (pusat penilaian, testing psikologis, perencanaan suksesi); dan (6) program bersifat pengembangan (misal, pusat penilaian, program rotasi pekerjaan, pelatihan
in-house, tuition-refund plans, mentoring).
Byars dan Rue (1997), menyatakan bahwa ada empat langkah dasar yang harus diikuti agar implementasi program pengembangan karir berhasil, yaitu : (1) penilaian oleh individu tentang kemampuan, interes, dan sasaran karir mereka; (2) penilaian oleh organisasi tentang kemampuan dan potensi individu; (3) komunikasi pilihan dan peluang karir dalam organisasi; dan (4) bimbingan karir untuk merancang sasaran yang realistis dan rencana untuk mencapainya.
xxxvii 2. Penilaian Individu
Berbagai macam bahan untuk penilaian sendiri banyak tersedia secara komersial meupun secara nonkomersial, seperti yang dilakukan organisasi. Organisasi dapat membuat format-format yang dijalin/disusun dari bahan-bahan yang telah tersedia tersebut untuk karyawannya. Pilihan lain adalah menggunakan beberapa format dari tes psikologi. Hal yang penting diperhatikan adalah bahwa penilaian sendiri seharusnya tidak perlu dibatasi oleh sumber daya yang ada disekitarnya.
3. Penilaian oleh Organisasi
Organisasi memiliki beberapa sumber informasi potensial yang dapat digunakan untuk menilai karyawan. Secara tradisional, sumber yang paling sering digunakan adalah proses penilaian kinerja. Pusat penilaian juga dapat menjadi sumber informasi yang bagus. Sumber potensial lain yang dapat digunakan oleh organisasi meliputi catatan-catatan karyawan yang merefleksikan informasi, seperti pendidikan dan pengalaman kerja sebelumnya. Adalah suatu ide yang bagus bahwa suatu organisasi jangan tergantung hanya pada satu sumber informasi saja, tetapi menggunakan sebanyak mungkin informasi yang mudah diperoleh dan tersedia. Penilaian organisasi terhadap seorang karyawan, normalnya, harus diselenggarakan bersama-sama dengan karyawan bagian SDM dan atasan langsung karyawan yang dinilai.
xxxviii 4. Mengkomunikasikan Pilihan Karir
Untuk merancang sasaran karir yang realistis, karyawan harus mengetahui pilihan dan peluang yang tersedia. Organisasi dapat melakukan beberapa hal untuk memfasilitasi adanya kesadaran tersebut. Posting dan advertensi
lowongan pekerjaan merupakan salah satu aktivitas yang dapat membantu karyawan untuk mempertibangkan pilihan mereka. Mengidentifikasikan secara jelas menganai jalur kemajuan yang mungkin dalam organisasi, juga sangat membantu karyawan dan ini dapat dilakukan sebagai bagian dari proses penilaian kinerja. Ide bagus lain adalah bersama-sama dengan karyawan membuat perencanaan sumber daya manusia organisasi.
5. Bimbingan Karir
Bimbingan karir merupakan aktivitas yang mengintegrasikan langkah-langkah berbeda dalam proses perencanaan karir. Bimbingan karir dapat dilaksanakan oleh atasan langsung karyawan, spesialis SDM, atau kedua-duanya. Dalam banyak kasus, lebih disukai bimbingan dilaksanakan oleh atasan langsung dengan masukan (input) yang memadai yang berasal dari bagian SDM. Atasan langsung pada umumnya memiliki keunggulan dalam hal pengalaman praktis, memahami seluk-beluk perusahaan, dan atasan langsung biasanya duduk dalam posisi untuk membuat suatu penilaian yang realistis mengenai peluang-peluang organisasional.
Pada umumnya, para manajer yang ahli dalam dasar-dasar hubungan manusia akan sukses dalam pembimbingan karir. Suatu pengembangan sikap yang
xxxix
peduli terhadap karyawan dan karir mereka sangat diutamakan. Selanjutnya, mudah menerima suatu hal dan masalah yang berhubungan dengan karyawan merupakan persyaratan lain.
Bryars dan rue (1997), mengemukakan beberapa saran khusus untuk membantu para manajer agar dapat menjadi pembimbing karir yang lebih baik :
a. Temukan batas-batas pembimbingan karir. Ingat bahwa manajer dan organisasi bertindak sebagai katalisator dalam proses pengembangan karir. Tanggung jawab utama untuk pengembangan suatu program karir terletak pada individu karyawan.
b. Respect confidentiality. Pembimbingan karir adalah sangat personal dan
memiliki persyaratan dasar etika, kepercayaan, dan privasi.
c. Menjalin suatu hubungan. Jujur, terbuka, dan bersahabatlah dengan bawahan. Cobalah berempati dan melihat segala sesuatu dari titik pandang bawahan.
d. Dengarkan secara efektif. Belajarlah menjadi pendengar yang bersahabat. Sifat dasar manusia bertendensi ingin melakukan sesuatu melebihi apa yang diucapkan. Ini seringkali perlu usaha secara sadar untuk menjadi pendengar yang baik.
e. Mempertimbangkan alternatif. Suatu sasaran penting dalam pembimbingan karir adalah membantu bawahan menyadari bahwa biasanya banyak pilihan yang tersedia. Bantu bawahan untuk membuka lebar pikirannya dengan tidak terpaku pada pengalaman masa silam.
xl
f. Cari dan sebarkan informasi. Yakinkan karyawan dan organisasi telah melengkapi penilaian mereka secara berturut-turut, tentang kemampuan, interes, dan keinginan karyawan. Yakinkan bahwa penilaian organisasi telah dikomunikasikan secara jelas kepada karyawan, dan bahwa karyawan sadar mengenai pekerjaan potensial yang dibuka dalam organisasi.
g. Bantu dengan mendefinisikan dan merencanakan sasaran. Ingat bahwa karyawan harus membuat keputusan akhir. Manajer harus bertindak sebagai “sounding boards” dan membantu meyakinkan bahwa rencana karyawan adalah valid.
2.1.6. Pilihan Karir
Suatu pertanyaan yang barangkali cukup penting, berkaitan dengan masa depan seseorang dan seringkali ditanyakan adalah ingin menjadi apa seseorang tersebut kelak di kemudian hari. Dengan kata lain, karir apa yang ingin dikejar oleh seseorang untuk dicapainya.
Seorang ahli bimbingan karir, John L. Holland (dalam Gibson, 2000), telah mengadakan studi dan mengemukakan suatu teori pilihan (berkaitan dengan bakat/kejuruan) karir. Holland mengemukakan bahwa pilihan karir adalah suatu ekspresi kepribadian dan bukan suatu kejadian yang bersifat random, meskipun kesempatan dapat memainkan peran. Dia juga percaya bahwa apa yang berhasil dilaksanakan oleh seseorang dan apa yang dihasilkan dari suatu karir, tergantung pada kesesuaian antara kepribadian dan lingkungan kerja mereka.
xli
Selanjutnya, Holland menyatakan bahwa setiap individu, pada derajat tertentu, dapat memiliki kepribadian yang mirip dengan salah satu dari enam tipe kepribadian berikut :
1. Realistis. Individu ini lebih menyenangi aktivitas-aktivitas yang melibatkan manipulasi permesinan dan peralatan, contohnya adalah seorang mekanik. 2. Investigatif. Individu ini lebih menyenangi hal-hal yang bersifat analitis,
penuh keingintahuan, metodis dan ketepatan, contohnya adalah seorang ilmuwan/periset.
3. Artistik. Individu ini ekpresif, tidak melakukan penyesuaian-penyesuaian, originil dan introspektif, contohnya seorang penghias rumah (dekoratif). 4. Sosial. Individu ini menikmati kerja dengan dan membantu orang lain secara
sistematis untuk tujuan tertentu, berusaha menghindari aktivitas yang melibatkan alat-alat dan mesin, contohnya seorang pembimbing sekolah. 5. Usahawan (enterprising). Individu ini menikmati aktivitas-aktivitas yang
memungkinkan mereka untuk mempengaruhi orang lain untuk mencapai sasaran, contohnya seorang pengacara.
6. Konvensional. Individu ini menikmati manipulasi data yang sistematis , menyimpan data atau memproduksi bahan-bahan, contohnya adalah seorang akuntan.
Semakin seseorang memiliki kemiripan dengan salah satu dari tipe kepribadian tersebut, maka seseorang tersebut semakin memiliki kemungkinan untuk menunjukkan perilaku dan sifat yang diasosiasikan dengan tipe kepribadian tersebut. Dengan menggunakan analisis hexagon, Holland menentukan bahwa dua
xlii
orientasi yang paling dekat dalam susunan hexagon menunjukkan tipe kepribadian yang paling mirip. Sebagai contoh, realistik-investigatif dan sosial-usahawan memiliki orientasi yang berdampingan, sehingga memiliki kemiripan kepribadian.
Sedangkan realistik-sosial dan artistik-konvensional memiliki orientasi yang tidak berdampingan, sehingga tidak memiliki kemiripan kepribadian. Seseorang yang memiliki kemiripan dalam orientasi yang menonjol dan yang tidak menonjol (predominant dan secondary), akan mudah menentukan pilihan
karir. Sebaliknya, seseorang yang tidak memiliki kemiripan dalam orientasi yang menonjol dan yang tidak menonjol, akan sulit dalam pemilihan karir.
Berkaitan dengan pemilihan karir, sangat penting adanya suatu langkah untuk menentukan keahlian apa yang harus dimiliki oleh seseorang. Menurut Holland (dalam Ivancevich, 1992), keputusan tentang karir atau pekerjaan seseorang dapat diketahui dengan mudah melalui preferensi seseorang terhadap karir atau pekerjaan atas karir atau pekerjaan lain. Artinya, karir atau pekerjaan apa yang lebih disenangi dibanding karir atau pekerjaan lain. Selanjutnya, seseorang harus dapat mengembangkan keahlian yang dipersyaratkan untuk melaksanakan pekerjaan yang bersangkutan. Artinya, seseorang dapat saja memiliki suatu orientasi investigatif, namun apakah dia memiliki keahlian menjadi ilmuwan periset, ahli fisika, atau ahli biologi, ini semua akan memainkan bagian penting dalam pekerjaan atau karir yang dipilihnya.
Praktek perencanaan karir organisasional mencakup penyesuaian cita-cita karir individu dengan peluang yang tersedia dalam organisasi, dan jalur karir adalah konsekuensi dari pekerjaan tertentu yang dikaitkan dengan peluang
xliii
tersebut (Ivancevich, 1992). Kedua proses tersebut saling terkait. Perencanaan suatu karir mencakup identifikasi alat-alat untuk mencapai cita-cita akhir, sedangkan jalur karir (dalam konteks perencanaan karir) merupakan alat untuk mencapai sasaran tersebut (lihat gambar 2.1.).
1) Perencanaan Karir
Kebutuhan dan peluang individu dan organisasional dapat disesuaikan dalam berbagai cara. Menurut Ivancevich (1992), pendekatan yang paling luas digunakan adalah (1) bimbingan informal oleh staf personalia dan (2) bimbingan karir oleh supervisor. Kedua pendekatan tersebut seringkali agak informal. Pendekatan yang agak lebih formal, namun kurang luas digunakan adalah praktik-praktik yang mencakup workshop, seminar dan pusat-pusat penilaian sendiri.
xliv Gambar 2.1. Proses Perencanaan Karir
Umpan balik Umpan balik Sumber: Byars, L. L. dan Rue, L. W. (1997). Human Resource Management, 5th
Edition. Chicago: The McGraw-Hill Companies, Inc. 2) Jalur Karir
Hasil dari perencanaan karir adalah penempatan seseorang dalam pekerjaan yang merupakan awal dari serangkaian sekuensi pekerjaan. Secara definitif, jalur karir merupakan serangkaian aktivitas pengembangan yang melibatkan pendidikan, pelatihan dan pengalaman kerja, baik secara formal maupun informal yang membantu membuat seseorang mampu kerja, baik secara formal maupun informal yang membantu membuat seseorang mampu memegang jabatan/pekerjaan yang lebih maju (Byars dan Rue, 1997). Dari Kebutuhan dan
cita-cita individu Bimbingan dan penilaian personal Usaha pengembangan individu Sesuai Kebutuhan dan peluang organisasional
Sesuai pada jalur karir Penempatan
Perencanaan personel dan informasi karir Pelatihan formal dan program pengembangan
xlv
perspeksi organisasi, jalur karir merupakan input penting dalam perencanaan angkatan kerja. Angkatan kerja organisasi di masa depan tergantung pada perjalanan individu yang diproyeksikan melalui kedudukan (penjenjangan). Dari pandangan individu, suatu jalur karir merupakan konsekuensi pekerjaan, dimana individu bersedia mengerjakan dalam kaitannya untuk mencapai sasaran personal dan karir. Walaupun pada dasarnya tidak mungkin secara sempurna menyatukan kebutuhan individu dan organisasional dalam perancangan jalur karir, namun suatu perencanaan karir yang sistematis memiliki potensi untuk menutup jarak antara kebutuhan individu dengan kebutuhan organisasional. Tabel 2.1. memperlihatkan kerangka dari langkah dasar dalam jalur karir.
Taraf tidak ada kemajuan dalam karir (career plateau) didefinisikan
sebagai suatu titik dalam suatu karir dimana kemungkinan tambahan promosi secara hierarkis sangat rendah (Byars dan Rue, 1997). Taraf tidak ada kemajuan dalam karir muncul ketika seorang karyawan mencapai suatu posisi dimana dari posisi ini dia tidak mungkin untuk dipromosikan lebih lanjut. Pada dasarnya, semua orang akan mencapai taraf tidak ada kemajuan dalam karir, hanya saja sementara orang mencapainya lebih awal dari yang lain. Karyawan yang berada pada taraf tidak ada kemajuan dalam karir adalah mereka yang mencapai batas tertinggi dalam kaitan dengan usaha memajukan diri mereka jauh sebelum mereka pensiun.
xlvi Tabel.2.1.
Langkah Dasar Jalur Karir
No. Langkah Dasar Jalur Karir
1. Menentukan atau menegaskan kembali kemampuan dan perilaku akhir dan pekerjaan target. Oleh karena pekerjaan cenderung untuk berubah terus, adalah penting untuk menentukan atau menegaskan persyaratan dan mereviewnya secara periodik.
2. Menjaga data latar belakang karyawan dan mereviuwnya demi akurasi dan kelengkapan. Oleh karena interes karyawan dan sasaran karir cenderung bergeser, ini juga harus ditegaskan. Juga perlu seringkali memperbaiki catatan-catatan individu berkaitan dengan keahlian, pengalaman, dan sebagainya.
3. Melaksanakan perbandingan analisis kebutuhan yang secara bersama-sama melihat individu dan pekerjaan yang ditargetkan. Menentukan apakah individu dan pekerjaan yang ditargetkan cenderung sesuai.
4. Mengukur/mencocokkan cita-cita karir karyawan, kebutuhan pengembangan dan pekerjaan yang ditargetkan yang dituntut oleh manajemen karir organisasional.
5. Mengembangkan pelatihan kerja individu dan kebutuhan pendidikan dengan menggunakan orientasi aktivitas waktu. Mengidentifikasi tindakan individu (kerja, pendidikan dan pengalaman pelatihan) yang diperlukan individu untuk kemajuan pekerjaan yang ditargetkan.
6. Cetak biru aktivitas jalur karir. Ini proses menciptakan cetak biru orientasi waktu atau bagan untuk memberikan panduan individu.
Sumber: Byars, L. L. dan Rue, L. W. (1997)
Faktor-faktor tertentu dalam lingkungan kerja saat ini menunjukkan taraf tidak ada kemajuan dalam karir menjadi hal yang umum. Sebagai contoh, kemajuan karir tenaga administrasi tergantung pada karyawan senior
xlvii
(kepangkatan atasan langsung). Contoh lain, dapat juga seseorang dengan pendidikan cukup tinggi masuk ke dalam perusahaan, sehingga menempati posisi yang lebih tinggi. Situasi ini pada akhirnya berarti bahwa kesempatan promosi yang ada lebih sedikit. Oleh karena sudah menjadi sifat dasar bahwa lebih sedikit posisi yang tersedia bagi seseorang untuk menaiki jenjang karirnya, maka suatu taraf tidak ada kemajuan dalam karir tidak perlu dianggap sebagai kegagalan. Meskipun begitu, taraf tidak ada kemajuan dalam karir merupakan masalah yang harus ditangani secara hati-hati dan berbeda untuk masing-masing kondisi.
Byars dan Rue (1997) berpendapat, ada tiga tingkatan yang dapat membantu dalam mengelola proses taraf tidak ada kemajuan dalam karir, yaitu: a. melindungi karyawan yang berada pada taraf tidak ada kemajuan dalam karir agar tidak masuk dalam kategori tidak efektif;
b. mengintegrasikan sistem informasi yang berkaitan dengan karir yang relevan (meningkatkan monitoring sehingga kemunculan masalah dapat dideteksi dan ditangani lebih awal);
c. mengelola karyawan yang berada pada taraf tidak ada kemajuan dalam karir yang tidak efektif dan karyawan yang frustasi secara lebih efektif (obati masalah begitu muncul).
Merehabilitasi taraf tidak ada kemajuan dalam karir yang tidak efektif merupakan hal yang cukup sulit, meskipun sangat mungkin untuk dilakukan. Byars dan Rue (1997), mengemukakan minimal ada lima kemungkinan yang dapat dilakukan dalam rangka rehabilitasi tersebut, yaitu :
xlviii
a. Pertama, menyediakan alat pengganti penghargaan. Jika kesempatan karyawan menerima penghargaan melalui promosi di masa mendatang tipis, carilah pengganti metode penghargaan. Beberapa hal yang mungkin meliputi penugasan karyawan untuk suatu gugus tugas atau pemberian tugas khusus lain, partisipasi dalam sesi curah pendapat , mewakili organisasi, dan pelatihan karyawan baru.
b. Kedua, mengembangkan cara baru untuk membuat pekerjaan mereka saat ini lebih memuaskan. Semakin banyak karyawan yang dapat diberi semangat melalui pekerjaan mereka saat ini, semakin rendah kemungkinan mereka untuk tetap tidak efektif. Hal yang mungkin disini mencakup pengaitan kinerja karyawan dengan total sasaran organisasional dan menciptakan kompetisi di dalam pekerjaan.
c. Ketiga, revitalisasi efek melalui penugasan kembali. Idenya disini adalah untuk mengimplementasikan pengalihan pekerjaan secara sistematik ke suatu posisi pada level yang sama, yang memerlukan banyak keahlian dan pengalaman yang sama dengan pekerjaan saat ini.
d. Keempat, memanfaatkan program pengembangan secara mandiri yang didasarkan pada kenyataan. Perusahaan lebih baik manugasi mereka untuk mengembangkan program-program yang dapat membantu mereka melaksanakan pekerjaan mereka saat ini secara lebih baik,daripada menugasi karyawan yang telah mencapai taraf tidak ada kemajuan dalam karir untuk membantu mereka berpindah dalam pekerjaan yang dakan datang.
xlix
e. Kelima, mengubah sikap manajerial ke arah peduli terhadap karyawan yang mencapai taraf tidak ada kemajuan dalam karir. Adalah bukan hal yang tidak biasa bagi manajer dan supervisor angkat tangan dan melalaikan karyawan yang mencapai taraf tidak ada kemajuan dalam karir.
Semakin bertambah dan semakin banyak wanita memasuki dunia kerja dan mengejar karir, menyebabkan para manajer akan semakin berhadapan dengan masalah karir ganda (dual career). Masalah tersebut muncul, karena karir suami
atau istri akan dapat membawa mereka ke arah yang berbeda. Sebagai contoh, adanya perbedaan shift kerja antara suami dan istri, yang satu bekerja pada kelompok malam dan yang satunya pada kelompok siang. Saat ini terdapat pertumbuhan besar pasangan karir ganda (dual-career couples) bekerja pada
pekerjaan yang sama seperti polisi, tim pemadam kebakaran, dosen, akuntan, pengacara, ahli mesin, dan bahkan manajer.
Masalah yang lebih jelas akan muncul ketika organisasi menawarkan kepada suami atau istri suatu transfer (mencakup promosi) yang menuntut relokasi yang tidak sesuai dengan rencana karir pasangannya. Suatu studi menunjukkan bahwa satu dari tiga eksekutif tidak dapat direlokasi karena turut campurnya karir pasangan (Ivancevich, 1992). Artinya, karir ganda memiliki konsekuensi terhadap individu dan organisasi menjadi kurang fleksibel. Masalah potensial lain dari pasangan karir ganda meliputi kebutuhan bagi perawatan anak, keseimbangan jadwal waktu, dan tekanan-tekanan yang bersifat emosional. Ikut serta dalam proses perencanaan karir dapat secara pasti membantu pasangan karir ganda menuju ke arah pemecahan masalah potensial sebelum menjadi kenyataan.
l
Banyak organisasi telah memberikan tanggapan terhadap kebutuhan pasangan karir ganda dengan memperbaiki kebijaksanaan sumber daya manusia mereka dengan lebih mengakomodasi kebutuhan pasangan karir ganda. Beberapa kemungkinan yang dapat dilakukan termasuk jadwal kerja yang lebih fleksibel, menyediakan perawatan anak-anak, dan telekomunikasi.
2.1.7. Konsep Baru Karir
Sebagaimana dikemukakan pada pembahasan sebelumnya, secara tradisional karir dipandang sebagai sesuatu yang bergerak naik (manuju atas), perkembangan yang linier dalam satu atau dua perusahaan, atau suatu pekerjaan yang stabil dalam suatu profesi.
Gambaran tersebut telah berubah seiring perubahan individu dan lingkungan. Kini, karir seseorang lebih mungkin disetir (di-drive) oleh orang yang
bersangkutan, bukan oleh organisasi, dan (karir tersebut) ditemukan oleh seseorang dari waktu ke waktu (Dessler, 2000). Ini mengandung arti, bahwa akan ada perubahan dalam kontrak secara psikologis antara majikan (perusahaan) dan karyawan. Dahulu, karyawan manukar loyalitas dengan keamanan. Kini, sebagai gantinya, karyawan menukar kinerja dengan kenis pelatihan dan pembelajaran serta pengembangan yang akan memberi peluang kepada mereka untuk tetap memasar (marketabel). Pada gilirannya, sifat dasar aktivitas sumber daya manusia
arahnya akan berubah, misalnya, seleksi dan pelatihan mulai berubah. Untuk melayani kebutuhan perusahaan, aktivitas sumber daya manusia tersebut harus
li
didesain ulang, sehingga interes karyawan dalam jangka panjang terlayani dan secara khusus karyawan didorong untuk tumbuh serta menyadari potensinya.
Berkaitan dengan konsep baru tentang karir, Noe, et. al., (2000), menyatakan bahwa konsep baru karir tersebut mangacu pada apa yang diistilahkan sebagai protean career, yaitu sutau karir yang sering berubah
berdasarkan pada perubahan dalam interes, kemampuan, dan nilai seseorangs erta perubahan dalam lingkungan kerja. Dibanding dengan karir tradisional, pada
protean career karyawan mengambil tanggung jawab yang lebih besar dalam
pengelolaan karir mereka. Tabel 2.2. mengikhtisarkan bagaimana aktivitas, seperti, pelatihan dan penilaian dapat digunakan untuk memberikan perhatian yang lebih pada perencanaan dan pengembangan karir.
lii Tabel 2.2.
Aktivitas Sumber Daya Manusia Tradisional Lawan Fokus Pengembangan Karir
Aktivitas Fokus Tradisonal Fokus Pengembangan Karir
- Perencanaan Sumber Daya Manusia
- Analisis pekerjaan, keahlian, tugas kini dan masa mendatanag - Proyeksi kebutuhan - enggunaan data statistik
- Tambahan informasi tentang interes individu, preferensi, dan senang terhadap data. Memberi informasi tentang jalur karir.
- Pelatihan dan
Pengembangan - Memberi peluang untuk belajar keahlian, informasi, dan sikap yang berkaitan dengan
pekerjaan.
- Menambah orientasi pertumbuhan individu.
- Penilaian Kinerja - Menilai dan atau memberi
reward. - Menambah rencana pengembangan dan perancangan sasaran individu - Perekrutan dan
Penempatan - Menyesuaikan kebutuhan organisasi dengan kualifikasi individu
- Menyesuaikan individu dan pekerjaan
berdasarkan pada jumlah variabel termasuk interes karir karyawan
- Kompensasi dan Kesejahteraan -
Reward atas dasar waktu,
produktivitas, bakat, dan sebagainya
- Menambah aktivitas yang berkaitan dengan nonpekerjaan untuk di
reward.
Sumber: Dessler, 2000.
2.1.8. Keefektifan Karir
Keefektifan karir yaitu penilaian individu berkenaan dengan kesesuaian karir. Di lingkungan organisasi, keefektifan karir tidak hanya dinilai oleh individu melainkan juga oleh organisasi itu sendiri. Ada empat karakteristik keefektifan karir menurut Gibson et al (2000), yaitu :
liii a. Prestasi Karir
Gaji dan posisi merupakan indikator yang populer tentang prestasi karir
(Career Performance), khususnya semakin cepat kenaikan gaji seseorang dan
semakin cepat seseorang menapak jenjang karir, semakin tinggi pula tingkat prestasi karirnya.
b. Sikap Karir
Sikap karir (Carrer Attitude) mangacu pada cara seseorang memandang dan
menilai karir mereka. Orang yang mempunyai sikap karir positif juga akan mempunyai persepsi dan penilaian positif atas karir mereka.
c. Keadaptasian Karir
Hanya sedikit profesi yang beku dan tidak berubah, sebaliknya kondisi perubahan dan perkembangan lebih akurat menguraikan profesi masa kini. Profesi itu sendiri berubah, yang menuntut adanya pengetahuan dan keahlian baru untuk mempraktekkannya.
d. Identitas Karir
Identitas karir (Career Identity) terdiri dari dua komponen utama, yaitu :
Komponen pertama adalah sejauh mana orang-orang memiliki kesadaran yang konsisten tentang kepentingan, nilai dan harapan mereka bagi masa depan. Komponen kedua adalah sejauh mana orang-orang memandang hidup mereka konsisten sepanjang waktu, sejauh mana mereka melihat diri sendiri sebagai kelanjutan masa lalu.
liv
2.1.9. Manajemen Karir Organisasional dan Manajemen Karir Individu Menurut Simamora, (1995) karir bukanlah sesuatu yang harus diserahkan pada setiap karyawan saja, melainkan karir haruslah dikelola oleh organisasi untuk memastikan alokasi sumber daya manusia dan modal yang efisien. Menurut Simamora, (1995) peran organisasi dalam perencanaan karir menyerupai suatu ekstensi rekrutmen eksternal. Meskipun rekrutmen eksternal mengidentifikasi dan memikat kumpulan pelamar eksternal, hal ini biasanya merupakan kontak pertama antara perusahaan dan karyawan. Oleh karena itu, organisasi memiliki sedikit pengaruh di luar upaya pemikat. Sebaliknya, karena staffing internal berhubungan dengan karyawan yang ada, kumpulan kandidat tidak hanya diidentifikasi dan dipikat, tetapi juga dipersiapkan untuk kesempatan dimasa mendatang melalui konseling, pengalaman kerja, pelatihan, dan metode lainnya. Oleh karenanya, perencanaan karir berkontribusi terhadap pertumbuhan karyawan dan meningkatkan kualifikasi karyawan untuk kesempatan kepegawaian dimasa mendatang.
Dengan demikian diperlukan manajemen karir agar karir dapat dicapai secara efektif. Manajemen karir adalah proses dimana individu mengembangkan, mengimplementasikan dan memonitor tujuan dan strategi karir (Greenhaus et al,
2000). Perencanaan karir adalah proses melalui mana seseorang memilih sasaran karir (Career Development). Banyak orang gagal mengelola karir karena tidak
memperhatikan konsep-konsep dasar perencanaan karir ini. Mereka tidak menyadari bahwa sasaran-sasaran karir dapat memacu karir dan menghasilkan sukses yang lebih besar. Pemahaman akan konsep-konsep tersebut tidak
lv
menjamin kegiatan, tetapi bila hal itu mengarah pada penetapan sasaran karir maka perencanaan karir cenderung terlaksana.
Implementasi rencana-rencana karir memerlukan pengembangan karir. Pengembangan karir merupakan upaya-upaya pribadi seorang karyawan untuk mencapai suatu rencana karir. Titik awal pengembangan karir dimulai dari diri karyawan itu sendiri. Setiap orang bertanggung jawab atas pengembangan atau kemajuan karirnya. Setelah komitmen pribadi dibuat, beberapa kegiatan pengembangan karir dapat dilakukan. Menurut Handoko, (2000) kegiatan-kegiatan karir mencakup :
a. Prestasi Kerja
Kegiatan paling penting untuk memajukan karir adalah prestasi kerja yang baik, karena hal ini mendasari semua kegiatan pengembangan karir lainnya. b. Exposure
Exposure berarti menjadi dikenal oleh orang-orang yang memutuskan promosi, transfer dan kesempatan-kesempatan karir lainnya. Tanpa exposure, karyawan yang berprestasi baik mungkin tidak memperoleh kesempatan untuk mencapai sasaran-sasaran karirnya.
c. Kesempatan-Kesempatan Untuk Tumbuh
Bila karyawan meningkatkan kemampuannya, misal melalui program latihan, pengambilan kursus-kursus atau penambahan gelar, maka berarti memanfaatkan kesempatan untuk tumbuh.
Menurut Simamora, (1995) Individu merencanakan karir mereka untuk meningkatkan status dan gaji mereka, memastikan keselamatan pekerjaan, dan
lvi
mempertahankan kemampuan pasaran mereka dalam pasar tenaga kerja yang berubah. Organisasi mendorong karir individu karena ingin:
1. mengembangkan dan mempromosikan karyawan dari dalam perusahaan; 2. mengurangi suatu kekurangan tenaga berbakat yang dapat dipromosikan; 3. menyatakan minat dalam karyawan mereka;
4. meningkatkan produktivitas; 5. mengurangi turnover karyawan;
6. memungkinkan manajer untuk menyatakan minat pribadi mereka terhadap bawahannya;
7. menciptakan citra rekrutmen yang positif.
Karir individu dan organisasion
