BAB II
URAIAN TEORITIS
A. Penelitian Terdahulu
Delvi Yandri (2002) dengan judul “Analisis Perencanaan Strategis
Sumber Daya Manusia Dalam Meningkatkan Kualitas dan Prestasi Kerja Karyawan Pada PT. Pos Indonesia Medan”, menunjukan bahwa perencanaan
strategis sumber daya manusia mempunyai pengaruh yang positif dalam meningkatkan kualitas dan prestasi kerja karyawan pada PT. Pos Indonesia Medan.
Alex Yandra (2007) dengan judul “Analisis Perencanaan Strategis SDM
Dalam Meningkatkan Prestasi Kerja Karyawan Pada PT. Bank BRI Cabang Binjai”, dimana dari hasil penelitiannya menunjukan bahwa perencanaan strategis
sumber daya manusia (SDM) berpengaruh positif terhadap peningkatan prestasi kerja karyawan pada PT. Bank BRI cabang Binjai.
B. Landasan Teori.
1. Pengertian Sumber Daya Manusia (SDM).
Menurut Nawawi (2001:37) pengertian SDM perlu dibedakan antara pengertian secara makro dan mikro. Pengertian SDM secara makro adalah semua manusia sebagai penduduk atau warga negara suatu negara atau dalam batas wilayah tertentu yang sudah memasuki usia angkatan kerja, baik yang sudah maupun belum memperoleh pekerjaan (lapangan kerja). Sedangkan SDM dalam arti mikro adalah manusia atau orang yang bekerja atau menjadi anggota suatu organisasi yang disebut personil, pegawai, karyawan, pekerja, tenaga kerja dan
lain – lain. Sedangkan lebih khusus SDM dalam arti mikro di lingkungan sebuah organisasi/perusahaan pengertiannya dapat dilihat dari tiga sudut :
1. SDM adalah orang yang bekerja dan berfungsi sebagai aset organisasi/perusahaan yang dapat dihitung jumlahnya (kuantitatif). Dalam pengertian ini fungsi SDM tidak berbeda dari fungsi aset lainnya, sehingga dikelompokkan dan disebut sebagai sarana produksi, sebagaimana sebuah mesin, komputer (sumber daya teknologi), investasi (sumber daya finansial), gedung, mobil (sumber daya material dan lain – lain.
2. SDM adalah potensi yang menjadi motor penggerak organisasi/perusahaan. Setiap SDM berbeda – beda potensinya, maka kontribusinya dalam bekerja untuk mengkongkritkan Rencana Operasional Bisnis menjadi kegiatan bisnis tidak sama satu dengan yang lain. Kontribusinya itu sesuai dengan keterampilan dan keahliannya masing – masing, harus dihargai antara lain dalam bentuk finansial. Dalam kenyataannya semakin tinggi keterampilan dan keahliannya, maka semakin besar pula penghargaan finansial yang harus diberikan, yang berpengaruh pula pada biaya (cost) produksi, sehinnga SDM berfungsi juga sebagai investasi.
3. Manusia sebagai sumber daya manusia (SDM) adalah makhluk hidup ciptaan Tuhan YME, sebagai penggerak organisasi/perusahaan berbeda dengan sumber daya lainnya. Nilai – nila kemanusiaan yang dimlikinya, mengharuskan sumber daya manusia diperlakukan secara berlainan dengan sumber daya lainnya. Dalam nilai – nilai kemanusiaan itu terdapat potensi berupa keterampilan dan keahlian dan kepribadian termasuk harga diri, sikap, motivasi, kebutuhan dan lain – lain yang mengharuskan dilakukan
Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia (SDM), agar SDM yang dipekerjakan sesuai dengan kebutuhan organisasi/perusahaan.
2. Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia (SDM). 2.1. Pengertian Perencanaan Strategis SDM.
Menurut R.L Mathis dan J.H Jakson (2001:41) perencanaan strategis SDM adalah alat yang digunakan untuk membantu organisasi untuk mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permintaan SDM, strategi ini memberikan arah secara keseluruhan mengenai bagaimana kegiatan SDM akan dikembangkan dan dikelola.
Menurut Mangkuprawira (2002:71) perencanaan strategis SDM adalah proses pengambilan dan penentuan keputusan strategis dengan memperhatikan kemahiran dan pemanfaatan SDM yang berfokus pada analisis tujuan perusahaan.
Sedangkan menurut Nawawi (2001:100) perencanaan strategis SDM ialah proses analisis dan identifikasi tersedianya kebutuhan akan sumber daya manusia sehingga organisasi itu dapat mencapai tujuannya.
2.2. Proses Perencanaan Strategis SDM dalam Meningkatkan Prestasi Kerja Karyawan.
2.2.1. Rekruitmen Karyawan.
Perencanaan strategis SDM akan sia – sia, apabila tidak diikuti dengan kegiatan rekrutmen dan seleksi yang berpedoman dengan kualifikasi SDM yang dibutuhkan. Tes atau interview yang dipergunakan harus difokuskan pada usaha mengukapkan apakah calon – calon tenaga kerja/karyawan memenuhi kualifikasi yang ditetapkan di dalam perencanaan SDM.
Menurut Nawawi (2001:145) kualifikasi yang ditetapkan di dalam strategis SDM tersebut dapat dikelompokan sebagai berikut :
a. Kualifikasi Umum, yang dapat dipergunakan oleh semua jenis organisasi/perusahaan, seperti pengetahuan umum, inteligensi, kepribadian, kesehatan dan lain – lain,
b. Kualifikasi Umum, yang ditingkatkan untuk jenis pekerjaan/jabatan tertentu, seperti kejujuran, pendengaran, penglihatan, tidak mudah stres, hubungan masyarakat dan lain – lain,
c. Kualifikasi Khusus, yang ditetapkan sesuai dengan bidang bisnis yang menjadi kegiatan operasional organisasi/perusahaan berupa keterampilan/keahlian tertentu, seperti ahli kimia, apoteker, mekanik, ahli listrik, arsitek, teknik sipil, teknik mesin, akuntansi, manajemen dan lain – lain.
Penentuan kualifikasi SDM ini bukan saja untuk kemampuan ketrampilan dan keahlian tenaga kerja/karyawan, tetapi juga kemampuan manajerial yang berbeda untuk setiap lini.
Menurut Mangkuprawira (2002:96) ada 2 metode rekrutmen tenaga kerja/karyawan :
a. Rekrutmen Internal. Merupakan rekrutmen yang meliputi penempatan pekerjaan, inventarisasi keahlian, penawaran pekerjaan, dan rekomendasi karyawan.
b. Rekrutmen Eksternal. Merupakan rekrutmen yang mencakup dari kalangan lembaga pendidikan, lembaga swasta, lembaga pemerintah, penggunaan advertensi dan agen atau biro pencari kerja.
Adapun keunggulan dan kelemahan dari dua metode rekrutmen menurut Mangkuprawira tersebut dapat dilihat pada tabel berikut :
Tabel 2.1
Keunggulan dan Kelemahan Rekrutmen Karyawan Internal dan Eksternal
Rekrutmen Internal Rekrutmen Eksternal
Keunggulan :
Karyawan telah familiar dengan perusahaan.
Biaya rekrutmen dan pelatihan lebih rendah.
Meningkatkan moral dam motivasi karyawan
Peluang berhasil, karena penilaian kemampuan dan keahlian lebih tepat.
Kelemahan :
Konflik politik promosi posisi. Tidak berkembang.
Masalah moral tidak dpromosikan.
Kaunggulan :
Memiliki gagasan dan pendekatan baru.
Bekerja mulai dengan lembaran bersih dan memperhatikan spesifikasi pengalaman.
Tingkat pengetahuan dan keahlian tidak tersedia dalam perusahaan yang sekarang.
Kelemahan :
Keterbatasan keteraturan antara karyawan dan perusahaan.
Moral dan komitmen karyawan rendah.
Periode penyusunan yang lama. Sumber : Mangkuprawira (2002) dan diolah
2.2.2. Pengembangan Karyawan.
Karena perusahaan dapat hidup (survival) dengan menggunakan kesempatan dan atau mengatasi/menentang tantangan dari lingkungan yang kompleks, maka konsekuensinya perusahaan akan selalu menghadapi perubahan di dalamnya. Secara lebih khusus mereka akan mengadakan investasi agar para anggota perusahaan (tenaga kerja) dapat menyesuaikan diri terhadap perubahan – perubahan yang selalu terjadi. Oleh karena itu para manajer akan semakin menyadari bahwa pengembangan (untuk menyesuaikan diri dan berkembang) adalah suatu proses yang berkesinambungan atau kontinyu.
Yang dimaksud pengembangan karyawan menurut Soeprihanto (2000:85) adalah suatu kegiatan untuk memperbaiki kemampuan karyawan dengan cara meningkatkan pengetahuan dan pengertian tentang pengetahuan umum dan pengetahuan ekonomi pada umumnya, termasuk peningkatan penguasaan teori pengambilan keputusan dalam menghadapi persoalan – persoalan perusahaan. Adapun manfaat pengembangan karyawan :
a. Kenaikan produktifitas baik kuantitas/maupun jumlah kualitas/mutu tenaga kerja dengan program latihan dan pengembangan akan lebih banyak sedemikian rupa produktifitas baik dari segi jumlah maupun mutu dapat ditingkatkan.
b. Kenaikan moral kerja karyawan lewat pengembangan yang sesuai dengan tingkat kebutuhan yang ada dalam perusahaan.
c. Menurunnya pengawasan, karena karyawan atau pekerja semakin percaya pada kemampuan dirinya sendiri, maka dengan disadari kemampuan kerja
tersebut para pengawas tidak terlalu dibebani untuk setiap saat harus mengadakan pengawasan.
d. Menurunnya angka kecelakan atau kesalahan, karena dengan adanya kemampuan tersebut lebih banyak menghindarkan para karyawan dari kesalahan.
e. Mengembangkan pertumbuhan pribadi.
Menurut Hariandja (2002:186) ada 2 metode pengembangan tenaga kerja/karyawan, yaitu :
1. On The Job Training.
a. Job Instruktion Training.
Bentuk pelatihan ditentukan supervisor yang bertindak sebagai pelatih untuk menginstruksikan bagaimana melakukan pekerjaan tertentu dalam proses kerja.
b. Coaching.
Bentuk pengembangan yang dilakukan ditempat kerja oleh atasan dengan membimbing petugas melalui pekerjaan secara informal, misalnya bagaimana melakukan pekerjaan.
c. Job Rotation.
Program formal dengan cara menugaskan pegawai pada beberapa pekerjaan dan dalam bagian yang berbeda untuk menambah pengetahuan mengenai pekerjaan.
d. Aprenticheship.
Pelatihan dengan mengkombinasikan antara pelajaran dikelas dengan praktek dilapangan. Teori ini yang diberikan dipraktekan dilapangan.
2. Off The Job Training. a. Lecture.
Prensentasi yang diberikan pelatih kepada kelompok pendengar dan memberikan kesempatan kelompok bertanya lewat diskusi.
b. Video Presentation.
Pelajaran yang diberikan lewat film, tv atau video tentang pengetahuan bagaimana melakukan suatu pekerjaan.
c. Vestibule Training.
Pelatihan yang diberikan disebuah tempat khusus yang dirancang menyerupai tempat kerja dan juga peralatannya.
d. Case Study.
Pelajaran dengan memberikan peserta beberapa kasus, kemudian diminta memecahkan kasus tersebut.
e. Self Study.
Peserta diminta belajar sendiri melalui rancangan materi yang disusun dengan baik seperti bahan bacaan, video, dan kaset.
2.2.3. Jenjang Karir.
Menurut Siagian (2003:206) karir adalah keseluruhan pekerjaan yang dilakukan dan jabatan yang dipangku selama berkarya.
Menurut Nawawi (2001:307) ada 3 fase dalam mendisaen program pengembangan karir, yaitu :
a. Fase Perencanaan.
Merupakan aktivitas yang menyelaraskan rancangan karyawan dan perusahaan mengenai pengembangan karir. Tujuan fase ini adalah
mengidentifikasi kelebihan dan kekurangan karyawan dalam melaksanakan tugas.
b. Fase Pengarahan.
Fase ini bermaksud untuk membantu pegawai agar mampu mewujudkan perencanaannya menjadi kenyataan, yaitu dengan memantapkan tipe karir yang diinginkan dan mengatur langkah – langkah yang harus ditempuh melalui 2 pendekatan.
Di mana 2 pendekatan tersebut adalah :
1. Pengarahan dengan menyelenggarakan konseling karir.
2. Menyelenggarakan pelayanan pemberian informasi yang mencakup kegiatan.
a. Sistem pemberitaan pekerjaan secara terbuka,
b. Menyediakan informasi inventarisasi kemampuan pegawai, c. Informasi tentang aliran karir.
c. Fase Pengembangan.
Fase ini adalah tenggang waktu yang dipergunakan pegawai untuk memenuhi persyaratan yang memungkinkannya melakukan gerak dari suatu posisi ke posisi lain yang diinginkan. Selama fase ini pegawai dapat melakukan kegiatan memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, keterampilan atau keahlian dan sikapnya, sebagaimana dipersyaratkan oleh posisi tersebut. Kegiatan dalam fase pengembangan antara lain :
1. Penyelenggaraan sistem mentor, 2. Pelatihan,
Kompensasi.
a. Pengertian Kompensasi.
Menetapkan kompensasi yang memenuhi persyaratan adil dan layak merupakan salah satu tugas manajemen SDM. Kompensasi merupakan dorongan utama bagi seseorangan dalam bekerja, karena dapat berpengaruh terhadap kualitas dan prestasi kerja mereka.
Hasibuan (2003:117) kompensasi merupakan semua yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan perusahaan.
Sedangkan, Nawawi (2003:307) kompensasi bagi perusahaan berarti penghargaan atau ganjaran kepada para pekerja yang telah memberikan kontribusi dalam mewujudkan tujuan perusahaan melalui kegiatan yang disebut bekerja. b. Jenis – Jenis Kompensasi.
Menurut Syaidam (2005:234) bentuk dan jenis kompensasi yang diberikan kepada karyawan :
1. Gaji.
Salah satu jenis balas jasa atau imbalan finansial yang diberikan kepada karyawan secara periodik dan teratur, seperti tahunan, caturwulan, bulanan, dan mingguan.
2. Upah.
Imbalan finansial yang langsung dibayarkan kepada pekerja berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilakan atau banyaknya pelayanan yang diberikan. Berbeda dengan gaji, upah dibayarkan harian setelah sip bekerja.
3. Tunjangan.
Imbalan tidak langsung yang diberikan kepada seseorangan atau sekelompok karyawan sebagai bagian dari keanggotaannya diperusahaan. Tunjangan dapat berupa tunjangan keluarga, tunjangan kesehatan, pendidikan, jabatan, perumahan dan lainnya.
4. Insentif atau Bonus.
Pada dasarnya merupakan tambahan penghasilan yang diberikan kepada karyawan tertentu. Pemberian insentif atau bonus biasanya didasarkan atas keberhasilan atau prestasi yang di capai oleh karyawan yang melebihi prestasi rata – rata yang ditentukan, seperti komisi, insentif eksekutif dan lain – lain. c. Tujuan Kompensasi.
Ruky (2000:24) beberapa tujuan utama pemberian kompensasi, yaitu : 1. Mampu menarik tenaga kerja yang berkualitas dan mempertahankannya agar
tidak pindah keperusahaan lain,
2. Memotivasi pekerja untuk berprestasi tinggi sesuai dengan kemampuan mereka,
3. Mendorong peningkatan kualitas SDM dengan melakukan pergantian teknologi dan memodernkan proses dan sistem operasi.
Melihat tujuan tersebut sudah seharusnya perusahaan untuk membuat kebijakan dan sistem imbalan yang dirancang dengan baik agar mampu meningkatkan motivasi dan gairah kerja karyawan untuk berprestasi.
2.3. Manfaat Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia ( SDM ).
Abdurrahmat (2006:43) beberapa manfaat yang dapat diperoleh dari penetapan perencanaan strategis SDM yang baik :
a. Organisasi dapat memanfaatkan SDM yang sudah ada dalam organisasi secara lebih baik dengan melakukan inventarisasi pada jumlah tenaga kerja yang ada, berbagai kualifikasi kerja, masa kerja, pengetahuan dan ketrampilan yang dimiliki baik, karena pendidikan formal maupun karena program pelatihan yang diikuti, bakat yang masih perlu dikembangkan, minat pekerja terutama yang berkaitan dengan kegiatan diluar tugasnya.
b. Melalui perencanaan strategis SDM yang matang, produktifitas kerja dari tenaga kerja dapat ditingkatkan. Hal ini dapat terwujud melalui penyesuaian – penyesuaian tertentu, seperti peningkatan disiplin kerja dan peningkatan ketrampilan, sehingga setiap orang menghasilkan sesuatu yang berkaitan langsung dengan kepentingan organisasi.
c. Perencanaan SDM berkaitan dengan penentuan kebutuhan akan tenaga kerja dimasa depan, baik dalam arti jumlah maupun kualifikasinya untuk mengisi berbagai jabatan dan menyelenggarakan berbagai aktivitas baru kelak.
d. Salah satu segi manajemen SDM yang dewasa ini yang semakin penting ialah penanganan informasi ketenagakerjaan. Informasi ini mencakup banyak hal, seperti jumlah tenaga kerja yang dimiliki, masa kerjanya, status perkawinan dan jumlah tanggungan, jabatan yang pernah dipangku, jenjang yang telah dinaiki, jumlah pendidikan dan pelatihan yang pernah ditempuh, keahlian dan keterampilan khusus yang dimiliki dan informasi lain mengenai kekaryaan setiap pegawai.
e. Seperti yang telah dimaklumi, salah satu kegiatan pendahuluan dalam melakukan perencanaan, termasuk perencanaan SDM adalah penelitian. Dan berdasarkan hasil yang diperoleh dari penelitian yang dilakukan untuk
kepentingan perencanaan SDM akan timbul pemahaman yang tepat tentang situasi pasar dalam arti :
1) Permintaan dan pemakaian tenaga kerja dilihat dari segi jumlah, jenis, kualifikasi dan lokasinya.
2) Jumlah pencari pekerjaan beserta bidang keahlian, keterampilan, latar belakang profesi, tingkat atau gaji dan sebagainya.
3) Pemahaman demikian penting karena bentuk perencanaan yang disusun dapat disesuaikan dengan situasi pasar tenaga kerja.
f. Rencana SDM merupakan dasar bagi penyusunan program bagi kesatuan kerja yang menangani sumber daya manusia dalam organisasi. Salah satu aspek kerja tersebut adalah pengadaan tenaga kerja baru, guna memperkuat tenaga kerja yang sudah ada, demi peningkatan kemampuan organisasi mencapai tujuan dan sasarannya. Tanpa perencanaan SDM, sukar menyusun program kerja yang realistik.
3. Prestasi Kerja.
A. Pengertian Prestasi Kerja.
Menurut R.L Mathis dan Jakson (2001:87) prestasi kerja merupakan hasil kerja dalam beberapa periode baik hasilnya secara kualitas maupun kuantitas yang diperoleh oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan padanya.
Menurut Hasibuan (2003:93) prestasi kerja adalah suatu hasil kerja yang di capai seseorang dalam melaksanakan tugas – tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman, kesungguhan dan waktu.
Menurut Soeprihanto (2001:7) prestasi kerja merupakan hasil kerja seorang karyawan selama periode tertentu yang dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, misalnya; target, standard, sasaran, dan kriteria – kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati.
Sedangkan, menurut Yuli (2005:89) prestasi kerja merupakan hasil kerja secara kualitas maupun kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan padanya.
B. Pengertian Penilaian Prestasi Kerja.
Menurut Hasibuan (2003:94) penilaian prestasi kerja merupakan kegiatan manajer untuk mengevaluasi prestasi kerja karyawan serta menetapkan kebijaksanaan selanjutnya.
Menurut Soeprihanto (2001:8) penilaian prestasi kerja merupakan suatu sistem yang digunakan untuk menilai dan mengetahui apakah karyawan telah melaksanakan pekerjaannya masing – masing secara keseluruhan.
C. Unsur – Unsur Penilaian Prestasi Kerja.
Menurut Soeprihanto (2001:9) yang menjadi unsur – unsur dalam prestasi kerja, yaitu :
1. Kecakapan dan keterampilan.
Mempunyai kecakapan dan keterampilan dalam melaksanakan seluk – beluk pekerjaan dan bidang tugasnya serta bidang lain yang berhubungan dengan tugasnya.
2. Rasa tanggung jawab dan disiplin.
Semua pekerjaan dilakukan dengan penuh tanggung jawab sesuai beban yang diberikan serta taat pada peraturan dalam perusahaan.
3. Sikap terhadap pekerjaan.
Selalu mempunyai semangat yang tinggi dalam melaksanakan pekerjaannya. 4. Kemampuan bekerja sama.
Selalu mampu bekerja sama dengan orang lain menurut waktu dan bidang tugas yang ditentukan.
5. Inisiatif.
Mempunyai inisiatif tinggi dan memberikan ide – ide yang dianggap berguna bagi perusahaan sesuai bidang tugasnya baik diminta maupun tidak diminta. 6. Ketelitian bekerja.
Teliti dalam bekerja dan tidak pernah membuat keslahaan. 7. Kemampuan bekerja sendiri.
Mempunyai kemampuan melaksanakan tugas sendiri dengan baik menurut ketentuan tanpa petunjuk dan dapat sepenuhnya dilepaskan.
D. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi prestasi kerja
Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2001 : 82) faktor-faktor yang mempengaruhi prestasi kerja, yaitu:
1. Kemampuan mereka, 2. Motivasi,
3. Dukungan yang diterima,
4. Keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan, dan 5. Hubungan mereka dengan organisasi.
E. Tujuan Dan Kegunaan Penilaian Prestasi Kerja.
Menurut Hasibuan (2003:88) yang menjadi tujuan dan kegunaan penilaian prestasi kerja, yaitu :
1. Sebagai dasar pengambilan keputusan untuk promosi, demosi, pemberhentian, penetapan balas jasa,
2. Sebagai dasar untuk mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan perusahaan, 3. Untuk mengukur prestasi kerja,
4. Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektivitas jadwal kerja, metode kerja, kondisi kerja, dan gaya pengawasan,
5. Sebagai indikator menentukan kebutuhan latihan bagi karyawan, 6. Sebagai alat untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan, 7. Sebagai alat untuk melihat kelebihan dan kekurangan karyawan, 8. Sebagai kriteria untuk seleksi dan penempatan karyawan,
9. Sebagai bahan pertimbangan dalam mengikutsertakan karyawan dalam program pelatihan,
10. Sebagai alat untuk memperbaiki atau mengembangkan kecakapan karyawan.
F. Syarat – Syarat Dari Sistem Penilaian Prestasi Kerja.
Menurut Wayne F. Cascio/Elias M. Awad dalam buku Human Resources Management (1981), disebutkan bahwa syarat – syarat sari sistem penilaian prestasi kerja adalah :
1. Relevance berarti bahwa suatu sistem penilaian digunakan untuk mengukur hal – hal atau kegiatan –kegiatan yang ada hubungannya. Hubungan yang ada kesesuaian antara hasil pekerjaan dan tujuan yang telah ditetapkan lebih dahulu.
2. Acceptability berarti hasil dari sistem penilaian tersebut dapat diterima dalam hubungannya dengan kesuksesan dari pelaksanaan pekerjaan dalam suatu organisasi.
3. Reliability berarti hasil dari sistem penilaian tersebut dapat dipercaya (konsisten dan stabil), reliabilitas sistem penilaian dipengaruhi oleh beberapa faktor antara lain : waktu dan frekuensi penilaian. Dalam hubungannya dengan sistem penilaian, disebut memiliki tingkat reliabilitas yang tinggi apabila dua penilai atau lebih terhadap karyawan yang sama memperoleh hasil nilai yang tingkatnya relatif sama.
4. Sensitivity berarti sistem penilaian tersebut cukup ‘peka’ dalam membedakan atau menunjukkan kegiatan yang berhasil/sukses, cukup ataupun gagal/jelek telah dilakukan oleh seorang karyawan. Hal ini sangat penting, karena jangan sampai terjadi suatu sistem tidak memiliki kemampuan membedakan karyawan yang berhasil dari karyawan yang tidak berhasil. Apabila itu terjadi maka dalam suatu organisasi semua karyawan akan mencapai tingkatan yang sama dan semua tujuan penilaian prestasi kerja di atas akan tercapai.
5. Practicality berarti bahwa sistem penilaian dapat mendukung secara langsung tercapainya tujuan organisasi perusahaan melalui peningkatan produktivitas para karyawan.
Secara ringkas sistem penilaian prestasi kerja sebaiknya relevan (relevant), dapat diterima (acceptable), dapat dipercaya (reliable), peka (sensitive) dan praktis (practical). Setelah sistem penilaian ditentukan, maka sebaliknya harus ditentukan pula kriteria keberhasilan suatu pekerjaan yang biasanya meliputi : kuantitas, kualitas, waktu yang digunakan dan yang satu dengan lainnya.
Selanjutnya berdasarkan sistem penilaian tersebut dilakukan pengukuran dan perbandingan terhadap informasi yang telah diperoleh dari setiap karyawan selama periode tertentu.
