ANALISIS STRATEGI BERTAHAN UMKM DI MASA PANDEMI COVID-19 MENGGUNAKAN METODE SWOT (STUDI KASUS PADA 10 USAHA KERIPIK DI KOTA DUMAI)
TUGAS SARJANA
Diajukan untuk Memenuhi Sebagian dari Syarat-syarat Memperoleh Gelar Sarjana Teknik
Oleh:
IRA ASIMA HUTAJULU 170403082
D E PARTE M E N T E K N I K I N D U S T R I F A K U L T A S T E K N I K U N I V E R S I T A S S U M A T E R A U T A R A
M E D A N 2 0 2 2
ANALISIS STRATEGI BERTAHAN UMKM DI MASA PANDEMI COVID-19 MENGGUNAKAN METODE SWOT (STUDI KASUS PADA 10 USAHA KERIPIK DI KOTA DUMAI)
TUGAS SARJANA
Diajukan untuk Memenuhi Sebagian dari Syarat-syarat Memperoleh Gelar Sarjana Teknik
Oleh:
IRA ASIMA HUTAJULU 170403082
Disetujui Oleh :
Pembimbing I, Pembimbing II,
(Erwin Sitorus, S.T., M.T.) (Andri Nasution, S.T., M.T.)
D E P A R T E M E N T E K N I K I N D U S T R I F A K U L T A S T E K N I K U N I V E R S I T A S S U M A T E R A U T A R A
M E D A N 2 0 2 2
PERNYATAAN ORISINALITAS
Judul : ANALISIS STRATEGI BERTAHAN UMKM DI MASA PANDEMI COVID-19 MENGGUNAKAN METODE SWOT (STUDI KASUS PADA 10 USAHA KERIPIK DI KOTA DUMAI)
Saya menyatakan bahwa tugas akhir ini adalah hasil karya sendiri, kecuali beberapa kutipan dan ringkasan yang masing-masing disebutkan sumbernya.
Medan, April 2022
Ira Asima Hutajulu NIM. 170403082
ABSTRAK
Situasi pandemi saat ini memberikan dampak yang cukup signifikan terhadap perekonomian di Indonesia. Sektor yang mengalami dampak cukup signifikan dari pandemi ini ialah sektor UMKM, salah satunya UMKM Keripik di Kota Dumai. Berdasarkan survey awal yang telah dilakukan pada 10 UMKM Keripik di Kota Dumai, diperoleh bahwa terjadi penurunan pendapatan sebesar 50% dari pendapatan sebelum pandemi. Strategi yang diterapkan oleh masing- masing UMKM untuk mempertahankan usahanya berbeda-beda, mencakup:
menitipkan di warung-warung dan toko oleh-oleh, mempromosikan melalui facebook dan wa, berjualan keliling menggunakan sepeda motor, serta menjual langsung di rumah. Strategi bertahan yang telah diterapkan oleh UMKM masih belum tepat untuk mengatasi penurunan pendapatan di masa pandemi Covid-19.
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menentukan strategi bertahan yang dapat diterapkan oleh UMKM Keripik menggunakan analisis SWOT dengan bantuan software SPSS dan metode QSPM. Hasil dari penelitian ini berupa rekomendasi strategi bertahan UMKM Keripik yang diperoleh dengan cara menganalisis faktor internal dan eksternal yang kemudian diolah menggunakan matriks IFE dan EFE.
Penelitian ini menghasilkan 10 faktor internal dengan hasil skor matriks IFE sebesar 2,435 dan 8 faktor eksternal dengan hasil skor matriks EFE sebesar 2,503.
Berdasarkan peta posisi, UMKM berada pada kuadran I dengan nilai (x;y) adalah (1,01;1,04). Hasil matriks SWOT menghasilkan 11 alternatif strategi. Matriks QSPM digunakan untuk memilih alternatif strategi yang terbaik.
Kata kunci: UMKM Keripik, Strategi Bertahan, SWOT, QSPM
ABSTRACT
The current pandemic situation has a significant impact on the economy in Indonesia. The sector that has experienced a significant impact from this pandemic is the MSME sector, one of which is the Chips MSME in Dumai City.
Based on an initial survey conducted on 10 chip SMEs in Dumai City, it was found that there was a 50% decrease in income from pre-pandemic income. The strategies implemented by each MSME to maintain their business are different, including: leaving them in stalls and gift shops, promoting through Facebook and WhatsApp, selling around using motorbikes, and selling directly at home. The defensive strategy that has been implemented by MSMEs is still not right to overcome the decline in income during the Covid-19 pandemic. The purpose of this study is to determine the defensive strategy that can be applied by Chips MSMEs using SWOT analysis with the help of SPSS software and the QSPM method. The results of this study are recommendations for defensive strategies for Chips MSMEs obtained by analyzing internal and external factors which are then processed using the IFE and EFE matrices. This study resulted in 10 internal factors with an IFE matrix score of 2,435 and 8 external factors with an EFE matrix score of 2,503. Based on the position map, MSMEs are in quadrant I with (x;y) values (1.01;1.04). The results of the SWOT matrix produce 11 alternative strategies. QSPM matrix is used to select the best alternative strategy.
Keywords: Chips MSME, defensive strategy, SWOT, QSPM
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis ucapkan kepada Tuhan Yang Maha Esa karena atas berkat dan karunia-Nya, penulis dapat menyelesaikan laporan tugas sarjana ini dengan baik.
Tugas Sarjana ini merupakan salah satu persyaratan yang diajukan kepada Departemen Teknik Industri, Fakultas Teknik, Universitas Sumatera Utara untuk memperoleh Gelar Sarjana Teknik (Strata Satu Teknik Industri). Adapun judul dari Tugas Sarjana ini adalah “Analisis Strategi Bertahan UMKM di Masa Pandemi Covid-19 Menggunakan Metode SWOT (Studi Kasus pada 10 Usaha Keripik di Kota Dumai”.
Penulis menyadari bahwa laporan tugas sarjana ini masih jauh dari kesempurnaan sehingga diperlukan perbaikan lebih lanjut. Untuk itu, penulis mengharapkan segala bentuk kritik dan saran yang membangun dari para pembaca.
Akhir kata, penulis mengucapkan terima kasih dan berharap semoga laporan tugas sarjana ini berguna bagi pembaca dan penelitian selanjutnya.
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA PENULIS
MEDAN, APRIL 2022 IRA ASIMA HUTAJULU
UCAPAN TERIMA KASIH
Dengan kerendahan hati, puji dan syukur penulis ucapkan kepada Tuhan Yang Maha Esa, bahwa penulis dapat menyelesaikan Tugas Akhir untuk memperoleh gelar Sarjana Teknik dengan baik. Penulisan Tugas Akhir ini tidak terlepas dari bimbingan, dukungan material maupun doa dari orang-orang hebat disekitar penulis. Pada kesempatan kali ini penulis ingin mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada:
1. Ayah penulis, Alm. Josua Hutajulu; ibu penulis, Reny Ati br. Sinurat;
abang penulis, Irvan Pandapotan Hutajulu, S.T.; adik penulis, Anggita Maria Hutajulu yang selalu memberi dukungan material, semangat, dan doa yang tiada henti kepada penulis sehingga penulis mampu menyelesaikan Tugas Akhir ini dengan baik.
2. Bapak Ir. Aulia Ishak, M.T., Ph.D, IPM selaku Ketua Departemen Teknik Industri, Fakultas Teknik, Universitas Sumatera Utara.
3. Ibu Rahmi M. Sari, ST., MM(T) selaku Sekretaris Departemen Teknik Industri, Fakultas Teknik, Universitas Sumatera Utara.
4. Bapak Erwin Sitorus, S.T., M.T. selaku Dosen Pembimbing I yang telah meluangkan waktunya untuk memberikan bimbingan, ilmu, serta masukan kepada penulis dalam menyelesaikan Tugas Akhir.
5. Bapak Andri Nasution, S.T., M.T. selaku Dosen Pembimbing II yang telah meluangkan waktunya untuk memberikan bimbingan, dukungan, serta masukan kepada penulis dalam menyelesaikan Tugas Akhir.
6. Bapak Dr. Ir. Sugiharto Pujangkoro, MM selaku Dosen Pembanding I yang telah memberikan arahan dan saran kepada penulis dalam menyelesaikan Tugas Akhir ini.
7. Ibu Ir. Khawarita Siregar, MT selaku Dosen Pembanding II yang telah memberikan arahan dan saran kepada penulis dalam menyelesaikan Tugas Akhir ini.
8. Seluruh dosen Departemen Teknik Industri, Fakultas Teknik, Universitas Sumatera Utara yang telah memberikan pengajaran selama perkuliahan yang menjadi bekal penulis dalam menyelesaikan Tugas Akhir ini.
9. Seluruh staf dan karyawan Departemen Teknik Industri, Fakultas Teknik, Universitas Sumatera Utara yang telah banyak membantu penulis dalam hal memberikan kemudahan administrasi.
10. Pemilik usaha keripik Kota Dumai, terutama ke-10 pemilik usaha yang telah mengizinkan penulis untuk melakukan penelitian dan memberikan data yang mendukung penelitian Tugas Akhir.
11. Sahabat penulis, Lady, Hanna, Henny, Mega yang telah banyak membantu, memberikan motivasi, dukungan, semangat, serta menemani penulis selama penyelesaian laporan Tugas Akhir.
12. Teman-teman Otomasi Luv, Yence Wijaya, Adinda Karina Renggali, Rini Vamelia, Suci Nursani, dan Inggi Annisa Fitri yang telah menemani penulis selama menjalani perkuliahan.
13. Teman terkasih, Dhea Ainaya Siregar yang telah menemani penulis dalam menyelesaikan laporan Tugas Akhir ini, memberikan dukungan dan
semangat, serta menjadi teman cerita penulis selama penyelesaian laporan Tugas Akhir.
14. Rekan C-enayang 2017, Angandowa, Erica, Septiadi, Putra, dan yang tidak dapat penulis sebutkan namanya satu per satu, yang telah membantu dan menemani penulis selama masa perkuliahan maupun dalam penyelesaian Tugas Akhir.
15. Seluruh teman seperjuangan angkatan 2017 “ATLANTIS” yang tidak dapat disebutkan satu per satu yang telah membantu baik selama perkuliahan maupun dalam penyelesaian Tugas Akhir.
16. Seluruh pihak lainnya yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan laporan Tugas Akhir ini yang tidak dapat disebutkan satu per satu.
17. Last but not least, I wanna thank me, I wanna thank me for doing all this hard work, I wanna thank me for never quitting, I wanna thank me for just being me at all times.
Penulis menyadari bahwa masih banyak kekurangan dalam Tugas Akhir ini. Oleh karena itu, penulis berharap ini dapat menjadi pedoman untuk perbaikan Tugas Akhir di masa yang akan datang agar dapat menjadi lebih baik.
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA PENULIS
MEDAN, APRIL 2022 IRA ASIMA HUTAJULU
DAFTAR ISI
BAB HALAMAN
LEMBAR JUDUL ... i
LEMBAR PENGESAHAN ... ii
SERTIFIKAT EVALUASI ... iii
PERNYATAAN ORISINALITAS ... iv
ABSTRAK ... v
ABSTRACT ... vi
KATA PENGANTAR ... vii
UCAPAN TERIMA KASIH ... viii
DAFTAR ISI ... xi
DAFTAR TABEL ... xvi
DAFTAR GAMBAR ... xxi
DAFTAR LAMPIRAN ... xxii
I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Masalah ... I-1 1.2. Rumusan Masalah ... I-5 1.3. Tujuan Penelitian ... I-5 1.4. Manfaat Penelitian ... I-6 1.5. Batasan Masalah dan Asumsi ... I-7
xii
DAFTAR ISI (LANJUTAN)
BAB HALAMAN
II TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Covid-19 ... II-1 2.2. Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah (UMKM) ... II-2 2.3. Analisis SWOT ... II-4 2.4. Strategi Bertahan ... II-11 2.5. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) ... II-12 2.6. Penelitian Terdahulu ... II-14 2.7. Kerangka Teoritis ... II-17
III METODE PENELITIAN
3.1. Jenis Penelitian ... III-1 3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ... III-1 3.3. Objek Penelitian ... III-1 3.4. Metodologi Pengumpulan Data ... III-2 3.4.1. Sumber Data ... III-2 3.4.2. Metode Pengumpulan Data ... III-3 3.5. Metode Analisis Data ... III-4
xiii
DAFTAR ISI (LANJUTAN)
BAB HALAMAN
IV PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA
4.1. Pengumpulan Data ... IV-1 4.1.1. Kondisi Eksisting UMKM ... IV-1 4.1.2. Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal ... IV-3 4.1.2.1. Faktor Internal. ... IV-3 4.1.2.1.1. Kekuatan (Strength) ... IV-3 4.1.2.1.2. Kelemahan (Weakness) ... IV-4 4.1.2.2. Faktor Eksternal. ... IV-5 4.1.2.2.1. Peluang (Opportunity) ... IV-5 4.1.2.2.2. Ancaman (Threat) ... IV-6 4.1.3. Data Pengujian Instrumen Kuesioner ... IV-8 4.1.4. Data Rating ... IV-8 4.1.5. Data Bobot ... IV-10 4.1.6. Data Kuesioner QSPM ... IV-17 4.2. Pengolahan Data ... IV-19 4.2.1. Pengujian Instrumen Kuesioner ... IV-19 4.2.1.1. Pernyataan Faktor Internal. ... IV-19 4.2.1.2. Pernyataan Faktor Eksternal. ... IV-20 4.2.1.3. Uji Validitas. ... IV-20 4.2.1.4. Uji Reliabilitas ... IV-24
xiv
DAFTAR ISI (LANJUTAN)
BAB HALAMAN
4.2.2. Pendekatan Kuantitatif SWOT ... IV-26 4.2.2.1. Perhitungan Bobot. ... IV-26 4.2.3. Matriks Alternatif Strategi SWOT ... IV-29 4.2.4. Pemilihan Alternatif Strategi Menggunakan
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) ... IV-33
V ANALISIS DAN PEMBAHASAN
5.1. Analisis Kondisi Eksisting UMKM ... V-1 5.2. Analisis Faktor Internal dan Eksternal ... V-1 5.2.1. Analisis Faktor Internal ... V-1 5.2.2. Analisis Faktor Eksternal ... V-2 5.3. Analisis Posisi UMKM ... V-4 5.4. Analisis Alternatif Strategi ... V-4 5.5. Analisis QSPM ... V-6 5.5.1. Analisis QSPM Usaha 1 ... V-6 5.5.2. Analisis QSPM Usaha 2 ... V-8 5.5.3. Analisis QSPM Usaha 3 ... V-9 5.5.4. Analisis QSPM Usaha 4 ... V-11 5.5.5. Analisis QSPM Usaha 5 ... V-12 5.5.6. Analisis QSPM Usaha 6 ... V-14
xv
DAFTAR ISI (LANJUTAN)
BAB HALAMAN
5.5.7. Analisis QSPM Usaha 7 ... V-16 5.5.8. Analisis QSPM Usaha 8 ... V-17 5.5.9. Analisis QSPM Usaha 9 ... V-18 5.5.10. Analisis QSPM Usaha 10 ... V-20 5.6. Analisis Perbandingan Strategi yang Telah Diterapkan dan
Strategi Terpilih yang Diusulkan ... V-22
VI KESIMPULAN DAN SARAN
6.1. Kesimpulan ... VI-1 6.2. Saran ... VI-5
DAFTAR TABEL
TABEL HALAMAN
1.1. Data Penjualan Keripik 10 Pemilik Usaha Keripik Kota
Dumai Sebelum dan Selama Pandemi Covid-19 ... I-3 2.1. Matriks EFAS ... II-7 2.2. Matriks IFAS ... II-9 2.3. Penelitian Terdahulu ... II-15 4.1. Data UMKM ... IV-1 4.2. Kondisi Eksisting UMKM ... IV-2 4.3. Hasil Wawancara Faktor Kekuatan ... IV-3 4.4. Hasil Wawancara Faktor Kelemahan ... IV-4 4.5. Hasil Wawancara Faktor Peluang ... IV-5 4.6. Hasil Wawancara Faktor Ancaman ... IV-6 4.7. Rekapitulasi Data Faktor Internal dan Faktor Eksternal
UMKM Keripik di Kota Dumai ... IV-7 4.8. Data Pengujian Instrumen Kuesioner ... IV-8 4.9. Rekapitulasi Kuesioner Rating Faktor Internal Kekuatan
(S) ... IV-8 4.10. Rekapitulasi Kuesioner Rating Faktor Internal Kelemahan
(W) ... IV-9 4.11. Rekapitulasi Kuesioner Rating Faktor Eksternal Peluang
(O) ... IV-9
xvii
DAFTAR TABEL (LANJUTAN)
TABEL HALAMAN
4.12. Rekapitulasi Kuesioner Rating Faktor Eksternal Ancaman
(T) ... IV-10 4.13. Rekapitulasi Kuesioner Bobot Faktor Internal Informan 1 .... IV-10 4.14. Rekapitulasi Kuesioner Bobot Faktor Eksternal Informan 1 .. IV-11 4.15. Rekapitulasi Kuesioner Bobot Faktor Internal Informan 2 .... IV-11 4.16. Rekapitulasi Kuesioner Bobot Faktor Eksternal Informan 2 .. IV-11 4.17. Rekapitulasi Kuesioner Bobot Faktor Internal Informan 3 .... IV-12 4.18. Rekapitulasi Kuesioner Bobot Faktor Eksternal Informan 3 .. IV-12 4.19. Rekapitulasi Kuesioner Bobot Faktor Internal Informan 4 .... IV-12 4.20. Rekapitulasi Kuesioner Bobot Faktor Eksternal Informan 4 .. IV-13 4.21. Rekapitulasi Kuesioner Bobot Faktor Internal Informan 5 .... IV-13 4.22. Rekapitulasi Kuesioner Bobot Faktor Eksternal Informan 5 .. IV-13 4.23. Rekapitulasi Kuesioner Bobot Faktor Internal Informan 6 .... IV-14 4.24. Rekapitulasi Kuesioner Bobot Faktor Eksternal Informan 6 .. IV-14 4.25. Rekapitulasi Kuesioner Bobot Faktor Internal Informan 7 .... IV-14 4.26. Rekapitulasi Kuesioner Bobot Faktor Eksternal Informan 7 .. IV-15 4.27. Rekapitulasi Kuesioner Bobot Faktor Internal Informan 8 .... IV-15 4.28. Rekapitulasi Kuesioner Bobot Faktor Eksternal Informan 8 .. IV-15 4.29. Rekapitulasi Kuesioner Bobot Faktor Internal Informan 9 .... IV-16 4.30. Rekapitulasi Kuesioner Bobot Faktor Eksternal Informan 9 .. IV-16
xviii
DAFTAR TABEL (LANJUTAN)
TABEL HALAMAN
4.31. Rekapitulasi Kuesioner Bobot Faktor Internal Informan 10 .. IV-16 4.32. Rekapitulasi Kuesioner Bobot Faktor Eksternal Informan
10 ... IV-17 4.33. Skor Hasil Kuesioner QSPM Informan 1 ... IV-18 4.34. Pernyataan Faktor Internal ... IV-19 4.35. Pernyataan Faktor Eksternal ... IV-20 4.36. Hasil Uji Validitas Faktor Internal Kekuatan (S)... IV-22 4.37. Hasil Uji Validitas Faktor Internal Kelemahan (W) ... IV-22 4.38. Hasil Uji Validitas Faktor Eksternal Peluang (O) ... IV-23 4.39. Hasil Uji Validitas Faktor Eksternal Ancaman (T) ... IV-23 4.40. Rekapitulasi Hasil Uji Validitas ... IV-24 4.41. Hasil Uji Reliabilitas Faktor Internal Kekuatan (S) ... IV-25 4.42. Hasil Uji Reliabilitas Faktor Internal Kelemahan (W) ... IV-25 4.43. Hasil Uji Reliabilitas Faktor Eksternal Peluang (O) ... IV-25 4.44. Hasil Uji Reliabilitas Faktor Eksternal Ancaman (T) ... IV-25 4.45. Rekapitulasi Hasil Uji Reliabilitas ... IV-25 4.46. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ... IV-26 4.47. Matriks External Factor Evaluation (EFE) ... IV-27 4.48. Alternatif Strategi SWOT ... IV-30 4.49. Hasil Perhitungan QSPM Informan 1 ... IV-34
xix
DAFTAR TABEL (LANJUTAN)
TABEL HALAMAN
4.50. Hasil Perhitungan QSPM Informan 2 ... IV-37 4.51. Hasil Perhitungan QSPM Informan 3 ... IV-40 4.52. Hasil Perhitungan QSPM Informan 4 ... IV-43 4.53. Hasil Perhitungan QSPM Informan 5 ... IV-46 4.54. Hasil Perhitungan QSPM Informan 6 ... IV-49 4.55. Hasil Perhitungan QSPM Informan 7 ... IV-52 4.56. Hasil Perhitungan QSPM Informan 8 ... IV-55 4.57. Hasil Perhitungan QSPM Informan 9 ... IV-58 4.58. Hasil Perhitungan QSPM Informan 10 ... IV-61 5.1. Analisis Faktor Internal ... V-1 5.2. Analisis Skor Faktor Internal ... V-2 5.3. Analisis Faktor Eksternal... V-3 5.4. Analisis Skor Faktor Eksternal ... V-3 5.5. Analisis QSPM Usaha 1 ... V-6 5.6. Analisis QSPM Usaha 2 ... V-8 5.7. Analisis QSPM Usaha 3 ... V-9 5.8. Analisis QSPM Usaha 4 ... V-11 5.9. Analisis QSPM Usaha 5 ... V-13 5.10. Analisis QSPM Usaha 6 ... V-14 5.11. Analisis QSPM Usaha 7 ... V-16
xx
DAFTAR TABEL (LANJUTAN)
TABEL HALAMAN
5.12. Analisis QSPM Usaha 8 ... V-17 5.13. Analisis QSPM Usaha 9 ... V-19 5.14. Analisis QSPM Usaha 10 ... V-20 5.15. Analisis Strategi yang Telah Diterapkan dan Strategi
Terpilih yang Diusulkan ... V-22
DAFTAR GAMBAR
GAMBAR HALAMAN
2.1. Diagram Analisis SWOT ... II-5 2.2. Matriks SWOT ... II-10 2.3. Kerangka Teoritis ... II-17 4.1. Peta Posisi SWOT 10 UMKM Keripik Kota Dumai ... IV-28
DAFTAR LAMPIRAN
LAMPIRAN HALAMAN
1. Kuesioner Terbuka ... L-1 2. Kuesioner Penelitian Matriks SWOT ... L-2 3. Kuesioner Penelitian Matriks QSPM... L-3 4. Skor Hasil Kuesioner QSPM... L-4 5. Form Permohonan Tugas Sarjana ... L-5 6. Form Penetapan Tugas Sarjana ... L-6 7. Surat Keputusan Tugas Akhir ... L-7 8. Perpanjangan Surat Keputusan Tugas Akhir ... L-8 9. Lembar Bimbingan Dosen Pembimbing 1 ... L-9 10. Lembar Bimbingan Dosen Pembimbing 2 ... L-10
I-1 BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Masalah
Pandemi Covid-19 sudah berlangsung satu tahun sejak 2020 hingga kini. Menurut Kementerian Kesehatan Republik Indonesia (Kemenkes RI, 2020), Coronavirus merupakan keluarga besar virus yang menyebabkan penyakit infeksi saluran pernapasan, mulai dari gejala ringan seperti Middle East Respiratory Syndrome (MERS) hingga gejala berat seperti Severe Acute Respiratory Syndrome (SARS). Coronavirus jenis ini kemudian diberi nama Severe Acute Respiratory Syndrome Coronavirus 2 (SARS-COV2) dan penyakit akibatnya diberi nama Coronavirus Disease-2019 (COVID-19).
Saat ini pandemi Covid-19 semakin meningkat tajam di Indonesia.
Terdapat 3.372.374 kasus Covid-19 di Indonesia pertanggal 30 Juli 2021 (Covid19.go.id, 2021). Di Kota Dumai sendiri terdapat 8.260 kasus Covid-19 pertanggal 30 Juli 2021 (corona.riau.go.id, 2021). Pandemi ini memberikan dampak yang cukup signifikan terhadap perekonomian di Indonesia. Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah (UMKM) merupakan salah satu sektor yang paling terkena dampak dari pandemi ini.
Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah (UMKM) merupakan kelompok usaha yang dikelola berdasarkan standar tertentu oleh perorangan maupun suatu badan usaha sebagaimana tercantum pada Undang-undang Nomor 20 tahun 2008 tentang Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM). Pasal 3 Undang-undang
I-2
Nomor 20 tahun 2008 menjelaskan bahwa Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah (UMKM) bertujuan untuk mewujudkan perekonomian nasional yang berkeadilan melalui pertumbuhan dan perkembangan usahanya. Menurut Kementerian Koperasi dan UKM (Kemenkop dan UKM, 2020), UMKM menjadi salah satu penunjang ekonomi nasional, dimana terdapat lebih dari 64 juta unit UMKM yang berkontribusi terhadap 97% dari total tenaga kerja dan 60% terhadap Produk Domestik Bruto (PDB) nasional. Kementerian Koperasi dan UKM menyatakan bahwa ada sekitar 37.000 UMKM yang mengalami dampak cukup serius dengan adanya pandemi ini, dengan 56% menyatakan terjadi penurunan pendapatan, 22%
menyatakan terjadi permasalahan pada aspek pembiayaan, 15% menyatakan terjadi masalah pada distribusi barang, dan 4% menyatakan kesulitan memperoleh bahan mentah. Makanan dan minuman merupakan sektor UMKM yang paling terkena dampak selama pandemi Covid-19 ini. Dampak ini juga dirasakan oleh para pelaku UMKM Keripik yang ada di Kota Dumai, Provinsi Riau.
Industri keripik merupakan industri yang paling banyak diminati oleh para pelaku usaha. Selain karena memiliki banyak konsumen, industri keripik juga diminati oleh para pelaku usaha karena proses pembuatan keripik cukup mudah dan menggunakan bahan dasar yang tidak sulit untuk ditemukan, seperti ubi/singkong, pisang, talas, pare, tempe, dan bahan dasar lainnya.
Kota Dumai memiliki sekitar 57 usaha keripik yang tersebar di berbagai kecamatan, seperti Kecamatan Dumai Timur, Kecamatan Dumai Barat, Kecamatan Bukit Kapur, Kecamatan Dumai Kota, Kecamatan Sungai Sembilan, Kecamatan Dumai Barat, dan Kecamatan Medang Kampai. Kebijakan
I-3
Pemberlakuan Pembatasan Kegiatan Masyarakat (PPKM) untuk memutus rantai penyebaran Covid-19 yang berlaku saat ini ternyata semakin memperburuk perekonomian pelaku UMKM Keripik di Kota Dumai. Berdasarkan penelitian pendahuluan terhadap 10 UMKM, berikut merupakan data penjualan UMKM Keripik Kota Dumai sebelum dan selama masa pandemi.
Tabel 1.1. Data Penjualan Rata-rata Keripik 10 Pemilik Usaha Keripik Kota Dumai Sebelum dan Selama Pandemi Covid-19
No. Nama Pemilik Usaha
Penjualan Rata-rata Sebelum Pandemi (per
bulan)
Penjualan Rata-rata Selama Pandemi (per
bulan) 1. Ibu Hj. Karmi Rp 18.000.000 Rp 9.000.000
2. Ibu Catur Rp 3.000.000 Rp 1.000.000
3. Ibu Yulia Rp 6.000.000 Rp 3.000.000
4. Ibu Hafsah Rp 4.000.000 Rp 1.000.000
5. Ibu Ngatiyem Rp 5.000.000 Rp 2.000.000 6. Ibu Widawati Rp 13.000.000 Rp 5.000.000
7. Ibu Azmia Rp 10.000.000 Rp 4.000.000
8. Ibu Lisna Rp 3.000.000 Rp 1.500.000
9. Ibu Alan Rp 6.000.000 Rp 3.000.000
10. Ibu Veira Rp 800.000 Rp 300.000
Sumber: Wawancara
Dari data di atas terlihat bahwa kesepuluh pemilik usaha mengalami penurunan pendapatan rata-rata sebesar 50% selama masa pandemi. Adapun strategi bertahan yang telah diterapkan oleh UMKM yaitu menitipkan produk di offline store dan memasarkan produk melalui grup WhatsApp dan Facecook.
Namun dengan strategi bertahan yang telah diterapkan, penjualan masih belum mengalami peningkatan selama masa pandemi. Untuk itu, pelaku UMKM membutuhkan strategi bertahan di masa pandemi yang tepat. Menurut Umar (2010), strategi bertahan dikelompokkan menjadi empat bagian yang meliputi
I-4
strategi usaha patungan, strategi penciutan biaya, strategi penciutan usaha, dan strategi likuidasi. Beberapa metode dalam menentukan strategi meliputi Analisis Matrik Boston Consulting Group (BCG), Analisis PESTLE, Analisis Lima Kekuatan Porter (Porter’s Five Forces Analysis), Analisis SWOT, dan Analisis Model General Electric Mc Kinsey. Analisis SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, and Threats) merupakan analisis yang mengidentifikasi faktor- faktor secara sistematis agar dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities) serta dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman (threats) (Suci, 2015). Melalui analisis tersebut diharapkan dapat diperoleh usulan strategi yang dapat mempertahankan bahkan memajukan UMKM Keripik Kota Dumai.
Elisabet (2021) melakukan penelitian untuk mengambil keputusan yang tepat dalam menentukan strategi penjualan menggunakan Analisis SWOT dan metode Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) di Toserba Blitz.
Kendala yang ditemui yaitu terdapat beberapa pesaing di sekitaran Desa Nanggerang sehingga Toserba Blitz dituntut untuk lebih unggul dibandingkan pesaingnya. Hasil perhitungan menggunakan matriks SWOT dan nilai TAS (Total Attractiveness Scores) pada metode QSPM menunjukkan bahwa Toserba Blitz perlu melakukan strategi alternative penetrasi pasar, yaitu dengan menambah karyawan toko, meningkatkan penjualan untuk produk-produk terkini, harga yang kompetitif, serta meningkatkan promosi.
Selain itu, penelitian juga dilakukan Danu (2019) pada PT. Bagoes Tjipta Karya. Permasalahan di dalam penelitian ini yaitu perusahaan dituntut
I-5
untuk mencermati dan mengantisipasi reaksi lingkungan internal dan eksternal perusahaan akibat kondisi yang sering berubah dan adanya kompetitor di bidang sejenis. Penelitian ini menggunakan metode analisis SWOT untuk meningkatkan daya saing perusahaan. Hasil dari analisis SWOT yang digunakan menunjukkan bahwa perusahaan perlu melakukan stable growth strategy, dimana dalam pengembangan ke depan, pihak perusahaan perlu menambah karyawan bagian pemasaran dan juga perlu untuk membuat website sebagai sarana promosi untuk memperkenalkan jasa perusahaan kepada pihak luar.
1.2. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah yang telah diuraikan di atas, maka permasalahan yang ditemukan pada UMKM untuk diselesaikan melalui penelitian ini adalah belum adanya strategi bertahan yang tepat untuk mengatasi penurunan pendapatan di masa pandemi Covid-19.
1.3. Tujuan Penelitian
Tujuan umum dari penelitian ini adalah untuk menentukan strategi bertahan UMKM Keripik di Kota Dumai selama masa pandemi Covid-19.
Tujuan khusus dari penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Mengidentifikasi kondisi eksisting UMKM Keripik sebelum dan selama masa pandemi Covid-19
I-6
2. Mengidentifikasi faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor eksternal (peluang dan ancaman) yang mempengaruhi kondisi UMKM Keripik.
3. Menganalisis posisi UMKM Keripik pada matriks SWOT.
4. Mengidentifikasi alternatif strategi yang dapat diterapkan oleh UMKM Keripik.
5. Merekomendasikan strategi prioritas untuk diterapkan oleh UMKM Keripik.
1.4. Manfaat Penelitian
Manfaat yang diharapkan bisa dicapai dalam penelitian tugas akhir ini adalah sebagai berikut:
1. Bagi Objek Penelitian
Objek penelitian (dalam hal ini adalah UMKM Keripik di Kota Dumai) dapat menjadikan hasil penelitian tugas akhir mahasiswa ini sebagai masukan dan pertimbangan bagi pelaku UMKM untuk menentukan strategi yang dapat mempertahankan usahanya selama masa pandemi.
2. Bagi Departemen Teknik Industri
Hasil penelitian ini diharapkan dapat memperkaya khasanah ilmu pengetahuan di Departemen Teknik Industri Universitas Sumatera Utara dan menjadi bahan referensi ke depannya bagi mahasiswa yang akan menyusun tugas akhir berkaitan dengan topik pada penelitian ini.
I-7
3. Bagi Mahasiswa
Hasil penelitian ini dapat melatih kemampuan mahasiswa dalam menganalisa permasalahan yang ada sehingga dapat menemukan solusi yang tepat untuk mengatasi permasalahan tersebut dengan mengaplikasikan ilmu yang diperoleh selama masa studi.
1.5. Batasan Masalah dan Asumsi
Batasan dari permasalahan pada penelitian tugas akhir ini adalah sebagai berikut:
1. Penelitian dilakukan pada 10 UMKM Keripik yang ada di Kota Dumai yang dipilih dengan metode convenience sampling.
2. Penelitian ini menggunakan metode Analisis Strengths, Weakness, Opportunities, Threats (SWOT) dan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).
3. Penelitian ini terbatas pada memberikan rekomendasi strategi prioritas pada UMKM Keripik Kota Dumai.
Asumsi-asumsi yang digunakan pada penelitian tugas akhir ini adalah sebagai berikut:
1. Tidak terdapat perubahan kegiatan apapun pada UMKM selama penelitian tugas akhir ini berlangsung.
2. Strategi pemasaran yang digunakan pemilik usaha tidak berubah selama penelitian tugas akhir ini berlangsung.
3. Pelaku usaha memahami setiap pertanyaan yang diajukan.
II-1 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Covid-19
Akhir tahun 2019, tepatnya di bulan desember, dunia digemparkan dengan kehadiran virus baru yang dikenal dengan nama Coronavirus Disease 2019 (Covid-19). Virus ini bermula dari Tiongkok, Wuhan yang diduga terjadi akibat paparan pasar grosir makanan laut yang banyak menjual spesies hewan hidup (Ririn, 2020).
Di tahun 2020, pemerintah telah melakukan berbagai upaya agar dapat memutus rantai penyebaran Covid-19, salah satunya sosialisasi 3M yang meliputi Menggunakan Masker, Mencuci Tangan, dan Menjaga Jarak. Bagi yang terpapar virus ini, dianjurkan untuk melakukan isolasi selama 14 hari baik mandiri maupun di rumah sakit. Untuk kasus ringan tanpa gejala, disarankan untuk melakukan isolasi mandiri. Sedangkan, untuk kasus berat disertai dengan berbagai gejala, disarankan untuk melakukan rawat inap di rumah sakit yang telah disediakan oleh pemerintah.
Pada tahun 2020, pemerintah juga melakukan PSBB (Pembatasan Sosial Berskala Besar) dengan aturan melakukan aktivitas di rumah, seperti belajar dari rumah, kerja dari rumah, hingga beribadah secara online di rumah.
Seluruh masyarakat diharapkan dapat menahan diri untuk tidak keluar rumah agar virus ini tidak semakin merebak. Dengan diberlakukannya PSBB, banyak tempat umum yang tidak diperbolehkan untuk dibuka seperti rumah makan, tempat
II-2
wisata, konser, dan kantor. Dengan adanya aturan ini, banyak karyawan yang terpaksa di PHK (Pemutusan Hubungan Kerja) atau dilakukan pengurangan gaji karena pemilik usaha kekurangan pemasukan sehingga menyebabkan terciptanya pengangguran dimana-mana.
Hal yang serupa terjadi pula di tahun 2021. Kasus Covid-19 semakin meningkat tajam di Indonesia pada bulan juli sehingga mengharuskan pemerintah mengeluarkan surat edaran Pemberlakuan Pembatasan Kegiatan Masyarakat (PPKM) dengan ketentuan yang sama seperti pada saat PSBB. Pemberlakuan Pembatasan Kegiatan Masyarakat (PPKM) ini juga semakin memperburuk perekonomian masyarakat. Hal ini dikarenakan masyarakat yang memiliki usaha sendiri seperti rumah makan, kafe, pedagang kaki lima, dan lainnya hanya diperbolehkan buka pada jam tertentu. Hingga saat ini sudah terjadi perpanjangan Pemberlakuan Pembatasan Kegiatan Masyarakat sebanyak 3 kali. Proses vaksinasi juga sedang berlangsung di Indonesia tahun 2021 ini, dimana vaksinasi yang dilakukan sebanyak 2 dosis. Diharapkan setelah vaksinasi ini tubuh akan semakin kebal terhadap virus.
2.2. Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah (UMKM)
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 20 Tahun 2008 tentang Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM) menjelaskan pengertian UMKM sebagai berikut:
II-3
1. Usaha mikro merupakan usaha produktif milik perorangan maupun badan usaha perorangan yang memenuhi kriteria sesuai dengan yang tercantum dalam undang-undang terkait.
2. Usaha kecil merupakan usaha produktif yang berdiri sendiri. Usaha ini dilakukan oleh perorangan maupun badan usaha yang bukan merupakan anak perusahaan ataupun cabang perusahaan yang menjadi bagian langsung maupun tidak langsung dari usaha menengah dan usaha besar sesuai dengan kriteria yang tercantum dalam undang-undang terkait.
3. Usaha menengah merupakan usaha produktif yang berdiri sendiri. Usaha ini dilakukan oleh perorangan maupun badan usaha yang menjadi bagian langsung maupun tidak langsung dengan usaha kecil dan usaha besar dengan hasil penjualan tahunan sesuai dengan kriteria yang tercantum pada undang- undang terkait.
Tujuan Usaha Mikro, Kecil dan Menengah berdasarkan Pasal 3 Undang-undang Nomor 20 Tahun 2005 yaitu untuk menumbuhkembangkan usahanya dalam rangka membangun perekonomian nasional berdasarkan demokrasi ekonomi yang berkeadilan. UMKM sendiri memiliki proporsi sebesar 90% atau sekitar 56,54 juta unit dari total keseluruhan pelaku usaha di Indonesia.
UMKM berkontribusi sebesar 58,05% terhadap Produk Domestik Bruto (PDB) pada tahun 2011, sedangkan pada tahun 2012 sebesar 59,08% (Rijanto, 2015).
Umumnya masalah yang sering dihadapi oleh para pelaku UMKM yaitu masih menggunakan alat-alat tradisional dalam memproduksi usahanya, pendidikan dan keterampilan masih tergolong rendah sehingga teknologi yang
II-4
digunakan masih sederhana. Hal ini akan berdampak pada pendapatan yang diperoleh oleh para pelaku UMKM. Tapi berbeda dengan tahun ini. Pandemi Covid-19 yang menjadi masalah terbesar yang dihadapi oleh para pelaku UMKM.
UMKM dituntut untuk mampu bertahan ditengah pandemi ini dengan cara yang tepat.
2.3. Analisis SWOT
Analisis SWOT merupakan sebuah analisis yang berfungsi untuk mengidentifikasi berbagai faktor secara sistematis. Faktor yang diidentifikasi dalam Analisis SWOT terbagi menjadi dua, yaitu faktor internal dan faktor eksternal. Faktor internal meliputi kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses), sedangkan faktor eksternal meliputi peluang (opportunities) dan ancaman (threats) (Suci, 2015).
4 faktor dalam Analisis SWOT:
1. Kekuatan (Strengths) adalah kondisi internal organisasi berupa kompentensi, kapabalitas, dan sumberdaya yang dikendalikan dengan tujuan agar organisasi lebih unggul dibandingkan pesaing dalam memenuhi kebutuhan pelanggan.
2. Kelemahan (Weaknesses) adalah kondisi internal organisasi meliputi keterbatasan atau kekurangan organisasi yang menjadi hambatan bagi organisasi dalam memenuhi kebutuhan pelanggan.
3. Peluang (Opportunities) adalah kondisi eksternal organisasi yang paling menguntungkan. Hal ini menguntungkan organisasi jika terdapat segmen
II-5
pasar yang belum dimasuki oleh pesaing sehingga bisa menjadi peluang bagi organisasi tersebut.
4. Ancaman (Threats) adalah kondisi eksternal organisasi yang menjadi penghalang bagi organisasi tersebut dalam mencapai tujuan organisasi. Hal ini meliputi pesaing baru, perubahan teknologi yang semakin canggih, serta meningkatnya tawar menawar pembeli.
Berikut merupakan diagram Analisis SWOT:
Sumber: Rahayu Puji Suci. 2015. Esensi Manajemen Strategi, hlm 42
Gambar 2.1. Diagram Analisis SWOT
Kuadran 1: Situasi ini sangat menguntungkan karena peluang dan kekuatan yang dimiliki dapat memanfaatkan peluang yang ada. Fokus strategi yang bisa diterapkan pada situasi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth Oriented Strategy).
Kuadran 2: Situasi ini menggambarkan keadaan perusahaan yang masih memiliki kekuatan dari segi internal meskipun menghadapi berbagai ancaman. Fokus strategi yang bisa diterapkan pada situasi ini adalah
II-6
menggunakan kekuatan yang ada untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara penganekaragaman/diversifikasi produk maupun pasar.
Kuadran 3: Situasi ini menggambarkan perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi harus menghadapi kelemahan/kendala dari segi internal. Fokus strategi yang bisa diterapkan pada situasi ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.
Kuadran 4: Situasi ini sangat tidak menguntungkan karena perusahaan menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan dari segi internal. Strategi defensif/bertahan yang bisa diterapkan dalam situasi ini.
Analisis SWOT dapat dilakukan dengan dua pendekatan, yaitu:
1. Pendekatan Kuantitatif
Analisis SWOT dengan pendekatan kuantitatif ini dilakukan dengan menggunakan matriks perhitungan IFAS (Internal Factor Analysis Strategy) dan matriks perhitungan EFAS (Eksternal Factor Analysis Strategy). Dalam matriks perhitungan IFAS dan EFAS, dihitung bobot dan rating masing- masing faktor eksternal dan faktor internal sehingga diperoleh skor. Sebelum membuat matriks perhitungan EFAS, terlebih dahulu ditentukan faktor-faktor strategi eksternal pada suatu organisasi. Berikut merupakan langkah-langkah perhitungan EFAS:
a. Susunlah dalam kolom 1 (5 hingga 10 peluang dan 5 hingga 10 ancaman).
II-7
b. Masing-masing faktor diberi bobot dalam kolom 2. Rentang bobot dari 0,0 (tidak penting) sampai dengan 1,0 (sangat penting).
c. Hitung rating masing-masing faktor dalam kolom 3 dengan memberi skala 1 (poor) sampai dengan 4 (outstanding) berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi organisasi. Pemberian nilai rating untuk masing-masing faktor peluang bersifat positif (misalnya rating +4), sedangkan pemberian nilai rating untuk masing-masing faktor ancaman bersifat negatif (misalnya rating -3).
d. Kalikan bobot yang berada pada kolom 2 dengan rating yang berada pada kolom 3 untuk memperoleh skor pembobotan masing-masing faktor.
e. Beri komentar atau catatan pada kolom 5.
f. Jumlahkan skor pembobotan yang ada pada kolom 4 untuk memperoleh total skor pembobotan. Total skor ini menunjukkan bagaimana organisasi bereaksi terhadap faktor-faktor strategi eksternalnya dan dapat digunakan untuk membandingkan organisasi dengan pesaing dalam kelompok industri yang sama.
Berikut merupakan contoh perhitungan matriks EFAS:
Tabel 2.1. Matriks EFAS Faktor-faktor Strategi
Eksternal Bobot Rating Bobot x
Rating (Skor) Komentar PELUANG:
1. Integrasi ekonomi Eropa 0,20 4 0,80 Akuisisi 2. Perubahan struktur
demografi 0,15 4 0,60 Kualitas
3. Pembangunan ekonomi
di Asia 0,15 4 0,60 Maytag
4. Terbukanya Eropa Timur 0,20 3 0,60 Keberadaan
II-8
Tabel 2.1. Matriks EFAS (Lanjutan) Faktor-faktor Strategi
Eksternal Bobot Rating Bobot x
Rating (Skor) Komentar 5. Kecenderungan
superstores 0,10 3 0,30 Lemah
ANCAMAN:
1. Meningkatnya peraturan
pemerintah 0,02 2 0,04 Perlu hati-
hati 2. Meningkatnya
persaingan 0,05 2 0,10 Perlu hati-
hati 3. Whirlpool dan Electrolux
menjadi global 0,05 2 0,05 Tantangan
baru 4. Munculnya teknologi
baru 0,05 1 0,05 ?
5. Perubahan Jepang 0,03 1 0,03 Diperhatikan
Total 1,00 3,17
Sumber: Rahayu Puji Suci. 2015. Esensi Manajemen Strategi, hlm 45-46
Sebelum membuat matriks perhitungan IFAS, terlebih dahulu ditentukan faktor-faktor strategi internal pada suatu organisasi. Berikut merupakan langkah-langkah perhitungan IFAS:
a. Susunlah dalam kolom 1 (5 hingga 10 kekuatan dan 5 hingga 10 kelemahan).
b. Masing-masing faktor diberi bobot dalam kolom 2. Rentang bobot dari 0,0 (tidak penting) sampai dengan 1,0 (paling penting). Jumlah bobot tidak boleh melebihi 1,0.
c. Hitung rating masing-masing faktor pada kolom 3 dengan memberi skala mulai dari 1 (poor) sampai dengan 4 (outstanding) berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi organisasi. Pemberian nilai rating untuk masing-masing faktor kekuatan bersifat positif (misalnya rating +4),
II-9
sedangkan pemberian nilai rating untuk masing-masing faktor kelemahan bersifat negatif (misalnya rating -3).
d. Kalikan bobot yang berada pada kolom 2 dengan rating yang berada pada kolom 3 untuk memperoleh skor pembobotan masing-masing faktor.
e. Beri komentar atau catatan pada kolom 5.
f. Jumlahkan skor pembobotan yang ada pada kolom 4 untuk memperoleh total skor pembobotan. Total skor ini menunjukkan bagaimana organisasi bereaksi terhadap faktor-faktor strategi internalnya dan dapat digunakan untuk membandingkan organisasi dengan pesaing dalam kelompok industri yang sama.
Berikut merupakan contoh perhitungan matriks IFAS:
Tabel 2.2. Matriks IFAS Faktor-faktor
Strategi Internal Bobot Rating Bobot x
Rating (Skor) Komentar KEKUATAN:
1. Budaya kualitas
Maytag 0,15 4 0,60 Kualitas kunci
sukses 2. Pengalaman Top
Manajer 0,15 4 0,60 Mengetahui produk
3. Integrasi vertikal 0,10 4 0,40 Hubungan baik 4. Hubungan yang baik
dengan SDM 0,05 3 0,15 Baik tapi cenderung
turun 5. Memiliki orientasi
internasional 0,15 3 0,45 Memiliki reputasi
baik di pembersih KELEMAHAN:
1. Proses produksi
(R&D) 0,05 2 0,10 Lambat untuk
produk baru
2. Saluran distribusi 0,05 2 0,10 Ancaman superstore 3. Dukungan kondisi
keuangan kurang begitu baik
0,15 1 0,30 Tingginya hutang
4. Posisi global sangat
kurang 0,10 1 0,10 Lemah di luar UK
dan Aust
II-10
Tabel 2.2. Matriks IFAS (Lanjutan) Faktor-faktor
Strategi Internal Bobot Rating Bobot x
Rating (Skor) Komentar 5. Fasilitas manufaktur 0,05 1 0,05 Perlu investasi
sekarang
Total 1,00 2,85
Sumber: Rahayu Puji Suci. 2015. Esensi Manajemen Strategi, hlm 49
2. Pendekatan Kualitatif
Matriks SWOT memiliki delapan kotak area dimana dua kotak paling atas merupakan kotak faktor lingkungan eksternal (berisi peluang dan tantangan), dua kotak sebelah kiri merupakan kotak faktor lingkungan internal (berisi kekuatan dan kelemahan), dan empat kotak lainnya berisi isu-isu strategis hasil pertemuan faktor lingkungan internal dan faktor lingkungan eksternal seperti terlihat pada gambar 2.2. dibawah ini.
Sumber: Kurniawan. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Minuman Sari Buah Sirsak, hlm 99.
Gambar 2.2. Matriks SWOT
Ada empat jenis strategi yang bisa digunakan dari matriks SWOT diatas, meliputi:
a. Strategi Strengths-Opportunities (SO): Comparative Advantages
Ini merupakan posisi yang paling diharapkan organisasi karena memanfaatkan kekuatan internal organisasi untuk memanfaatkan peluang eksternal.
II-11
b. Strategi Weakness-Opportunities (WO): Divestment/Investment
Posisi ini memanfaatkan peluang eksternal yang ada untuk memperbaiki kelemahan internal organisasi. Strategi yang bisa dilakukan adalah melepas peluang yang ada atau tetap memaksakan untuk mengambil peluang yang ada.
c. Strategi Strengths-Threats (ST): Mobilization
Posisi ini memanfaatkan kekuatan internal organisasi untuk mengurangi ancaman eksternal yang ada. Strategi yang bisa dilakukan adalah mobilisasi sumber daya yang ada.
d. Strategi Weakness-Threats (WT): Damage Control
Posisi ini merupakan posisi yang paling lemah dan membahayakan karena menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal organisasi. Strategi yang bisa dilakukan adalah mengendalikan kerugian agar tidak memperparah kondisi organisasi.
2.4. Strategi Bertahan
Menurut Umar (2010), strategi usaha dapat dikategorikan ke dalam empat strategi generik, yaitu strategi integrasi vertikal (vertical integration strategy), strategi intensif (intensive strategy), .strategi diversifikasi (diversification strategy), dan strategi bertahan (defence strategy). Strategi bertahan merupakan tindakan-tindakan yang dilakukan guna menyelamatkan usaha dari kerugian besar yang bisa menyebabkan kebangkrutan.
Strategi bertahan dikelompokkan menjadi empat bagian, yaitu:
II-12
1. Strategi Usaha Patungan (Joint Venture Strategy)
Strategi ini bertujuan untuk menggabungkan beberapa usaha ke dalam bentuk usaha baru yang terpisah dari induknya. Hal ini dilakukan jika perusahaan memiliki banyak beban usaha yang ditanggung sendiri.
2. Stategi Penciutan Biaya (Rentrenchment Strategy)
Strategi ini bertujuan untuk menghemat biaya agar dapat mempertahankan keuntungannya dengan cara menjual sebagian aset perusahaan. Hal ini dilakukan jika perusahaan mengalami penurunan penjualan.
3. Strategi Penciutan Usaha (Divestiture Strategy)
Strategi ini bertujuan untuk menambah modal dari suatu rencana investasi dengan menjual satu divisi atau bagian dari perusahaan. Hal ini dilakukan jika suatu bisnis mengalami kerugian secara terus menerus yang berdampak pada kinerja perusahaan dan sudah tidak dapat dipertahankan lagi keberadaannya.
4. Strategi Likuidasi (Liquidation Strategy)
Strategi ini bertujuan untuk menghentikan usaha dengan menjual harta perusahaannya. Hal ini dilakukan karena perusahaan hanya akan mengalami kerugian terus menerus jika terus beroperasi.
2.5. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Matriks QSPM atau Quantitative Strategic Planning Matrix merupakan sebuah matriks yang digunakan untuk menganalisis berbagai alternatif strategi yang ada untuk memperoleh strategi prioritas (Qanita, 2020). Alternatif strategi yang dianalisis merupakan strategi yang sudah diperoleh melalui analisis
II-13
sebelumya dengan memadukan faktor internal dan faktor eksternal. Dengan matriks QSPM, manajemen dapat mengurutkan berbagai strategi yang ada untuk memperoleh skala prioritas dalam penerapan strategi.
Perhitungan matriks QSPM adalah dengan menyesuaikan faktor- faktor internal dan eksternal terhadap alternatif strategi yang sudah dirumuskan.
Dalam proses ini, dilakukan pembobotan, penentuan nilai daya tarik atau Attractiveness Scores (AS), dan Total Attractiveness Scores (TAS). Bobot pada faktor internal dan eksternal disesuaikan dengan bobot yang ada pada matriks IFAS dan EFAS sebelumnya. Nilai AS didefinisikan sebagai angka yang menunjukkan daya tarik relatif dari masing-masing strategi dari satu set alternatif.
Ketentuan penilaian AS adalah sebagai berikut:
a. Nilai 1 = tidak menarik b. Nilai 2 = agak menarik c. Nilai 3 = cukup menarik d. Nilai 4 = sangat menarik
Nilai TAS diperoleh dengan mengkalikan bobot dengan nilai AS.
Nilai total TAS kemudian diakumulasi untuk memperoleh tingkat skor dari berbagai alternatif strategi. Skor tertinggi menunjukkan strategi yang terbaik untuk diterapkan dalam suatu perusahaan. Namun yang perlu diperhatikan dalam analisis ini ialah QSPM hanya digunakan untuk mengurutkan prioritas strategi dalam satu set alternatif.
II-14
2.6. Penelitian Terdahulu
Pada bagian ini diuraikan beberapa penelitian terdahulu yang relevan dengan penelitian yang akan dilakukan sehingga dapat dijadikan referensi dan perbandingan. Penelitian terdahulu dapat dilihat pada tabel berikut.
II-15 Tabel 2.3. Penelitian Terdahulu
No. Judul Penelitian Objek Penelitian Metode Penelitian Hasil Penelitian Penerbit
1.
Strategi Pemasaran Produk Sepatu Menggunakan Metode
Analisis SWOT dengan Matrik IFAS
dan EFAS di PT.
Bagoes Tjipta Karya
PT. Bagoes Tjipta
Karya Analisis SWOT
Strategi yang dapat diterapkan menurut hasil penelitian ini adalah stable growth strategy,
dimana PT. Bagoes Tjipta Karya perlu menambah karyawan bagian pemasaran.
Selain itu, perusahaan juga perlu membuat website sebagai sarana promosi serta memberikan layanan jaminan jasa terkait
info kualitas produk sehingga pelanggan merasa puas.
Journal Knowledge Industrial Engineering/ Vol 7.
No 3.
2.
Analisis SWOT Sebagai Upaya Pengembangan dan
Penguatan Strategi Bisnis
UD. Gudang Budi Analisis SWOT
Strategi yang disarankan adalah strategi agresif dimana perusahaan perlu melakukan
pengembangan guna menutup celah pada faktor ancaman dan kelemahan dengan cara
penambahan alat cetak, penambahan pendingin ruangan, dan mendirikan cabang
baru untuk menambah penguasaan pangsa pasar.
Jurnal Manajemen/
Vol 4. No 2.
3.
Strategi Pemasaran Berdasarkan Analisis
SWOT pada Mini Market di Mutiara Mart Rowotengah
Jember
Mutiara Mart
Rowotengah Analisis SWOT
Strategi yang disarankan adalah strategi S- O. Berikut beberapa strateginya, kelengkapan produk tetap dijaga, memanfaatkan lokasi yang strategis untuk membuka cabang serta menarik konsumen,
meningkatkan kualitas pelayanan.
International Journal of Social Science and Business/Vol 4. No 2.
II-16 Tabel 2.3. Penelitian Terdahulu (Lanjutan)
No. Judul Penelitian Objek Penelitian Metode Penelitian Hasil Penelitian Penerbit
4.
Analisis Strategi Bersaing UMKM
Menggunakan Formulasi Matriks Manajemen Strategis
Toserba Blitz Analisis SWOT dan Metode QSPM
Hasil dari penelitian ini yaitu Toserba Blitz perlu melakukan strategi alternative penetrasi pasar, yaitu dengan menambah karyawan toko, meningkatkan penjualan untuk produk-produk terkini, harga yang kompetitif, meningkatkan promosi yang didukung oleh strategi harga, peningkatan
pembelanjaan iklan, penawaran barang promosi secara ekstensif atau peningkatan
upaya-upaya publisitas.
Business Management Journal/Vol 17. No 2.
5.
Strategi
Pengembangan Usaha Ikan Nila di
Kabupaten Kuantan Singingi
Propinsi Riau
60 pengusaha ikan Analisis SWOT
Hasil dari penelitian ini menunjukkan bahwa usaha berada pada kuadran ketiga
sehingga dibutuhkan strategi WO, diantaranya memperluas jangkauan pemasaran dengan cara meningkatkan kualitas produk ikan nila yang dihasilkan,
meningkatkan promosi produk unggulan untuk memenuhi permintaan pasar, memberikan bonus pada karyawan untuk
menambah semangat kerja.
Jurnal Agribisnis/Vol 19. No 1.
II-17
2.7. Kerangka Teoritis
Menurut Sinulingga (2018), kerangka teoritis merupakan suatu model konseptual yang menunjukkan hubungan logis antar variabel untuk menganalisis masalah penelitian atau bisa dikatakan menjelaskan pola hubungan antar semua variabel yang terkait dalam landasan teori. Kerangka teoritis dikembangkan berdasarkan temuan-temuan yang diperoleh dari proses wawancara dan studi literatur. Berikut merupakan kerangka teoritis pada penelitian ini.
Gambar 2.3. Kerangka Teoritis
Penelitian ini dimulai dari pengumpulan data kondisi eksisting UMKM sebelum dan selama masa pandemi Covid-19. Kemudian diidentifikasi faktor internal (Strength and Weakness) dan faktor eksternal (Opportunity and Threat) UMKM untuk dilakukan analisis menggunakan matriks SWOT. Pada matriks SWOT akan terlihat letak posisi kondisi UMKM sehingga diperoleh alternatif strategi bertahan.
III-1 BAB III
METODE PENELITIAN
3.1. Jenis Penelitian
Penelitian mengenai Analisis Strategi Bertahan UMKM Keripik Kota Dumai di Masa Pandemi Covid-19 Menggunakan Metode SWOT (Studi Kasus pada 10 Usaha Keripik di Kota Dumai) ini termasuk jenis penelitian deskriptif, dimana penelitian ini bertujuan untuk mendeskripsikan suatu objek tertentu secara sistematik, faktual, dan akurat dalam mencari pemecahan atas masalah yang terjadi dalam objek tersebut. Data dalam penelitian deskriptif dikumpulkan dengan teknik wawancara yang didukung oleh kuesioner. (Sukaria Sinulingga, 2017).
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan pada 10 UMKM Keripik di Kota Dumai yang ada dibeberapa kecamatan, meliputi Kecamatan Dumai Timur, Kecamatan Dumai Barat, Kecamatan Bukit Kapur, Kecamatan Dumai Kota, dan Kecamatan Medang Kampai. Waktu penelitian dimulai dari bulan Agustus 2021 - Maret 2022
3.3. Objek Penelitian
Objek yang digunakan pada penelitian ini yaitu strategi bertahan UMKM Keripik di Kota Dumai.
III-2
3.4. Metodologi Pengumpulan Data 3.4.1. Sumber Data
Pengumpulan data pada penelitian ini menggunakan dua jenis sumber data meliputi:
1. Data primer
Menurut Sinulingga (2018), data primer merupakan data yang diperoleh oleh peneliti yang bersangkutan dengan cara mencari secara langsung dari sumbernya. Data primer pada penelitian ini yaitu data jawaban dari daftar pertanyaan mengenai faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi usaha, data kondisi UMKM sebelum dan selama pandemi, data persepsi informan terhadap faktor internal dan eksternal, data persepsi informan terhadap nilai ketertarikan masing-masing faktor internal dan eksternal untuk setiap alternatif strategi.
2. Data sekunder
Menurut Sinulingga (2018), data sekunder merupakan data yang telah dikumpulkan dan diolah oleh pihak lain sehingga peneliti yang bersangkutan tidak perlu mencari lagi tetapi hanya mengutip atau mengambil. Data sekunder yang dibutuhkan pada penelitian ini yaitu data BPS mengenai UMKM Keripik Kota Dumai, serta dokumen (tabel, catatan, foto) yang mendukung data primer.
III-3
3.4.2. Metode Pengumpulan Data
Pengumpulan data pada penelitian ini terdiri dari:
1. Data Primer
Pengumpulan data primer dilakukan sebanyak 3 tahap.
Tahap 1:
Data yang dikumpulkan pada tahap 1 adalah data kondisi UMKM sebelum dan sesudah pandemi serta data jawaban dari pertanyaan mengenai faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi usaha. Instrumen yang digunakan adalah kuesioner terbuka. Informan yang digunakan sebanyak 10 orang yang dipilih dengan metode convenience sampling. Menurut Sugiyono (2015), convenience sampling merupakan penentuan sampel dengan memilih sampel secara bebas sekehendak peneliti berdasarkan pertimbangan kemudahan agar dapat diperoleh sejumlah informasi dasar secara cepat dan efisien.
Tahap 2:
Data yang dikumpulkan pada tahap 2 adalah data persepsi informan mengenai faktor internal dan eksternal. Instrumen yang digunakan adalah kuesioner tertutup. Informan yang digunakan sebanyak 10 orang yang dipilih dengan metode convenience sampling.
Tahap 3:
Data yang dikumpulkan pada tahap 3 adalah data persepsi informan terhadap nilai ketertarikan masing-masing faktor internal dan eksternal untuk setiap alternatif strategi. Instrumen yang digunakan adalah kuesioner
III-4
tertutup. Informan yang digunakan sebanyak 10 orang yang dipilih dengan metode convenience sampling.
2. Data Sekunder
Data sekunder yang dikumpulkan adalah data BPS mengenai UMKM Keripik Kota Dumai, serta data pendukung lainnya yang diambil/dikutip dari website, buku dan data penelitian terdahulu
3.5. Metode Analisis Data
Analisis data merupakan pembahasan mengenai pertanyaan penelitian untuk mencapai tujuan penelitian. Langkah analisis data pada penelitian ini adalah sebagai berikut.
1. Analisis Deskriptif
Analisis deskriptif digunakan untuk menentukan faktor internal dan faktor internal usaha keripik Kota Dumai melalui wawancara untuk merancang strategi bertahan usaha di masa pandemi.
2. Analisis SWOT
Merupakan alat analisis untuk menentukan bobot dan rating masing-masing faktor internal dan faktor eksternal berdasarkan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman usaha sehingga dihasilkan rekomendasi alternatif strategi.
3. Analisis QSPM
Analisis rekomendasi alternatif strategi usaha menggunakan QSPM ini akan dipilih berdasarkan nilai ketertarikan yang diberikan oleh pimpinan
III-5
perusahaan. Jika alternatif strategi bertahan usaha dapat diterima oleh pemilik usaha, maka alternatif strategi akan diterapkan.
IV-1
BAB IV
PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA
4.1. Pengumpulan Data
4.1.1. Kondisi Eksisting UMKM
Berdasarkan hasil wawancara kepada 10 pemilik UMKM Keripik, maka diperoleh data sebagai berikut.
Tabel 4.1. Data UMKM
Nama Pemilik Usaha Jenis Keripik Alamat Ibu Lisna (Griya
Bunda)
Keripik Keladi dan Keripik Rengginang
Jalan Mataram, RT 03, Kelurahan Kayu Kapur, Kecamatan Bukit Kapur Ibu Veira (4 Saudara) Keripik Ubi Jalar Jalan Leppin
Ibu Hj. Karmi Keripik Ubi (Keripik Cabe)
Jalan Kesuma Gang Jeruk No.
6, Jaya Mukti, Kecamatan Dumai Timur
Ibu Catur Sri (Makmur Rasa)
Keripik Pare dan Keripik Pisang
Jalan M. Yusuf, BTN Panorama, Kelurahan Teluk Makmur, Kecamatan Medang Kampai
Ibu Yulia Ningsih
(Bintang Purnama) Keripik Cabe
Jalan Rindu Darat, Kelurahan Purnama, Kecamatan Dumai Barat
Ibu Hafsah (Cik
Hafsah) Keripik Pisang
Jalan Belimbing Gang Binjai 1, Kelurahan Rimba Sekampung, Kecamatan Dumai Kota
Ibu Ngatiyem Keripik Pisang
Jalan P. Diponegoro Gang Salak, Kelurahan Rimba Sekampung, Kecamatan Dumai Kota
Ibu Widawati (Nurul Fatiha)
Keripik Ubi (Keripik Cabe)
Jalan Nelayan Laut Gang Senangin No. 15
Ibu Azmia (MJ) Keripik Ubi (Keripik Cabe)
Jalan Baruna Nomor 81 Batang Merawan, Kelurahan Bagan Keladi
Ibu Alan Keripik Pisang Jalan Merdeka Baru
Sumber: Wawancara
IV-2
Berikut merupakan hasil wawancara dengan ke-10 pemilik UMKM yang menunjukkan kondisi eksisting UMKM.
Tabel 4.2. Kondisi Eksisting UMKM Informan Pendapatan Sebelum dan Selama
Pandemi
Strategi Bertahan yang Dilakukan Selama
Pandemi 1
Kalau sebulan kira kira sekarang itu Rp 1.500.000. Kalau dulu sebelum pandemi itu Rp 3.000.000 per bulannya.
Menitipkan di warung- warung dan toko oleh- oleh.
2
Kalau dulu bisa sampai Rp 4.000.000 an per bulan, kalau sekarang ya paling banyak Rp 1.000.000 per bulan.
1. Menitipkan di warung-warung dan toko oleh-oleh.
2. Mempromosikan melalui grup Jual Beli Online Dumai.
3
Kalau pandemi seperti ini Rp 1.000.000 per bulan. Kalau sebelum pandemi mencapai Rp 3.000.000/Rp 4.000.000 per bulan.
Mempromosikan melalui grup facebook dan grup wa
4
Yang awalnya bisa sampai Rp 13.000.000 per bulan apalagi kalau rame pesanan, sekarang cuma dapat sekitar Rp 5.000.000/Rp 6.000.000 setiap bulan.
Mempromosikan melalui facebook
5
Kemarin adanya cuma Rp 2.000.000 lah per bulan, kalau dulu apalagi kalau banyak yang pesan per kilo bisa sampai Rp 5.000.000 per bulan.
1. Menitipkan di warung-warung 2. Terkadang berjualan
keliling menggunakan sepeda motor
6
Biasa sehari dapat Rp 600.000 berarti sebulan Rp 18.000.000, kalau sekarang Rp 300.000 per hari.
Mempromosikan melalui facebook.
7
Sekarang sekitar Rp 300.000-Rp 600.000 per bulan. Kalau sebelum pandemi sekitar Rp 800.000 - Rp 1.000.000 per bulan.
Mempromosikan melalui facebook dan wa.
8
Sekitar Rp 3.000.000 an per bulan sekarang, dibanding belum pandemi sekitar Rp 6.000.000 an.
1. Menitipkan di warung-warung 2. Menjual langsung di
rumah 9
Biasanya bisa 1 hari itu dapat Rp 300.000 kan, sekarang kadang cuma dapat Rp 150.000.
Mempromosikan melalui facebook dan wa.
10
Dulu itu masih dapat sekitar Rp 200.000 an per hari, sekarang paling sekitar Rp 100.000 per hari, kadang kurang.
Mempromosikan melalui facebook
Sumber: Wawancara
IV-3
4.1.2. Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal
Berikut identifikasi faktor internal dan eksternal UMKM Keripik yang diperoleh melalui wawancara dengan informan pada penelitian ini.
4.1.2.1. Faktor Internal
Faktor internal yang dibutuhkan dalam analisis SWOT meliputi kekuatan dan kelemahan.
4.1.2.1.1. Kekuatan (Strength)
Hasil wawancara dengan informan-informan mengenai kekuatan/kelebihan yang dimiliki oleh masing-masing UMKM dapat dilihat pada tabel 4.3. berikut.
Tabel 4.3. Hasil Wawancara Faktor Kekuatan
Informan Hasil Wawancara
1
1. Sudah sertifikasi halal
2. Harga produk lebih murah dibanding pesaing 3. Sudah menggunakan kemasan dari dinas ukm
2
1. Produk ready stock
2. Tersedia dalam 2 variasi rasa dan berbagai ukuran kemasan 3. Memiliki pelanggan tetap
4. Produk lebih renyah, lebih rapuh
3 1. Tersedia dalam berbagai ukuran kemasan 2. Memiliki pelanggan tetap
4 1. Sudah ada nomor P-IRT nya dan sudah sertifikasi halal 2. Menggunakan gula asli
5 1. Tersedia dalam berbagai ukuran kemasan 2. Memiliki pelanggan tetap
6
1. Rasa produk tidak berubah dari pembuatan pertama sampai sekarang
2. Produk ready stock
3. Sudah sertifikasi halal dan terdaftar di dinas UMKM selama 10 tahun
4. Menggunakan modal usaha sendiri
IV-4
Tabel 4.3. Hasil Wawancara Faktor Kekuatan (Lanjutan)
Informan Hasil Wawancara
7 1. Produk tidak menggunakan bahan kimia
2. Sudah menggunakan alat press dalam proses pembungkusan 8
1. Produk ready stock
2. Tersedia dalam berbagai ukuran kemasan
3. Sudah sertifikasi halal dan terdaftar di dinas UMKM
9
1. Tersedia dalam berbagai ukuran kemasan 2. Sudah sertifikasi halal
3. Tidak menggunakan pewarna 4. Produk ready stock setiap hari.
10 1. Tersedia dalam berbagai ukuran kemasan 2. Memiliki pelanggan tetap
Sumber: Wawancara
4.1.2.1.2. Kelemahan (Weakness)
Adapun kelemahan berdasarkan hasil wawancara dengan informan- informan yang dimiliki oleh masing-masing UMKM dapat dilihat pada tabel 4.4.
berikut.
Tabel 4.4. Hasil Wawancara Faktor Kelemahan
Informan Hasil Wawancara
1 1. Promosi belum maksimal
2. Keterbatasan dalam penggunaan teknologi 2
1. Belum adanya pembukuan
2. Cita rasa yang diinginkan konsumen tidak sesuai dengan yang telah diproduksi
3 1. Peralatan yang digunakan masih manual 4 1. Tidak tahan lama untuk dijual di luar kota
2. Peralatan yang digunakan masih manual
5
1. Isi per kemasan disesuaikan dengan harga bahan baku 2. Keterbatasan dalam penggunaan teknologi
3. Wilayah pemasaran terbatas
4. Peralatan yang digunakan masih manual 6 1. Proses pengeringan produk masih manual 7 1. Wilayah pemasaran masih terbatas
2. Belum adanya pembukuan
IV-5
Tabel 4.4. Hasil Wawancara Faktor Kelemahan (Lanjutan)
Informan Hasil Wawancara
8
1. Promosi belum maksimal
2. Keterbatasan dalam penggunaan teknologi 3. Lokasi usaha jauh dari kota
9 1. Peralatan yang digunakan masih manual 10
1. Wilayah pemasaran terbatas
2. Keterbatasan dalam penggunaan teknologi 3. Belum adanya pembukuan
Sumber: Wawancara
4.1.2.2. Faktor Eksternal
Faktor eksternal yang dibutuhkan dalam analisis SWOT meliputi peluang dan ancaman.
4.1.2.2.1. Peluang (Opportunity)
Berikut merupakan hasil wawancara dengan informan-informan mengenai peluang yang dimiliki oleh masing-masing UMKM.
Tabel 4.5. Hasil Wawancara Faktor Peluang
Informan Hasil Wawancara
1 1. Produk belum banyak yang produksi
2. Permintaan keripik meningkat pada musim tertentu (lebaran) 2
1. Banyak yang suka keripik
2. Bekerjasama dengan tempat penitipan oleh-oleh 3. Adanya bantuan dari pemerintah berupa sejumlah dana 3 1. Permintaan meningkat pada musim tertentu (lebaran)
2. Adanya bantuan dari pemerintah
4
1. Permintaan meningkat pada musim tertentu (acara-acara besar)
2. Bekerja sama dengan pusat oleh-oleh (SKR, Aneka Kuliner Dumai, dan kedai khusus jual keripik)
5 1. Permintaan meningkat pada musim tertentu (lebaran) 6 1. Bekerja sama dengan beberapa kedai oleh-oleh
2. Keripik banyak yang suka 7 1. Keripik banyak peminatnya
