FUNGSI ORGANISASI DALAM MANAJEMEN
• Salah satu
prinsip pengorganisasianadalah terbaginya tugas dalam berbagai unsur organisasi.
• Pengorganisasian yang efektif
adalah membagi habis dan menstrukturkan tugas-tugas kedalam sub- sub unit kerja atau komponen-komponen organisasi
( Syaiful Sagala ( 2008: 62).
• Menurut Hadari Nawawi dalam Mulyono (2008:77) menyatakan bahwa organisasi harus profesional yaitu dengan pembagian satuan kerja yang sesuai dengan kebutuhan. Dengan demikian perluasan aktivitas yang mengharuskan penambahan jumlah satuan kerja hanya dilakukan bila tidak dapat ditampung dalam satuan kerja yang ada.
LANGKAH 1 Merefleksikan
Rencana dan Tujuan
LANGKAH 3 Membagi Tugas-tugas
Utama LANGKAH 2 Menetapkan Tugas-tugas Utama
LANGKAH 4 Mengalokasikan Sumber Daya dan Arahan Untuk Tugas-
tugas LANGKAH 5
Mengevaluasi Hasil-hasil Strategi
Pengorgniasian
PROSES PENGORGANIASASIAN
PENGORGANISASIAN (ORGANIZING)
Pengorganisasian proses penyusunan struktur organisasi yg sesuai dengan tujuan organisasi, sumberdaya-sumberdaya yg dimiliki dan lingkungan yg melingkupinya
Aspek utama proses proses penyusunan struktur organisasi ada 2 (dua) yaitu:
* Departementalisasi pengelompokkan kerja
* Pembagian kerja pemerincian tugas pekerjaan
Pelaksanaan proses pengorganisasian yang sukses, akan membuat suatu organisasi dapat mencapai tujuannya, yg tercermin pada struktur organisasi yg mencakup :
1. Pembagian kerja 2. Departementalisasi 3. Bagan organisasi formal
4. Rantai perintah dan kesatuan perintah 5. Tingkat-tingkat hirarki manajemen 6. Saluran komunikasi
7. Penggunaan komite
8. Rentang manajemen dan kelompok-kelompok informal yg tidak dapat dihindarkan
1. Mengatasi terbatasnya kemampuan, kemauan dan sumber daya yang dimiliki dalam mencapai tujuannya.
2. Mencapai tujuan secara lebih efektif dan efisien karena dikerjakan bersama-sama.
3. Wadah memanfaatkan sumber daya dan teknologi bersama-sama.
4. Wadah mengembangkan potensi dan spsialisasi yang dimiliki seseorang.
5. Wadah mendapatkan jabatan dan pembagian kerja.
6. Wadah mengelola lingkungan bersama-sama.
7. Wadah mencari keuntungan bersama-sama.
8. Wadah menggunakan kekuasaan dan pengawasan.
9. Wadah mendapatkan penghargaan.
Tipe organisasi dalam manjemen dapat dikategorikan bermacam-macam jenis pembagiannya. Dibawah ini berdasarkan Modul 1 Adaministrasi oleh L.D. White dan H.A. Simon:
1. Pengorganisasian bagi organisasi lini atau garis. Dalam organisasi lini atau garis ini hanya dikenal 2 (dua) unsur, yaitu: unsur Pimpinan dan unsur Pelaksana.
2. Pengorganisasian bagi organisasi lini dan staf. Dalam organisasi ini dikenal 3 (tiga) unsur, yaitu: unsur Pimpinan, unsur Pembantu Pimpinan (staf), dan unsur Pelaksana (lini atau garis).
3. Pengorganisasian bagi organisasi fungsi. organisasi fungsi ialah suatu organisasi yang disusun atas dasar kegiatan dari setiap fungsi, dimana fungsi yang satu dengan yang lain saling ketergantungan.
4. Pengorganisasian bagi organisasi Panitia. Organisasi Panitia dimaksudkan untuk memecahkan berbagai
Organisasi formal memiliki suatu struktur yang terumuskan dengan baik, yang menerangkan hubungan-hubungan otoritasnya, kekuasaan, akuntabilitas dan tanggung jawabnya. Struktur yang ada juga menerangkan bagaimana bentuk saluran- saluran melalui apa komunikasi berlangsung. Kemudian menunjukkan tugas-tugas terspesifikasi bagi masing- masing anggotanya. Hierarki sasaran organisasi formal dinyatakan secara eksplisit.
Organisasi Informal; Keanggotaan pada organisasi- organisasi informal dapat dicapai baik secara sadar maupun tidak sadar, dan kerap kali sulit untuk menentukan waktu eksak seseorang menjadi anggota organisasi tersebut. Sifat eksak hubungan antar anggota dan bahkan tujuan organisasi yang bersangkutan tidak terspesifikasi.
Organisasi Primer; organisasi semacam ini menuntut keterlibatan secara lengkap, pribadi dan emosional anggotanya. Mereka berlandaskan ekspektasi rimbal balik dan bukan pada kewajiban yang dirumuskan dengan eksak.
Organisasi Sekunder; organisasi sekunder memuat hubungan yang bersifat intelektual, rasional, dan kontraktual. Organisasi seperti ini tidak bertujuan memberikan kepuasan batiniyah, tapi mereka memiliki anggota karena dapat menyediakan alat-alat berupa gaji ataupun imbalan kepada anggotanya.
STRUKTUR ORGANISASI
Pengertian :
Struktur organisasi (desain organisasi):
mekanisme formal dengan mana organisasi dikelola.
menunjukkan kerangka dan susunan perwujudan pola tetap hubungan- hubungan di antara fungsi-fungsi, bagian- bagian atau posisi-posisi maupun orang- orang yg menunjukkan kedudukan, tugas wewenang dan tanggungjawab
Faktor-faktor utama yg menentukan perancangan struktur organisasi : 1. Strategi organisasi untuk mencapai
tujuan
2. Teknologi yang digunakan
3. Anggota/ karyawan dan orang-orang yg terlibat dalam organisasi
4. Ukuran organisasi
Unsur-unsur struktur organisasi : 1. Spesialisasi pekerjaan
2. Standardisasi kegiatan 3. Koordinasi kegiatan
4. Sentralisasi dan desentralisasi
BAGAN ORGANISASI
Bagan organisasi menggambarkan 5 aspek utama suatu struktur organisasi sbb:
1. Pembagian kerja
2. Manajer dan bawahan atau rantai perintah
3. Tipe pekerjaan yang dilaksanakan
4. Pengelompokan segmen-segmen
DESAIN ORGANISASI.
Organisasi adalah unik seperti sidik jari. Masing-masing mempunyai struktur yang berbeda, meskipun ada unsur intinya yang sama. Oleh karena itu merancang pola hubungan kerja dan merancang tindakan atau mendesain organisasi dilandasi oleh adanya unsur inti dalam suatu organisasi.
Unsur-unsur inti dalam organisasi menurut Henry Mintzberg ada 5 yaitu:
1. The operating core / unsur pelaksana yaitu pegawai yang melakukan pekerjaan dasar berhubungan dengan produksi & jasa.
2. The strategic apex unsur strategis pimpinan puncak yg bertanggung jawab terhadap keseluruhan organisasi.
3. The middle line unsur kelompok menengah para pimpinan yang menjadi penghubung kelompok pelaksana dengan kelompok strategis.
4. The techno structure unsur kelompok analis yg bertanggung jawab pada adanya SOP (standard operating prosedure )
5. The support staff unsur kelompok orang-orang yang mengisi unit staff yang memberi jasa pendukung tidak langsung pada organisasi
Pentingnya desain organisasi
• Mencapai keunggulan kompetitif.
• Mengacu pada kontingensi
• Memanaje perbedaan/diversity
• Peningkatan effisiensi
• Peningkatan motivasi
• Pengendalian lingkungan
• Penyempurnaan koordinasi dan motivasi
• Mengembangkan strategi implementasi
Evolusi Teori Organisasi Kontemporer
Kerangka waktu
1900-1930 1930-1960 1960-1975 1975-?
Perspektif sistem
tertutup tertutup terbuka terbuka
Perspektif tujuan
rasional sosial rasional sosial
Tema utama Effisiensi mekanis
Orang &
hubungan Desain kontingensi
Kekuasaan dan politik Klasifikasi
teoritis
Tipe 1 Tipe 2 Tipe 3 Tipe 4
Teori klasik Teori neo klasik
Teori modern
Teori pasca modern
Efektivitas Organisasi
• Apa yang dimaksud efektvitas organisasi?
• Apakah sama dengan pencapaian tujuan?
• Tujuan mana? Ada berapa tujuan dalam organisasi?
• Untuk itu semua maka apa ukuran efektivitas Organisasi?
Kriteria tentang efektivitas organisasi (diambil dr John Campbell dlm Stephen Robbins 1994.55)
1. Efektifitas keseluruhan 2. Produktivitas 3. Efisiensi 4. Laba 5. Kualitas 6. Kecelakaan 7. Pertumbuhan 8. Kemangkiran 9. Pergantian pegawai 10. Kepuasan kerja 11. Motivasi
12. Moral/semangat kerja 13. Kontrol
17. Konsensus tentang tujuan 18. Internalisasi tujuan organisasi 19. Ketrampilan interpersonal
manajerial 20. Ketrampilan manajerial 21. Manajemen informasi dan
komunikasi 22. Kesiapan
23. Pemanfaatan lingkungan 24. Evaluasi pihak luar 25. Stabilitas
26. Nilai sumberdaya manusia 27. Partisipasi dan pengaruh yang
BENTUK BAGAN ORGANISASI Bentuk Piramid
Bentuk Vertikal
Bentuk Horisontal
Bentuk Lingkaran
BENTUK DEPARTEMENTALISASI
1. Fungsi : pemasaran, keuangan, produksi 2. Produk atau jasa : mesin cuci, TV 3. Wilayah : DIY, Jateng, Jabar
4. Langganan : pedagang eceran, pemerintah 5. Proses atau peralatan : dept pembungkusan 6. Waktu : Shift 1, 2, 3
7. Pelayanan : kelas bisnis, eksekutif 8. Alpha –numeral : no Telp
9. Proyek dan matriks : perusahaan konstruksi
Departementasi Fungsional
Faktor-faktor yang mempengaruhi pembentukan departemen berdasarkan fungsi adalah: (1) Volume pekerjaan, (2) Tradisi, preferensi dan aturan kerja, (3) kemiripan funsgi dalam departemen yang berbeda, (4) Pemisahan fungsi untuk mencegah benturan kepentingan, (5) Penggabungan fungsi-fungsi yang tak sama untuk kepentingan koordinasi.
PT.
AYU CANTIK
Manajer MPC
Manajer Keuangan
PEMBAGIAN KERJA
Tujuan pembagian kerja untuk mencapai tujuan di mana individu tidak dapat mencapainya sendiri synergy
Tiang dasar pengorganisasian adalah pembagian kerja (division of labor)
Pengembangan Organisasi dalam Manajemen
Pengembangan organisasi adalah strategi intervensi yang memanfaatkan proses kelompok untuk berfokus pada budaya organisasi secara menyeluruh dalam rangka melakukan perubahan yang diinginkan.
1. Mula-mula orang berkumpul, diantara mereka mengusulkan untuk membentuk sebuah organisasi, karena orang-orang dalam organisasi berasal dari beragam latar belakang, maka terjadilah sebuah konflik internal antar mereka. Peristiwa ini disebut dengan badai organisasi.
2. Untuk menyelesaikan masalah tersebut orang-orang yang ada dalam organisasi itu aturan yang harus ditaati oleh setiap anggota organisasi. Kesepakatan ini disebut dengan norma. Dengan adanya norma ini diharapkan kinerja organisasi dapat berkembang dan mampu
Lima dimensi perkembangan organisasi menurut Kao dalam Husaini Usman (1991):
a. Usia organisasi b. Besar organisasi c. Tahap organisasi
d. Evolusi dan revolusi organisasi e. Rata-rata pertumbuhan organisasi
Tahapan Perkembangan Organisasi menurut Greiner dalam Husaini Usman (1972):
a. Tahap kreatifitas
b. Tahap kepemimpinan dan staff yang baru c. Tahap pengembangan struktur organisasi yang
desentralisasi d. Tahap Koordinasi
e. Tahap perpaduan tindakan yang spontan dalam
• Perubahan organisasi dalam manajemen
Perubahan organisasi merupakan perpindahan organisasi ke arah yang lebih baik untuk mempertahankan keberadaan organisasi terhadap tuntutan perubahan zaman sehingga organisasi akan berubah menjadi lebih segar dan mengurangi rasa kebekuan pada anggota organisasi itu
Pada diri anggota organisasi yang menolak adanya perubahan dalam organisasi akan cenderung untuk mempertahankan status quo dan berkeyakinan bahwa perubahan organisasi tidak membawa ke arah yang lebih baik.
STRUKTUR ORGANISASI STRUKTUR ORGANISASI
STRUKTUR ORGANISASI
• Materi (Sub-topik):
– Komponen Dasar Struktur Organisasi
– Penugasan, Hubungan Pelaporan, Pengelompokan – Hubungan Vertikal & Horizontal Dalam Struktur
Organisasi – Struktur Organisasi
Fungsional Dan Produk – Struktur Organisasi
Yang Disesuaikan – Perancangan Organisasi
STRUKTUR ORGANISASI
PENDAHULUAN• Lingkungan, ukuran, teknologi berpengaruh secara simultan terhadap Struktur Organisasi banyak bagian, sentralisasi, formalisasi & dimensi struktural lain
• Struktur Organisasi:
– Bentuk organisasi secara keseluruhan
– Digambarkan pada organigram (Skema Organisasi)
STRUKTUR ORGANISASI
KOMPONEN DASAR• 4 komponen dasar struktur organisasi:
– Pembagian tugas (tanggung jawab) pada individu (bagian)
– Hubungan pelaporan resmi, hirarki, rentang kendali – Pengelompokan individu menjadi bagian organisasi – Sistem hubungan, komunikasi, koordinasi, integrasi,
vertikal maupun horisontal
• Komponen 1, 2 & 3: statis, tampak pada struktur organisasi
• Komponen 4: dinamis, tidak tampak
STRUKTUR ORGANISASI
ATRIBUT• Appropriateness:sarana mempermudah pelaksanaan proses penetapan tujuan
• Adequacy:sarana mempermudah pemecahan large proportion of problem
• Effectiveness:sarana untuk mengerjakan sesuatu hasil yang tepat
• Efficiency:sarana untuk mengerjakan sesuatu secara tepat dengan pengorbanan minimum
SKEMA ORGANISASI
PENUGASAN, HUBUNGAN PELAPORAN, PENGELOMPOKAN
• Skema Organisasi menunjukkan:
– Aliran pelaporan (garis vertikal) – Alokasi tugas & tanggung jawab – Pengelompokan menurut fungsi
HUBUNGAN VERTIKAL & HORIZONTAL DALAM STRUKTUR ORGANISASI
• Hubungan: Tingkatan koordinasi antara elemen-elemen organisasi bisa vertikal atau horisontal
• Hubungan Vertikal
• Kapasitas & kualitas tergantung 2 faktor:
– Ukuran Organisasi: organisasi lebih besar – Tingkat Ketidakpastian: ketidakpastian tinggi
• Kapasitas lebih besar, kualitas lebih baik
ALAT HUBUNGAN VERTIKAL (1)
ALAT HUBUNGAN VERTIKAL (2)
• Hirarki:
– Kapasitas paling rendah
– Antar tingkat, lewat saluran perintah (pelaporan) yang resmi
• Peraturan & Prosedur:
– Jika permasalahan sama, berulang
– Tugas jadi baku tidak perlu komunikasi dengan atasan
ALAT HUBUNGAN VERTIKAL (3)
• Rencana & Jadwal:
– Jika rinci, bisa jadi acuan mengurangi keperluan komunikasi
• Penambahan tingkat/posisi pada hirarki:
– Staf khusus untuk permasalahan tertentu
• Sistem Informasi Vertikal:
– Peningkatan kapasitas pengolahan informasi
HUBUNGAN HORIZONTAL
(1)• Hubungan horisontal integrasi bagian-bagian yang orientasinya berbeda
• Kapasitas & kualitas tergantung 3 faktor:
– Tingkat Ketidakpastian: Ketidakpastian tinggi kapasitas/kualitas harus lebih baik
– Derajat Saling Ketergantungan: Mengumpul, berurutan & bolak-balik
– Sasaran: Berdasarkan isyu/masalah utama organisasi (dominant competitive issue) tergantung jenis kegiatan organisasi
HUBUNGAN HORIZONTAL (2)
HUBUNGAN HORIZONTAL (3)
• Kalkulator Elektronik:
• Dominant Competitive Issue: Inovasi untuk menciptakan produk baru koordinasi bagian Litbang dengan produksi dan pemasaran
• Kotak Karton:
• Dominant Competitive Issue: penyelesaian pesanan dengan cepat dan murah koordinasi bagian pemasaran dengan produksi
ALAT
HUBUNGAN HORIZONTAL (4)
ALAT
HUBUNGAN HORIZONTAL (5)
• Dokumen Tertulis:
– Paling sederhana, kapasitas terbatas
• Kontak Langsung:
– Antar pimpinan bagian yang terlibat permasalahan – Kelemahan: Pimpinan tidak menguasai detail
permasalahan, Bawahan hanya mengerti permasalahan secara parsial
ALAT
HUBUNGAN HORIZONTAL (6)
• Penghubung (Liaison):
– Petugas khusus untuk komunikas/koordinasi dengan bagian lain tentang tugas bersama
– Hanya untuk dua bagian
• Satuan Tugas (Task Force):
– Menghubungkan lebih dari dua bagian – Tidak permanen, bubar setelah tugas selesai
ALAT
HUBUNGAN HORIZONTAL (7)
• Tim:
– Satgas yang sifatnya permanen
• Integrator Permanen:
– Jabatan atau bagian, tugas:
koordinasi
– Perlu keterampilan khusus karena wewenang terbatas, tanggung jawab besar
PENYESUAIAN JENIS HUBUNGAN DENGAN SIFAT ORGANISASI
• Hubungan Vertikal - Horisontal saling melengkapi untuk mencapai koordinasi yang baik
• Banyak organisasi:
– Hanya memiliki koordinasi vertikal yang baik dalam fungsi, tapi koordinasi horizontal antar fungsi buruk dibentuk unit-unit organisasi yang lebih kecil tetapi mempunyai seluruh fungsi yang dibutuhkan secara lengkap (self-contained unit)
STRUKTUR ORGANISASI FUNGSIONAL DAN PRODUK
• Perancangan bentuk organisasi: membagi tugas-tugas, menetapkan hirarki, hubungan vertikal & horizontal berbeda sesuai aliran:
• Klasik:
– Pembagian & pengelompokan tugas sesuai fungsi, koordinasi vertikal melalui peraturan, rencana, hirarki
• Modern:
– Pembagian dan pengelompokan tugas dalam self-contained units, koordinasi vertikal dan horisontal muncul Struktur Fungsional dan Produk
STRUKTUR ORGANISASI FUNGSIONAL
STRUKTUR ORGANISASI
PRODUK STRUKTUR ORGANISASI
FUNGSIONAL DAN PRODUK (1)
• Struktur Organisasi Fungsional:
– Organisasi terbagi menurut fungsi-fungsi – 4 fungsi Organisasi: Litbang, Produksi, Keuangan &
Pemasaran, bekerja sama membuat dan menjual tiga jenis produk (Produk A, B & C)
• Struktur Organisasi Produk:
– Organisasi terbagi menurut jenis produk – Setiap Bagian hanya membuat 1 jenis Produk tetapi
mempunyai ke-empat fungsi: Litbang, Produksi, Keuangan
& Pemasaran, secara lengkap
STRUKTUR ORGANISASI FUNGSIONAL DAN PRODUK (2)
• Sifatnya berbeda, sesuai kebutuhan:
– Kebutuhan efisiensi maksimal:
struktur fungsional – Kebutuhan koordinasi
maksimal: struktur (menurut) produk
STRUKTUR ORGANISASI FUNGSIONAL
• Kegiatan yang fungsinya sama dikumpulkan pada satu bagian
• Contoh:
– Bagian Pengetikan melayani: Produksi, Pemasaran, Logistik, dll.
• Berarti pengelompokan orang (kegiatan) menurut sumber
• Efisien, menuntut keahlian fungsional & mutu pekerjaan yang baik
KARAKTERISTIK
STRUKTUR ORGANISASI FUNGSIONAL (1)
• Lingkungan:
– Ketidakpastian: Rendah sampai dengan sedang – Masalah (isue) utama: Spesialisasi Teknis, Efisiensi,
Perbaikan Mutu
• Kelebihan:
– Paling sesuai untuk lingkungan yang stabil – Dapat mencapai efisiensi ekonomis pada masing-masing
bagian
– Merangsang berkembangnya keterampilan yang bersifat fungsional
KARAKTERISTIK
STRUKTUR ORGANISASI FUNGSIONAL (2)
• Kelebihan:
– Mampu mencapai sasaran bagian (sasaran fungsi) – Sesuai untuk organisasi berukuran kecil sampai sedang – Baik bagi organisasi yang menghasilkan satu atau
sejumlah kecil jenis produk
• Kekurangan:
– Respon organisasi terhadap perubahan kondisi lingkungan agak lambat
– Pengambilan keputusan menumpuk pada puncak organisasi, sehingga beban pimpinan menjadi terlalu berat
KARAKTERISTIK
STRUKTUR ORGANISASI FUNGSIONAL (2)
• Kekurangan:
– Koordinasi antar bagiain (fungsi) tidak terlalu baik – Inovasi terbatas Pandangan terhadap sasaran
organisasi agak terbatas, anggota cenderung hanya memperhatikan sasaran bagiannya sendiri visi terbatas, tidak ada integrasi
STRUKTUR ORGANISASI PRODUK
• Terdiri dari bagian-bagian yang memiliki seluruh fungsi yang dibutuhkan secara lengkap
• Berarti pengelompokan orang (kegiatan) menurut output
• Fleksibel - mudah beradaptasi
• Koordinasi tinggi, tetapi efisiensi rendah
• Lingkungan:
– Ketidakpastian: Sedang sampai dengan tinggi – Masalah (isue) utama: Merebut atau melayani suatu
segmen pasar, kepuasan konsumen, kegiatan-kegiatan yang terkoordinasi menurut suatu jenis output/produk
KARAKTERISTIK STRUKTUR ORGANISASI PRODUK (1)
• Kelebihan:
– Paling sesuai untuk lingkungan yang tidak stabil dengan perubahan yang cepat
– Penanggungjawab produk jelas, sehingga konsumen bisa merasa puas
– Koordinasi antar fungsi menjadi baik
– Bagian-bagian dapat beradaptasi dengan baik terhadap tuntutan dari luar
– Sesuai untuk organisasi berukuran besar – Baik bagi organisasi yang menghasilkan banyak jenis
produk
KARAKTERISTIK
STRUKTUR ORGANISASI PRODUK (2)
• Kekurangan:
– Tidak mampu mencapai efisiensi ekonomis – Koordinasi antara produk sulit
– Keahlian teknis hilang karena tidak ada spesialisasi fungsional
– Integrasi ataupun standardisasi antara produk sulit tercapai
STRUKTUR ORGANISASI FUNGSIONAL DAN PRODUK
• Organisasi selalu berubah-ubah dari kebutuhan akan efisiensi tinggi ke koordinasi tinggi & juga sebaliknya
STRUKTUR ORGANISASI YANG DISESUAIKAN (1)
• Bentuk dasar organisasi: Struktur Fungsional & Struktur Produk
• Kadang-kadang perlu disesuaikan karena tuntutan lingkungan Struktur Geografis & Struktur Hibrid
• Struktur Geografis:
– Organisasi dengan daerah operasi yang luas sering tidak dapat dikoordinasikan dari kantor pusat, & tiap daerah berbeda sifatnya.
– Setiap unit yang menangani suatu daerah tertentu mempunyai seluruh fungsi yang dibutuhkan secara lengkap
STRUKTUR ORGANISASI YANG DISESUAIKAN (2)
• Struktur Campuran (Hibrid):
– Gabungan Fungsional-produk: struktur produk memiliki secara lengkap fungsi-fungsi yang dibutuhkan, tetapi beberapa fungsi lainnya tetap dikuasai pusat perusahaan
– Fungsi yang tidak didesentralisasi : memerlukan efisiensi dan keahlian fungsional
STRUKTUR CAMPURAN
STRUKTUR MATRIKS
(1)STRUKTUR MATRIKS (2)
• Kondisi yang Sesuai untuk Struktur Matriks:
– Tekanan ganda dari dua/lebih sektor kritis secara simultan – Lingkungan kompleks, sering berubah, memerlukan
hubungan vertikal & horizontal yang efektif
– Perlu penggunaan sumber secara efisien, sehingga sesuai untuk organisasi ukuran sedang
• Contoh: Struktur Organisasi Matriks pada Perguruan Tinggi
STRUKTUR MATRIKS (3)
STRUKTUR MATRIKS (4)
• Dekan Fakultas Teknik mempunyai lebih dari satu atasan, antara lain:
– Direktur Lembaga Pendidikan S1 & Direktur Lembaga Konsultasi
• Bisa konflik, contoh:
– Direktur Lembaga Konsultasi maupun Direktur Pendidikan S1 menginginkan Penggunaan Laboratorium yang berada di bawah Dekan Fakultas Teknik & masing-masing menginginkan penggunaan secara maksimal – Bisa terjadi konflik jika jam yang tersedia teryata tidak
mencukupi dalam matriks perlu koordinasi
STRUKTUR MATRIKS (5)
• Struktur matriks hanya terdapat di puncak organisasi (tidak semua anggota mempunyai atasan ganda):
STRUKTUR MATRIKS (6)
• Jabatan Penting dalam Struktur Matriks:
• Pimpinan Tertinggi (Top Leadership):
– Harus menyeimbangkan kekuatan fungsi dan produk, jika gagal jadi Fungsional/produk
– Delegasi keputusan oleh bawahan – Merangsang kontak dan koordinasi
• Pimpinan Matriks (Matrix Boss):
– Pimpinan salah satu sisi matriks
– Masalah utama: kewenangan terhadap bawahan tidak 100% perlu berunding
STRUKTUR MATRIKS (6)
• Pimpinan Matriks (Matrix Boss):
– Harus berani konfrontasi
– Menghabiskan waktu, perlu komunikasi, kesabaran &
keterampilan kerja sama
• Pimpinan 2 Atasan (Two-Boss Manager):
– Jabatan sulit: menghadapi tuntutan yang berbeda, tetapi sah, dari 2 atasan
– Perlu keberanian melawan atasan, hubungan baik &
loyalitas ganda terhadap atasan
KARAKTERISTIK
STRUKTUR ORGANISASI MATRIKS (1)
• Lingkungan:
– Ketidakpastian: Tinggi
– Masalah (isue) utama: Bersifat ganda, seperti: lokasi- fungsi, produk-fungsi, mutu-efisiensi
• Kelebihan:
– Mampu mencapai tingkat koordinasi yang cocok untuk tuntutan ganda
– Pemanfaatan karyawan fleksibel, menurut jenis produk maupun kegiatan
– Sesuai untuk pengambilan keputusan yang sifatnya rumit serta untuk lingkungan yang tidak stabil dengan frekeunsi perubahan tinggi
KARAKTERISTIK
STRUKTUR ORGANISASI MATRIKS (2)
• Kelebihan:
– Memberikan kesempatan yang sama untuk pengembangan keterampilan fungsional maupun keterampilan integrasi menurut produk – Sesuai untuk organisasi ukuran sedang dengan
beberapa jenis produk
• Kekurangan:
– Wewenang ganda menyebabkan munculnya kebingunan dan frustasi
– Karyawan perlu dilatih agar terampil saling berhubungan dalam matriks
KARAKTERISTIK
STRUKTUR ORGANISASI MATRIKS (3)
• Kekurangan:
– Menghabiskan banyak waktu untuk koordinasi penyelesaian masalah
– Lancar jika karyawan mengerti sifat matriks, menganut hubungan kolegial, bukan vertikal
– Perlu tuntutan ganda dari lingkungan agar organisasi seimbang
PERBANDINGAN STRUKTUR FUNGSIONAL, PRODUK DAN MATRIKS (1)
• Struktur Matriks bukan obat bagi semua permasalahan organisasi sulit digunakan, suilt dijaga
• Kegagalan matriks umumya karena:
– Kekuatan kedua sisi tidak seimbang – Personil kurang terlatih bekerja dalam matriks
• Lebih tepat penggunaan bentuk wewenang tunggal (Fungsional/Produk) dengan menambah alat hubungan horizontal agar koordinasi baik
PERBANDINGAN STRUKTUR FUNGSIONAL, PRODUK DAN MATRIKS (2)
• Umum:
– Organisasi muncul dalam bentuk fungsional, membesar & jadi rumit
– Berubah bentuk jadi struktur produk kadang-kadang beberapa bagian tetap fungsional (struktur hibrid) – Jika bentuk ini tidak lagi berfungsi dengan baik banyak
yang mencoba menggunakan bentuk matriks
PERBANDINGAN STRUKTUR
FUNGSIONAL, PRODUK DAN MATRIKS (3) PERBANDINGAN STRUKTUR FUNGSIONAL, PRODUK DAN MATRIKS (4)
STRUKTUR ORGANISASI (1)
• Ciri Struktur Organisasi yang tidak sesuai dengan kebutuhan:
• Perlu evaluasi periodik: organisasi & lingkungan dinamis
• Ciri struktur yang tidak sesuai:
• Pengambilan keputusan terlambat/kurang baik – Beban pengambil keputusan terlalu berat karena
struktur:
• Delegasi kurang sempurna
• Kurang Informasi, alat hubungan vertikal/horisontal kurang baik
STRUKTUR ORGANISASI (2)
• Organisasi tidak mampu bereaksi dengan baik terhadap perubahan lingkungan
– Karena koordinasi horizontal kurang baik perubahan lingkungan tidak diikuti dengan tindakan yang sesuai pada seluruh bagian organisasi
• Dalam organisasi sering muncul pertentangan – Struktur tidak mampu menyatukan kepentingan
bagian-bagian karena koordinasi horizontal buruk
KESIMPULAN (1) STRUKTUR ORGANISASI
• Pengelolaan organisasi perlu mengikuti dengan memperhatikan:
• Struktur organisasi dirancang dengan memperhatikan pembagian tugas/tanggungiawab, hubungan vertikal, pembentukan bagan, dengan uraian yang jelas
• Rancangan alat hubungan horisontal dan vertikal yang memungkinkan organisasi terintegrasi secara utuh
• Memilih bentuk organisasi, fungsional atau produk
KESIMPULAN (2) STRUKTUR ORGANISASI
• Pengelolaan organisasi perlu mengikuti dengan memperhatikan:
• Memilih bentuk organisasi, fungsional atau produk
• Jika perlu menggunakan struktur hibrid
• Jika sesuai dengan kebutuhan dan berbagai persyaratan lain, menggunakan struktur organisasi matriks
• Evaluasi struktur, menyesuaikannya dengan kebutuhan, secara periodik
PERANCANGAN ORGANISASI (1)
• Perancangan bentuk organisasi ke arah luar & dalam
– Luar: tuntutan/karakteristik lingkungan – Dalam: karakteristik internal organisasi
PERANCANGAN ORGANISASI
(2)PERANCANGAN ORGANISASI (3)
• Perrow (1984): Concept of interactive complexity
• Kategori:
– Komplesitas: linier & complex – Coupling : loose & tight
• Interactive complexity: cell B aircraft, nuclear power reactor, chemical processing plants
• U curve: performance & arousal
– 4 different stage of arousal: 1 = lowest, 4 = highest
PERANCANGAN ORGANISASI (4)
PERANCANGAN ORGANISASI (5) PERANCANGAN ORGANISASI
(6)• Diagram 2:
– Stress increase from point 1 on the curve to point 2 – Loosely coupled systems become more tight coupled
• Diagram 3:
– Stress increase even more – Liniear systems become complex
• Diagram 4:
– stress intensifies still more
– Complex interactive system fall apart into complex arrrengments of
PERANCANGAN ORGANISASI (7) Latihan
• Pilih satu perusahaan (sembarang), gambarkan struktur organisasi induknya
• Termasuk organisasi yang mempunyai struktur apakah organisasi perusahaan tersebut?
• Tunjukkan bahwa: Kelebihan dan kelemahan struktur ini terbukti ( atau idak terbukti) terjadi pada perusahaan ini dengan menunjukkan kasus–kasus yang kerap terjadi di perusahaan tersebut
A.PENGERTIAN PENGARAHAN Fungsi pengarahan (directing=actuating=lea
ding=penggerakan) Ini adalah fungsi terpenting paling dominan dalam proses
manajemen.
Input: Sumber daya (SDM, uang, material, mesin, informasi)
Proses:
- pertimbangan kelompok - Memimpin - Memotivasi - komunikasi
Output:
Perilaku Organisasi
MASUKAN Sebagian sumber daya organisasi (Orang, Uang, Bahan Mentah, Mesin)
MEMPERTIMBANGKAN KELOMPOK
MEMIMPIN MEMOTIVASI
BERKOMUNIKASI
Keterlibatan Komponen Dalam Proses Pengarahan Dalam proses pengarahan perlu melibatkan keempat komponen berikut : (1)Memimpin, (2) Memotivasi , (3) Mempertimbangkan kelompok- kelompok, (4) Berkomunikasi. Kemampuan untuk mempengaruhi orang lain merupakan kata lain dari proses pengarahan,
Horizon Waktu
Bidang Perencanaan
Elemen Rencana
Karakteristik Rencana
Unit Organisasi
Jangka pendek Jangka menengah
Jangka panjang
Jangka sangat
panjang
Produksi Riset
Pengembangan
produk baru Keuangan
Pemasaran
Akuisisi
Fasilitas
Sumber daya manusia
Aturan Prosedur
Anggaran
Program
Kebijakan
Strategi
Sasaran
Tujuan
Arah
Cita-cita
Murah/mahal Rasional/Tidak rasional
Rahasia/Pubik
Strategis/taktis
Kualitatif/Kuantitatif
Sangat penting/kurang
penting Komprehensif/parsial
Mendesak/Tidak
mendesak Fleksibel/kaku
Pasti/kurang pasti
Korporasi Anak Perusahan
Devisi
Departemen
Proyek
Gugus tugas
1. Tingkah laku Manusia (human behavior)
2. Hubungan Manusiawi (Human Relation)
3. Komunikasi(communication) 4. Kepemimpinan(Leadership)
Pokok-pokok masalah yang dipelajari pada fungsi pengarahan atau directing adalah :
• Elton Mayo dan Fritz Rothlisberger dengan teorinya Human Science Theory
• Douglas McGregor dengan teori X dan Y.
• D.yung dengan teori Introvert,Extrovert, dan Ambivert-nya.
• Kobert Owen dan Andrew Uro, dengan Heredity dan Environment-nya.
• Clare W.Graves, dengan Tipe-tipe Tingkah laku Manusia.
• Dr.Thoshitaka Nomi,dengan teori Golongan darah.
Orang-orang yang mengemukakan Tingkah laku Manusia adalah :
Hubungan manusiawi ini tercipta serta di dorong oleh kebutuhan dan kepentingan yang sama
• The nature of Man
• The nature of Organitaztion
HUBUNGAN MANUSIAWI
Tanpa komunikasi proses Mnajemen tidak terlaksana Hambatan
Komunikator
Pesan Komunikan
Freedback
KOMUNIKASI
Koordinasi manajemen
A. Pengertian dan pentingnya koordinasi menurut para ahli:
G.R Terry :Koordinasi adalah suatu usaha yang sikron dan teratur untuk menyediakan jumlah dan waktu yang tepat dan mengarahkan pelaksanaan untuk menghasilkan suatu tindakan yang seragam dan harmonis pada sasaran yng telah ditentukan
E.F.L Brech :Koordinasi adalah mengimbangi dan menggerakkan tim dengan memberikan lokasi kegiatan pekerjaan yang cocok kepada masing-masing dan menjaga agar kegiatan tersebut dilaksanakan dengan keselarasan yang semestinya di antara para anggota itu sendiri.
M.c Farland :Koordinasi adalah suatu proses dimana pimpinan mengembangkan pola usaha kelompok secara teratur di antara bawahannya dan menjamin kesatuan tindkan did lam mencapai tujuan bersama.
Dr. Awaluddin Djamin M.P.A :
Koordinasi adalah suatu usaha kerja sama antara badan, instansi, unit dalam pelaksanaan tugas-tugas tertentu sehingga terdapat saling mengisi, membantu dan melengkapi.
Drs. H Malayu S.P Hasibuan :
Koordinasi adalah kegiatan mengarahkan, mengintegrasikan, dan mengkoordinasikan unsur-unsur manajemen dan pekerjaan-pekerjaan para bawahan dalam mencapai tujuan oganisasi.
Handoko:
Koordinasi adalah proses pengitegrasian tujuan-tujuan kegiatan-kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah (departemen atau bidang-bidang fungsional) suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien.
KOORDINASI DAN RENTANG MANAJEMEN
KOORDINASI
Koordinasi (coordination) proses pengintegrasian tujuan dan kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah (departemen atau bidang-bidang fungsional) untuk mencapai tujuan secara efisien.
Koordinasi sangat dibutuhkan bagi organisasi- organisasi yang menetapkan tujuan yang tinggi.
Menurut James D. Thompson, ada tiga macam saling ketergantungan di antara satuan-satuan organisasi, yaitu :
Saling ketergantungan yang menya- tu (pooled interdependence).
Saling ketergantungan yang berurut- anm (sequential interdependence).
Saling ketergantungan timbal balik (reciprocal interdependence).
Tujuan Koordinasi :
1. Menghindari kekacauan dan penyimpangan tugas dari sasaran
2. Mengarahkan dan menyatukan semua tindakan serta pemikiran ke arah tercapainya sasaran perusahaan
3. Menghindari kekosongan dan tumpang tindih pekerjaan
4. Menghindari keterampilan overlanding Dari sasaran perusahaan
5. Menjuruskan keterampilan spesialis ke arah sasaran perusahaan
Peningkatan spesialisasi akan menaikkan kebutuhan akan koordinasi. Tetapi semakin besar derajat spesialisasi, semakin sulit bagi manajer untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan khusus dari satuan-satuan yang berbeda. Paul R. Lawrence dan Jay W. Lorch (Handoko, 2003:197) mengungkapkan 4 (empat) tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja yang mempersulit tugas pengkoordinasian, yaitu:
1. Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu.
Para anggota dari departemen yang berbeda mengembangkan pandangan mereka sendiri tentang bagaimana cara mencapai kepentingan organisasi yang baik. Misalnya bagian penjualan menganggap bahwa diversifikasi produk harus lebih diutamakan daripada kualtias produk. Bagian akuntansi melihat pengendalian biaya sebagai faktor paling penting sukses organisasi.
2. Perbedaan dalam orientasi waktu.
Manajer produksi akan lebih memperhatikan masalah-masalah yang harus
3. Perbedaan dalam orientasi antar-pribadi.
Kegiatan produksi memerlukan komunikasi dan pembuatan keputusan yang cepat agar prosesnya lancar, sedang bagian penelitian dan pengembangan mungkin dapat lebih santai dan setiap orang dapat mengemukakan pendapat serta berdiskusi satu dengan yang lain.
4. Perbedaan dalam formalitas struktur.
Setiap tipe satuan dalam organisasi mungkin mempunyai metode-metode dan standar yang berbeda untuk mengevaluasi program terhadap tujuan dan untuk balas jasa bagi karyawan.
Pentingnya Koordinasi :
1. Mencegah terjadinya kekacauan, percekcokan, dan kekembaran atau kekosongan pekerjaan.
2. Agar pekerja dan pekerjaannya diselaraskan serta diarahkan untuk mencapai tujuan perusahaan.
3. Dapat memanfaatkan sarana dan prasarana dalam pencapaian tujuan.
4. Agar semua unsur manajemen dan pekerjaan masing-masing individu karyawan harus membantu tercapainya tujuan organisasi.
5. Agar semua tugas, kegiatan dan pekerjaan terintegrasi kepada sasaran yang diinginkan.
Tipe-tipe koordinasi : 1. Koordinasi vertikal adalah kegiatan-
kegiatan penyatuan, pengarahan yang dilakukan oleh atasan terhadap kegiatan unit-unit, kesatuan-kesatuan kerja yang ada di bawah wewenang dan tanggung jawab. Koordinasi vertical secara relative mudah diilakukan atasan dapat memberi sanksi aparat yang sulit diatur.
2. Koordinasi horizontal adalah mengkoordinasikan tindakan-tindakan atau kegiatan-kegiatan penyatuan, pengarahan yang dilakukan terhadap kegiatan-kegiatan dalam tingkat organisasi (aparat) yang setingkat.
Sifat-sifat koordinasi :
1. Koordinasi bersifat dinamis, bukan statis 2. Koordinasi menekankan pandangan
menyeluruh oleh seorang koordinasi (manager) dalam rangka mencapai sasaran
3. Koordinasi hanya meninjau suatu pekerjaan secara keseluruhan
Syarat-syarat koordinasi :
1. Sense of cooperation (Perasaan untuk bekerja sama), harus dilihat dari sudut bagian per bagian bidang pekerjaan, bukan orang per orang
2. Rivalry, dalam perusahaan-perusahaan besar sering diadakan persaingan antara bagian- bagian, agar bagian-bagian ini berlomba- lomba untuk mencapai kemajuan
3. Team spirit, artinya satu sama lain pada setiap bagian harus saling menghargai kegiatan organisasi. Adanya tumpang tindih, kekaburan dalam tugas-tugas pekerjaan merupakan
4. Konsep kesatuan tindakan, hal ini merupakan inti dari koordinasi. Kesatuan usaha berarti harus mengatur sedemikian rupa usaha-usaha tiap kegiatan individu sehingga terdapat adanya keserasian dalam mencapai hasil
5. Tujuan koordinasi adalah tujuan
bersama, kesatuan dari usaha meminta
suatu pengertian kepada semua individu,
agar ikut serta melaksanakan tujuan
Ciri-ciri koordinasi
1. Tanggung jawab koordinasi terletak pada pimpinan. Oleh karena itu, koordinasi merupakan tugas pimpinan. Koordinasi sering dicampur adukkan dengan kata koperasi yang sebenarnya memiliki arti berbeda. Sekalipun demikian, pimpinan tidak mungkin mengadakan koordinasi apabila mereka tidak melaukukan kerja sama. Oleh karena itu, kerja sama merupakan suatu syarat yang sangat penting dalam membantu pelaksanaan koordinasi.
2. Adanya proses, karena koordinasi adalah pekerjaan pimpinan yang bersifat berkesinambungan dan harus dikembangkan sebagai tujuan dapat tercapai dengan baik.
3. Pengaturan secara teratur usaha kelompok. Oleh karena koordinasi adalah konsep yang ditetapkan dalam kelompok, bukan terhadap usaha individu, maka sejumlah individu yang bekerja sama , dimana dengan koordinasi menghasilkan suatu usaha kelompok yang sangat penting untuk mencapai efisiensi dalam melaksanakan kegiatan organisasi. Adanya tumpang tindih, kekaburan dalam tugas-tugas pekerjaan merupakan pertanda kuarang sempurnanya koordinasi
4. Konsep kesatuan tindakan. Hal ini merupakan inti dari koordinasi. Kesatuan usaha berarti harus mengatur sedemikian rupa usaha-usaha tiap kegiatan individu sehingga terdapat adanya keserasian dalam mencapai hasil
5. Tujuan koordinasi adalah tujuan bersama, kesatuan dari usaha meminta suatu pengertian kepada semua individu, agar ikut serta melaksanakan tujuan sebagai dimana mereka bekerja.
Cara-cara mengadakan koordinasi :
1. Memberi keterangan langsung 2. Mengusahakan agar pengetahuan dan
penerimaan tujuan yang akan dicapai oleh anggota tidak menurut maasing-masing individu anggota dengan tujuan sendiri-sendiri.
Tujuan itu adalah tujuan bersama 3. Mendorong para anggota untuk bertukar
pikiran, mengemukakan ide, saran-saran, dsb 4. Mendorong para anggota untuk berpartisipasi
dalam tingkat perumusan dan penciptaan sasaran
5. Membina human relations yang baik antara sesame karyawan
6. Manager harus sering melakukan komunikasi informal dengan para bawahan
Hubungan koordinasi dengan fungsi-fungsi manajemen
1. Perencanaan dan koordinasi
Perencanaan. Akan mempengaruhi koordinasi, maksudnya semakin baik dan terincinya rencana maka akan semakin mudah melakukan koordinasi. Jika perencanaan disusun dengan baik dan hubungan rencana jangka panjang dan rencana jangka pendek terintegrasi dengan baik serta harmonis maka penerapan koordinasi akan lebih mudah
2. Pengorganisasian dan koordinasi
Pengorganisasian berhalangan dengan koordinasi. Jika organisasi baik maka pelaksanaan koordinasi akan lebih mudah
Pengarahan dan koordinasi
Pengarahan mempengaruhi koordinasi, artinya dengan menggunakan bermacam-macam variasi dalam intensitas directing force akan membantu menciptakan koordinasi
4. Pengisian jabatan dan koordinasi
Penempatan karyawan membantu koordinasi.
Jika setiap pejabat sudah ditempatkan sesuai dengan keahliannya maka koordinasi akan lebih mudah
5. Pengendalian dan koordinasi
Pengendalian berhubungan langsung dengan koordinasi. Penilaian yang terus menerus atas kemajuan perusahaan akan membantu menyelaraskan usaha-usaha sehingga tujuan yang ditentukannsemula dihasilkan, diperoleh dan tercapai dengan baik. Dengan demikian, tindakan-tindakan perbaikan yang terjadi,
Tingkatan KOORDINASI
Berbagi
Informasi Kerjasama
Perencanaan strategis
dan pemrograman
terpadu
Paling mudah tetapi Dengan hasil yang
Paling sulit tetapi Hasilnya Persaingan
Tanpa Koordinasi
8
Berbagi Informasi
• Mengumpulkan, mengelola,
mengkomunikasikan dan berbagi informasi
• Mengidentifikasi kesenjangan dan tumpang- tindih pengelolaan bantuan kemanusiaan
• Membangun dan memelihara suatu sistem peringatan dini
9 Kerjasama
• Pengkajian bersama
• Kesepakatan atas standar bantuan dan pelayanan
• Kegiatan bersama dalam mobilisasi sumber daya (proses menggalang dana bersama)
• Negosiasi akses ke wilayah bencana
• Membangun kemampuan organisasi/lembaga setempat
• Pelatihan bersama 10
Perencanaan dan Penyusunan Program Strategis Bersama
• Mengembangkan rencana kesiapsiagaan secara bersama
• Berbagi sumber tenaga
• Berbagi sumber pendukung untuk operasi
• Mengembangkan rencana strategis secara bersama
• Penyusunan program dan pelaksanaan rencana operasi
• Pembiayaan secara bersama
11 KOORDINASI
&
RENTANG MANAJEMEN KOORDINASI
Adalah proses pengintegrasian tujuan dan kegiatan pada satuan yang terposah pada suatu organisasi untuk mencapai tujuan
organisasi secara efisien
3 Macam Ketergantungan
•Saling ketergantungan yang menyatu
•Saling ketergantungan yang berurutan
•Saling ketergantungan timbal-balik
KOORDINASI DAN RENTANG MANAJEMEN
KOORDINASI proses pengintegrasian tujuan-tujuan dan kegiatan-kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien
RENTANG MANAJEMEN jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh
RENTANG MANAJEMEN
Rentang manajemen (rentang kendali) berkaitan dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer (atasan).
Rentang manajemen sering di-
sebut dengan istilah-istilah :
span of control,
span of authority,
span of attention,
Rentang manajemen dan koordinasi saling berhubungan erat :
Semakin besar jumlah rentangan semakin sulit untuk mengkoordinasi kegiatan- kegiatan bawahan secara efektif.
Jumlah bawahan yang melapor ke setiap manajer lebih banyak, organisasi hanya membutuhkan sedikit manajer lebih mudah mengkoordinasi kegiatan-kegiatan antar departemen.
Masalah Dalam Koordinasi
Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu
Perbedaan dalam orientasi waktu
Perbedaan dalam orientasi antar waktu
Perbedaan dalam formalitas struktur
3 Pendekatan
Teknik manajemen dasar
Meningkatkan koordinasi potensial
Mengurangi kebutuhan akan koordinasi
Mekanisme Pengkoordinasi Dasar
Hirarki manajerial
Aturan dan prosedur
Rencana dan penetapan tujuan
Rangkuman
• Koordinasi, mudah dikatakan, sulit dilaksanakan
• Berjenjang dari yang mudah ke yang sulit
• Terdapat di semua tahapan manajemen kedaruratan
• Walaupun ada banyak hambatan untuk koordinasi yang efektif, namun pasti ada jalan keluar apabila ada kemauan untuk mengatasi
• Banyak keuntungan yang dapat dicapai melalui koordinasi yang efektif
• Diperlukan banyak orang yang secara kritis memahami, menghargai dan mengupayakan koordinasi dalam penanganan keadaan darurat.
back to 4
14 RENTANG MANAJEMEN
Prinsip rentang manajemen berkaitan erat dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh manajer atau
atasan. Antara rentang manajemen dan koordinasi saling berhubungan erat. Ada anggapan bahwa semakin besar jumlah
rentangan semakin sulit untuk mengkoordinasikan kegiatan bawahan secara
efektif
Berapa jumlah rentangan yang ideal ? Ada dua alasan mengapa penentuan Rentangan yang tepat adalah penting.
a. Rentang manajemen mem- pengaruhi pelaksanaan ker- ja yang efektif bawahan.
>Terlalu melebar tidak efisien >Terlalu sempit manajer tidak digunakan sepenuhnya
b. Ada hubungan antara ren- tang manajemen di seluruh organisasi dan struktur
Menurut Henri Fayol
jumlah maksimum bawahan yang dapat dikenda- likan oleh setiap pengawas produksi dalam orga- nisasi adalah 20 sampai 30 karyawan, sedang setiap kepala pengawas dapat mengawasi hanya 3 atau 4 pengawas produksi.
Pendekatan Graicunas ini menunjuk-
kan kekompleksan tugas-tugas peng-
awasan manajer, dan secara matema-
tik hubngan-hubungan tersebut dapat
R = n (2n-1 + n - 1)
di mana R = jumlah hubungan n = jumlah bawahan
Bila ada 5 bawahan akan ada 100 hubungan.
Dalam memilih suatu rentangan, manajer harus mempertimbangkan tidak hanya hubungan satu dengan satu secara langsung dengan bawahan yang diawasi tetapi
juga hubungan mereka dengan bawahan dalam kelompok dua atau lebih.
Penentuan rentang yang tepat
•Rentang manajemen mempengaruhi penggunaan efisien dari manajer dan pelaksanaan kerja efektif dari bawahan mereka.
•Ada hubungan antara rentang manajemen di seluruh organisasi dan struktur organisasi.
Pilihan dalam meningkatkan jumlah karyawan
•Rentang manajemen naik
•Hirarki tingkatan manajemen naik
•Kombinasi keduanya
• Semakin sempit rentang manajemen, struktur organisasi akan berbentuk “TALL”
• Semakin lebar rentang manajemen, struktur organisasi akan berbentuk “FLAT”
HUBUNGAN ANTARA RENTANG MANAJEMEN DAN STRUKTUR ORGANISASI
1. Rentangan datar (Flat) 1 Tingkatan manajemen 1 Manajer
2. Rentangan lebih tinggi 2 Tingkatan manajemen 4 Manajer
3. Rentangan tinggi (Tall) 3 Tingkatan manajemen
9 Manajer
1. Tingkatan manajemen, 1 Manajer
2. Tingkatan manajemen, 4 Manajer
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Rentang Manajemen
a. Kesamaan fungsi-fungsi. Semakin sejenis fungsi-fungsi yang dilaksa- nakan oleh kelompok kerja, ren- tangan semakin melebar.
b. Kedekatan geografis. Semakin
dekat kelompok kerja ditempat-
kan, secara phisik, rentangan
semakin melebar.
c. Tingkat pengawasan langsung yang dibutuhkan. Semakin se- dikit pengawasan langsung yang dibutuhkan, rentangan semakin melebar.
d. Tingkat koordinasi pengawasan yang dibutuhkan. Semakin ber- kurang koordinasi yang dibutuh- kan, rentangan semakin melebar.
e. Perencanaan yang dibutuhkan manajer. Semakin sedikit pe- rencanaan yang dibutuhkan, rentangan semakin melebar.
f. Bantuan organisasi yang terse- dia bagi pengawas. Lebih ba- nyak beban yang diterima pe- ngawas (pelaksana) dalam fungsi-fungsi mis. penarikan, latihan dan pengawasan mutu, rentangan semakin melebar.
WEWENANG, DELEGASI DAN DESENTRALISASI
PENGERTIAN WEWENANG, KEKUASAAN DAN PENGARUH
Wewenang (authority) adalah hak untuk melakukan sesuatu atau memerintah orang lain untuk mela- kukan atau tidak melakukan sesu- atu agar tercapai tujuan tertentu.
Wewenang merupakan hasil de- legasi atau pelimpahan wewe- nang dari atasan ke bawahan.
Kekuasaan (power) sering dicampur adukkan dengan wewenang.
Meskipun kekuasaan dan wewenang sering ditemui bersama, tetapi kedu- anya berbeda.
Wewenang adalah hak untuk melakukan sesuatu.
Kekuasaan adalah ke- mampuan untuk melakukan hak tersebut.
Ada dua pandangan yang saling berlawanan mengenai sumber wewenang, yaitu :
Teori formal,
wewenang adalah di anugerah- kan, ada wewenang karena diberi atau dilimpahi atau diwarisi.
Pandangan ini menganggap bahwa wewenang berasal dari tingkat ma- syarakat tertinggi, kemudian secara hukum diturunkan dari tingkat ke
Teori penerimaan (teori perilaku), Wewenang timbul hanya apabila hal itu diterima oleh kelompok atau indi- vidu kepada siapa wewenang terse- but dijalankan.
Pandangan ini menyatakan kunci da- sar wewenang ada dalam diri yang dipengaruhi (influencee), bukan yang mempengaruhi (influencer).
Jadi, wewenang itu ada atau tidak
ada tergantung pada penerima
Peran Deskripsi Contoh Kegiatan Berkaitan dengan Hubungan Antar Pribadi
Pemimpin Lambang (figurehead)
Di perlukan untuk menjalankan s ejumlah kewajiban rutin ya ng bers ifat legal dan s osial
Menerima tamu, menghadiri perkawinan karyawan, upacara seremonial, penandatangan dokumen resmi.
Pemimpin (leader)
Berta nggung jawab untuk memotivasi dan mengaktifkan bawahan, berta nggung ja wab untuk menyusun posisi karyawan (staffing), mel atih tugas-tugas ya ng terkait.
Mengatur, mendidik, memberikan bimbingan, nasehat kepada bawahannya.
Perantara (Liaison)
Memel ihara s uatu ja ringan kontak eksternal ya ng mampu berkembang dan memberikan dukungan baik moral, materi, dan i nformasi.
Membalas surat, Melakukan negosiasi dengan pihak luar, seperti rekanan, pemerintah, dan lain sebagainya.
Berkaitan dengan Peranan Informasional
Pemantau (Monitor)
Menca ri dan menerima beraneka ra gam informasi untuk mengembangkan pemahaman ya ng menyeluruh terhadap orga nisasi dan lingkungannya. Menjadi pusat i nformasi, baik i nternal dan eksternal organisasi.
Membaca terbitan-terbitan periodik dan laporan- laporan, serta memelihara kontak pribadi.
Penyebar (disseminator)
Meneruskan i nformasi ya ng diterima dari orang l uar a tau dari ba wa han kepada a nggota organisasi. Beberapa informasi dapat berupa fa kta, a tau memerlukan interpretasi dan integrasi dari berba gai posisi nilai dari pengaruh organisasi.
Mengadakan pertemuan-pertemuan untuk maksud informasional, menelepon untuk meneruskan informasi.
Juru Bicara (Spokesperson)
Meneruskan i nformasi kepada ora ng luar mengenai rencana, kebi jakan, ti ndakan, dan hasil organisasi.
Menyelenggarakan rapat dewan, atau memberikan informasi ke media.
Berkaitan dengan Pengambilan Keputusan Wirauasaha (Enterpreneur)
Menca ri kesempatan-kesempatan dalam organisasi dan l i ngkungannya setai memprakarsai “proyek-proyek perbaikan”
untuk memberikan perubahan positif pada organisasi.
Rapat strategi dan peninjauan ulang yang melibatkan prakarsa atau rancangan proyek perbaikan.
Pengendali Gangguan (Disturbance Handler)
Berta nggung jawab a tas ti ndakan korektif bila organisasi menghadapi gangguan mendadak dan penting.
Mengorganisasikan strategi dan mengkaji ulang yang melibatkan gangguan dan krisis yang dialami organisasi.
Pengalokasi Sumber daya (Resources
Allocation)
Berta nggung jawab terhadap a lokasi sumber daya organisai, baik da l am proses pelakasnaan, penyusunan, dan persetujuan seluruh ba gi an organisasi.
Penjadwalan, permintaan otoriasasi, menyelenggarakan kegiatan yang melibatkan anggaran dan program kerja bawahan.
Perunding (Negotiator) Bertanggung jawab mewakili organisasi pada perundingan- perundingan penting.
Berperan serta dalam komunitas, dan perundingan kerja sama dengan pihak luar.
Manajer Lini Pertama
Manajer
Menengah Manajer
Puncak
Keterampilan : Keterampilan Konseptual
Keterampilan Manusiawi
Keterampilan Teknis Keterampilan Administratif
Manajer
CA113 Pengantar Manajemen Bisnis
Administratif + + + Operasional +
Administratif ++
Operasional ++
Administratif + Operasional + + +
CA113 Pengantar Manajemen Bisnis
Konseptual + + +
Manusiawi + + +
Administratif + + +
Teknis +
Konseptual + +
Manusiawi + + +
Administratif + + +
Teknis + +
Konseptual +
Manusiawi + + +
Administratif + + +
Teknis + + +
Wewenang
hak untuk melakukan sesuatu
Kekuasaan
Untuk melakukan hak tersebut
Kekuasaan
Kemampuan untuk mempengaruhi individu , kelompok, keputusan, dll.
Wewenang tanpa kekuasaan, Kekuasaan tanpa wewenang
STRUKTUR LINI DAN STAF
Organisasi Lini
rantai perintah jelas, dan mengalir kebawah melalui tingkatan-tingkatan manajerial.
Individu-individu dalam departemen/
bagian melaksanakan kegiatan-kegi- atan utama perusahaan.
Setiap orang mempunyai hubungan
pelaporan hanya dengan satu atasan
Staf merupakan individu atau ke- lompok terdiri para ahli yang struktur utamanya memberikan saran dan pe- layanan kepada fungsi lini.
Karyawan staf tidak secara langsung terlibat dalam kegiatan utama organisasi atau departemen.
Ada 2 tipe staf : staf pribadi (asisten), staf spesialis,
WEWENANG LINI, STAF DAN FUNGSIONAL
Wewenang Lini
Wewenang Lini (line authority) adalah wewenang dimana atasan melakukannya atas bawahannya langsung. Diwujudkan dalam we- wenang perintah dan secara lang sung tercermin sebagai
rantai perintah, serta ditu- runkan kebawah.
Wewenang Staf
Wewenang staf (staff authority) adalah hak yang dimiliki oleh satuan- satuan staf atau spesialis untuk mem- beri saran, rekomendasi, atau konsul- tasi kepada personalia lini.
Ini tidak memberikan wewenang kepada anggota staf untuk me- merintah lini mengerjakan ke- giatan tertentu.
