11
POLITEKNIK KESEHATAN KEMENKES SURABAYA
RENCANA STRATEGIS BISNIS
TAHUN 2015-2019
Direktur
Drg. Bambang Hadi Sugito, M.Kes NIP.196204291993031002
Pembantu Direktur I
Winarko, SKM.,M.Kes NIP.196302021987031004
Pembantu Direktur II
Sunarto, S.Kep.,Ns.,M.Mkes NIP.196708051993031004
Pembantu Direktur III
Lembunaita Alberta, SKM.,M.Kes
NIP.196210051986032003
12
KATA PENGANTAR
Bismillahirohmanirrohim;
Politeknik Kesehatan Kementerian Kesehatan Surabaya merupakan institusi pendidikan yang dibentuk oleh Kementerian Kesehatan mempunyai tugas meningkatkan derajat kesehatan masyarakat melalui pendidikan kesehatan dengan berbagai disiplin ilmu meliputi, kebidanan, keperawatan, kesehatan lingkungan, teknik elektromedik, analis kesehatan, keperawatan gigi, dan Gizi. Dalam melaksanakan tugasnya Politeknik Kesehatan Kementerian Kesehatan Surabaya telah mencoba memadukan ilmu pengetahuan dan teknologi berdasarkan kurikulum nasional yang output lulusannya masuk dalam Kerangka Kwalifikasi Nasional Indonesia (KKNI).
Keluarnya Keputusan Menteri Keuangan nomor 495/KMK.05/2010 tentang Penetapan Politeknik Kesehatan Surabaya pada Kementerian Kesehatan Sebagai Instansi Pemerintah yang Menerapkan Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum, maka status pengelolaan keuangan menjadi pola pengelolaan keuangan Badan Layanan Umum (PK-BLU). Semua jenis tarif layanan mengacu pada PMK No.157/PMK.05/2014 sebagai pengganti PMK No.40/PMK.05/2012 tentang jenis dan tarif penerimaan Negara bukan pajak, yang berlaku pada Politeknik Kesehatan Kemenkes Surabaya.
Rencana strategis bisnis di susun untuk mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang dan kesempatan untuk mengembangkan usaha korporasi layanan pendidikan. Dalam dokumen rencana strategis Poltekkes Kemenkes Surabaya 2015-2019, disebutkan bahwa terdapat 3 (tiga) pilar utama yang menyangga kekuatan bisnis dan program kegiatan yaitu; penguatan tata kelola dan akuntabilitas organsiasi sebagai pilar pertama, peningkatan mutu, relevansi dan keunggulan sebagai pilar kedua dan peningkatan daya saing nasional sebagai pilar ketiga. Ketiga pilar utama tersebut sebagai pondasi untuk mencapai visi yaitu menjadikan Poltekkes Kemenkes Surabaya sebagai pusat rujukan pendidikan tinggi vokasional bidang kesehatan yang memiliki moralitas dan integritas dengan keunggulan kompetitif.
Setelah tersusunnya dokumen rencana strategis bisnis, maka diperlukan penjabaran operasional berupa dokumen rencana bisnis anggaran (RBA) setiap tahun, dokumen rencana operasional tahunan (RENOP) dan dokumen indikator kinerja utama tahunan (IKU) sebagai instrumen untuk mengukur apakah output pengelolaan perguruan tinggi sesuai dengan standar manajemen mutu yang telah ditetapkan dalam dokumen SPMI-PT pada Politeknik Kesehatan Kemenkes Surabaya.
13
Semoga dokumen rencana strategis bisnis Politeknik Kesehatan Kemenkes Surabaya tahun 2015-2019 ini, dapat dijadikan acuan dan pedoman dalam implementasi kegiatan di Poltekkes Kemenkes Surabaya dalam penyusunan rencana bisnis anggaran, indikator kinerja utama dan review tentang standar manajemen mutunya.
Surabaya, 1 Agustus 2016 Direktur,
drg.Bambang Hadi Sugito.,M.Kes NIP. 169204291993031002
14
LEMBAR PERSETUJUAN
RENCANA STRATEGIS BISNIS
POLITEKNIK KESEHATAN KEMENKES SURABAYA TAHUN 2015-2019
DEWAN PENGAWAS
Ketua,
Anggota
Prof. Dr. Aswadi Syuhada, MA
Anggota
Sekretaris
Dr. Khambali, ST.,MPPM
15 DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ...
DAFTAR ISI ...
BAB I : PENDAHULUAN ...
1.1 Latar Belakang ...
1.2 Tujuan Rencana Strategis Bisnis ...
1.3 Dasar Hukum ...
1.4 Sistematika Laporan ...
BAB II : GAMBARAN KINERJA SAAT INI ...
2.1 Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan ...
2.2 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan ...
BAB III : ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS BISNIS ...
3.1 Rumusan Visi, Misi dan Tata Nilai ...
3.2 Keterkaitan Visi, Misi, Tujuan dan Sasaran ...
3.3 Aspirasi Stakeholder Inti ...
3.4 Benchmarking ...
3.5 Analisis SWOT ...
3.6 Diagram Cartesius Pilihan Prioritas Strategis ...
3.7 Analisis TWOS ...
3.8 Rancangan Peta Strategi Balance Score Card (BSC) ...
BAB IV : INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM STRATEGIS ...
4.1 Matrik Indikator Kinerja Utama ...
4.2 Definisi Operasional Indikator Kinerja Utama ...
4.3 Program Kerja Strategis ...
BAB V : ANALISIS RISIKO ...
5.1 Identifikasi Risiko ...
5.2 Penilaian Tingkat Risiko ...
BAB VI : PROYEKSI FINANSIAL ...
6.1 Estimasi Pendapatan ...
6.2 Rencana Kebutuhan Anggaran ...
6.3 Rencana Pendanaan ...
BAB VII : PENUTUP ...
Lampiran-Lamnpiran ...
16 BAB 1 PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Politeknik Kesehatan Kemenkes Surabaya adalah lembaga pendidikan tinggi negeri yang mendidik mahasiswa menjadi tenaga kesehatan tingkat ahli yang terletak di kota Surabaya, Jawa Timur. Poltekkes Kemenkes Surabaya secara teknis administrasi dibawah pembinaan Badan Pengembangan dan Pemberdayaan Sumber Daya Manusia Kesehatan Kementerian Kesehatan RI, dan secara fungsional dibawah pembinaan Dirjen Pendidikan Tinggi Kementerian Riset Teknologi dan Pendidikan Tinggi Republik Indonesia.
Dalam perkembangannya hingga saat ini Poltekkes Kemenkes Surabaya mengelola tujuh Jurusan yang terdiri dari 19 Program Studi DIII dan DIV. Jumlah mahasiswa Poltekkes Kemenkes Surabaya tahun 2015-2016 secara keseluruhan sebanyak 2918 orang. Rincian dari jumlah tersebut; mahasiswa DIII sebanyak 2267 orang (77,6%), mahasiswa DIV sebanyak 651 orang (22,4%). Sampai dengan tahun 2013 jumlah lulusan sebanyak 13.503 orang.
Jumlah Dosen di Poltekkes Kemenkes Surabaya sampai tahun 2016 berjumlah 213 orang, dengan kualifikasi pendidikan terakhir S1/DIV sebanyak 30 orang (14%), S2 sebanyak 172 orang (80,7%), dan dosen yang berpendidikan S3 sebanyak 11 orang (5,3%). Dari 213 dosen yang telah memiliki sertifikat pendidik sebanyak 201 orang (94,3%). Sesuai dengan jenjang akademik, dari 213 dosen, sebanyak 87 (40,8%) orang memiliki jabatan akademik lektor kepala, 107 (50,2%) orang jabatan akademik lektor dan 19 (9%) orang jabatan akademik asisten ahli.
Penyusunan rencana strategis bisnis bagi institusi pendidikan yang berstatus Badan Layanan Umum Penuh bertujuan untuk menilai posisi/keberadaan institusi saat ini ditinjau dari aspek kemandirian organisasi, jumlah pegawai, peningkatan investasi, output lulusan, peningkatan dan pertumbuhan pendapatan, kesejahteraan pegawai, dan daya saing. Setelah mengetahui keberadaan institusi, rencana bisnis strategis bermanfaat untuk mencari peluang- peluang bisnis yang mampu meningkatkan pendapatan sehingga organsiasi BLU menjadi lebih sehat. Bagi pimpinan BLU, dokumen rencana strategis bisnis sebagai pedoman dan arah kebijakan untuk membuat rencana bisnis anggaran (RBA), menentukan prioritas kegiatan program, menentukan indikator kinerja utama sesuai kebutuhan stakeholder terkini sehingga arah pencapaian visi organisasi menjadi terarah dan terukur.
Grand strategy yang kami canangkan ada tiga tahapan, yaitu periode 2008-2014 merupakan tahapan pertama setelah berstatus BLU Penuh berupa pengembangan sistem
17
manajemen tata kelola berbasis SMART kampus untuk Menuju kwalitas regional. Langkah kedua yaitu periode tahun 2015-2019 berupa periode investasi untuk pertumbuhan ekonomi dan produktifitas berkarya menuju daya saing nasional dan global. Langkah ketiga adalah periode 2020-2025 berupa pengembangan Poltekes Kemenkes Surabaya menuju Center Of Excellence dibidang pendidikan kesehatan vokasional.
1.1.1 Jurusan dan Program Studi
Politeknik Kesehatan Kemenkes Surabaya memiliki 7 (tujuh) jurusan yaitu Jurusan Keperawatan, Jurusan Kesehatan Lingkungan, Jurusan Kebidanan, Jurusan Analis Kesehatan, Jurusan Teknik Elektromedik, Jurusan Keperawatan Gigi dan Jurusan Gizi. Jumlah program studi Diploma III sebanyak 13 (tiga belas) dan 6 (enam) program studi Diploma IV. Program studi Diploma III antara lain :
1) Program Studi Keperawatan Soetomo Surabaya 2) Program Studi Keperawatan Sutopo Surabaya 3) Program Studi Keperawatan Sidoarjo
4) Program Studi Keperawatan Tuban
5) Program Studi Kesehatan Lingkungan Surabaya
6) Program Studi Kesehatan Lingkungan Madiun di Magetan 7) Program Studi Kebidanan Sutomo Surabaya
8) Program Studi Kebidanan Magetan 9) Program Studi Kebidanan Bangkalan 10) Program Studi Analis Kesehatan Surabaya 11) Program Studi Teknik Elektromedik Surabaya 12) Program Studi Keperawatan Gigi Surabaya.
13) Program Studi Gizi Surabaya
Sedangkan program studi Diploma IV antara lain : 1) Program studi DIV Kebidanan
2) Program Studi DIV Keperawatan 3) Program studi DIV Analis Kesehatan 4) Program studi DIV Keperawatan Gigi 5) Program studi DIV Teknik Elektromedik 6) Program studi DIV Kesehatan Lingkungan
Poltekkes Kemenkes Surabaya menjadi salah satu institusi pendidikan tinggi pemerintah yang telah menerapkan Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (PK-BLU). Ketetapan ini
18
berdasarkan pada Keputusan Menteri Keuangan nomor : 495/KMK.05/2010 tanggal 27 Desember 2010 dan telah mempunyai layanan tarif BLU Poltekkes Kemenkes Surabaya yang dikeluarkan melalui Peraturan Menteri Keuangan nomor: 40/PMK.05/2012 dan telah mengalami perubahan menjadi PMK nomor : 157/PMK.05/2014. Mulai Juli 2016 harus melaksanakan Remunerasi bagi Pejabat/Pengelola, Dewan Pengawas dan Pegawai Badan Layanan Umum berdasarkan KMK nomor 542/KMK.05/2016.
1.1.2 Unggulan
Dari semua kegiatan layanan Tridharma Perguruan Tinggi disertai unit penunjang utama yang ada di lingkungan Poltekkes Kemenkes Surabaya telah menetapkan “ Layanan Unggulan”
yaitu :
1) Pelayanan Laboratorium Pendidikan Modern
2) Pelayanan Jurnal berbasis Open Journal System (OJS) 3) Pelayanan Perpustakaan berbasis elektornik
4) Pelayanan Pembelajaran berbasis digital/E-Learning
5) Pelayanan pengelolaan pendidikan berbasis sistim informasi manajemen 6) Pengabdian Masyarakat berbasis Komunal
Untuk mewujudkan pelayanan unggulan ini, diperlukan sumber daya manusia yang cerdas, fasilitas yang memadai serta regulasi yang mendukung agar pelayanan betul-betul bisa unggul.
1.1.3 Pelayanan Pengembangan
Poltekkes Kemenkes Surabaya sebagai instutusi pendidikan tinggi vokasional negeri terbesar di Indonesia Timur, sesuai visi dan misi yang dicanangkan, maka arah pengembangan layanan adalah sebagai pusat rujukan pendidikan tinggi vokasional kesehatan berupa :
1) Pusat pendidikan lanjutan program vokasi kesehatan
2) Pusat bisnis dan pengembangan sumberdaya manusia dan karir 3) Pusat penelitian dan kajian ilmu terapan
4) Pusat kajian kebijakan pendidikan vokasi kesehatan 1.2 Tujuan Rencana Strategis Bisnis
Dokumen rencana strategis bisnis di susun untuk menjadi instrumen bagi pimpinan BLU dalam menentukan kebijakan pengelolaan PT, program dan rencana kerja operasional tahunan, dan rencana bisnis anggaran. Untuk kepentingan penyusunan anggaran berbasis kinerja, dokumen rencana strategis bisnis bermanfaat untuk menyelaraskan perencanaan dan program kegiatan yang membutuhkan anggaran dari masing-masing Jurusan, Program Studi, dan Unit Penunjang. Secara umum dokumen rencana strategis bisnis bertujuan untuk :
19
1) Pedoman pimpinan BLU menentukan arah strategis prioritas program periode lima tahunan;
2) Pedoman menyusun rencana bisnis anggaran;
3) Pedoman bisnis untuk menuju visi organisasi;
4) Rujukan membangun jalinan kerja sama internal dan eksternal 1.3 Dasar Hukum
Adapun landasan hukum penyusunan dokumen rencana strategis bisnis adalah sebagai berikut :
1. Undang-Undang Nomor 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan (Lembaran Negara RI Tahun 2009 Nomor 144, Tambahan Lembaran Negara RI Nomor 5063);
2. Undang-Undang Nomor 12 Tahun 2012 tentang Pendidikan Tinggi (Lembaran Negara RI Tahun 2012 Nomor 158, Tambahan Lemabaran Negara RI Nomor 5336);
3. Peraturan Pemerintah RI Nomor 19 Tahun 2005 tentang Standar Nasional Pendidikan (Lembaran Negara RI Tahun 2005 Nomor 41, Tambahan Lembaran Negara RI Nomor 4496);
4. Peraturan Pemerintah RI Nomor 74 Tahun 2012 tentang Perubahan Atas Peraturan Pemerintah Nomor 23 Tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (Lembaran Negara RI Tahun 2005 No. 48, Tambahan Lembaran Negara RI No.
4502);
5. Peraturan Pemerintah RI Nomor 4 Tahun 2014 tentang Penyelenggaraan Pendidikan Tinggi dan Pengelolaan Perguruan Tinggi;
6. Peraturan Menteri Negara Pemberdayaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi RI Nomor 33 Tahun 2011 tentang Pedoman Analisis Jabatan;
7. Peraturan Menteri Negara Pemberdayaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 34 Tahun 2011 tentang Pedoman Evaluasi Jabatan;
8. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor HK.03.05/I.2/03086/2012 tentang Petunjuk Teknis Organisasi dan Tatalaksana Politeknik Kesehatan Kementerian Kesehatan, sebagaimana telah diubah dengan Keputusan Menteri Kesehatan Nomor HK.02.03/I.2/08810/2013 Tentang Perubahan Kedua atas Peraturan Menteri Kesehatan Nomor:
HK.03.05/I.2/03086/2012 tentang Petunjuk Teknis Organisasi dan Tatalaksana Politeknik Kesehatan Kementerian Kesehatan;
20
9. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 75 tahun 2015 tentang Perubahan Atas Peraturan Nomor 40 tahun 2014 dan nomor 83 tahun 2013 tentang Remunerasi Bagi Pegawai di Lingkungan Kementerian Kesehatan;
10. Keputusan Menteri Keuangan Nomor: KMK 495/KMK.05/2010 tentang Penetapan Politeknik Kesehatan Surabaya pada Kementerian Kesehatan sebagai Instansi Pemerintah yang Menerapkan Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum.
11. Keputusan Menteri Kesehatan nomor 68 tahun 2014 tentang Pedoman Penyusunan Sistem Remunerasi Pegawai Poltekeks di Lingkungan Kemenkes RI sebagaimana dirubah menjadi Kepmenkes Nomor 70 tahun 2015.
12. Keputusan Menteri Keuangan Nomor 542/PMK.05/2016 tentang Penetapan Remunerasi bagi Pejabat Pengelola, Dewan Pengawas, dan Pegawai Badan Layanan Umum Politeknik Kesehatan Surabaya pada Kemeterian Kesehatan;
13. Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi nomor 35 tahun 2011 tentang Petunjuk Pelaksanaan Evaluasi Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah;
14. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 2416/Menkes/Per/XII/2011 tentang Petunjuk Pelaksanaan Penetapan Kinerja dan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Kementerian Kesehatan.
1.4 Sistematika Laporan
Dokumen rencana strategis bisnis Politeknik Kesehatan Kemenkes Surabaya tahun 2015- 2019 dibagi menjadi 7 (tujuh) bab yaitu :
Bab I, berisi pendahuluan yang didalamnya memuat uraian tentang latar belakang disusunnya buku pedoman rencana strategis bisnis, tujuan, dasar hukum penyusunan dan sistematika penyusunan.
Bab 2, berisi tentang gambaran kinerja organsiasi saat ini yang didalamnya memuat uraian tentang kinerja aspek layanan pendidikan dan kinerja aspek keuangan.
Bab 3, berisi pernyataan visi, misi dan tata nilai kurun waktu lima tahun mendatang, aspirasi stakeholder, tantangan strategis, upaya benchmarking, analisis SWOT dan TWOS-nya serta peta strategis menurut balance score card.
Bab 4, berisi tentang indikator kinerja utama, yang didalamnya memuat uraian tentang indikator kinerja utama disertai definisi operasionalnya dan program kerja prioritas.
21
Bab 5, berisi analisis risiko untuk mewujudkan strategis bisnis yang dicanangkan disertai kemungkinan-kemungkinan risiko yang akan dihadapi dan dampak yang ditimbulkan bila tidak ditangani secara serius.
Bab 6, berisi proyeksi finansial yang didalamnya memuat uraian sumber pendapatan, mproyeksi pendapatan, kebutuhan anggaran untuk belanja pegawai, belanja modal, belanja barang dan belanja investasi serta pengelolaan aset.
Bab 7, berisi penutup.
22 BAB 2
GAMBARAN KINERJA SAAT INI
2.1 Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan
Politeknik Kesehatan Kemenkes Surabaya menyelenggarakan kegiatan jasa pelayanan pendidikan, penelitian dan pengabdian kepada masyarakat berdasarkan kebutuhan dari pihak pengguna berdasarkan kontrak kerja sama. Sifat kegiatan jasa pelayanan adalah fungsi pelayanan Tridharma Perguruan Tinggi.
Tarif layanan atas jasa layanan di bidang pendidikan, penelitian dan pengabdian kepada masyarakat ditetapkan dalam kontrak kerja sama antara Direktur Poltekkes Kemenkes Surabaya dengan pihak pengguna jasa. Untuk meningkatkan jasa layanan tersebut pihak Poltekkes Kemenkes Surabaya bisa melaksanakan kerja sama operasional (KSO) dengan pihak lain. Tarif layanan diatur dengan Keputusan Menteri Keuangan nomor 157/KMK.05/2014 dengan kategori tarif antara lain; 1) tarif atas kegiatan seleksi penerimaan mahasiswa baru, 2) tarif atas sumbangan penyelenggaraan pendidikan, 3) tarif atas dana pengembangan pendidikan, 4) tarif atas penunjang layanan pendidikan, 5) tarif atas penggunaan sarana dan prasarana, 6) tarif atas penggunaan laboratorium dan klinik, dan 7) tarif atas produk samping. Disamping tarif di atas pendapatan Badan Layanan Umum dapat berasal dari kerja sama operasional (KSO).
Gambaran kinerja yang akan disampaikan dalam dokumen ini dibagi menjadi dua bagian yaitu; 1) evaluasi terhadap pencapaian indiaktor kinerja utama (IKU) tahun 2015 dan evaluasi berdasarkan self assesment sesuai indikator kinerja yang ditetapkan oleh PK-BLU. Pencapaian indiaktor kinerja utama (IKU) tahun 2015 sebagaimana tabel berikut :
Tabel 2.1
Capaian Indikator Kinerja Utama Poltekkes Kemenkes Surabaya tahun 2015
No Sasaran Kinerja Indikator Kinerja Target Satuan Capaian IKU 2013 2014 2015 I Kinerja Pengelolaan
Keuangan Efektif, Efisien dan Akuntabel
1. Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional
60 % 81 56 84
2. Realisasi target PNBP
(Juta Rupiah) 26.000 Juta 27.621 38.877 25.996
II Layanan Prima
1. Rasio Dosen terhadap
Mahasiswa 3 Skor 3 3,05 3,05
2. Persentase jumlah lulusan dnegan IPK ≥ 3,25
50 % 57 61 63
23 3. Persentase
penyerapan lulusan ≤ 6 bulan
90 % 60 70 80
4. Persentase jumlah penelitian yang dipublikasikan
100 % 85 87,5 90
5. Persentase jumlah
dosen S3 10 % 4 5 5
6. Indeks Kepuasan
Masyarakat 3 Skor 3 3 3
Tabel 2.1 memberikan gambaran bahwa capaian indiaktor kinerja utama mengalami peningkatan dari tahun ke tahun, hal ini menunjukkan bahwa pelayanan Tri Dharma Perguruan Tinggi dikategorikan baik. Di sisi lain jumlah persentase dosen dengan gelar akademik doktor belum memenuhi target karena, dosen yang sednag tugas belajar dan ijin belajar ke jenjang strata-3 (S-3) belum banyak yang lulus.
Indeks kepuasan masyarakat terhadap proses layanan di Poltekkes Kemenkes Surabaya dikategorikan baik dengan skor 3, hal ini menunjukkan bahwa semua komponen civitas akademika memberikan penilaian kinerja institusi baik.
Hasil capaian self assesment terhadap pengelolaan keuangan Badan Layanan Umum tahun 2015 menunjukkan trend yang cukup bagus, sebagaimana tabel berikut :
Tabel 2.2
Penilaian Kinerja Satker BLU Poltekkes Kemenkes Surabaya Tahun 2012-2014
No Tahun Skor
Kategori Keterangan Keuangan Pelayanan Total Skor
1. 2012 21,92 58,14 80,06 Baik Kep. Dir. PPK BLU No. 219/PB.5/2013 2. 2013 20,8 61,14 81,94 Baik Kep.Dir.PPK BLU
No. 324/PB.5/2014
3. 2014 14,88 63,85 78,73 Baik Usulan
24 2.2 Gambaran Kinerja Aspek Layanan Pendidikan
No Uraian 2013 2014 2015
1 Akreditasi Institusi Belum Belum Belum
2 Akreditasi Prodi Diploma III
LEMBAGA AKREDITASI MENKES BAN-PT/
LAM PT Kes a. Prodi Kesehatan Lingkungan Surabaya
b. Prodi Kesehatan Lingkungan Magetan c. Prodi Kebidanan Magetan
d. Prodi Kebidanan Bangkalan e. Prodi Kebidanan Sutomo Surabaya f. Prodi Keperawatan Soetomo Surabaya g. Prodi Keperawatan Sidoarjo
h. Prodi Keperawatan Sutopo Surabaya i. Prodi Keperawatan Tuban
j. Prodi Analis Kesehatan k. Prodi Keperawatan Gigi l. Prodi Teknik Elektromedik m. Prodi Gizi
A B A A A A A A B A A A C
B B B B B B B B B B B B B 3 Akreditasi Prodi Diploma IV
a. DIV Kebidanan
b. DIV Keperawatan Gawat Darurat c. DIV Analis Kesehatan
d. DIV Teknik Elektromedik e. DIV Kesehatan Lingkungan f. DIV Keperawatan Gigi
A A A A A A
Belum Belum Belum Belum Belum Belum 4 Rasio pendapatan PNBP terhadap biaya
operasional 17,26 17,37 17,92
5 Realisasi PNBP BLU 24,834 25,834 26,171 Juta
6 Rasio Dosen terhadap Mahasiswa 1 : 13 1 : 13,4 1 : 13,7 7 Persentase jumlah lulusan dengan IPK
≥3,25 53 58 60
8 Persentase jumlah lulusan tepat waktu 94 95 97 9 Persentase jumlah penyerapan lulusan di
pasar kerja 6 bulan setelah wisuda 73 74 78
10 Persentase jumlah dosen yang melaksanakan kegiatan Pengabdian Kepada Masyarakat
100 100 100
11 Jumlah penelitian yang dihasilkan dosen 24 48 58 Judul 12 Persentase jumlah penelitian yang
dipublikasikan 100 100 100
13 Persentase jumlah dosen dengan
kualifikasi akademik doktor (S3) 4,8 5,1 5,4
14 Indeks kepuasan masyarakat 3 3 3
15 Persentase ketersediaan modul ajar 100 100 100 16 Persentase ketersediaan jaringan internet 5000 8000 15.000 kbps 17 Jumlah kunjungan mahasiswa ke
perpustakaan per tahun 6210 5500 6700
25 2.3 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan
Di lihat dari kinerja aspek keuangan, capaian indikator rasio keuangan Politeknik Kesehatan Kemenkes Surabaya cukup stabil meskipun ada sedikit fluktuasi di beberapa tahun terakhir.
Kondisi kinerja keuangan sebagaimana tabel 2.4 berikut :
Tabel 2.4 :
Gambaran Kinerja Keuangan Politeknik Kesehatan Kemenkes Surabaya Tahun 2013-2015
No Rasio Keuangan 2013 2014
1 Rasio Kas (Cash Ratio) 438% 248%
2 Rasio Lancar (Current Ratio) 457% 367%
3 Perputaran aset tetap (Fixed Asset Turnover) 5,7% 5,3%
4 Imbalan atas Aktiva Tetap ( Retunr on Asset) -4,32% 1,13%
5 Imbalan ekuitas (Return of Equity) -4,15% 1,11%
6 Rasio Pendapatan PNBP terhadap biaya operasional 27% 34%
Selama periode 2013-2015 rasio keuangan menunjukkan perubahan yang snagat fluktuatif pada ketujuh faktor. Rasio kas dan rasio lancar menunnjukkan arah peningkatan. Rasio pendapatan PNBP terhadap biaya operasional menunjukkan tred penurunan disebabkan beberapa faktor antara lain; 1) trend jumlah mahasiswa mengalami penurunan, 2) layanan tarif SPP dan DPP relatif sangat kecil, 3) upaya KSO dan pemberdayaan aset masih terkendala regulasi, dan 4) pendapatan dari sektor hibah tidak ada.
18 Frekuensi AMI per tahun 2 2 2
19 Frekuensi Audit Akuntan Publik per tahun 1 1 1
20 Frekuensi Audit internal SPI 2 2 2
21 Persentase peningkatan MoU /Kerjasama
antar lembaga 11 12 15
26 BAB III
ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS BISNIS LIMA TAHUN MENDATANG
3.1 Rumusan Visi, Misi dan Tata Nilai 3.1.1 Visi
Visi merupakan cita-cita dan tujuan yang hendak dicapai oleh suatu organisasi dalam penyelenggaraan tridharma perguruan tinggi, sehingga pimpinan beserta seluruh civitas akademika memiliki acuan untuk mewujudkan sebuah perguruan tinggi yang Inovatif dibidang akademik untuk menghasilkan tenaga vokasional di bidang kesehatan yang terampil, beretos kerja baik, jujur, bermoral tinggi dan memiliki daya saing tinggi.
Makna lain yang terkandung dalam pengertian visi tersebut adanya upaya pimpinan beserta civitas akademika untuk memfasilitasi seluruh aktivitas proses pembelajaran menuju terwujudnya output yang berkualitas dan menampilkan karakter dan etika dengan menjunjung tinggi martabat profesi dalam pengabdian dirinya ditengah-tengah masyarakat. Berdasarkan perumusan Visi secara umum diatas, maka Visi Politeknik Kesehatan Kemenkes Surabaya adalah :
“Menjadikan Poltekkes Kemenkes Surabaya Sebagai Rujukan pendidikan tinggi bidang kesehatan yang memiliki moralitas dan integritas dengan keunggulan kompetitif “.
Visi tersebut dapat didefinisikan sebagai berikut:
1. Menjadi pusat pendidikan tenaga kesehatan mengandung harapan Poltekkes Kemenkes Surabaya menjadi pusat rujukan dalam pelaksanaan pendidikan tinggi vokasional di bidang kesehatan mulai dari jenjang pendidikan diploma, magister saint terapan dan doktor terapan yang menghasilkan tenaga-tenaga terampil di berbagai jenjang sesuai Kerangka Kualifikasi Nasional Indonesia
2. Memiliki moralitas mengandung makna bahwa setiap civitas akademika yang terlibat di dalam penyelenggaraan pendidikan dan semua lulusan berupa tenaga-tenaga terampil memiliki moral yang baik berupa; kejujuran, amanah, dan ikhlas mengabdikan keahliannya untuk kemaslahatan masyarakat, mampu bekerja sama dengan orang lain, memiliki semangat dan etos kerja yang tinggi
3. Memiliki integritas mengandung makna setiap civitas akademika yang terlibat di dalam penyelenggaraan pendidikan dan semua lulusan berupa tenaga-tenaga trampil memiliki kesetiaan kepada sesuatu yang benar.
27
4. Keunggulan kompetitif mengandung harapan bahwa semua lulusan Poltekkes Kemenkes Surabaya mampu memberikan manfaat bagi penyelesaian masalah kesehatan di masyarakat dan mampu bersaing di era global yang penuh kompetitif berbasis keunggulan di masing- masing Program Studi.
3.1.2 Misi
1. Melaksanakan integrasi Tridharma Perguruan Tinggi untuk mendukung pengembangan pengetahuan, moralitas, integritas dan kompetensi yang unggul serta kompetitif.
2. Melaksanakan tata kelola organsiasi dan sumber daya manusia yang baik, bersih, akuntabel, transparan dan terukur.
3. Mengembangkan kerja sama dalam bidang penelitian, pengabdian kepada masyarakat dan pengelolaan pendidikan.
3.1.3 Tata Nilai
Tata nilai sangat diperlukan untuk membangun visi dalam penyelenggaraan pendidikan pada Poltekkes Kemenkes Surabaya. Visi ini nantinya dijadikan patokan target pencapaian tujuan institusi.
Tata nilai dimaksud antara lain : 1. Nilai Dasar
Landasan utama setiap civitas akademika yang terlibat di dalam penyelenggaraan pendidikan pada Poltekkes Kemenkes Surabaya adalah ketaatan dalam beribadah kepada Allah SWT sesuai agama dan kepercayaan masing-masing.
2. Nilai Kepribadian
Setiap civitas akademika yang terlibat di dalam penyelenggaraan pendidikan pada Poltekkes Kemenkes Surabaya diharuskan memiliki sikap; jujur, amanah, dan ikhlas untuk mampu bekerja sama dengan orang lain dan memiliki semangat untuk mencapai cita-cita institusi.
3. Nilai Manfaat
Lulusan Poltekkes Kemenkes Surabaya mampu memberikan manfaat bagi penyelesaian masalah kesehatan di masyarakat dan mampu bersaing di era global yang penuh kompetitif sesuai keuanggulan masing-masing Program Studi.
4. Nilai Pro Mahasiswa
Dalam penyelenggaraan pendidikan Poltekkes Kemenkes Surabaya selalu mengutamakan kepentingan mahasiswa, sehingga mampu menghasilkan lulusan yang berpengetahuan baik,
28
memiliki sikap yang bagus dan memiliki kecakapan ketrampilan/kompetensi yang sesuai dengan harapan masyarakat pengguna.
5. Nilai Pelayanan
Semua aspek pelayanan kepada seluruh civitas akademika dan stakeholder dijamin mutunya secara berkesinambungan sehingga kepuasan mahasiswa dan kepuasan pengguna menjadi tujuan utama pelayanan dilandasi sikap keikhlasan semata untuk mencapai keridhaan Allah SWT.
6. Nilai Responsif
Lulusan Poltekkes Kemenkes Surabaya sesuai dengan kebutuhan pasar/user sehingga diperlukan proses pembelajaran yang berbasis kompetensi sesuai persyaratan pengguna ditunjang dengan keikutsertaan mahasiswa dalam kegiatan penelitian terapan dan kegiatan pengabdian kepada masyarakat sesuai keunggulan program studi masing-masing dalam bingkai penjaminan mutu layanan secara berkesinambungan
Nilai responsif perlu dimasukkan dalam salah satu aspek dasar penyusunan visi dan misi berkaitan dengan respon Poltekkes Kemenkes Surabaya terhadap setiap regulasi yang mengatur penyelenggaraan pendidikan tinggi dan regulasi kebutuhan tenaga kesehatan secara nasional dan global termasuk profil lulusan yang harus memenuhi standar Kerangka Kualifikasi Nasional Indonesia (KKNI).
3.1.4 Motto
“Poltekkes Kemenkes Surabaya Kebanggaan Kita Semua”
atau
“Surabaya Health Polytechnic Our Pride”
3.1.5 Budaya Organsiasi
Budaya organisasi yang dikembangkan pada institusi Poltekkes Kemenkes Surabaya menggunakan istilah “ JUMATAN”, merupakan kepanjangan dan memberikan makna sebagai berikut :
Jujur
Poltekkes Kemenkes Surabaya dalam membangun organisasi dilandasi budaya jujur dalam perbuatan (kinerja) dimulai dari kejujuran para pemimpinnya.
Amanah
Budaya jujur perlu diimbangi dengan amanah, artinya semua pekerjaan yang dilakukan semuannya dapat dipercaya dan diandalkan sehingga cita-cita organisasi dapat terwujud.
29
Taat
Budaya jujur dan amanah dijalankan dengan ketaatan terhadap hukum syariat agama dan hukum pemerintah sehingga kinerja Poltekkes Kemenkes Surabaya selalu berada di jalur yang benar dan lurus.
Semangat
Budaya jujur, amanah dan taat hanya bisa dicapai manakala semua unsur sumber daya manusia di lingkup Poltekkes Kemenkes Surabaya semangat untuk menjalankan misi organsiasi untuk mencapai visi berupa menjadikan Poltekkes Kemenkes Surabaya sebagai pusat pendidikan tenaga kesehatan yang memiliki moralitas dan integritas dengan keunggulan kompetitif.
3.1.6 Janji Layanan
Budaya organisasi berupa; jujur, amanah, taat dan semangat perlu diamalkan dalam perilaku kerja pimpinan dan semua karyawan sehari-hari dalam memberikan pelayanan dengan janji layanan “ SERASI” yaitu; senyum, ramah, santun dan ikhlas.
1. Senyum
Senyum mengandung makna ungkapan rasa senang dan bahagia dalam melayani 2. Ramah
Ramah mengandung makna adanya kebaikan hati, manisnya tutur kata dan sikap, berbahasa yang baik dan menyenangkan dalam pergaulan selama memberikan pelayanan.
3. Santun
Santun mengandung makna sabar, sopan dan suka menolong dalam melayani sehingga sesuatu yang sulit dibikin mudah, dan sesuatu yang mudah tidak dibikin sulit.
4. Ikhlas
Ikhlas mengandung makna bahwa sikap melayani dengan senyum, ramah dan santun semata- mata karena menjalankan ibadah kepada Allah SWT serta bertaqarrub (mendekatkan diri) kepada Allah SWT untuk mendapatkan keridhaan-Nya.
30 3.1.7 Matrik Keterkaitan Misi Dengan Tujuan Institusi
Tabel 3.1
Matrik Keterkaitan Misi dengan Tujuan Institusi
No MISI TUJUAN INSTITUSI
1 Melaksanakan integrasi Tridharma Perguruan Tinggi untuk mendukung pengembangan pengetahuan, moralitas, integritas dan kompetensi yang unggul serta kompetitif
1. Mendidik tenaga kesehatan yang bermutu, bermoral, berintegritas dan berdaya saing tinggi
2. Meningkatkan kualitas penelitian terapan dan pengabdian kepada masyarakat yang berdaya saing tinggi 2 Melaksanakan tata kelola organsiasi
dan sumber daya manusia yang baik, bersih, akuntabel, transparan dan terukur.
3. Meningkatkan tata kelola organisasi dan sumber daya manusia yang baik, bersih, akuntabel, transparan, dan terukur.
4. Menerapkan sistem penjaminan mutu internal untuk menghasilkan tenaga kesehatan yang unggul dan kompetitit dalam tata kelola pendidikan yang baik dan bersih.
3 Mengembangkan kerja sama dalam bidang penelitian, pengabdian kepada masyarakat dan pengelolaan pendidikan.
5. Meningkatkan kemitraan untuk
menunjang produktivitas dosen, tenaga kependidikan dan mahasiswa dalam pelaksanaan Tridharma
6. Terwujudnya peningkatan strata pendidikan dari vokasional ahli madya ke strata sarjana saint terapan, magister saint terapan dan doktoral terapan.
3.1.8 Matrik Keterkaitan Tujuan Institusi Dan Sasaran
Matrik keterkaitan antara tujuan institusi dan sasaran ini sangat bermanfaat untuk membantu menyusun indikator, kebijakan dan program kerja yang akan diambil oleh institusi untuk mencapai visi dan misi.
Tabel 3.2
Matrik Keterkaitan Tujuan Institusi dan Sasaran
No TUJUAN INSTITUSI SASARAN
1 Mendidik tenaga kesehatan yang bermutu, bermoral, berintegritas dan berdaya saing tinggi
1. Meningkatkan kuantitas dan kualitas mahasiswa baru
2. Memantapkan penerapan kurikulum berbasis kompetensi di seluruh Program Studi
3. Meningkatkan kualitas lulusan agar tepat waktu
2 Meningkatkan kualitas penelitian terapan dan pengabdian kepada
4. Meningkatkan kualitas penelitian terapan yang berdaya saing tinggi
31
masyarakat yang berdaya saing tinggi 5. Meningatlkan kualitas pengabdian kepada masyarakat yang berdaya saing tinggi 6. Meningkatkan kuantitas dan kualitas
publikasi hasil penelitian dan hasil pengabdian kepada masyarakat 7. Mewujudkan hak patent atas HAKI 8. Meningkatkan pemberdayaan kelompok
kerja pengabdian kepada masyarakat 3 Meningkatkan tata kelola pendidikan
yang efisien, transparan, terukur dan akuntabel
9. Meningkatkan pelayanan administrasi akademik dan kemahasiswaan 10. Meningkatkan pelayanan adminsitrasi
keuangan
11. Meningkatkan pelayanan adminsitrasi kepegawaian
12. Meningkatkan pelayanan adminsitrasi aset/BMN
13. Meningkatkan pelayanan adminstrasi umum
14. Meningkatkan kemampuan tenaga dosen dan tenaga kependidikan sesuai keahlian dan kompetensi
15. Meningkatkan sarana dan prasarana dalam jumlah dan jenis yang memadai 16. Mewujudkan good governance dalam
sistem manajemen kelembagaan 4 Menerapkan sistem penjaminan mutu
internal untuk menghasilkan tenaga kesehatan yang unggul dan kompetitit dalam tata kelola pendidikan yang baik dan bersih.
17. Meningkatkan status kelembagaan yang terakreditasi BAN-PT
18. Pemantapan penerapan sistem penjaminan mutu di seluruh Program Studi
19. Meningkatkan sistem pengawasan mutu internal (AMI)
20. Meningkatkan pemanfatan sistem informasi manajemen akademik dan non akademik
5 Meningkatkan kemitraan untuk menunjang produktivitas dosen, tenaga kependidikan dan mahasiswa dalam pelaksanaan Tridharma
21. Meningkatkan program kemitraan antar lembaga dalam bidang penelitian dan Pengabmas
22. Pemberdayaan unit bisnis dan kerjasama untuk meningkatkan pendapatan BLU 23. Mewujudkan kemitraan dengan lembaga
donor untuk memperoleh hibah bersaing 6 Terwujudnya peningkatan strata
pendidikan dari vokasional ahli madya ke strata sarjana saint terapan, magister saint terapan dan doktoral terapan.
24. Menyusun roadmap keberlanjutan pendidikan menuju jenjang sarjana saint terapan, magister saint terapan dan doktor terapan.
25. Kerjasama dengan lembaga pendidikan vokasional dalam negeri dan luar negeri
32 3.2 Aspirasi Stakeholder
Sebagai tahap awal penyusunan rencana strategis bisnis ini dilakukan analisis aspirasi stakeholder. Analisis ini didahului dengan mengkompilasi antara harapan dan kekhawatiran.
Stakeholder inti dimaksud antara lain; Badan Pemberdayaan dan Pengembangan SDM Kesehatan RI, karyawan, mahasiswa, SMA, Fakultas Kedokteran, Bidan Praktik Mandiri, Klinik Bersalin, dan tempat praktik lainnya. Berikut disajikan harapan dan ekhawatiran stakeholder utama :
Tabel 3.3
Analisis Stakeholder Utama
No Stakeholder Utama Harapan Kekhawatiran
1 Badan PPSDM Kesehatan RI Menjadi rujukan pendidikan vokasional kesehatan wilayah timur Indonesia
Menjadi kampus pusat kajian berbagai ilmu kesehatan terapan
Menjadi Politeknik Kesehatan yang unggul di wilayah Timur Indonesia
Tidak mampu menjadi pusat rujukan
pendidikan vokasional kesehatan wilayah timur Indoensaia
Tidak mampu menjadi pusat kajian ilmu kesehatan terapan
2 Fakultas Kedokteran Mampu menghasilkan lulusan diploma yang handal
Mampu menghasilkan lulusan yang jujur dan beretos kerja tinggi
Tidak mampu
menghasilkan lulusan yang handal, jujur dan beretos kerja yang tinggi
3 Mahasiswa Layanan PBM
memauskan
Fasilitas penunjang PBM memadai
Merasa nyaman belajar di area kampus
Cepat kerja
Layanan PBM tidak memuaskan
Sarana prasarana penunjang PBM tidak memadai
Suasana akdemik tidak menyenangkan
Banyak menghasilkan lulusan yang
menganggur
4 Karyawan Kesejahteraan meningkat
Jenjang karir rapi
Lingkungan kerja aman dan nyaman
Kesempatan
mengembangkan karir tinggi
Kesejahteraan menurun
Jenjang karir tidak ada
Lingkungan kerja tidak aman dan tidak nyaman
Kesempatan
mengembangkan karir kecil
5 Mitra kerja Mahasiswa kreatif, Mahasiswa tidak kreatif
33
beretos kerja dan jujur
Mahasiswa terampil
dan tidak beretos kerja
Mahasiswa tidak terampil
3.3 Tantangan Strategis
Setelah dilakukan analisis aspirasi stakeholder utama, Poltekkes Kemenkes Surabaya menentukan tantangan strategis yang sedang terjadi dan yang akan terjadi sehingga sangat menentukan ketercapaian visi dan misi yang telah dibangun. Isu-isu strategis baik internal maupun eksternal setelah dilakukan kajian yang mendalam dapat dikategorikan sebagai berikut : 1) Budaya kerja dan tata kelola organisasi
2) Manajerial dan leadership 3) Kompetensi SDM
4) Sumber daya organsiasi
5) Persaingan dan daya tarik calon mahasiswa 6) Pemasaran organisasi
3.4 Benchmarking
Politeknik Kesehatan Kemenkes Surabaya telah melakukan benchmarking ke berbagai Politeknik Kesehatan sejenis dan beberapa politeknik di kawasan ASEAN yang standar akreditasi sama dan atau lebih tinggi diantaranya :
1. Politeknik Kesehatan Kemenkes Semarang 2. Politeknik Nanyang Singapura
3. Politeknik Thailand 3.5 Analisis SWOT
Analisis lingkungan ini merupakan bagian penting dalam penentuan strategi organisasi.
Pemetaan dilakukan terhadap empat bidang yang dianggap mempunyai daya ungkit yang tinggi terhadap kinerja organisasi Politeknik Kementerian Kesehatan Surabaya yaitu bidang Pelayanan, Keuangan, Sumber Daya Manusia (SDM), serta Sarana dan Prasarana.
Pada prinsipnya analisis ini mencakup peninjauan dan evaluasi atas faktor-faktor yang dianggap sebagai kekuatan (Strenghts), kelemahan (Weaknesess), peluang (Opportunities) dan ancaman (Threats). Proses awal analisis SWOT terhadap keberadaan Poltekkes Kemenkes Surabaya, diawali dari hasil dokumen evaluasi diri masing-masing program studi (Dokumen ED). Di dalam dokumen evaluasi diri masing-masing program studi telah tercantum analisis SWOT,
34
strategi yang diambil untuk meningkatkan posisi tawar masing-masing Program Studi. Dari dokumen kami berupaya memadukan, melakukan telaah akademik, diskusi ilmiah dan focus group disccusion (FGD) yang menghasilkan peta posisi lembaga (institusi) Poltekkes Kemenkes Surabaya.
Gambaran posisi organisasi Poltekkes Kemenkes Surabaya tahun 2014 berdasarkan analisa SWOT dapat dilihat pada gambar dibawah ini :
Gambar 3.1 Anatomi Kuadran
Pemaknaan :
1. Kuadran I (Growth / Pengembangan dan Pertumbuhan)
Dalam keadaan ini pengembangan dan pertumbuhan secara agresif sangat dimungkinkan karena organisasi memiliki kekuatan-kekuatan untuk memanfaatkan peluang-peluang yang ada. Pengembangan dan Pertumbuhan ini dapat dilakukan dengan salah satu atau kombinasi dari alternatif-alternatif berikut ini :
1) Penetrasi Pasar, yaitu meningkatkan volume usaha dengan usaha pemasaran yang lebih agresif pada pasar yang ada.
2) Pengembangan Pasar, yaitu meningkatkan volume usaha dengan meluaskan pasar.
3) Pengembangan Produk yaitu meningkatkan volume usaha dengan mengembangkan produk-produk baru yang berhubungan atau menyempurnakan produk untuk pasar yang sudah ada.
I GROWTH II
STABIL
III DEFENSIF
IV DIVERSIFIKASI Kelemahan
Kekekuatan
Ancaman Peluang
X
Y Aggressive Maintenance
Stable Growth
Selective
Maintenance Rapid
Growth Turn Arround
Giurella
Conglomerat Diversification
Nice Concentric Diversification
35 2. Kuadran II (Stabilisasi / Rasionalisasi)
Organisasi / Perusahaan pada kuadran ini tetap masih dapat berkembang/tumbuh, asal pandai/jeli dalam memilih arena untuk bersaing atas dasar kekuatan yang di milikinya.
3. Kuadran III (Defensif / Penciutan kegiatan)
Organisasi yang berada pada kuadran ini, kemungkinan untuk tumbuh / berkembang sudah sangat kecil karena banyak kelemahannya. Dalam kondisi demikian satu-satunya pilihan adalah bertahan sekedar hidup, menjaga agar apa yang sudah ada tidak hilang.
4. Kuadran IV (Diversifikasi)
Usaha diversifikasi (mengembangkan usaha-usaha baru) mungkin perlu dilakukan apabila peluang-peluang pengembangan lebih lanjut dalam usaha yang sekarang kurang menarik / terbatas.
Analisis kinerja Politeknik Kesehatan Kementerian Kesehatan Surabaya dilakukan dengan cara analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) terhadap ke empat faktor yang dianggap berpengaruh yaitu bidang Pelayanan, Keuangan, Sumber Daya Manusia serta Sarana / Prasarana.
A. Faktor Internal
Analisis internal organisasi dilakukan dengan cara mengidentifikasi ke empat faktor yaitu Bidang Pelayanan, Keuangan, Sumber Daya Manusia serta Sarana dan Prasarana sehingga dapat ditemukan kekuatan dan kelemahan internal organisasi.
Tabel 3.4 Analisis Faktor Internal
No Faktor Kekuatan (Strength) Kelemahan (Weakness)
1 Pelayanan a. Merupakan salah satu Poltekkes terbesar di Indonesia karena memiliki 7 jurusan, 13 Prodi D3 dan 6 Prodi D4
b. 100% dosen telah membuat rancangan pembelajaran berbasis kompetensi c. Proses pembelajaran di
masing-masing Prodi telah terjamin mutunya
d. Tingkat kepuasan mahasiswa dan dosen terhadap
pelayanan administrasi sangat baik
a) Sistem tata kelola organisasi dan tata pamong masih perlu peningkatan
b) Kegiatan tracer study untuk mengetahui penyerapan lulusan belum punya data yang valid
c) Masih adanya keluhan pelanggan terhadap pelayanan administrasi akademik dan
kemahasiswaan
d) Belum semua rancangan
36 e. Alumni telah memiliki
jejaring yang luas sehingga meningkatkan penyerapan lulusan
f. Penyelenggaraan pendidikan sesuai standar SPMI
g. Pelayanan administrasi keuangan telah mendapat opini WTP
pembelajaran dibukukan sesuai standar nasional (ISBN)
e) Meskipun sudah ada SOP, namun sering terjadi kegitan kinerja tidak sesuai dengan SOP, sehingga meskipun tingkat kepuasan terhadap pelayanan sangat baik, namun keluhan layanan belum zerro (0%)
2 Keuangan a. Pendapatan BLU dari rupiah murni atau APBN masih cukup tinggi
b. Adanya peluang
meningkatkan pendapatan BLU dari partisipasi masyarakat/mahasiswa melalui PNBP
c. Potensi unit bisnis dan kerja sama sangat mantap sehingga mampu
meningkatkan pendapatan BLU dari unsur bisnis, hibah dan kerjasama
a. Budaya fleksibilitas pada PK-BLU belum
sepenuhnya berjalan dengan baik
b. Belum semua produk layanan sudah disetujui pola tarifnya oleh Menteri Keuangan
c. Masih banyak Jurusan yang belanja keuangannya masih lebih tinggi dari pendapatannya sehingga azas proporsional belanja belum terjadi
3 Sumber Daya Manusia (SDM)
a. Komitmen pimpinan yang tinggi untuk pengembangan SDM
b. Sebagian besar dosen memiliki kualifikasi akademik Magister
c. Rasio dosen dan mahasiswa standar
d. Rasio tenaga kependidikan dan mahasiswa mendekati standar
e. Sebagian besar dosen (90%) telah memiliki pengalaman mengajar, membimbing dan melatih lebih dari 5 tahun f. Sistem penilaian kinerja SDM
standar berbasis kinerja pegawai
a. Penyediaan informasi tenaga adminsitrasi sangat terbatas (formasi PNS terbatas)
b. Jumlah dosen yang bergelar doktor baru 0,06
%
c. Jumlah dosen dengan jenjang akademik lektor kepala masih sekitar 56%
dari total dosen yang dimiliki
4 Sarana dan a. Memiliki prasarana gedung a. Lokasi kampus belum
37
Prasarana yang memadai dan milik sendiri seluas 55,917 m2 dan tanah seluas 5,14 Ha.
b. Memiliki sarana penunjang yang memadai berupa laboratorium terpadu, aula dan unit lain yang memiliki potensi menghasilkan pendapatan BLU
terpusat atau terpadu b. Peralatan praktikum
belum mampu sesuai standar mata kuliah c. Jurnal internasional belum semua Prodi berlangganan
d. Masih sedikit jurnal hasil proseding yang menjadi koleksi perpustakaan
B. Faktor External
Analisis ini dilakukan untuk mengidentifikasi dua aspek yaitu peluang dan ancaman terhadap organisasi Politeknik Kesehatan Kementerian Surabaya. Daftar peluang yang teridentifikasi merupakan kondisi untuk meningkatkan usaha yang ada saat ini, maupun kemungkinan membuka usaha baru. Sedangkan ancaman memuat keadaan yang dirasakan saat ini maupun yang bersifat potensial.
Tabel 3.5 Analisis Faktor Eksternal
NO Faktor Peluang ( Opportunity ) Ancaman ( Threat )
1. Pelayanan a. Perkembangan IPTEK mendorong peningkatan bidang pendidikan, penelitian dan pengabdian masyarakat b. Perkembangan teknologi
informasi dapat membantu memperpendek masa tunggu kerja sekaligus dapat
meningkatkan daya serap lulusan.
c. Kepercayaan pengguna lulusan semakin meningkat, dengan penerapan kurikulum berbasis kompetensi profesional secara praktis & pragmatis berdasar kebutuhanuser.
d. Pasar bebas membuka peluang untuk meningkatkan jejaring di tingkat Nasional maupun Internasional.
a. Munculnya pendidikan tingi kesehatan baik negeri dan swasta sehingga menambah pesaing
b. Tuntutan masyarakat pengguna lulusan semakin meningkat sehingga lulusan harus benar-benar sesuai persyaratan pengguna c. Adanya pasar bebas
(MEA) sehingga pesaing lulusan tidak hanya dalam negeri tetapi juga dari lulusan luar negeri
38
2. Keuangan a. PP. Nomor 23 Tahun 2005 tentang PPK-BLU, berpeluang untuk pengelolaan keuangan lebih mandiri dan flexibel.
b. Permenkeu. No10/PMK.02/
2006 tentang Remunerasi, membuka peluang
pemberlakuan sistem remunerasi dengan prinsip proporsional, kesetaraan dan kepatutan.
a. Biaya lahan praktek cenderung meningkat sehingga biaya
pendidikan mahasiswa cenderung meningkat b. Persaingan tarif / unit cost biaya pendidikan sehingga biaya
pendidikan cenderung meningkat dan dapat menurunkan animo pendaftar/mahasiswa baru
3. Sumber Daya Manusia (SDM)
a. UU. Nomor 14/2005 tentang Guru dan Dosen, mendorong pengembangan pendidikan dosen sesuai kualifikasi dan kompetensi akademik
b. Permendikbud nomor 49 tahun 2014 tentang SNPT, yang memberikan payung bahwa Politeknik bisa
menyelenggarakan pendidikan vokasional sampai doktoral terapan
c. PP. No 53/2010 tentang Disiplin PNS,berpeluang dapat
meningkatkan kinerja pegawai
a. Perubahan peta jabatan menjadikan pola pikir pegawai berubah b. Pasar bebas mendorong
masuknya tenaga asing yang berdampak pada ketatnya persaingan penyerapan lulusan.
4 Sarana dan Prasarana
a. Terbentuknya unit bisnis dan kerja sama yang dimungkinkan meningkatkan pendapatan BLU b. Sudah banyak kerja sama
kemitraan antara Poltekkes dengan pihak lain termasuk lembaga donor sehingga pendapatan BLU meningkat c. Sarana prasarana penunjang
pembelajaran cukup memadai dan standar sehingga PBM berjalan dengan lancar
a. Pesatnya perkembangan teknologi kususnya alat kesehatan, berdampak pada kurangnya dalam pencapaian skill mahasiswa.
b. Alat praktikum di lahan praktek (RS) tidak bisa memenuhi tuntutan kompetensi lulusan.
Pembobotan dan Skala Rating serta Perhitungan dan Grafik
Pembobotan dari rating faktor internal dan eksternal untuk setiap bidang didasarkan pada besarnya pengaruh bidang tersebut terhadap kinerja organisasi Politeknik Kesehatan Kementerian Kesehatan Surabaya. Perhitungan pembobotan dan skala dilakukan dengan cara masing-masing faktor dan sub faktor diberi nilai serta ditentukan peringkatnya (dengan skala
39
1~5). Sesuai dengan besarnya peranan terhadap kinerja Politeknik Kesehatan Kementerian Kesehatan Surabaya.
Pengukuran nilai rating masing-masing faktor dalam bidang-bidang tersebut di atas dilakukan dengan skala sebagai berikut :
5 = sangat kuat 4 = kuat 3 = cukup 2 = lemah 1 = sangat lemah
Untuk kekuatan dan peluang bernilai positif, sedangkan untuk kelemahan dan ancaman bernilai negatif.
C. Hasil Analisis Swot 1. Kekuatan
Tabel 3.5
Uraian Analisis Kekuatan
URAIAN
Faktor Sub Faktor
Rating (1-5)
Nilai
a b c axbxc
A. Pelayanan 0,3
a. Merupakan salah satu Poltekkes terbesar di Indonesia karena memiliki 7 jurusan, 13 Prodi D3 dan 6 Prodi D4 b. 100% dosen telah membuat rancangan pembelajaran
berbasis kompetensi
c. Proses pembelajaran di masing-masing Prodi telah terjamin mutunya
d. Tingkat kepuasan mahasiswa dan dosen terhadap pelayanan administrasi sangat baik
e. Alumni telah memiliki jejaring yang luas sehingga meningkatkan penyerapan lulusan
f. Penyelenggaraan pendidikan sesuai standar SPMI g. Pelayanan administrasi keuangan telah mendapat opini
WTP
0,2 0,2 0,1 0,1 0,1
0,1 0,1
5 5 5 4 5
4 3
0,30 0,30 0,15 0,12 0,15
0,12 0,09
Sub Jumlah 1,23
B. Keuangan 0,2
a. Pendapatan BLU dari rupiah murni atau APBN masih cukup tinggi
b. Adanya peluang meningkatkan pendapatan BLU dari partisipasi masyarakat/mahasiswa melalui PNBP
c. Potensi unit bisnis dan kerja sama sangat mantap sehingga mampu meningkatkan pendapatan BLU dari unsur bisnis, hibah dan kerjasama
0,4 0,3 0,3
5 4 5
0,40 0,24 0,30
Sub Jumlah 0,94
40
D. SDM 0,3
a. Komitmen pimpinan yang tinggi untuk pengembangan SDM
b. Sebagian besar dosen memiliki kualifikasi akademik Magister
c. Rasio dosen dan mahasiswa standar
d. Rasio tenaga kependidikan dan mahasiswa mendekati standar
e. Sebagian besar dosen (90%) telah memiliki pengalaman mengajar, membimbing dan melatih lebih dari 5 tahun f. Sistem penilaian kinerja SDM standar berbasis kinerja
0,2 0,2 0,2 0,2 0,1 0,1
5 5 5 4 4 4
0,30 0,30 0,30 0,24 0,12 0,12
Sub Jumlah 1,38
E. Sarpras 0,2
a. Memiliki prasarana gedung yang memadai dan milik sendiri seluas 55,917 m2 dan tanah seluas 5,14 Ha.
b. Memiliki sarana penunjang yang memadai berupa laboratorium terpadu, aula dan unit lain yang memiliki potensi menghasilkan pendapatan BLU
c. Anggaran untuk peningkatan Sarpras cukup tinggi
0,5 0,25
0,25
5 4
3
0,50 0,20
0,15
Sub Jumlah 0,85
JUMLAH TOTAL 4,40
2. Kelemahan
Tabel 3.6
Uraian Analisis Kelemahan
URAIAN
Faktor Sub Faktor
Rating (1-5)
Nilai
a b c axbxc
A. Pelayanan 0,3
a) Sistem tata kelola organisasi dan tata pamong masih perlu peningkatan
b) Kegiatan tracer study untuk mengetahui penyerapan lulusan belum punya data yang valid
c) Masih adanya keluhan pelanggan terhadap pelayanan administrasi akademik dan kemahasiswaan
d) Belum semua rancangan pembelajaran dibukukan sesuai standar nasional (ISBN)
0.4 0,2 0,2 0,2
5 4 5 4
0,60 0,24 0,30 0,24
Sub Jumlah 1,38
B. Keuangan 0,2
a) Budaya fleksibilitas pada PK-BLU belum sepenuhnya berjalan dengan baik
b) Belum semua produk layanan sudah disetujui pola tarifnya oleh Menteri Keuangan
c) Masih banyak Jurusan yang belanja keuangannya masih lebih tinggi dari pendapatannya sehingga azas
proporsional belanja belum terjadi
0,3 0,4 0,3
4 4 4
0,24 0,32 0,24
Sub Jumlah 0,80
C. SDM 0,3
41
a) Penyediaan informasi tenaga adminsitrasi sangat terbatas (formasi PNS terbatas)
b) Jumlah dosen yang bergelar doktor baru 0,06 %
c) Jumlah dosen dengan jenjang akademik lektor kepala masih sekitar 48% dari total dosen yang dimiliki
0,3 0,4 0,3
4 4 4
0,36 0,48 0,36
Sub Jumlah 1,20
D. Sarpras 0,2
a) Lokasi kampus belum terpusat atau terpadu
b) Peralatan praktikum belum mampu sesuai standar mata kuliah
c) Jumlah dan jenis buku perpustakaan belum standar d) Jurnal internasional belum semua Prodi berlangganan e) Masih sedikit jurnal hasil proseding yang menjadi koleksi
perpustakaan
0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
5 5 3 2 2
0,2 0,2 0,12 0,08 0,08
Sub Jumlah 0,68
JUMLAH TOTAL 4,06
3. Peluang
Tabel 3.7 Uraian Analisis Peluang
URAIAN
Faktor Sub Faktor
Rating (1-5)
Nilai
a b c axbxc
A. Pelayanan 0,3
a) UU. No. 20 / 2003 tentang SISDIKNAS berpeluang untuk meningkatkan status kelembagaan.
b) Perkembangan IPTEK mendorong peningkatan bidang pendidikan, penelitian dan pengabdian masyarakat c) Perkembangan teknologi informasi dapat membantu
memperpendek masa tunggu kerja sekaligus dapat meningkatkan daya serap lulusan.
d) Kepercayaan pengguna lulusan semakin meningkat, dengan penerapan kurikulum berbasis kompetensi profesional secara praktis & pragmatis berdasar kebutuhan user.
e) Pasar bebas membuka peluang untuk meningkatkan jejaring di tingkat Nasional maupun Internasional.
0,2 0,2 0,2
0,2
0,2
5 4 5
5
4
0,30 0,24 0,30
0,30
0,24
Sub Jumlah 1,38
B. Keuangan 0,2
a. PP. Nomor 23 Tahun 2005 tentang PPK-BLU, berpeluang untuk pengelolaan keuangan lebih mandiri dan flexibel.
b. Permenkeu. No10/PMK.02/ 2006 tentang Remunerasi, membuka peluang pemberlakuan sistem remunerasi dengan prinsip proporsional, kesetaraan dan kepatutan.
c. Pasar bebas berpeluang menggali & mengembangkan SBU yang potensial sehingga pendapatan BLU meningkat
0,3 0,4
0,3
4 4
4
0,24 0,32
0,24
42
Sub Jumlah 0,80
C. SDM 0,3
a. UU. Nomor 14/2005 tentang Guru dan Dosen, mendorong pengembangan pendidikan dosen sesuai kualifikasi dan kompetensi akademik
b. Permendikbud nomor 49 tahun 2014 tentang SNPT, yang memberikan payung bahwa Politeknik bisa
menyelenggarakan pendidikan vokasional sampai doktoral terapan
c. PP. No 53/2010 tentang Disiplin PNS,berpeluang dapat meningkatkan kinerja pegawai
0,3
0,4
0,3
4
4
4
0,36
0,48
0,36
Sub Jumlah 1,20
D. Sarpras 0,2
a. Terbentuknya unit bisnis dan kerja sama yang dimungkinkan meningkatkan pendapatan BLU b. Sudah banyak kerja sama kemitraan antara Poltekkes
dengan pihak lain termasuk lembaga donor sehingga pendapatan BLU meningkat
c. Sarana prasarana penunjang pembelajaran cukup memadai dan standar sehingga PBM berjalan dengan lancar
0,3 0,4
0,3
5 4
4
0,3 0,32
0,24
Sub Jumlah 0,86
JUMLAH TOTAL 4,24
4. Ancaman
Tabel 3.8
Uraian Analisis Ancaman
URAIAN
Faktor Sub Faktor
Rating (1-5)
Nilai
a b c axbxc
A. Pelayanan 0,3
a. Munculnya pendidikan tingi kesehatan baik negeri dan swasta sehingga menambah pesaing
b. Tuntutan masyarakat pengguna lulusan semakin meningkat sehingga lulusan harus benar-benar sesuai persyaratan pengguna
c. Adanya pasar bebas (MEA) sehingga pesaing lulusan tidak hanya dalam negeri tetapi juga dari lulusan luar negeri
0,3
0,4 0,3
4
4 4
0,36
0,48 0,36
Sub Jumlah 1,2
B. Keuangan 0,2
a. Biaya lahan praktek cenderung meningkat sehingga biaya pendidikan mahasiswa cenderung meningkat b. Persaingan tarif / unit cost biaya pendidikan sehingga
biaya pendidikan cenderung meningkat dan dapat menurunkan animo pendaftar/mahasiswa baru
0,5
0,5
4
4
0,4
0,4
Sub Jumlah 0,8
C. SDM 0,3
a. Perubahan peta jabatan menjadikan pola pikir pegawai 0,5 4 0,6
43 berubah
b. Pasar bebas mendorong masuknya tenaga asing yang berdampak pada ketatnya persaingan penyerapan lulusan.
0,5 4 0,6
Sub Jumlah 1,2
D. Sarpras 0,2
a. Pesatnya perkembangan teknologi kususnya alat kesehatan, berdampak pada kurangnya dalam pencapaian skill mahasiswa.
b. Alat praktikum di lahan praktek (RS) tidak bisa memenuhi tuntutan kompetensi lulusan.
0,5
0,5
4
4
0,4
0,4
Sub Jumlah 0,8
JUMLAH TOTAL 2,56
Tabel 3.9
Rekapitulasi Penghitungan SWOT
No Uraian Kekuatan Kelemahan Peluang Ancaman
1 Pelayanan 1,23 1,38 1,38 1,20
2 Keuangan 0,94 0,80 0,80 0,80
3 Sumber Daya Manusia 1,38 1,20 1,20 1,20
4 Sarana & Prasarana 0,85 0,68 0,86 0,80
Total 4.40 4,06 4,24 2,56
Gambaran Posisi Kuadran
Sumbu X ( S - W ) = 4.40 – 4,06 = + 0,34 Sumbu Y ( O - T ) = 4,24 – 2.56 = + 1.68
Gambar 3.1
Posisi Kuadran Hasil Penghitungan SWOT Peluang
Kekuatan Kelemahan
Ancaman
Agresif Stabil
Bertahan Diversifikasi
44 Anatomi Kuadran :
1. Kuadran I : Pengembangan dan pertumbuhan 2. Kuadran II : Stabilisasi dan Konsolidasi Intern 3. Kuadran III : Bertahan
4. Kuadran IV : Diversifikasi produk
Setelah mendapatkan suatu potret / posisi organisasi Politeknik Kesehatan Kemenkes berada pada posisi pengembangan dan pertumbuhan (agresif), maka langkah selanjutnya yang dilakukan dalam rangka meningkatkan kinerja organisasi di masa mendatang adalah memaksimalkan kekuatan dan memanfaatkan peluang yang ada serta berupaya untuk meminimalkan kelemahan dan mengatasi / menangkal ancaman dalam meningkatkan volume usaha dalam bentuk :
Penetrasi pasar, yaitu usaha pemasaran yang agresif pada pasar yang ada.
Pengembangan pasar, yaitu usaha untuk meluaskan pasar.
Pengembangan produk yaitu mengembangkan produk-produk baru yang berhubungan atau menyempurnakan produk untuk pasar yang sudah ada.
Investasi untuk peningkatan volume usaha tersebut harus memperhatikan asas efisiensi.
Pengembangan dan pertumbuhan Politeknik Kesehatan Kementerian Kesehatan Surabaya dapat dilakukan dengan cara mengkombinasikan ketiga strategi yaitu; 1) penetrasi pasar, 2) pengembangan pasar, dan 3) pengembangan produk. Kombinasi ketiga strategi secara operasional berupa peningkatan volume usaha dari ketujuh jurusan agar menghasilkan pendapatan dan efisiensi belanja sehingga diharapkan belanja tidak melebihi pendapatan.
Langkah berikutnya adalah penguatan usaha bisnis dan kerja sama antara lembaga dan pihak donor dalam bidang penelitian, pengabdian kepada masyarakat dan proyek-proyek lapangan lainnya. Di sisi lain bisnis usaha dari pemakaian laboratorium terpadu dan laboratorium di masing- masing Jurusan dan Prodi dirasa cukup mampu meningkatkan pendapatan BLU.
Peningkatan pendapatan akan lebih mudah mengatur keuangan, sehingga grand strategi kedepan Politeknik Kesehatan Kemenkes Surabaya sebagai pusat rujukan pendidikan kesehatan vokasional dari jenjang diploma sampai jenjang doktoral dapat tercapai. Di sisi lain hak paten dan kemudahan pelayanan karena adanya peningkatan layanan sistem informasi manajemen berbasis teknologi informasi benar-benar sebagai outcome penyelenggaraan pendidikan yang terjamin mutunya.
45 3.6 Analisis TWOS
Faktor Kekuatan
a. Merupakan salah satu Poltekkes terbesar di Indonesia karena memiliki 7 jurusan, 13 Prodi D3 dan 6 Prodi D4
b. 100% dosen telah membuat rancangan pembelajaran berbasis kompetensi
c. Proses pembelajaran di masing-masing Prodi telah terjamin mutunya
d. Tingkat kepuasan mahasiswa dan dosen terhadap pelayanan administrasi sangat baik
e. Alumni telah memiliki jejaring yang luas sehingga meningkatkan penyerapan lulusan
f. Pelayanan administrasi keuangan telah mendapat opini WTP g. Sebagian besar dosen memiliki kualifikasi akademik Magister h. Rasio dosen dan mahasiswa standar
i. Sistem penilaian kinerja SDM standar berbasis kinerja pegawai
Faktor Kelemahan
a. Sistem tata kelola organisasi dan tata pamong masih perlu peningkatan
b. Kegiatan tracer study untuk mengetahui penyerapan lulusan belum punya data yang valid
c. Masih adanya keluhan pelanggan terhadap pelayanan administrasi akademik dan kemahasiswaan
d. Belum semua rancangan pembelajaran dibukukan sesuai standar nasional (ISBN)
e. Budaya fleksibilitas pada PK-BLU belum sepenuhnya berjalan dengan baik
f. Belum semua produk layanan sudah disetujui pola tarifnya oleh Menteri Keuangan
Faktor Peluang
a. Perkembangan IPTEK mendorong peningkatan bidang pendidikan, penelitian dan pengabdian masyarakat
b. Perkembangan teknologi informasi dapat membantu memperpendek masa tunggu kerja sekaligus dapat meningkatkan daya serap lulusan.
c. Kepercayaan pengguna lulusan semakin meningkat, dengan penerapan kurikulum berbasis kompetensi profesional secara praktis & pragmatis berdasar kebutuhanuser.
d. Pasar bebas membuka peluang untuk meningkatkan jejaring di tingkat Nasional maupun Internasional.
1. Terwujudnya institusi PT Vokasional sebagai piliha pertama 2. Terwujudnya kualitas lulusan yang unggul dan kompetitif 3. Terwujudnya output lulusan yang sesuai harapan pengguna 4. Terwujudnya tata kelola PBM yang terjamin mutunya 5. Terwujudnya pertumbuhan pendapatan
1. Terwujudnya peningkatan kompetensi SDM
2. Terwujudnya tata kelola organisasi yang baik di setiap unit/
Prodi/Jurusan
3. Terwujudnya integrasi layanan penelitian dan pengabmas
Faktor Ancamam
a. Tuntutan masyarakat pengguna lulusan semakin meningkat sehingga lulusan harus benar-benar sesuai persyaratan pengguna
b. Adanya pasar bebas (MEA) sehingga pesaing lulusan tidak hanya dalam negeri tetapi juga dari lulusan luar negeri
c. Pesatnya perkembangan teknologi kususnya alat kesehatan, berdampak pada kurangnya dalam pencapaian skill mahasiswa.
1. Terwujudnya kepuasan stakeholder
1. Terwujudnya budaya kerja berbasis kompetensi
2. Terwujudnya sistem informasi berbasis elektronik terintegrasi 3. Terwujudnya ketersediaan sarana dan prasarana
4. Terwujudnya kemandirian dalam pembiayaan PT 5. Terwujudnya efisiensi anggaran
46 3.7 Rancangan Peta Strategi Balance Score Card (BSC)
Berdasarkan upaya strategis yang sudah di identifikasi, maka perlu disusun peta strategis Poltekkes Kemenkes Surabaya. Peta strategis ini digambarkan dalam bentuk balance score card (BSC). Untuk memudahkan hubungan peta strategis pada BSC ini dikelompokkan dalam 4 (empat) perspektif yaitu; finansial, pengembangan SDM, proses bisnis internal dan kepuasan stakeholder.
Gambar 3.1
Peta Strategis Poltekkes Kemenkes Surabaya Berbasis BSC
Terwujudnya Kepuasan Stakeholder
Terwujudnya Output Lulusan yang
Sesuai Harapan Pengguna
Terwujudnya Ketersediaan Sarana
dan Prasarana
Terwujudnya Peningkatan Kompetensi SDM
Terwujudnya Sistem Informasi Berbasis Elektronik Terwujudnya
Budaya Kerja Berbasis Kompetensi Terwujudnya Tata Kelola Organsiasi
yang Baik Terwujudnya
Institusi PT Vokasional Pilihan Pertama
Terwujudnya Kualitas Lulusan yang Unggul dan Kompetitif
Terwujudnya Integrasi Penelitian dan
Pengabmas
Terwujudnya Peningkatan Pendapatan
Terwujudnya Efisiensi Anggaran Finansial
Stakeholder
Proses Bisnis Internal
Pengembangan SDM
47 BAB IV
INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM STRATEGIS
4.1 Matrik Indikator Kinerja Utama
No Perspektif / Sasaran Strategis No
IKU Indiaktor Kinerja Utama Bobot
(%) PIC Base Line
TAHUN
2015 2016 2017 2018 2019 A Standar Pelayanan untuk Perspektif Kepuasan Pemangku Kepentingan (Stakeholder)
1
Terwujudnya institusi pendidikan tinggi vokasional kesehatan sebagai pilihan pertama
1 Rasio pendaftar dan yang diterima 4 Adak 4 : 1 4,5:1 5,1:1 5,6:1 5,9:1 6:1
2 Terwujudnya integrasi promosi
lembaga dan persepsi masyarakat 2 Jumlah calon mahasiswa yg mendaftar 4 Adak 4000 4000 4500 5000 5200 5300 3 Terwujudnya kepedulian lembaga
terhadap program bidik misi 3 Persentase mahasiswa penerima beasiswa
miskin 1 Adak 5 5 7 8 10 12
4 Terwujudnya kepedulian lembaga
terhadap prestasi mahasiswa 4 Persentase mahasiswa penerima beasiswa
prestasi 1 Adak 2 2 2 4 4 6
5 Terwujudnya kualitas lulusan yang
unggul dan kompetitif 5 Presentase lulusan dengan IPK 3,00-
3,50 6 Adak 50 50 55 57 60 62
6 Terwujudnya tata kelola ijazah yang
baik 6 Waktu penerimaan ijazah 2 Adak 1 1 1 1 0 0
7 Terwujudnya output lulusan yang
sesuai dengan harapan pengguna 7 Persentase tingkat penyerapan Lulusan di
pasar kerja 7 Adak 60 64 68 76 80 84
8
Terwujudnya tata kelola proses pembelajaran yang baik dan bermutu
8 Persentase lulusan tepat waktu 6 Adak 90 95 96 97 98 99
9 Terwujudnya jalin kemitraan antar
lembaga yang baik 9 Persentase kenaikan jumlah MoU 3 Bisnis 15 15 15 16 16 18
10 Terwujudnya peningkatan jumlah
sarana pembelajaran 10 Penambahan jumlah buku
perpustakaan. 2 Perpus 100 100 150 175 200 250
