KATA PENGANTAR
Lobbi dan negosiasi selalu kita lakukan dalam kehidupan
sehari-hari.Lobby merupakan pendekatan yang paling efektif untuk mengatasi
segala konflik atau perbedaan kepentingan.
Apa kegiatan yang anda lakukan pasti menyangkut penawaran
kepada orang lain. Mungkin dengan pendekatan terlebih dahulu. Jika
pendekatan yang anda lakukan mulai ditanggapi secara serius, tahap
selanjutnya dengan menegosiasikan sebagai jalan untuk mencapai
kesepakatan. Buku ini disusun mempunyai tujuan untuk mempermudah
mahasiswa dalam mempelajari memahami lobbiyeng secara umum
maupun baik secara teori maupun praktis.
Kegiatan Public Relations terkait erat menjalin komunikasi dan
relasi dengan banyak pihak dalam mencapai tujuan bersama, untuk itu
diatur dalam kode etik profesi kehumasan berkaitan dengan normative
etik bersifat mengikat, terkait dengan kewajiban pada diri sendiri,
kewajiban terhadap Media Massa , perilaku terhadap atasan/klien yang
dilayani , serta perilaku terhadap rekan seprofesi.
Semoga buku ini membawa manfaat bagi mahasiswa dalam
menambah pengetahuan tentang etika Profesi Public Relations.
DAFTAR ISI
Halaman
KATA PENGANTAR ... i
DAFTAR ISI ... ii
BAB I ETIKA, NORMA-NORMA, KAIDAH, DAN ETIKET ... 1
BAB II ETIKA PROFESI ... 23
BAB III APLIKASI KODE ETIK PROFESI HUMAS ... 45
BAB IV ETIKA HUMAS PEMERINTAH DAN BUMN ... 86
BAB V NILAI DAN NORMA ... 103
BAB VI HAK DAN KEWAJIBAN ... 148
ETIKA
PRO FESI PUBLIC
TENTANG PENULIS I
Saifudin Zuhri lahir di Kudus 1970. Kariernya di bidang Agama
Islam (Al’Quran) dan bidang penyiaran dan penyuluhan Agama Islam
pada Semester IV IAIN Sunan Ampel Surabaya. Saat yang sama menjadi
pengurus TPA Al Magfiroh 1989 sampai dengan 1991 dan sebagai
penumpang kehidupan untuk menyelesaikan Studi Sarjana
Mendapatkan gelar Sarjana (S1) tahun 1993 dari IAIN Sunan
Ampel Surabaya dibidang dakwah / PPAI (Penyiaran dan Penyuluhan
Agama Islam). Tahun 1994 diterima sebagai Dosen UPN di FIA Jurusan
Komunikasi. Jabatan Struktural pada tahun 1996 sebagai Staf PD III,
tahun 1997 sampai dengan 2000 Kasub Kap Rumga. Tahun 2001
melanjutkan studi S2 di UNS Solo dan mendapatkan gelar tahun 2003
dan kembali ke UPN menjadi Dosen di bidang Ilmu Komunikasi
BAB 1
PENGERTIAN NEGOSIASI
A. Pengertian atau definisi dari lobbying negosiasi
Pengert ian lobi (lobbying) menurut kamus Webst er, lobby berart i melakukan akt ivit as yang bert ujuan menmpengaruhi pegawai umum dan hususnya anggot a legislat if dalam pembuat an perat uran.
M enurut Advance English & ndash, Indonesia Dict ionary, Lobby at au lobbying berart i orang at au kelompok yang mencari muka unt u mempengaruhi anggot a parlemen. Sedangkan lobbyist berart i orang yang mencoba mempengarhu pembuat undang-undang.
M enurut Kamus Besar Bahasa Indonesia, melobi ialah melakukan pendekaran secara t idak resmi, sedangkan pelobian adalah bent uk part isipasi polit ik yang mencakup usaha individu at au kelompok unt uk menghubungi para pejabat pemerint ah at au pimpinan polit ik dengan t ujuan mempengaruhi keput usan at au masalah yang dapat mengunt ungkan sejumlah orang.
Negosiasi merupakan kosakat a yang sudah sering kit a dengar. Negosiasi merupakan proses pent ing yang sering sekali kit a lakukan dalam hidup dan sering pula kit a t ida sadar kalau kit a t engah melakukan negosiasi. Unt uk it u, perlu t erlebih dahulu dijelaskan mengenai apa pengert ian dari negosiasi berdasarkan kamus hukum dan beberapa pendapat dahulu, sbb :
Pengertian negosiasi menruut ensiklopedi online w ikipedia
t heir mut ual int erst s. It is usually regarded as a form of alt ernat ive disput e resolut ion.
Negosiasi menurut kamus hukum Black’s Law
A consensual bargaining process in w hich t he part ies at t empt t o
reach agreement on a isput ed or pot ent ially disput e mat t er. Negot iat ion
usu involves complet e aut onomy for t he part ies involved, w it hout t he
int ervent ion of t hird part ies.
Negosiasi menurut Jaqualline M . Nolan – Haley
Negot iat ion may be generally defined as a consensual bargaining process in which part ies at t empt t o reach agreement on a disput er or pot ent ially disput ed mat erri.
Negosiasi dapat diart ikan secara umum sebagai konsensual dari proses penawaran ant ara para pihak unt uk mencapai suat u kesepakat an t ent ang suat u sengket a at au sesuat u hal yang berpot ensi menjadi sengket a.
Negosiasi menurut Suyud M argono
Proses konsensus yang digunaan para pihak unt uk memperoleh kesepakat an diant ara mereka.
M enurut H. Priyatna Abdurrasyi
Suat u cara dimana individu beromunikasi sat u sama lain mengat ur hubungan merea dalam bisnis dan kehidupan sehari-harinya, at au proses yang dimanfaat kan unt uk memenuhi ebut uhan kit a et ika ada pihak lain yang menguasai apa yang kit a inginkan.
bersama (win-win solut ion). Negosiasi biasa dikenal sebagai salah sat u bent uk alt ernat ive disput e resolut ion.
Dengan demikian secara sederhana disimpulkan negosiasi adalah suat u cara bagi dua at au lebih pihak yang berbeda kepent ingan baik it u berupa pendapat , pendirian, maksud at au t ujuan dalam mencari kesepahaman dengan cara mempert emukan penawaran dan permint aan dari masing-masing pihak sehingga t ercapai suat u kesepakat an at au kesepahaman kepent ingan baik it u berupa pendapat , pendirian, maksud at au t ujuan.
Negosiasi (negot iat ion) dalam art i harfiah adalah negosiasi at au perundingan. Negosiasi adalah komunikasi t imbal balik yang dirancang unt uk mencapai t ujuan bersama. Dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia memiliki dua art i, yait u :
1. Proses t awar menawar dengan jalan berunding unt uk memberi at au meenrima guna mencapai kesepakat an ant ara sat u pihak (kelompok at au organisasi ) dan pihak yang lain.
2. Penyelesaian sengket a secara damai melalui perundingan ant ara pihak-pihak yang bersangkut an.
Secara ringkas dapat suat u proses peruncingan ant ara para pihak yang berselisih at au berbeda pendapat t ent ang suat u permasalahan. Esensi lobi dan negosiasi walaupun bent uknya berbeda, namun mempunyai t ujuan yang sama, yait u unt uk mencapai sesuat u t arget (object ive) t ert ent u. Lobi-lobi at au negosiasi harus diperankan oleh pelobi (lobyiest ) yang mahir dan mempunyai kemampuan berkomunikasi yang t inggi (komuniabilit as). Hanya saja merupakan suat u proses resmi at au formal.
melobi bukan lagu monopoli dunia polit ik dan diplomasi, t et api juga banyak dilakukan para pelaku bisnis, selebrit is dan pihak-pihak lain t ermasuk PNS rendahan. Ist ilah “ Idquo, Lobi” yang berart i t eras suat u bangunan at au hot el-hot el yang dijadikan sebagai t empat duduk t amu-t amu. Sambil duduk-duduk dan bert emu secara sant ai, secara berbincang-bincang unt uk membicarakan sesuat u mulai dari hal yang ringan-ringan sampai kepada masalah polit ik dan pemerint ahan dalam negeri bahkan luar negeri, baik dalam rangka pendekat an awal, sebelum pelaksanaan negosiasi maupun secara berdiri sendiri unt uk kepent ingan lobi it u sendiri. Biasanya lobi-lobi dilakukan sebagai pendekat an dalam rangka merancang sesuat u perundingan. Apabila lobi berjalan mulus diyakini akan menghasilan perundingan yang sukses.
B. Lobbying Negosiasi sebagai Suatu Fungsi dan Sarana
a. Negosiasi diplomat ik
b. Negosiasi perdagangan int ernasional (bilat eral maupun mult ilat eral)
c. Negosiasi global (sepert i negosiasi sengket t a ut ara dan selat an) d. Negosiasi ant ara buruh dan majikan
e. Negosiasi ant ara penjual dan pembeli
f. Negosiasi ant ara dua korporasi yang ingin melakukan nerger at au aliansi st rat egi
g. Negosiasi pembent ukan joint vent ure h. Negosiasi mengenai invest asi langsung i. Negosiasi pilkada
j. Negosiasi pemenang t ender, dsb.
Beberapa cara unt uk melakukan lobi baik yang legal maupun ilegal, secara t erbuka maupun t ert ut up/ rahasia, secara langsung maupun t idak langsung. Sebagai cont oh : upaya penyuapan dapat dikat egorikan sebagai lobi secara langsung, t ert ut up dan ilegal. Lobi semacam ini jelas melanggar hukum arena bersifat t ert ut up rahasia, agak sulit unt uk membukt ikannya (cont oh kasus-kasus lobi pemenang t ender pendekat an gula-gula/ wanit a sepert i yang diberit akan di media massa ).
C. Faktor Lobying Negotiation
inividualisme versus kekuat an kelompok, pola komunikasi dan derajat kepent ingan formalit as dan confirmit y bagi suat u pihak.
Keempat fakt or ini perlu dipahami secara mendalam karena mempengaruhi aspek-aspek ut ama dalam proses negosiasi, ant ara lain mempengaruhi pace dari proses negosiasi, mempengaruhi pemilihan st rat egi negosiasi yang aan digunakan dan mendukung upaya t erbent uk hubungan yang harmonis, rasa percaya, ket erikat an emosi dan sensit ivit as.
Selain it u, keempat fakt or t ersebut juga membant u dalam mengident ifikasi pola pengambilan keput usan, memahami alur pikir lawan runing dan memberikan kont ribusi cukup besar dalam hal pemahaman hal-hal yang berkait an dengan kont rak dan administ rasi.
D. M anfaat Lobbying Negotiation
Lobbying Negot iat ion pada dasarnya merupakan usaha-usaha yang dilaksanakan unt uk dapat mempengaruhi pihak-pihak t ert ent u dengan t ujuan memperoleh hasil yang favorable. Favorable disini t idak berart i selalu harus mencapai sasaran yang diinginkan at au selalu mengunt ungkan, akan t et api lebih pada pembent ukan sudut pandang posit if t erhadap t opik lobbying dari kacamat a pandang pihak-pihak yang menjadi sasaran at au t arget lobbying yang selanjut nya secara berant ai diharapkan memberikan dampak posit if pula bagi pencapaian t ujuan kit a. Jadi sebenarnya lobbying mempengaruhi t arget yang dilobi agar mempunyai sikap yang posit if.
dimanfat kan unt uk menent ukan st rat egi lobbying negot iat ion. Harus diingat bahwa penent uan st rat egi lobbying negot iat ion harus didesain secara khusus unt uk set iap t arget lobbying. Selanjut nya, dilakukan pengembangan disain lobbying negot iat ion yang mencakup kont ak, pemilihan t empat , format isi dan akt ivit as follow up yang harus dilaksanakan unt uk mendukung kelancaran jalannya lobbying negot iat ion.
Set iap akt ivit as lobbying negot iat ion. M engandung dua hal, yait u bagaimana mengadakan kont a dan menanamkan pengaruh. Ket rampilan lobbying negot iat ion. Adalah kemampuan kit a dalam mengolah kedua hal t ersebut dalam suat u bent uk kesat uan yang ut uh dan t idak hanya berorient asi pada hasil jangka pendek, t api juga jangka panjang.
Set iap akt ivit as lobbying negot iat ion. Selalu didahului, disert ai dan diakhiri oleh adanya adanya kont ak, baik unt uk lobbying formal maupun informal. Selanjut nya dalam set iap akt ivit as lobbying negot iat ion baik yang dit ujukan unt uk individu, organisasi at au unt uk kombinasi ant ara individu dan kelompok t ert ent u selalu t erkandung t ujuan yang sama, yait u unt uk mencipt akan “ pengaruh” posit if melalui berbagai st rat egi dan t akt ik yang dit erapkan.
M erencanaan dan melaksanakan lobbying negot iat ion juga harus memperhat ikan apakah t arget lobbying sudah dikenal dengan baik, at au belum dikenal sama sekali. Kit a juga harus memahami reput asi t arget lobbying dikalangan masyarakat dan pola pembinaan hubungan prakt is yang harus diikut i. Disamping it u kit a harus memahami berbagai hal yang berkait an dengan t arget lobbying, sepert i misanya kebiasaan dan fokus sert a kecenderungan pemikiran t arget lobbying karena hal ini sangat membant u dalam membina komunikasi efekt if dalam proses lobbying negot iat ion.
BAB II
LANGKAH-LANGKAH BERNEGOSIASI
A. Persiapan
Langkah pert ama dalam melakukan negosiasi adalah persiapan. Persiapan yang baik merupakan fondasi yang kokoh bagi negosiasi yang akan kit a lakukan. Hal t ersebut akan memberikan rasa percaya diri yang kit a but uhkan dalam melakukan negosiasi. Yang pert ama harus kit a lakukan dalam langkah persiapan adalah menent ukan secara jelas apa yang ingin kit a capai dalam negosiasi. Tujuan ini harus jelas dan t erukur sehingga kit a bisa membangun ruang unt uk bernegosiasi. Tanpa t ujuan yang t erukur, kit a t idak memiliki pegangan unt uk melakukan t awar menawar at au berkompromi dengan pihak lainnya.
Hal kedua dalam persiapan negosiasi adalah kesiapan ment al kit a. Usahakan kit a dalam kondisi relaks dan t idak t egang. Cara yang paling mudah adalah dengan melakukan relaksasi. Bagi kit a yang menguasai t eknik pemrograman kembali bawah sadar kit a dapat melakukan lat ihan negosiasi dalam pikiran bawah sadar kit a, sehingga set elah melakukannya berkali-kali secara ment al, kit a menjadi lebih siap dan percaya diri.
B. Pembukaan
percaya ddiri, ket enangan dan kejelasan dari t ujuan kit a melaukan negosiasi. Ada t iga sikap yang perlu kit a kembangkan dalam mengawali negosiasi yait u pleasant (menyenangkan), assert ive (t egas t idak plin plan), dan firm (t eguh dalam pendirian). Senyum juga salah sat u hal yang kit a perlukan dalam mengawali sebuah negosiasi, sehingga hal t ersebut akan memberikan perasaan nyaman an t erbuka bagi kedua pihak. Berikut ada beberapa t ahapan dalam mengawali sebuah negosiasi :
a. Jangan memegang apa pun di t angan kanan anda ket ika memasuki ruangan negosiasi
b. Ulurkan t angan unt uk berjabat t angan t erlebih dahulu c. Jabat t angan dengan t egas dan singkat
d. Berikan senyum dan kat akan sesuat u yang pas unt uk mengawali pembicaraan
Selanjut nya dalam pembicaraan awal, mulailah dengan membangun common groun, yait u sesuat u yang menjadi kesamaan ant ar kedua pihak dan dapat dijadikan landasan bahwa pada dasarnya selain memiliki perbedaan, kedua pihak memiliki beberapa kesamaan yang dapat dijadikan dasar unt uk membangun rasa percaya.
C. M emulai Proses Negosiasi
Langkah pert ama dalam memulai proses negosiasi adalah menyampaikan (proposing) apa yang menjadi keinginan at au t unt ut an kit a. Yang perlu diperhat ikan dalam proses penyampaian t ujuan kit a t ersebut adalah :
b. Sampaikan pokok-pokok keinginan at au t unt ut an pihak anda secara jelas, singkat dan penuh percaya diri
c. Tekankan bahwa anda at au organisasi anda berkeinginan unt uk mencapai suat u kesepakat an dengan merea
d. Sediakan ruang unt uk manuver at au t awar menawar dalam negosiasi dan jangan membuat hanya dua pilihan ya dan t idak. e. Sampaikan bahwa “ jika mereka memberi anda ini akan memberi
mereka it u – if you;ll give us t his, we’ll give you t hat ” . Sehingga mereka mengert i dengan jelas apa yang harus merea berikan sebagai kompensasi dari apa yang akan kit a berikan.
f. Hal kedua dalam t ahap permulaan proses negosiasi adalah mendengarkan dengan efekt if apa yang dit awarkan at au yang menjadi t unt ut an pihak lain. M endengar dengan efekt if memerlukan kebiasaan dan t eknik-t eknik t ert ent u. Sepert i misalnya bagaimana mengart ikan gerakan t ubuh dan ekspresi wajah pembicara. Usahakan selalu membangun kont ak mat a dengan pembicara dan kit a berada dalam kondisi yang relaks namun penuh perhat ian.
D. Zona Taw ar M enaw ar (The Bargaining Zone)
Biasanya kesepakat an t erjadi ket ika t erdapat suat u overlap ant ara pembeli dan penjual dalam wilayah final offer zone.
M embangun Kesepakatan
Bobot t erakhir dalam proses negosiasi adalah membangun kesepakat an dan menut up negosiasi. Ket ika t ercapai kesepakat an biasanya kedua pihak melakukan jabat t angan sebagai t anda bahwa kesepakat an t elah dicapai dan kedua pihak memiliki komit men unt uk melaksanakannya. Yang perlu kit a ket ahui dalam negosiasi t idak akan pernah t ercapai kesepakat an kalau sejak awal masing-masing at au salah sat u pihak t idak memiliki niat unt uk mencapai kesepakat an. Kesepakat an harus dibangun dari keinginan at au niat dari kedua pihak, sehingga kit a t idak bert epuk sebelah t angan.
Karena it u pent ing sekali dalam awal-awal negosiasi kit a memahami dan menget ahui sikap dari pihak lain, melalui apa yang disampaikan secara lisan, bahasa gerak t ubuh maupun ekspresi wajah. Karena jika sejak awal salah sat u pihak ada yang t idak memiliki niat at au keinginan unt uk mencapai kesepakat an, maka hal t ersebut berart i membuang wakt u dan energi kit a. Unt uk it u perlu dicari jalan lain, sepert i misalnya conciliat ion, mediat ion dan arbrit at ion melalui pihak ket iga.
memerlukan kebiasaan dalam membangun perilaku bernegosiasi yang baik dan benar.
Kemampuan bernegosiasi mut lak dimiliki oleh set iap individu, t ermasuk bagi para eksekut if HR (Human Resources). Negosiasi yang baik adalah menghasilkan kesepakat an yang sama-sama bermanfaat bagi kedua belah pihak. Unt uk sukses dalam melakukan negosiasi anda harus melakukan sejumlah langkah persiapan. Berikut ini adalah 9 langkah persiapan sebelum memulai proses negosiasi dengan karyawan, bos, rekan kerja, pemasok, konsult an, rekan bisnis, dan sebagainya..
1. Definisikan lebih dahulu hasil yang Anda inginkan dan pihak lawan peroleh
Jangan pernah mulai melakukan negosiasi t anpa pert ama kali menyat akan kepada diri Anda, “ Apa hasil yang bagus buat diri saya ? Apa yang saya but uhkan, dan bagaimana saya mempriorit asannya?” Cobalah mengajukan pert anyaan yang sama t erhadap perspekt if pihak lawan.
Tanpa memahami kepent ingan diri anda dan pihak lain, anda t idak bisa menent ukan hasil negosiasi yang baik bagi diri anda at aupun pihak lain. Kesulit an bisa saja t erjadi. Unt uk menget ahui hasl uang diinginkan pihak lain t ersebut , t erut ama jika orang it u menyembunyikannya. Dialog selama proses negosiasi seringkali bisa menangkap kepent ingan kedua belah pihak, kendat ipun t idak selalu khususnya dalam negosiasi win-lose. Bilamama anda t et ap saja kesulit an menget ahui kepent ingan pihak lain, gunakan set iap peluang komunikasi unt u “ mengira-ngira” nya.
Dalam proses negosiasi ada konsep yang disebut dengan BATNA (Best Alt ernat ive t o a Negot iat ed Agreement ) alias alt ernat ive t erbaik dari kesepakat an negosiasi. Konsep ini di kembangkan oleh Roger Fisher dan William Ury, yang merujuk pad at indakan yang harus diambil jika negosiasi gagal mencapai kesepakat an. Sekali memahami apa hasil yang diinginkan dari proses negosiasi, anda bisa mengident ifikasi wilayah kesepakat an, peluang unt uk berkompromi dan cara-cara unt uk membuat pert ukaran t erbaik. Sebagai cont oh jika Anda bernegosiasi t ent ang jam kerja seseorang karyawan yang menginginkan keseimbangan wakt u kerja dengan kehidupan keluarga, maka sebagai orang HR anda seharusnya mempersiapkan diri dengan alt ernat if yang memungkinkan kedua belah pihak – kalau t ida seluruhnya- dengan t ujuan mereka.
3. Ident ifikasi kemungkinan akibat gagalnya negodiasi dan harga yang mungkin unt uk dibayar.
Unt uk mempersiapkan diri bernegosiasi, anda harus menent ukan alt ernat if t erbaik jika t erjadi kegagalan, baik alt ernat if sisi anda maupun pihak lain. Dengan memahami seluruh pilihan alt ernat if, maka persiapan negosiasi bisa difokuskan pada hal it u.
4. M eningkat kan kualit as alt ernat if t ersebut
perannya yang pent ing unt uk memuliskan gerak kerja unit t ersebut . Seali ia bisa digant ikan, maka kekuat an it u akan kehilangan t enaga.
5. Ant isipasi isu-isu t erkait dengan ot orit as
Dalam negosiasi, harus benar-benar diyakinkan bahwa mit ra anda dalam bernegosiasi memiliki ot orit as penuh unt u membuat sebuah kesepakat an. Sebagai profesional HR barangkali anda harus berhadapan dengan sejumlah sit uasi begosiasi dimana sulit sekali memast ikan apakah kit a sedang berhadapan dengan pengambil keput usan sesungguhnya at au t idak. Sebagai cont oh, anda bert ugas unt uk menjamin kont rak dengan sebuah perusahaan besar yang menyediakan manajemen manfaat (benefit ) at au jasa t raining, ornag yang dikirim perusahaan unt uk berbicara dengan anda mungkin bukan pengambil keput usan final.
Dalam kasus sepert i ini, usahakan unt u menget ahui siapa sebenarnya pengambil keput usan sebenarnya. Jangan ragu unt uk menanyakan “ Siapa yang mengambil keput usan t erakhir” . Bilamana orang dimaksud selama ini t idak akt if berpart isipasi dalam negosiasi, usulkan agar orang t ersebut iut dalam negosiasi dengan cara yang sopan. Kalau orang t ersebut ikut dalam disusi, past ian bahwa ia t erlibat penuh. Ini sangat berguna unt u menghilangan kesalahpahaman dan menghemat wakt u.
Sepert i apakah proses pengambilan keput usan biasanya dilakukan unt uk hal semacam ini ?
Pada prakt iknya anda t idak mungin selalu bisa bernegosiasi dengan individu (at au komit e) yang memiliki ot orit as final. Bahan negosiasi yang dilakukan presiden sekalipun yang sering dianggap orang paling kuat sekalipun – harus memperoleh perset ujuan dari DPR. Dalam kasus semacam ini, pahami posisi t awar negosiat or dalam segala konst elasinya. Bisa saja individu negosiat or bebas mendiskusikan kepent ingan perusahaannya dan mengeksplorasikan opsi kreat if.
6. Pelajari apa saja yang bisa t ent ang pihak lain
Negosiasi merupakan akt ivit as ant ar individu. Para negosiat or t angguh akan selalu berusaha mempelajari apa saja t ent ang pihak lain. Siapa sebenarnya orang it u ? apakah ia negosiat or berpengalaman at au pemula ? apakah mereka t ergolong agresif at au t idak mau berkonflik ? dan yang paling pent ing, apa yang ingin dicapai dari negosiasi ini dan berapa pent ing negosiasi t erhadap bisnis mereka ?
Bila anda bernegosiasi dengan individu perorangan – pencari kerja, karyawan, eksekut if perusahaan, bos anda at au seseoarng konsult an – langah pe rsiapan semacam ini juga perlu anda lakukan. Unt uk menempat an posisi anda sangat kuat dalam negosiasi, anda t et ap perlu mengant isipasi kepent ingan, t ujuan, perhat ian dan harapan pihak lain. Isu ini sama pent ingnya dnegan isu soal ot orit as di at as. Semakin anda t ahu orang it u, semakin baik kemampuan anda mewujudkan kesepakat an yang memenuhi harapan kedua belah pihak.
Layaknya banyak bagian dari kehidupan, negosiasi t idak selalu berlangsung sesuai perkiraan at au mengikut i garis linear. Kadangkala hubungan yang dibangun menjadi rusak. Perkembangan yang t idak bisa diant isipasi bisa menyebabkan sat u pihak menarik diri at au membekukan pembicaraan. Temuan t erhadap peluang baru bisa mendorong pihak lain unt u bersikap lebih keras dalam begosiasi. Perkembangan semacam it u bermakna, kedua pihak harus mempersiapkan diri unt uk t erus maju t anpa adanya pet a jalan yang jelas. M ereka harus melat ih diri bersabar, karena banyak negosiasi baru rampung set elah rangkaian proses maju mundur.
8. M enyusun st andard dan krit eria yang adil
Pada set iap negosiasi, kedua pihak harus yakin bahwa set iap perset ujuan yang dicapai bersifat adil dan masuk akal. Kalau para pihak berharap unt uk t erus memiliki hubungan, hal semacam it u semakin pent ing.
Dalam banyak indust ri, negosiat or bisa menggunakan rit eria objekt if unt uk mengat akan apa yang adil dan masuk akal it u. Karena begit u banyak krit eria adil dan masuk akal t ersebut , maka anda perlu (1) meriset krit eria t erbaik yang dit erapkan, (2) memperlihat kan bahwa krit eria yang lebih anda sukai it u juga lebih relevan, (3) menggambarkan kenapa krit eria yang kurang disukai it u juga kurang relevan. Sepanjang anda mampu meyakinkan krit eria t ert ent u it u adil dan masuk akal, maka pihak lain akan sulit menolak upaya menerima st andar dimaksud. 9. Hent ikan proses negosiasi bila anda t idak suka
ini – khususnya jika ia merasa pihak lawan memiliki kekuasaan lebih. Bila menghadapi masalah sepert i ini, ambil langkah unt uk mengubah proses negosiasi. Lebih banyaklah mendengarkan bagaimana isu it u dit erima pihak lain. Agenda negosiasi, persiapan sebelum negosiasi, dan urut -urut an di mana ide at au orang lain di dengar, semuanya ini mempengaruhi penerimaan opini dari pihak lain.
Bila anda pernah melakukan negosiasi penyelesaian konfli secara int ernasional, barangkali anda sering melihat para diplomat ulung t idak langsung masuk ke isu sent ral. M ereka menghabiskan wakt u berbulan-bulan unt uk meyakinkan di mana t empat pert emuan diadakan, siapa saja yang berpart isipasi, dan bahkan sepert i apakah bent uk meja perundingan.
1. Kat a Kunci Negosiasi :
Negosiasi (negot iat ion) dalam art i harfiah adalah negosiasi at au perundingan. Negosiasi adalah komunikasi t iimbal bali yang dirancang unt uk mencapai t ujuan bersama.
2. Persiapan Negosiasi
Set elah memast ikan persoalan yang dapat anda negosiasikan, maka selanjut nya adalah menent ukan apa yang anda ingin capai dan dengan siapa, pada set iap t ahap negosiasi. Kenalilah t ujuan-t ujuan anda, faujuan-t or yang sangaujuan-t penujuan-t ing, dan hal-hal yang dapaujuan-t anda relakan dalam ondisi t ert ent u. Hanya set elah anda menent ukan sasaran anda, maka dapat dimulai mempersiapkan negosiasi. Dengan wakt u yang anda miliki, usahakanlah unt uk menget ahui sebanya-banyaknya t ent ang pihak lain :
-
Apakah ia memiliki wewenang unt uk membuat keput usan t anpa harus mengadakan rujukan balik ?-
Jenis orang sepert i apakah ia ?-
Bagaimana t ingkat pengalamannya sebagai seorang negosiat or ?-
Jenis pendekat an apa yang mungkin digunaan unt uk mencapai hasil t erbaik ?-
Apakah kepent ingan-kepent ingannya dan dengan urut an priorit as yang bagaimana ?-
Perilaku sepert i apa yang dapat anda harapkan dari orang t ersebut ?E. M odel Lobbying
Salah sat u bent uk lobbying adalah Negot iat ion Triangle, yait u :
Hands
Heart Head
Ket erangan :
Hands (perilaku) ebiasaan seseorang dalam melakukan negosiasi. Heart berhubungan dengan karakt er, karakt er yang mendasari kemampuan bernegosiasi, dapat bisa seseorang yang memiliki berbagai karakt er.
Terdapat t iga bent uk lobbying :
a. Lobi t radisional dengan menggunakan pelobi unt uk mendekat i pengambilan keput usan
b. Lobi akar rumput dengan menggunakan masyarakat unt uk mempengaruhi pengambilan keput usan
c. Lobi polit ical act ion comit ee merupakan komit e yang dibent uk oleh perusahaan besar unt uk mewakili duduk di pemerint ah at au parlemen.
Strategi Lobbying
St rat egi Akomodasi (Lose – Win)
IV
Int egrat if / Kolaborasi (Win – Win)
I
St rat egi M enghindari Konflik (Lose – Lose)
III
St rat egi Persaingan (Win – Lose)
II
1. W in-W in
St rat egi ini lebih mengut amakan kepent ingan kedua belah pihak unt uk menghasilkan kesepakat an.
Kelebihan :
Di sat u sisi sama-sama but t uh, ot omat is kedua belah piha berupaya unt uk cepat menyelesaan masalah.
Kelemahan :
Indonesia sebagai penghasil t eh lima besar di dunia. Dan Indonesia mengekspor t ehnya kepada Jepang, karena di Jepang t erdapat rit ual minum t eh.
2. W in-Lose
Win merupakan pihak yang dibut uhkan, dalam hal ini pihak Win menghalalkan segala cara,s ehingga lawan t idak mendapat kan apa-apa.
Cont oh :
Saat ini banyak perusahaan menggunakan sist em kont rak dengan pegawainya. Karena perusahaan t idak mau rugi unt uk memenuhi t unjangan-t unjangan dan karyawan hanya diberi gaji poko. Dalam hal ini, karyawan adalah pihak yang kalah dan perusahaan adalah pihak yang menang.
3. Lose-Lose
Pihak yang sama-sama kalah. Dari kedua pihak ini sepakat sama unt uk t ida sepakat . St rat egi ini biasanya unt u menghindari kerugian yang lebih besar.
Cont oh :
Perang Irak-Iran. Kedua belah pihak mengalami kekalahan dan kerugian yang amat besar, maka mereka bersepakat unt uk damai guna menghindari kekrugian yang lebih besar lagi.
4. Lose-W in
Pada st rat egi ini kit a berada pada pihak yang alah, oleh karena it u t ugas kit a hanya bisa berakomodasi dari pihak Win. Kit a kalah t api masih memiliki sedikit kemenangan.
Cont oh :
BAB III
M ENGAPA PERLU NEGOSIASI
A. Kemampuan Bernegosiasi
M eskipun secara lahiriah manusia t elah dibekali dengan kemampuan unt uk bernegosiasi, namun unt uk dapat bernegosiasi dengan baik, kemampuan dasar t ersebut perlu dikembangkan. Adapun beberapa kemampuan dasar unt uk dapat bernegosiasi yang baik adalah sbb :
1. Kemampuan menent ukan serangkaian t ujuan, namun t et ap fleksibel dengans ebagian diant aranya. Selain it u harus mampu mempert ahankan serangkaian t ujuan, dalam negosiasi, seroang negosiat or harus mampu bersikap fleksibel dalam membaca keseimbangan at au perubahan posisi t awar yang t erjadi selama negosiasi.
2. Kemampuan unt uk mencari kemungkinan dari pilihan yang banyak. Dalam hal ini seorang negosiat or harus jeli membaca kemungkinan dan memprediksi konsekuensi yang mungkin t imbul dari masing-masing pilihan. Sebaiknya seorang negosiat or sudah harus mampu memprediksi kemungkinan t erbaik dan kemungkinan t erburuk yang mungkin t imbul.
4. Kompet ensi int erakt if, yait u mampu mendengarkan dan menanyakan pihak-pihak lain. M enjawab lebih mudah dari memberikan pert anyaan yang baik, karena set iap jawaban lahir karena adanya pert anyaan. Tanpa adanya pert anyaan yang baik, jawaban yang baik t idak bisa diharapkan.
5. kemampuan menent ukan priorit as. Dalam negosiasi segala hal yang dinegosiasikan adalah pent ing, hanya saja seorang negosiat or harus mampu membeirkan priorit as kepada permasalahan yang ada, hingga t ersusun dalam t ingkat an priorit as.
Dengan memiliki kemampuan dasar t ersebut diharapkan negosiat or sudah memiliki dasar pemikiran dan kemampuan unt uk bernegosiasi. Selanjut nya selain kemampuan dasar t ersebut , seorang negosiat or harus memiliki kemampuan berbicara (ret orika) dan kemampuan memimpin (leadeship) sert a manajemen yang baik agar mampu menent ukan alur negosiasi dan melaksungkan negosiasi hingga t ujuan t ercapai.
Negosiasi diperlukan dalam kehidupan manusia karena sifat nya yang begit u erat dnegan filosofi kehidupan manusia dimana set iapm anusia memiliki sifat dasar unt uk mempert ahankan kepent ingannya, di sat u sisi, manusia lain juga memiliki kepent ingan yang akan t et ap dieprt ahankan, sehingga t erhadilah bent uran kepent ingan. Padahal kedua pihak t ersebut memiliki sat u t ujua yang sama, yait u memenuhi kepent ingan dan kebut uhannya.
umum, t ujuan dilakukannya negosiasi adalah mendapat kan at au memenuhi kepent ingan kit a yang t elah direncanakan sebelumnya dimana hal yang diinginkan t ersebut disediakan at au dimiliki oleh orang lain sehingga kit a memerlukan negosiasi unt uk mendapat kan yang diinginkan.
B. Tahap-tahap Negosiasi
Dalam pelaksanaan negosiasi sesungguhnya t idak ada st andarisasi proses at au t ahapan baku yang menjadi t olok ukur baik t idaknya negosiasi. Tahapan-t ahapan negosiasi dapat berkembang dengan sendirinya t ergant ung pada permasalahan yang dihadapi. M eskipun demikian, secara umum proses bernegosiasi memiliki pola yang sama, yait u sbb :
1. Persiapan. Pada t ahap ini, negosiat or mulai mengadakan kick of meet ing int ernal unt uk keperluan pengumpulan informasi relevan yang lengkap, pembent ukan t im apabila diperlukan. Dalam rangka pembent ukan t um, perlu diadakan :pembagian peran” , peran yang biasanya ada adalah :
a. Pemimpin t im negosiat or dengan t ugas memimpin t im, memilih dan menent ukan anggot a t im, menent ukan kebijakan khusus dan mengendalikan anggot a t im lainnya.
b. Anggot a kooperat if yang menunjukan simpat i kepada pihak lain dan juga bert indak hat i-hat i agar pihak lain merasa kepent ingannya t et ap t erlindungi. Peran ini seolah-olah mendukung penawaran pihak lain.
berusaha unt uk membuka kelemahan dan merendahkan posisi t awar pihak lain.
d. Sweeper yang bert ugas sebagai problem solver pemecah kebunt uan dalam negosiasi dan bert ugas menunjukkan inkonsist ensi pihak lain.
Selain pembent ukan t im, pad at ahap ini perlu dibahas mengenai st rat egi yang akan dilakukan, apakah rigid at au fleksibel at au keduanya. St rat egi juga dapat t ent ukan berdasarkan kemampuan t im yang ada.
2. Proposal. Pada t ahap ini negosiat or dapat memilih, apakah langsung melakukan penawaran pert ama at au menunggu pihak lain yang mengajukan penawaran. Dalam t ahap ini negosiat or sudah harus siap mempelajari kemungkinan-kemungkinan yang ada. M enelit i sert a membaca st rat egi pihak lain adalah t epat jika dilakukan pada t ahap ini.
3. Debat . Tahap ini merupakan t ahap t erpent ing dalam suat u proses negosiasi. Dengan dilakukannya debat , kit a dapat menget ahui seberapa jauh kepent ingan kit a bisa dipert ahankan at au dit eruskan dan seberapa jauh kepent ingan pihak lain akan kit a t erima. Tahap ini diisi dengan argument asi dari masing-masing pihak. Dari argument asi t ersebut dapat t erlihat st rat egi dan fleksibilit as pihak lain.
5. Penut up. Suat u negosiasi dapat berakhir dengan berbagai kemungkinan. Ant ara lain, negosiasi berhasil, negosiasi gagal, negosiasi dit unda, negosiasi dead lock, para pihak walk out dan lainnya. Apabila negosiasi berhasil, direkomendasikan unt uk membuat semacam memorandum of underst anding (M oU) unt uk keperluan pihak lainnya unt uk menjalankan kesepakat an hasil negosiasi (cont ract enforcement ).
Negosiasi adalah suat u proses at au met ode ant ara dua orang at au dua kubu unt uk mencapai perjanjian yang dapat memenuhi kepuasan semua pihak yang berkepent ingan dengan elemen-elemen kerjasama dan kompet isi.
Tanpa kit a sadari set iap hari kit a sesungguhnya selalu melakukan negosiasi. Negosiasi adalah sesuat u yang kit a lakukan set iap saat dan t erjadi hampir di set iap aspek kehidupan kit a. Selain it u negosiasi adalah cara yang paling efekt if unt uk mengat asi dan menyelesaikan konflik at au perbedaan kepent ingan.
Kit a memperoleh apa yang kit a inginkan melalui negosiasi. M ulai dari bangun pagi mungkin kit a harus mengambil kesepakat an siapa yang harus menggunakan kamar mandi t erlebih dahulu, kemudian apakah sopir harus mengant ar ist ri anda at au anda t erlebih dahulu. Demikian pula di kanor misalnya, kit a melakukan negosiasi dalam rapat direksi, st af bahkan menent ukan di mana akan makan siang kit a harus ber negosiasi dengan rekan sekerja kit a.
ornag lain. Negosiasi dilakukan oleh semua manusia yang berint eraksi dengan manusia lainnya. Oleh karena it u pent ing bagi kit a dalam rangka mengembangkan dan mengelola diri (manajemen diri) unt uk dapat memahami dasar-dasar, prinsip dan t eknik-t eknik bernegosiasi sehingga kit a dapat melakukan negosiasi sert a membangun relasi yang lebih efekt if dna lebih baik dengan siapa saja.
Negosiasi t erjadi ket ika kit a melihat bahwa orang lain memiliki at au menguasai sesuat u yang kit a inginkan. Tet api sekedar menginginkan t idak cukup. Kit a harus melakukan negosiasi unt uk mendapat kan apa yang kit a inginkan dari pihak lain yang memilikinya dan juga mempunyai keinginan at as sesuat u yang kit a miliki. Sedangkan agar negosaisi dapat t erjadi dengan sukses, kit a harus bersiap unt uk memberikan at au merelakan sesuat u yang bernilai yang dapat kit a t ukar dengan sesuat u yang kit a inginkan.
Negosiasi memiliki karakt erist ik ut ama, sbb :
1. Senant iasa melibat kan orang – baik sebagai individual, perwakilan organisasi at au perusahaan, sendiri at au kelompok. 2. M emiliki ancaman t erjadinya at au di dalamnya mengandung
konflik yang t erjadi mulai dari awal sampai t erjadi kesepakat an dalam akhir negosiasi.
3. M enggunakan cara-cara pert ukaran sesuat u baik berupa t awar menawar (bargain) maupun t ukar menukar
4. Hampir selalu berbent uk t at ap muka yang menggunakan bahasa lisan, gerak t ubuh maupun ekspresi wajah.
6. Ujung dari negosiasi adalah adanya kesepakat an yang diambil oleh keua belah pihak, meskipun kesepakat an it u misalnya kedua belah pihak sepakat unt uk t idak sepakat .
Unt uk menjelaskan berbagai alt ernat if penyelesaian konflik dipandang dari sudut menang-kalah masing-masing pihak, ada 4 kuadran manajemen konflik :
1. Kuadran Kalah-Kalah (menghindari konflik)
Kuadran IV ini menjelaskan cara mengat asi konflik dnegan menghindari konflik dan mengabaikan masalah yang t imbul. At au bisa berart i bahwa kedua belah pihak t idak sepakat unt uk menyelesaikan konflik at au menemukan kesepakat an unt uk mengat asi konflik t ersebut . Kit a t idak memaksakan keinginan kit a dan sebaliknya t ida t erlalu menginginkan sesuat u yang dimiliki at au dikuasai pihak lain.
Cara ini sebet ulnya hanya bisa kit a lakukan unt uk pot ensi konflik yang ringan dan t idak t erlalu pent ing. Ajdi agar t idamenjadi beban dalam pikiran at au kehidupan, sebaiknya memang set iap pot ensi konflik harus segera diselesaikan.
2. Kuadran M enang -Kalah (persaingan)
Gaya sepert i ini sangat t ida mengenakkan bagi pihak yang merasa t erpaksa harus berada dalam posisi kalah, sehingga sebaiknya hanya digunakan dalam keadaan t erpaksa yang membut uhkan penyelesaian yang cepat dan t egas.
3. Kuadran Kalah-M enang (mengakomodasi)
Pada kuadran III ini kit a kalah – mereka menang ini berart i kit a dalam psosisi mengalah at au mengakomodasi kepent ingan pihak lain. Gayaini merupakan upaya unt uk mengurangi t ingkat ket egangan akibat dari konflik t ersebut at au mencipt akan perdamaian yang kit a inginkan.
4. Kuadran M enang-M enang (kolaborasi)
C. Negosiasi dengan Hati
Pada dasarmua negosiasi adalah cara bagaimana kit a mengenali, mengelola dan mengendalikan emosi kit a dan emosi pihak lain. Disinilah seringkali banyak diant ara kit a t idak menyadari bahwa negosiasi sebenarnya lebih banyak melibat kan apa yang ada di dalam hat i at au jiwa seseorang. Sedangkan yang sering dilupakan dalam proses negosiasi adalah hal-hal yang t idak kelihat an, sepert i hasrat , keinginan, perasaan dan keyakinan yang dianut individual yang t erlibat dalam konflik. Hal inilah yang just ru seringkali menjadi kunci t ercipt anya negosiasi yang sukses dan efekt if.
Negosiasi sebenarnya melibat kan t iga hal pokok yang disebut Negot iat ion Triangle, yait u HEART (yait u karakt er at au apa yang ada di dalam kit a yang menjadi dasar dalam kit a melakukan negosiasi), HEAD (yait u met ode at au t eknik yang kit a gunakan dalam melakukan negosiasi), HANDS (yait u kebiasaan dan perilaku kit a dalam melakukan negosiasi yang semakin menunjukkan jam t erbang kit a menuju keunggulan at au keahlian dalam ber negosiasi).
Jadi sebenarnya t idaklah cukup melakukan negosiasi hanya berdasarkan hal formal, kebijakan dan prosedur at au t eknik-t eknik dalam negosiasi. Just ru kit a perlu menggunakan ket iga komponen t ersebut : karakt er, met oda dan perilaku.
Beberapa pendekat an negosiasi yang dapat dilakukan yait u : 1. Soft Bargaining
Soft bargaining melibat kan bent uk negosiasi yang menit ikberat kan pada posisi (menang/ kalah) dibandingkan kepent ingan dari diadakannya negosiasi it u sendiri. Akan t et api, unt uk menghindari masalah-masalah yang kerap muncul dalam perundingan yang melibat kan posisi para negosiat or akan melakukan pendekat an “ soft ” sepert i memperlakukan lawan bicaranya sebagai t eman, mencari kesepakat an dengan harga apapun, dan menawarkan sebuah hasil perundingan at as dasar pencipt aan hubungan yang baik dengan lawan bicara.
Para pelaku negosiasi yang melakukan pendekat an dengan cara sepert i berikut akan mempercayai lawan bicaranya, dan akan bersikap t erbuka dan jujur mengenai prinsip dasar at au alasan mendasar yang mereka miliki mengenai perundingan t ersebut kepada lawan bicara. Di dalam sebuah perundingan yang melibat kan peundingan keras dan lembut , maka akan kit a t emui bahw aperundingan keras hampir selalu t ampil dengan kesepakat an yang lebih baik secara mendasar.
2. Hard Bargaining
mencoba mendapat kan keunt ungan maksimal dalam negosiasi. Sebagai cont ohnya mereka akan t et ap berpegang t eguh dengan posisi awal mereka, at au t awaran pert ama mereka, menolak unt uk melakukan perubahan. M ereka mencoba unt uk mengecoh lawan bicara mereka khususnya t erhadap alasan mereka (soft bargainers) dat ang ke perundingan t ersebut dan menurnt ut keunt ungan sepihak dalam pencapaian kesepakat an. M ereka akan memberlakukan t rik dan t ekanan dalam usaha mereka unt uk menang pada sesuat u yang mereka anggap sebagai sebuah kont es kemauan.
Bilamana mereka berhadapan dengan perunding lunak, maka para perunding keras ini cenderung unt uk selalu menang. Lain halnya jika berhadapan dengan perunding keras lainnya, di mana ada kemungkinan t ida t ercapainya kat a sepakat sama sekali (no out come).
3. Principled negot iat ion
Principled negot iat ion adalah nama yang diberikan unuk pendekat an yang berbasiskan pada kepent ingan yang t ert ulis dalam buku Get t ing t o Yes yang pert ama kali diluncurkan pada t ahun 1981 oleh Roger Fisher dan William Ury. Didalam buku t ersebut t ert ulis empat dasar did alam negosiasi :
1. pisahkan ant ara pelaku dengan masalah 2. fokus pada kepent ingan, bukan posisi 3. cipt akan pilihan unt uk hasil yang mut ual 4. t ekankan pada krit eria yang bersifat objekt if.
M asalah personal juga t erkait dengan kesulit an emosi. Bila emosi ini dilibat kan dalam perundingan, maka kat a sepakat akan semakin sulit t ercapai. M asalah dalam komunikasi juga dapat dikat egorikan sebagai masalah personal. Ada 3 macam masalah komunikasi yang mungkin t erdapat dalam perundingan :
1. para pelaku perundingan mungkin t ida berbicara sat u dengan lainnya,
2. masalah yang t imbul ket ika diant ara kelompok t idak saling mendengar.
3. anggot a kelompok masing-masing saling berbicara dengan lainnya, dimana kesalah pahaman dan salah int erpret asi mungkin saja t erjadi.
D. Hukum Negosiasi
Ingat selalu bahw a segala sesuatu dapat dinegosiasikan
Jangan menyempit kan t opik sebuah negosiasi pada sat u t opik saja. Kembangkan sebanyak mungkin hal-hal at au ide-ide pokok yang daat dinegosiasikan dan jangan lupa unt uk segera mencipt akan ide pokok yang baru bilamana Anda dan anggot a kelompok lainnya mengalami jalan bunt u pada sat u ide pokok t ert ent u.
Kristalisasikan visi anda mengenai kesepakatan tersebut
Pihak yang dapat memvisualisasikan hasil akhirnya umumnya merupakan pihak yang memimpin jalannya perundingan.
Persiapkan segala sesuatunya terlebih dahulu
t ersebut . Ingat lah sedikit perundingan yang mulai seket ika juga pada saat pihak lawan sudah t iba di meja.
Ajukan pertanyaan
Perjelas informasi yang t idak anda mengert i. Tent ukan baik it u kebut uhan implisit maupun eksplisit dari pihak lawan.
M endengar
Ket ika anda mndengar dengan baik, anda t idak hanya mendapat kan ide baru unt uk mencipt akan hasil win-win t et api juga membuat lawan anda merasa mereka diperhat ikan dan dihargai. Hal ini juga membuat anda dapat mencari apa yang sebet ulnya yang menjadi keinginan dari lawan bicara anda. Jika anda berasumsi bahwa lawan bicara anda membut uhkan hal yang sama, anda segera dapat menempat kan diri anda sedemikian rupa unt uk dapat memenangkan negosiasi t ersebut .
Tentukan target untuk setiap kesepakatan
Definisikan t ingkat penerimaan minimum unt uk set iap kesepakat an. Jika bagi anda t idak cukup jelas apa t ujuan anda sendiri, anda akan berakhir dengan hanya dapat bereaksi pada proposal yang diberikan oleh lawan bicara anda.
Kembangkanlah pilihan-pilihan dan strategi
Orang-orang yang sukses adalah mereka yang memiliki sejumlah alt ernat if yang dapat dit erima. Serupa dengan hal t ersebut , negosiat or yang sukses adalah mereka yang memiliki st rat egi yang baik unt uk dapat mengubah pilihan-pilihan mereka menjadi kenyat aan.
Jujur dan adil
adalah suapaya kedua pihak dapat merasa bahwa kebut uhan dan t ujuan mereka masing-masing t elah t ercapai, sehingga mereka berkenan unt uk dat ang lagi akan melakukan perundingan lainnya. Sebuah lingkungan kepercayaan akan mengurangi wakt u yang dibut uhkan unt uk mencipt akan hasil win-win.
Jangan pernah menerima taw aran pertama
Seringkali, pihak lawan akan memberikan penawaran yang menurut mereka past i anda t olak hanya unt uk melihat seberapa kuat pemahaman anda t erhadap hal pokok.
Rundingkan dengan kekuatan / kuasa jika memungkinkan
Jika hal t ersebut t idak mungkin, set idaknya cipt akan penampilan yang berkuasa. Jika pihak lawan berpikir bahwa anda t idak memiliki alasan yang cukup unt uk menolerir hal-hal di luar t unt ut an anda, pihak lawan t ent unya akan enggan unt uk melakukannya.
Temukan apa yang diinginkan pihak law an
Jangan menyerah t erlalu cepat , dan akuilah konsesi sebagai sebuah konsesi. M enyerah t erlalu dini akan membuat lawan bicara anda beranggapan bahwa anda mungkin dapat menerima hal-hal lainnya di luar t unt ut an anda.
Kooperatif dan bersahabat
Hindari sikap menjilat at aupun t erlalu front al, yang sering kali menggagalkan negosiasi/
Gunakan kekuatan kompetisi
t ermasuk anak-anak. Sebuah cont oh sederhana dari sekelompok anggot a keluarga yang berusaha unt uk menent ukan rencana sore hari. Beri t ant angan kepada set iap anggot a keluarga unt uk menyampaikan ide-ide mereka, sebanyak mungkin, yang mungkin dapat dit erima oleh anggot a lainnya.
Hal ini mungkin buanlah suat u yang disenangi set iap saat . Akan t et api bila hal ini t erus dilakukan, jika orang-orang mencoba unt uk bersikap sensit if t erhadap kebut uhan dan emosi dari yang lain, dan jika mereka benar-benar mendengar solusi yang diharapkan dapat dicapai lebih sering lagi. Apa yang pada mulanya t erlihat 100% bert ent angan, dapat berbalik menjadi suat u keadaan di mana pihak lawan menjadi kawan di dalam mencapai t ujuan yang mut ual.
E. Teknik Lobi dan Negosiasi
Komunikasi bisnis pada level komunikasi kelompok dan int epersonal dapat berlangsung dalam bent uk lobi dan negosiasi. Dua bent uk kegiat an komunikasi ini mewarnai kegiat an komunikasi bisnis yang dilakukan oleh para pelaku bisnis di mana saja unt uk membela kepent ingannya. Namun organisasi lembaga bisnis miliki publiknya masing-masing yang berbeda juga kepent ingannya maka lobi dan negosiasi menjadi pent ing.
Terdapat t iga jenis lobi, sbb :
1. Lobi t radisional dengan menggunakan pelobi unt uk mendekat i pengambilan keput usan
2. Lobi akar rumput dengan menggunakan masyarakat unt uk mempengaruhi pengambilan keput usan
3. Lobi polit ical act ion comit ee merupakan komit e yang dibent uk oleh perusahaan besar unt uk mewakili duduk di pemerint ah at au parlemen.
Tahapan lobi mulai dari pengumpulan fakt a, int erpret asi t erhadap langkah pemerint ah, int erpret asi t erhadap perusahaan, membangun posisi, melemparkan berit a nasional dan mendukung kegiat an pemasaran. Dari dimensi hubungan manusiawi, t eknik lobi t ersebut adalah :
1. menganalisis iklim
2. menent ukan lawan dan kawan
3. mengidnet ifikasi kelompok kecil yang akan menent ukan iklim opini
4. membent uk koalisi 5. menet apkan t ujuan
6. menganalisis dan mendefinisikan penyebab kasus 7. menganalisis berbagai macam segmen khalayak 8. memperhit ungkan media
9. mengembangkan kasus 10.menjaga fleksibilit as.
Tenik negosiasi
Dalam menjalankan t eknik negosiasi kit a mengenal 4 pendekat an yait u bargaining, kompromi, kalah menang dan menang menang. Oleh karena selain berorient asi t erhadap pemecahan masalah juga berorient asi pada t erpenuhinya kepuasan kedua belah pihak dan t ercipt a dan t erpelihara hubungan jangka panjang yang harmonis.
Akan t et api, t idak set iap sit uasi memungkinkan kit a unt uk melakukan negosiasi yang berorient asi pada sit uasi “ menang-menang” . Ini t erjadi manakala t erjadi konflik kepent ingan dengan pihak lain dan pihak lain berupaya menggunakan pendekat an negosiasi kalah menang. Selain it u hubungan harmonis jangka panjang t idak diperhit ungkan dan jika kit a merasa cukup kuat unt uk melakukan bargaining.
Pilihan t erhadap pendekat an dan gaya negosiasi bergant ung pada sit uasi yang dapat dikat egorikan :
1. kerjasama vs kompet isi 2. kekuasaan vs kepercayaan
BAB IV
PERSIAPAN NEGOSIASI
A. Batasan Negosiasi
Unt uk bernegosiasi dengan baik, diperlukan rencana – sasaran akhir dan st rat egi unt uk mencapainya. Persiapkan sebelumnya dengan seksama agar rencana berhasil.
Negoisasi t erjadi bila orang lain memiliki apa yang kit a inginkan dan kit a bersedia menukarnya dengan apa yang diinginkan mereka. Negoisasi t erjadi set iap hari ant ar anggot a, keluarga, di t oko dan di t empat kerja.
1. Cobalah “ membaca” kebut uhan pihak lain unt uk menjadi negosiat or handal.
2. Jangan lupa bahwa t idak ada persiapan yang t erlalu banyak bagi seorang negosiat or.
M emahami Prinsip Negosiasi
Negosiasi adalah ket rampilan yang bisa dipelajari siapa saja dan banyak kesempat an unt uk melat ihnya. Ket rampilan int i yang diperlukan unt uk negoisasi yang baik ant ara lain :
•
Kemampuan menent ukan serangkaian t ujuan, namun fleksibel dengan sebagian diant aranya;•
Kemampuan mencari kemungkinan-kemungkinan dari pilihan yang banyak;•
Kemampuan unt uk mempersiapkan dengan baik;•
Kompet ensi int erakt if, yait u mampu mendengarkan dan menanyakan pihak-pihak lain.3. Awali dengan bayangan keunt ungan, bukan kerugian. 4. Lat ihlah bernegosiasi unt uk t ingkat kan ket rampilan 5. Dalam Negosiasi harus bersedia kompromi
M acam Negosiasi di Organisasi
JENIS CONTOH PIHAK-PIHAK
SEHARI-HARI/ M ANAJERIAL Negosiasi ini mengenai
masalah intern dan hubungan kerja ant ar kelompok karyaw an
• M engat ur gaji, syarat dan ket ent uan kerja
• M enet apkan peran dan t anggung jaw ab kerja
• M eningkatkan hasil, dengan menambah lembur, misalnya.
•Direksi
•Baw ahan
•Teman sejaw at
•Penasihat hukum
KOM ERSIAL
Fakt or pendorong Negosiasi ant ara suat u organisasi dengan pihak luar ini biasanya adalah keunt ungan finansial.
• M emenangkan kont rak penyediaan barang
• M enjadw alkan pengiriman barang dan jasa
• M enyepakat i kualit as dan harga produk
• Direksi
• Pemasok
• Pelanggan
• Pemerint ah
• Serikat kerja
• Penasihat hukum
LEGAL
Negosiasi ini biasanya formal dan mengikat . Perselisihan at as preseden-preseden
mungkin sama
pent ingnya dengan masalah ut ama
• M emat uhi
pemerint ah daerah dan pemerint ah nasional
• Berkomunikasi dengan badan pengaw as (sepert i
badan ant i-monopoli)
• Pemerint ah daerah
• Pemerint ah pusat
• Badan pengaw as
Tent ukan dengan jelas t anggung jawab agen Unt uk Diingat
•
Ket ika bernegosiasi, kit a harus t ahu apa yang bisa kit a lepas dan apa yang t idak.•
M asalah yang dinegoisasikan mungkin rumit , karenanya harus didefinisikan sebelum negosiasi bisa dilanjut kan.•
Negosiasi berart i bahwa kit a bersedia kompromi mengenai masalah yang dibicarakan•
Apa yang berlaku bagi kit a, juga berlaku bagi orang yang bernegosiasi dengan kit a.B. M emahami Persiapan Pertukaran
Tahap-tahap Negosiasi
Tent ukan priorit as : bersedialah melepas hal yang t idak begit u pent ing M enangkan Kedua Sisi
Kunci negosiasi ialah kesadaran bahwa semua pihak perlu mendapat sesuat u yang berharga sebagai gant i at as apa yang diberikannya. Hanya dengan demikian mereka merasa berhasil.
Perbedaan Budaya
Pendekat an t iap bangsa t erhadap negosiasi sangat berbeda. Orang Eropa dan Amerika sangat merasa bingung dengan
Persiapan
Penutupan
Proposal
Debat
keengganan orang Jepang unt uk konfront asi langsung. Sebaliknya orang Jepang menganggap pernyat aan at au pandangan t egas t erlalu kaku dan sulit dikompromikan.
Bersikap fleksibel it u t anda kekuat an, bukan kelemahan Sikap Fleksibel
Fleksibelit as adalah sifat pent ing negosiasi. Keseimbangan kekuat an ant ar pihak-pihak berubah-ubah selama proses negosiasi.
Jika t ergesa-gesa menyet ujui, bisa menyesal kemudian Studi Kasus
John, arsit ek freelance, sedang menganggur ket ika Bill, seorang developer, memint anya merancang sebuah t oko grosir yang akan dibangun di lokasi yang bagus. M elihat John sangat but uh kerja. Bill menawarkan upah separuh t arif normal. Semula John menolak, namun akhirnya set uju dengan t arif 60% dari normal. Pekerja it u membosankan dan lokasinya jauh. Kedua belah pihak merasa bahwa John t elah dipecundangi Bill. Beberapa minggu kemudian John mendapat kont rak baru yang besar dan mulai membenci pekerjaan dari Bill. Ia hanya mengerjakannya pada sore hari set elah bekerja seharian. M ungkin karena John bekerja separuh hat i, ada bocor yang mengganggu pada bangunan it u. Bill mencoba memperbaikinya t anpa hasil. Pelanggan t okonya sedikit . Bill t erpaksa menut up t okonya set elah t iga t ahun.
Pertukaran yang Gagal
sement ara Bill yang akhirnya menyadari bahwa ia salah besar karena mencoba menghemat pada awalnya, t api gagal di akhir.
Studi Kasus
Juan adalah seorang perancang soft ware komput er yang punya ide membuat game komput er yang diperkirakan akan laku keras. Tet api unt uk membuat nya diperlukan wakt u lama, sement ara ia perlu uang unt uk hidup. Ia pergi menemui t emannya M aria, seorang eksekut if di sebuah perusahaan komput er besar. M aria dan rekan-rekannya menyukai ide t ersebut , t et api hanya menawarkan Juan uang $10.000. Juan bilang bahwa diperlukan wakt u sembilan bulan unt uk mengembangkan program it u dan uang sebesar $10.000 t idak cukup sebagai imbalannya. Ia mengusulkan supaya uang $10.000 it u dijadikan sebagai uang muka dari bagiannya at as keunt ungan penjualan sebesar 25.75%. akhirnya diset ujui bagiannya sebesar 20.80%. Game t ersebut , yang diluncurkan dengan promosi besar-besaran, sangat berhasil dan memberi mereka banyak uang.
Pertukaran yang Adil
C. M enentukan Tujuan
Langkah pert ama dalam merencanakan negosiasi adalah menent ukan semua t ujuan. Hanya set elah t ahu apa saja yang diharapkan dari negosiasi, baru bisa disusun rencana yang memungkinkan kit a mencapai t ujuan ini.
Cat at semua t ujuan, lalu susun menurut priorit asnya.
Tandai hal-hal yang masih bisa dikompromikan dan yang t idak Nyat akan t iap t ujuan dalam sat u kalimat
M enentukan Skala Prioritas
BAGI PERUSAHAAN PRIORITAS BAGI PEM ASOK Harga Pert ama Kualit as
Wakt u Kedua Harga Kualit as Ket iga Wakt u Kuant it as Keempat Kuant it as
M enentukan Prioritas
Bagi priorit as menjadi t iga kelompok :
•
Yang ideal,•
Yang merupakan sasaran realist is•
M inimum harus dipenuhi agar t idak merasa gagal Singkirkan t ujuan yang t idak realist is sebelum bernegosiasiStudi Kasus
penjelasan, mengat akan bahwa mereka t idak bisa memasukkan Anil ke dalam sist em pensiun perusahaan, namun bersedia membayar unt uk asuransi jaminan hari t ua yang boleh dipilihnya sendiri. Ia bicara kepada akunt an dan diberit ahu bahwa ia akan rugi dengan sist em pensiun yang baru. Dengan harapan GUT akan memenuhinya, ia menunt ut agar dimasukkan ke dalam sist em pensiun perusahaan. GUT menarik kembali t awaran kerjanya, dengan alasan bahwa perusahaan t idak bersedia mengubah sist em pensiun bagi semua karyawan unt uk memenuhi t unt ut an Anil. Negosiasi gagal karena GUT t idak menjelaskan masalahnya dengan rinci. M enilai Prioritas
Dalam kasus Anil, pensiun yang pant as lebih pent ing daripada aset lain; bagi GUT, biaya dan kerepot an akibat mengubah dana pensiun lebih besar daripada keunt ungan dari seorang pegawai berbakat .
M embedakan Keinginan dan Kebutuhan
M empersiapkan diri unt uk negosiasi yang serius meliput i riset menyeluruh. Kit a perlu mencari informasi yang mendukung t ujuan dan t elah dit ent ukan sebelumnya, juga berguna unt uk membant u menekan pihak lawan.
Kumpulkan semua informasi kunci yang t erkait dengan negosiasi . Untuk diingat
•
Informasi yang salah lebih buruk dari t anpa informasi sama sekali.•
Buku t ahunan perusahaan bisa menjadi sumber informasi pent ing.•
Cara pendekat an harus melihat informasi apa yang bisa didapat pihak lain.•
Terlalu banyak angka st at ist ik bisa membingungkan•
M engembangkan akses informasi bisa berguna nant inya, kalaupun t idak saat ini.M enyusun dat a
M engisi wakt u persiapan
M enyediakan wakt u unt uk persiapan it u pent ing, begit u pula mengisinya dengan baik. Sediakan cukup wakt u unt uk melakukan penyelidikan. Dapat kan angka dan cont oh kasus unt uk mendukung argumen dan menegaskan gambaran kepribadian orang yang akan kit a ajak berunding.
M embent uk logika
•
Dedukt if : Kesimpulan dit arik dari sejumlah alasan. M isalnya, “ saya pemegang saham Great Universal Technology GUT akan membayarkan dividen kwart al ini sebesar 0.7 sen per lembar saham. Jadi saya akan menerima dividen 0.7 sen per lembar saham kwart al ini.”•
Indukt if : Kesimpulan dit arik dari pengalaman. M isalnya, “ set iap orang yang dijadikan wakil presiden direkt ur di GUT, menerima kenaikan gaji. Saya dijadikan wakil presiden direkt ur, jadi saya akan menerima kenaikan gaji.” Jika promosi kali ini t idak diikut i kenaikan gaji sepert i perkiraan, logika t ersebut gugur.M engantisipasi Kemungkinan Perkembangan Negosiasi
D. M enilai Pihak Law an
Saat persiapan, akan lebih mengunt ungkan bila kit a mempelajari kekuat an dan kelemahan posisi lawan berunding sert a menelit i lat ar belakang orang-orang yang melakukan negosiasi . cari t ahu t ent ang riwayat negosiasi mereka.
Untuk ditanyakan pada dirisendiri
T Apakah Lawan It u Negosiasiat or Berpengalaman ? T Adakah perbedaan pandangan dalam kubu lawan ?
Posisi awal telah
direncanakan
Negosiasi berjalan
sesuai rencana
Negosiasi tidak
sesuai rencana
Jalan panjang menyita
waktu
Penyelesaian
kompromis ditemukan
Negosiasi
gagal
Hasil ideal
tercapai
T Apakah lawan punya informasi dan penget ahuan unt uk mencapai sasarannya ?
T Apakah lawan punya wewenang at au kekuasaan unt uk mencapai sasarannya ?
T Apakah lawan t erdesak unt uk menyelesaikan secepat nya ?
Bicaralah dengan orang yang kenal dengan pihak lawan berunding M elihat Kasus M ereka
Pelajari kasus lawan secara menyeluruh; lihat semua aspek kasus mereka. Lihat kekuat an dan kelemahan mereka. Pusat kan pada kelemahan mereka unt uk menekan kekuat annya.
M engukur kekuatan
Negosiasi merupakan proses menuju kompromi, maka kit a perlu menilai posisi awal lawan dan kekuat an mereka. Apakah punya kasus yang kuat ? Apakah logis? Apakah secara moral bisa dit erima? Apakah pemimpinnya kuat dan mampu bernegosiasi?
Awas! Lawan mungkin punya t ujuan yang t ersembunyi. M engenali Tujuan Law an
Kenali t ujuan lawan, sepert i kit a menget ahui t ujuan kit a menget ahui t ujuan kit a. Buat daft ar perkiraan t ujuan mereka dan susun priorit asnya. Bagi dalam kelompok priorit as puncak, menengah at au rendah.
M enganalisa Law an
Terus uji penilaian kit a akan lawan berdasarkan cara mereka bert indak selama negosiasi .
M emperkirakan tujuan law an Priorit as Puncak
Tujuan-t ujuan yang kit a kira dianggap lawan pent ing unt uk dicapai
Priorit as M enengah
Tujuan-t ujuan yang kit a kira ingin dicapai lawan Priorit as Rendah
Tujuan-t ujuan yang kit a kira dianggap lawan sebagai bonus bila t ercapai M enggunakan sumber informasi resmi
Pelajari semua informasi resmi mengenai lawan, sepert i art ikel dalam majalah bisnis dan penerbit an lain yang merinci langkah-langkah mereka. Sumber-sumber ini mungkin memuat informasi t ak t ernilai mengenai kondisi, riwayat dan t ujuan st rat egis mereka saat ini. Kit a juga bisa mempelajari semua dokumen bukan rahasia yang dimiliki badan-badan pemerint ah mengenai riwayat hukum dan kondisi keuangan lawan.
Belajar Dari Pertemuan Sebelumnya
akan menyusun t ujuan sesuai dengan penget ahuan mereka t ent ang st rat egi kit a t erdahulu.
Unt uk Diingat
1.
Penimbangan kekuat an dalam perundingan lalu t idak selalu sama dengan sekarang.2.
Negosiat or lawan memegang jabat an baru dengan wewenang dan kekuasaan lebih besar.3.
Jabat an baru negosiat or lawan mungkinmempunyai kelemahan baru selain kekuat annya.
4.
Tekanan wakt u bagi kedua t im mungkin t idak sama.5.
Persiapan yang dilakukan masing-masing mungkin t idak sama pada set iap put aran perundingan.Jika memungkinkan, bicarakan dengan anggot a t im perundingan t erdahulu
M encari titik temu
Negosiasi adalah mencari jalan unt uk mencapai t it ik t emu bagi perset ujuan at au kompromi. Sasaran ini lebih mudah dicapai bila pihak-pihak pernah berunding sebelumnya dan lebih memahami dalam apa pihak lawan bersedia mengalah.
kenaikan gaji langsung dalam t ahun ini. Namun karyawan dan pimpinan t ersebut bisa membahas cara lain yang memberi keunt ungan finansial selain kenaikan gaji bulanan unt uk mengat asi kendala ini. Bisa saja disepakat i t ambahan sat u minggu cut i t ahunan sebagai alt ernat if kenaikan gaji. Sikap fleksibel yang dit unjukkan kedua belah pihak sert a kesediaan mereka unt uk mencari t it ik t emu memungkinkan dicapainya kompromi yang pant as.
Selidiki sebelumnya siapa yang mewakili pihak lawan Negosiasi dengan sejumlah kelompok
Bila lawan memiliki lebih dari sat u kelompok kepent ingan, selain menilai masing-masing kelompok dan personilnya, kit a harus menilai apakah ada konflik ant ar kelompok.
Perbedaan budaya
Terdapat perbedaan budaya ant ar bangsa, kelompok umur dan gender yang bisa kit a manfaat kan. Jika lawan kit a adalah orang Rusia separuh baya, misalnya, dapat kit a asumsikan bahwa ia kurang punya pengalaman pasar. Demikian pula orang muda Amerika yang berpendidikan t inggi, sering dianggap kurang pengalaman kerja.
M enggunakan sumber informasi informal
pelanggan mereka, at au ajak seorang pelanggan set ia mereka makan dan ajukan beberapa pert anyaan secara hat i-hat i. M ant an karyawan yang kecewa juga bisa menjadi sumber informasi berharga, t et api awas kalau-kalau mereka memberi informasi yang t ak berdasar.
E. M emilih Strategi
Set elah t ujuan kit a jelas dan t ujuan lawan t elah diperkirakan, kit a sudah siap menyusun st rat egi unt uk mencapai t ujuan. Gunakan kekuat an personil t im unt uk merancang st rat egi.
Unt uk dit anyakan pada dirisendiri
T Bagaimana kit a akan membuat st rat egi dan t akt ik ? T Berapa orang dibut uhkan unt uk t im negosiasi kit a ? T Berapa lama dibut uhkan unt uk menyusun st rat egi ? T Perlukah semua anggot a t im hadir di set iap perundingan ? T Kapan kit a bisa melat ih peran dan t akt ik kit a ?
Buat lah selalu st rat egi yang sederhana dan fleksibel M enimbang Tujuan
St rat egi adalah kebijakan umum yang dirancang unt uk mencapai t ujuan t ert ent u. Sement ara t akt ik adalah rincian cara unt uk melaksanakan st rat egi.
Sembunyikan amarah dan kesal ket ika berunding : jangan walk out sambil marah
M emahami Peran-Peran
Peran lain bisa dit ambahkan sesuai keadaan. Tim negosiasi yang ideal harus punya 3 – 5 anggot a dan semua peran kunci harus t erwakili. Tidak perlu sat u peran kunci diisi oleh sat u orang; bisa juga masing-masing anggot a memerankan beberapa peran sekaligus.
M enent ukan Peran Dalam Tim
PERAN TANGGUNG JAW AB
PEM IM PIN
Set iap t im negosiasi perlu pemimpin. Pemimpin mungkin orang paling ahli, t idak selalu harus paling senior dalam tim.
• M emimpin negosiasi , menghadirkan orang lain bila diperlukan
• M enent ukan hal-hal khusus; misalnya menent ukan apakah ada cukup dana unt uk mengajukan pengambil-alihan
• M engendalikan anggot a t im lainnya ORAN BAIK
Adalah orang yang paling disukai para anggot a t im law an. M ungkin saja mereka sampai berharap bahw a Orang Baik ini sat u-sat unya law an mereka.
• M enunjukkan simpat i dan pengert ian t erhadap pandangna law an.
• Tampak seolah-olah mundur dari posisi yang dipert ahankan t imnya sendiri
• M embuat anggot a t im merasa percaya diri sehingga mereka menang
ORANG JAHAT
Kebalikan dari Orang Baik, peran orang ini adalah membuat law an merasa bahw a perset ujuan akan lebih mudah t ercapai tanpa dia.
• M enghent ikan negosiasi jika dan bila diperlukan.
• M embant ah set iap argumen at au pandangan yang dikemukakan law an.
• M enyerang law an dan mencoba menyingkap kelemahan mereka
ORANG GARIS KERAS
Anggot a ini mengambil garis keras dalam segala hal. Ia memberi kesulit an anggota t im sering kali mengalah padanya.
• M enunda kemajuan dengan menghambat
• M emungkinkan anggot a lain mundur dari rencana mengajukan taw aran lunak.
• M engamat i dan mencat at kemajuan negosiasi
PENYAPU
Orang ini mengumpulkan semua pandangan yang dikemukakannya lalu merangkumnya menjadi sat u
kesat uan
• M engusulkan cara at au takt ik unt uk keluar dari kemacet an
• M encegah pembahasan menyimpang dari masalah ut ama
• M enunjuk inkonsistensi dalam argumen law an bila ada
Susun jadwal unt uk pengarahan dan lat ihan t akt ik M embagi Peran
Dalam negosiasi , st rat egi yang baik meliput i penugasan personil yang t epat . Kit a harus menent ukan peran dan t anggung jawab unt uk dijalankan para anggot a.
Kenakan baju yang nyaman namun enak dipandang dan agak konservat if
Pent ingnya Penampilan
Pert imbangan penampilan kit a; kesan pert ama banyak menent ukan. Pikirkan macam perundingan dan berpakaianlah dengan sesuai. Pakaian mewah bisa membuat orang segan akan diri dan kekuasaan kit a, t api berkesan negat if, sok pamer. Jika ingin resmi, kenakan jas. Jika t idak yakin, berpakaianlah secara konservat if.
Berlat ihlah unt uk t enang di meja perundingan M engarahkan t im
St udi Kasus
Bet h dan Kurt dikirim ke Hongkong unt uk membujuk sat u pabrikan agar membeli microchip mereka. Sebelum berangkat mereka melat ih sejumlah argumen dan memut uskan bahwa Bet h yang akan bicara. Di Hongkong, manajer pabrik t ampak menyukai usulan it u. Tet api ket ika Bet h berbicara, Kurt mendengar ada yang berkat a bahwa Orang Barat t idak pernah menerima harga penawaran pert ama. M aka ket ika orang Cina ini mengajukan t awaran harga dengan perkiraan akan dit olak Kurt menyela. Bet h t erkejut , karena ia menganggap bahwa t awaran it u cukup pant as. Namun ket ika akhirnya orang Cina it u set uju membayar 10% lebih t inggi dari penawaran pert ama, Bet h senang kalau disela. Kedua pihak puas dengan kesepakat an ini.
F. M enggunakan Agenda
Unt uk negosiasi t ert ent u, susunan agenda – daft ar masalah yang akan diperdebat kan – sangat membant u. M int a perset ujuan semua pesert a mengenai hal yang perlu dibahas dan yang perlu dihapus dari agenda sebelum dimulai.
Unt uk Diingat
1. Set iap pokok harus dit ent ukan alokasi wakt unya 2. Rancangan agenda harus diket ahui semua anggot a 3. Agenda harus diberi t epi lebar unt uk cat at an 4. Lampiran harus diedarkan bersama agenda
Coba t ent ukan agenda – unt uk menent ukan jalannya pert emuan M erancang Agenda
Pokok-pokok yang akan dibahas dalam agenda bisa menjadi unsur pent ing st rat egi negosiasi , baik urut an pembahasan at au alokasi wakt u. Oleh karena it u perlu pembahasan panjang unt uk menyusun agenda sebelum negosiasi dimulai. Dalam penyusunannya, perlu diingat bahwa agenda harus :
a. Tegas akan bat asan pembahasan
b. Secara informal t ent ukan pembahasan melalui priorit as pokok bahasan
M enulis Agenda
Perundingan Kelebihan Karyawan
Tanggal 24 Juli, Pk. 09.00
Ruang Rapat
1. (09.00) Pembacaan notulen rapat
terdahulu
2. (09.15) Konsultan manajemen
menyampaikan kasus.
3. (09.45)
(10.15)
Direktur Personalia
menyampaikan kasus
4. (10.30) Istirahat
5. (11.00) Direktur Keuangan
menyampaikan kasus
6. (11.00) Diskusi
7. (12.30) Penutupan
Rincian judul agenda rapat Keputusan terdahulu diratifikasi Pembicara pertama menentukan nada Pembicara pertama menentukan nada Waktu dijadwalkan Penutupan rapat ditentukan
M enyet ujui Agenda
Jika menerima agenda dari pihak lain, pelajari dan sesuaikan st rat egi kit a. Pihak yang menent ukan agenda adalah pihak yang paling berkepent ingan, dan biasanya memu
