PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSI~
AndiCW
r:.
Sikula (1981 :145) iTIengemukakcm:"H um an resource
of
m anpow er planning has been definedas
the process of determ ining m anpow er requirem entS and the m eans for m eeting those requirem ents in order to carry out the intE grated plans ofthe organization".(Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses menentukan kebutuhan tenaga Jerja dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar pelaksanaannya berintegrasi dengan rencana organisasi).
George Milkovich dan Paul C. Nystrom, (Dale Yoder, 1981 :173) mendefinisikan bahwa:
"M anpow er planning is tlle process (incl'. ding forecasting, develop-ing, im plem entdevelop-ing, and controling) by w hich of firm ensures that is has the righf rl/Jm ber ofpeople and the right places, at the econom i-cally m ost useful".
mempunyai kesesuaian juml2h peggawai,Y'nempat;:m pegcl>vai secara benar, waktu yang tepat, yang sangat bermanfaat secara ekonomis).
Berclasarkan keclua penclapat cli atas, maka perencanaan sumber claya manusia atau perencanaan tenaga kerja clapatc1iartikan sebagai sllatu proses menentukan kebutuhan akan tenaga kerja berclasarkan peramalan pengembangan, pengimplementasian, clallpensenclalian kebutllhan tersebllt yang berintegrasi c1engan perencanaan organisasi agar tercipt<1 juml<1h pegawai, penempatan pagawai yang tepat clanbermanfaat secara ekonomis.
Acla tiga kepentingan clalam perencanaan sumber c1ayCml Clnllsi;l(pCg;l\\',lil,
'yaitu kepentingan incliviclu, kepentingan organisasi,cbn kepenting;ln n<l~iOn,ll. 1) K epentingan Individu
Perencanaan sumber claya m2nusia sang;lt pcnting b,lgi scti<lp incliviclu pegawai, karena c1apatmemb<1ntu mcningbtbn potensinya,begitu pulakeputusan peg<lwClid<1padticap,li rncl,11ui perencanaan brier.
2) K epentingan O rgC'lnisasi
Perencc.naan sumber claya manusia sangat bermanfaat bagi crganisasi (perllsahaan) dalam mendapatkan calon pegawai yang memenuhi kualifikasi. Dengan adanya perencanaan sumber claya manusia, c1apatclipersiapkan calon-calon pagawai yang uerpotensi untuk menclucluki posisi manajer clan pimpinan puncak ulltuk masa yang akan clatang.
3) K epentingan N asionaf
BaiJ 1 Perencanaan Sum ber D aya M anusia
C. KOMPONEN-KOMPONEN PERENCANAAN SUMBER DAYA M:\NUSIA
Terdapat beberapa komponen y~ng perlu diperhat:kan dalam perencanaan sumber c1aya manusia yaitu t u j u a n , p e r e;x a n a a n o r g a n i s a s i , p e n g a u d i t a n su m b e r d aya m a n u s i a , clan p e r a m a ! a n s u m b e r d a y a m a n u s i a .
1. TUJUAN
Perencanaan sumber daya manusia harus mempunyai tujuan yang berdasarkan kepentingan indiviclu, organisasi, clan kepentingan nasional. Tujuan per'encanaan sllmber daya manllsia aclal?h menghubungkan sumber claya manusia yang acla untuk kebutuhdr. perllsahaan pacla masa datang.
2. PERENCANAAN ORGANISASI
Perencanaan organisasi merupakan aktivitas yang c1i1akuKanpp.rusahaan untuk mengadah:arl perubahan yang positif bagi perkpmbang.Jn organisasi. PerencanaJIl organisClsi merupakan h~1 yang organik, pendekatm proses yang berorientasi pacl~ perubahan organisasi dan efektivitas manajemen.
Pengarllh perubahan clan peningkatannya. melibatkan semua anggota organisasi-orgclllisasi bercl2.sarkan pada perencanaan clan analisis masalahnya. Jika perencanaan organisasi menekankan pacla penyescaian dengan perkembangan pegawai, maka hal ini menunjukkan pula pacla perkembangan organisasi. Konsep perencanaan organisasi denr,an perencaan sumber daya manllsia aclalah berinterelasi tinggi. Hal ini karena tenaga kerja (pegawai) merupakan faktor penting bagi perencanaan organisasi.
Beberapa variabel yang sangat penting clan berpengaruh dalam aktivitas perencanaan crganisasi aclalah ramalan bisnis, peluasan clan pengembangan, rancangan dan perubahan struktur, falsafah manajemen, peranan pemerintah, serta produk clan kemampuan manusia.
1) Peramalan Bisnis
ekonomi secara umum, inflasi, tingkat upan, harga, clanbiaya
yangdiperlukan organisasi untuk masay~ng akan datang.
2) Peluasall dan Pengembangah Usaha
Peluasan dan Pengembangan usaha harus diiJertimbangkan
dalam perencanaan organisasi. Perusahaan yang akan m
em-perluas dan mengembangkan kegiatan usaha perlu memper -siapkannya sedini mungkin dan menjadi input untuk
menentukan harga dasdr, pajak, produk ekspor dapa' mempengaruhi pcrencanaan organisasi.
6) Produksi dan Kemampuan Manusia
Pengembangan produk baru dengan menggunakan teknolog
modern memerlukan kemampuan pegawai yang memadai.
Pendayagunaan pegawai untuk pengernbangan produk barL
tersebut perlu menjadi bahan pertimbangan dalam perencanaar
organisasi.
3. P E N G A U D I T A N S U M B E R D A Y A M A N U S I A
Pengauditan adalah suatu proses intensif, penyelidikan, penganalisisan, dar
£3alJ1 Perencanaan Sum ber D aya M anusia
Pensauclitan sumber ciaya manusia meliput! penelUSUrail secara normal cleln f
sistematis mengenai efektivitas program kepegawaian, program analisis jabatan, penarikan pegawai, testing, pelatihan clan pengembangan manajemen, promosi jabatan, transfer, taksiran pegawai, hubungan kerja, pelayanan pegavvai, moral clan sikap kerja, penyuluhan pegawai, upah, aclministrasi upah, clan penelitian pegawai. Dalam pengauclitan sumber claya manusia, perlu cliperhatikan aspek-aspek, antara lain kualitas kekuatan kerja, penentuan kualitas, claftar kemampuan (ski!!), turnover, clan perubahan intern.
1) Kualitas Kekuatan Kerja
Pengaudit::lll sumber daya manusia harus melibatkan penguji-an kU3.litas kekuatpenguji-an kerja. Pehingkatan kualitas clapat c1icapai melalui penr,alaman, penclidikan, pelatihan, clan pengembangan. 2) Penentu.m Kualitas
Penentuan kualitas kekuatan kerja dapat melalui analisis jabatan. Analisis .iabatan ini digunakan untuk menentukan tusas-tugas, tanggu;-Ig jawab, konclisi kerja, clan intere:lasi anta, jabC:itan. 3) Daftar Kemampuan (Skill)
PengclUciitan sumher c1aya manusia perlu pola memperhatikan claftar kemampuari (skill) pegawai. Daftar skill sangat berman-faat bagi perusahaan c1alam menclayagunakan pegawainya.
4) Turno\'cr Kerja (Perputaran Tenaga Kerja)
ProsecJur pengauclitan sumber c1aya manusia hanls melibatkan perseeJiaan untuk mellaksir turnover kerja. Hal ini c1isebabkan terjacliI1Y<'I kekosongal' pegawai karena pegawai pensiun, berhenti, cuti, iz;n, absen, clan mcninggal. Penaksirzlll lurn-over c1apat memperhatikan angka rata-rata turnover pacla tahun sc~)elumnya. Pengauclitan sumber claya manusia bertujuan, antara lain agar jangan sampai terjacli turnover kerja tinggi clan perlu aclanya pengisian formasi jabatan dengan segera.
5) Perubahan secara Intern
, Peramalan sumber d3.'/<\ manusia sangat mirip dengan pengauJit;1n sumber daya manusia. Perbedaannya, peramalan sumber daya manusia untuk masa yang akan datang, sedangkan pengauditan lebih mengutamakan hal yang
berhubungan dengan keadaan sekarang ini. Oi samping itu pula, peramalan lebih menitikberatkan pada penyesuaian terhaclap perubahan eksternal organisasi, sedangkan pengauditan lebih menitikberatkan pada penycsui1ian
internal organisasi.
Peramalan sumber daya manusia clipengaruhi secara c1rastis olch tingkat produksi. Tingkat produksi cJariperUSJhClanpenY2Clia(supplier) m,wpun pesaing dapat pula terpengaruh. Meramalkan sumber daya manusia, pcrlll memperhitllngkan perubC'lhan teknologi, konclisi permintJan clan pcna\\'i1 ri111, clan perencanaan karier.
Ada clua keg!::ltan ci.1iam sistem perencanJJn sumbcr clJyJ 111Jnusi,1,y,tilll:
penyusunan anggaran tenaga kerja (manpow er budgp.(ing), cli1npCllyllSllll,1l1 program tenaga kcrja (man pow er pro.,?ramm ing).
1. P E N Y U S U N A N A N G G A R A N S U M B E R D A.Y A M A N U S I A
MerufJakan kegiatan memadukan jumlah tenaga kerja yang tersedia clengan jumlah tenaga kerja yang diperlukan. Tujuannya, untuk Illendapat gambaran
mengenai kebutuhan tenaga kerja. Penyusunan anggaran tenaga kerja ini disebut pula dengan penyusunan formasi.
Dalam penyusunan formasi perlu diperhatikan dasar penyusunan, sistem penyusunan, analisis kebutuhan tenaga kerja, dan anggaran yang tersedia.
1) Oasar Penyusunan Formal
,-~,;, [;
~ 1l.,1J 1 I'crcllcallilall SlIll1 iJer D a y a Mil 11us ia _
2) Sistem Penyusunan Formasi
SistenI penyllsunan formasi dapat digunakan sistem sama dan
sistem rllang lingkup. Sistem sama meru[1akan sistem y;mg menentllkan jumlah dan kualitas pegawai yang sama bagi semua satuan organisasi tanpa membedakan besar kecilnya beban
kerja. Sedangkan sistem ruang lingkup mr=rupakan suatu sistem
yang menentukan jumlah dan kualitas pegawai berdasarkan
jenis, sifat, dan beban kerja yang dibebankan pada suatu
.organlsasl.
3) Analisis Kebutuhan Tenaga Kerja
Analisis kebutuhan pegawai merupakan suatu proses analisis
yang logis dan teratur untuk mematuhi jlJmlah dan kualitas
pegawai yang diperlukan dalam suatu unit organisasi.
Tujuannya agar set!ap pegawai pada semua unit organisasi
mendapatkan pekerjaan yaog sesuai dengan tugas dan
wewenang tanggung jawabnya.
4) i\nggaran Belanja Peg3.wai
Anggaran belanja pegawai harus disusun disesuaikan dengan
kemampuan perusahaan. Maka dari itu.. dalam menentukan anggaran belanja pegawai ini perlu didrlsarkan dengan skala
prioritas bagian-bagian yang sangat penting untuk terlebih dahulu
dilaksanakan oleh perusahaan.
2. PENYUSUNAN PROGRAM TENAGA KERJA
Merupakl1n kegiatl1n-kegiCltan untuk mengisi formasl yang meliputi program
pengaclaan tel1af.a kerjrl, promosi jabatan pegawai, pelatihan clan
pengembangan pegawai, pengembangan karier, prosram pemeliharaan
pcgawai, dan proglai 11pemberhentian pegawai.
Ada minimal 4 (em pat) model perencanaan sumber daya manusia yang dikemukakan di bawah ini, yaitu model perencanaan sumber daya manusia
p e r e n G1n 2 a n s u m b e r d a y a d a r i V e t t e r , m o d e l p e r e n c a n a a n s u m b e r da y a
f m a n u s i a dar; R. Way;,2 Mondy cian Robert M. Noc dan m o del p e r e n C2na d tl
S D M dari Wayne Cascio.
1. M O D E L S I S T E M P E R E N C A N A A N S U M B E R D A Y A M A N U S I A D A R I
A N D R E W E . S I K U l A .
Model ini terdiri dari lima kornponen, yaitu tujuan sumber daya manusiCl,
perencanaan organisasi, pengauditan sumber daya manusia, peramCllan
sumber daya manusia, dan pelaksanaan program sumber dClyJ manusla.
Aktivitas model ini dapat diperhatik-an pada bagan 1.1.
B agan 1.1.
M odel Sistem P erencanaan S um ber D aya M anusia
...
..•
- -
~--2 . M O D E l S O S I O - E K O N O M I K B A T T E L E
Model i n i digunakan untuk mempelajari karakteristik kekuatan kerja. Mode
-ini sangat bermanfaat untuk ukuran pasar kerja, area geografis, dan sosio
ekonomi yang besar. Untuklcbih jelasnya aktivitas model tersebut clap"
Bagan 1.2
M odel S osio-Ekonom i B attele
Industtry demand
and productiviy
Population by age,
S~X and education
Govrnment demand Occupation Export-imrort
by industry industrial demand
Compare
Labor force by education
SosiQ-economic groups
Income levels
occupations
levels of education
Spending hy socia- \...
economic group ;/
y
Consumer
demand
3. MODEl PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA
DARI VETTER
Model 1111 digunakan untuk kebutuhan peramalan dan perencanaan
(ebutuhan sumber daya manusia. Aktivitas model ini dapat dilihat pada
B agan 1.3
4. MODEL PERENCANAAN SDM DARI R. WAYNE MONDY DAN
ROBERT M. NOE
Maciel ini menggunai<.an perencanaan strategik yang memperhatikan pengaruh
frtktar lingkungan intern<1.1dan eksternal organisasi. Perencanaan SDM tersebut
rncncakup memperhitungkan persyaratan SDi\A" membandingkan tuntutan
persY<1.ratancleng<lIl ketersecliaan SDM (permintaan SDM, kelebihan SDM
clan kekurangan SDM), clan perhitungan keterserliaan SDM dal<1.mperusahaan.
13a/) I fJerellcallaall Sum ber O aya M allus;a
-B agan 1.4.
M odel P erencanaan S O M O ari R . W syne M ondy dan R obert M.,N oe
-fHlIrnan Resource Planning
-~.. Forecasting
I
Comparison of Forecasti,ngII-Iuman Resource Requirements HlJ'"n~',nKp50urce
L
R
"'
7~"ilabilit"
Demand ISurplus o.n r-ShortClge d
!_~...Qrk~!:.?_J Workers Supply
._-_. -~-
-.Restricted Hiring,
i
Reduced Hours,i
Early Retirement,: La off
5. M O D E L P E R E N C A N A A N S D M D A R I W A Y N E C A S C I O
Ill.cmfokllskan sllmbc:r c1clya/llloclal pacla proclllk-procluk atau pelayanan yang sc:sucliclcngan tujuan/target. tv\anajer yang melakukan perencanaan sumber claya Illanusia akan Illemiliki kinerja yang lebih baik clan tingkat kepuasan kerja yclllg lebih tinggi c1aripacla manajer yang tidak melakukannya. Acla beberapa jenis perencanaan, yaitu: perencanaan strategis,operasional/taktikal, clan perencanaan Sumber Daya Manusia.
Perencanaan strategis merupakan proses penetapan tujuan organisasi clalam jangka panjang clan menentukan program-program kerja untuk mencapai tuiuan tersebut. Perencanaan strategis mencakup komponen -komponen c!! hawah inl:
I
Perencanaan StrategisI
I
PU1ClapJn Fi lo~"pi ~ PerencJnaan Bentuk Organisasi--
-Penctapan Id(~ntitcb,
.
Pc:ngemlJlngan Strategi Maksucl l".: tLlILIan.
Evaillasi
PerenCC1naan Program Kerja
I<ekuatan & Kelemahan ~ ~
pe~eneanaan stralegis dan operasiunal adalah jangka ,,\'aktu c1Clntlngka
perubahan yang ditimhulkan clan cbmpaknya pacla p(~renG.1n~anSurnber Day,
Manusia, seclangka'l Pereneailaan Sumber Daya tv\anusia harus paralel dengal
perencanaan bisnis seeara keseluruhan.
Pereneanaan SDM merupakan suatu upaya untuk mengantisipas'
bisnis ke c1epan clan permintaan lingkungan pad" ,lrganisasi clan untlll
memenuhi kebutuhan atas tenaga kerja yang clitentukan oleh kondisi-koncli~
tersebut. Panclang3n ini ~lenyimpulkan bahwa ueberapa aktivitas yang salin!
berhubungan, seear" keseluruhan membentuk suatu sistem perCnC(1n,l,1i
sumber daya manusia yang terpacli I, TermasuK c1ic1alamnYrl Clcl;tIClh:
(1) Inventoris sumberclaya manusia lIntuk menganalisis SDI\;\ y,111i
acla (keahlian clan kemanl~Juan) den !J,lgaim,wJ SI)I\;\ tcr"-l'hll
telah cligunakan.
(2) Prakiraan suplai clan kebu~lIhan sumbcr c!,lya tll,11l11"-i,\;',1\ L
waktll mendatang.
(3) Rencana-reneana kerjd lsepcrti rckit1iill1cn, tr,:inil1g, !Jrnm()"-r
ataupun rutasi kerja) untuk memcnuhl pr,lkiri1i1l1 kchll:lIh,ll
sumber claya manusia.
(4) Proseclur kontrol dim eva!iJasi utltuk mcniiai C"fckti(it,lSsisten'
pereneanaan SDM c1engan memonitor tingkat pencap<1ian tujlli1n
targe~ SDM.
Perencanaan Sumber Daya Manusia h2.rlls clihubungkan clengan
semua tingkatJlevel clari pereneanaan bisnis clan mer,jacli alat untuk mencapai
sebuah organisasi yang lebih kompetitif. Keseluruhan pros(~ScliC\wasi oleh
seluruh manajer lini Keputusan anggaran tahunan meneakup waktll
perenc:anaan, alokCisi sumber claya, clan stanclar implementusi. Semakin
clekat waktu perenc:anaanl/a, harus semakin terperinei pereneanilan terscbut.
Tiap-tiap pereneanaan ini akan berclampak pacla perenea,laan SDM
ProseS
Pasar SDM merupakan suatu area cli mana para pencari kerja berinteraksi
dengan penyedia lapangan kerja dan interaksi ini menentukan harga (gaji)
tenaga kerja. Pada pasar SDM yang ketat, kebutuhan tenaga kerja melebihi
dari suplai tenaga kerja sehingga harga (gaji) akan naik seiring dengan
Ada beberapa faktar f-J2nting dalam menentukan cakll!Jctll pasar
fSDM, yaitu daerah geografi, pendiclikar. atau pengalaman/kcahliJn yang
dipersyaratbn suatu pekerjaan, jer,is usaha, persyaratan izin/sertifikat clan
keanggotaan serikat kerja. Perusahaan dapat menentukan pasar SDM masing
-masing dengan memperhatikan faktor-faktor tersebut.
Pasar SDM internal juga berclampak paclaPerencanaan kZlrcna b,1Ily<1k
perusahaan memberikan keistilllewaan pacla pegawai internal cl<1I'-1I1"!lc1tl
promosi, rotasi kerja, maupllil pcluang pcngemlx1Ilgclll IZlinny<1.AcLl hchcl-ZlpZl
elemen dari pasar SDM internal, yZlitu:
a. Kebiasaan informal Ill;;LJ!XIIl fOl"lT1ZlchI l<1rnIllcn,~ntu"'m \1CI1,11,
1-an pegawai clan tanggung jctwZlh.
b. Metocle c1alctm Illcncntukz'ln bnclici<tl_
Pas.1r SDM y;tng tcrbukC1 Sl'ti;'.i) (orrYLI~i l'~'IP ,lk,1I1 ,!!tlll1l!:)~"-ll)
~eC\rCl terbuka r!C1nti,lp pckcrj;) herh,lk lIntlik i~WI1~~,lillk"ll ,:If; '-,['11·1.111
diumumkan untul-. pegC1wZli intern,11 <1,11.1III j,1ngb \·.",1klU1('ll('111ll, lll,lk,l
perllsahaan akan Illcngullllllllbn See;tr;l IU,lSnwl.lltli 1ll('di,l m,Io.,.l,I ),ll.lm
mengallalisis iJctScUSDi'v\ il)tcrn;11 lIntuk tlljll,1I1 P('r('IIC;1I1,1,1I1
>
1 )
/
\
\
,
0.,,111:;,1:penting untlll, mengantisipctsi iJCnU,1Zlnu~iCiJ1Zll',l;)('g,l\V,\i, !K'I-g,lnti,lIll)cg,1w,11,
clan rotasi kerja, Dcngan c1i1ilkukctnnyC1!lal tcrschul, 1ll,1b ,lbn 1('!Jib !J<.'rgUI1,l
analisis suplai SDM c1i IllClSC1IllCnc!'ltClng.
Analisis pas<1rSDM seCC1raumulll Illcnj,lc1i c1,IS,1rc1Zllctlll!lcnCI,lp;t11
tujuan perencanaan SDM. TujuZln SDM bisJ berbcdZl SJtu deng;m 1;linny;1,
tergantung pacla konclisi lingkungan perusahC1ar" renClnC1-rcncm,l strC11cgi~
maupun operasional, struktllr pekerjctCln, clan kcccnclcrungc1ll peg,lwZli c1,1I,lIY1
bekerja. Pcrusahaan pelebllrctn aluilluniulll K;1IlZlclZy,lnl g clibZlhClSschclulllny;l,
Illenetapkan tujuan lItalllct perencZlnZlan SDM unlllk Illengur;mgi lill;.;k;11
pergantian (pengundurctn c1iri) pekerja c1enS'lII membcrikclll kompclISctsi y;tng
lebih bC1ik(termasuk B o n u s (or St a b i l i ty) clan mengambil tinclak;lIl-tinci<:lI<an
y,mg perlu untuk menjamin aclanya kecukupan ten<'lgctkcrj<'l c1al<'l1llIllenopctng
G. SISTEM INFOR:'/iASI PADA PERENCANAAN SDM
f
Sistem informasi Perencanaan SDM merupakan sebuah metode organisasi
untuk mengumpulkan, memelihara, menganalisa, clan melaporkan
infor-masi tenaga kerja clan pekerjaannya. Manajer perusahaan membutuhkan
c1ata yang akurat, relevan, clan terkini c1alam r,.'embuat suatu keputusan.
Informasi yang disajikan harus sesuai c1engan kebutuhan manajemen untuk
mengambil keputuc;ari strategis maupun operasional.
Sistem inforl'lasi Perencanaan SDM c1apat c1ikembangk?n pCicla
komputer mil<ro (rnicro:ornputer), sehingga staf personalia dapat men
g-akses c1engan muclah semua c1ata pegawdi yang sangat rnembantu dalam
mengatasi permasalahan personalia. Salah satu kegunaan Sistem Informasi
Perencanaall SDM aclCiI<.liluntuk pengemba'lgan inventaris SDM untuk
perencanaan SDM, Sistem SDM terpaclu mensyaratkan 2 (c1ua)jenis informasi
sebelum rencana·rencana kerja c1ilaksanakan, yaitu:
a. PenilCliclll atas pengetahuan, keahlian, kemampuan, pengalaman,
clan aspirasi karir C1taspegawai yang ada,
h. Prakir'aan atas kebutuhan Sumber Daya Manusia.
Informasi lersebut harus saling melengkapi Satu sama lain, inventaris
clari len;1ga ahli y"lIlg lersedia saal ini tidak berfungsi untuk tujuan
peren-C<1n,1Cln,kr.cuali inforrnasi tcrscbut c1ianC1lisisuntuk kebutuhan menclatang.
S('\);-1Iiknycl, IXi1kiri1,ln sumbcr d,lyi1 tidak berguna kecuali informasi tersebut
CLlP;1tc!ievi1ll1asi 1}l~rdi1sarkc1nsllplai tenaga kerja secarJ internal c1alam saat
lIIi ITldLlI)lIn sa,ll mcnclCllang. HClnYi1 pClda keadaan tersel)ut dapat dirnulai
renCln;HC'nCClnClkerjz1unluk menyelesaibn permasabhcill-permasalahan yang
c1iperkirakan akan muncul.
Kegunaan 1I1i1mainvenlaris SDM hartls ditelapkan diawc>!
pengem-bangan konsepperencanaan SDM. Beberapa tujuan yang lazim atas inventaris
SDM aclalah rnengiclentifikasi kandiclat u ltuk promosi, rencana suksesi
manajemcn, penugasan khusus; rotasi kerja, training, rcncana kompensasi,
perencan,lan karir, maupun analisis organisasi.
LC1poran SDM harus menyajikan informasi yang dianggap perlu saja
c!"t1(lm rnembuat suatu keputusan manajeman. Laporan ini tprbagi atas tiga,
a. Lapuran Operasional yang c1igunakai-' c1;:lIammanCljerncn he:1(11
b. i...aporan Peratur2n yang disyarc:tkun olel1 Pemprintclh.
c. LIpman Anali~is yang c1igunakan untuk analisis riseUpcneli::;:n
Fungsi prakiraan/rarnCllan SOM aclalah untuk mcmprcdiksi kchulllh211 ~~~\
di masa menciatang. Prakiraan ini tcrbagi 2 (c1l.iJ),y;lilu:
a. Prakiraan Suplai SDM ckstcrnCl! clZln inlcnl;il.
b. PrakiraCln kCI)lltulnn SDM ekstcrnClI (1;111intcrl1ClI.
Keclua prakiraClIl ini I):trlls CIi:;lkllkzollltcrp::,lh :';Cln~n;11II,1.;ill·.>i'1
Illempunyai asumsi ycmg bcrbedCl d'-1I1hcrgcllltling P,1(~;l1,1klm-IO!k:c"
?erbeda pula.
Prakiraan suplai internal hcrgantllng paclClkonclisi e1id,11.1111org,1I1i',1,i 'L';' .'
lImur para pekerja, perbilntian Dckcrj'l, mCluplln r'cngclllgbt,ln pCg,1\V,ll!J,:',.
Kcclua prakiraan kebutuhan eksternal clan internal s,1I1gat bcrg'-1I1lllng IV:i-:
faktor-faktor bisnis (seperti jllmlah penjualan). Prelkir<l<1nkcblltllh<1n ckstcr;~<:1
elan internal juga bcrganLung raela konclisi-konclisi lainnY;i seperti konC:l~1
ekonomi lokal maupL:n c1unia clan sebagainyJ. Praki"aan suplai SOM sang?:
penting untuk SU2.tu biclang tertentu clan kebutuhali ;.tas SOM terscbllt e1i
masa menclatang. Tiap organisasi perlu untuk memprecliksi pasar SO.\·\
eksternal guna mel1ghindJri aclanya kekurangan atau kelebihan pekerja.
Oalam memprecliksi suplai SOM internal e1imasa mendat<1ng.
penting untuk mengetahui suplai SDM internal saat ini. Oalam mempreeliksi
suplai manajei' cli mesa menclatang, sebuah organisasi clapat melakukc.n
"Rencana Manajemen Suksesi".· Proses untuk rnenyusun rencana suksesi
tersebut termasuk menetapkan jangka waktu perencanac.n, mengiclentifikasi
kancliclat potensial untuk posisi strategis clan kebutuhan pengembangan karir,
mengevaluasi kineria pekerja, kesiapan promosi, clan menyelaraskan antara
S~lah Scttucara laiil illemprecliksl supial SDM intern::d <ldaiah c1engan
meng~un::lkan "Anal i sC i M a r ko v" yang menclasarkan c1atastat:istik. Analisic:
ini menggunakan alur/trend pergantian/transisi pekeria sebelumnya (5 - 10
tahun) untuk memprecliksi alur/trend di masa meildatang.
P M S J EXIT-J
Partner 0.8 0.20
Manajer 0.1 0.7 0.20
Senior 0.05 0.80
Junior 0.15 0.65 0.20
Dari contoh di atas, manajemen perusahaan memprediksi bahwa
10%
mailaje: akan mendapat promosi menjadi Partner, 70% akan tetap di
)erusdhaan, clan 20% akan mengundurkan diri.
I P R A K I R A A N K l : B U T U H A N S D M
I\emprediksi kebutuhan SDM meildatang lebih subjektif daripacla suplai
DM karena banyat< faktor-faktor non-teknis yang mempengaruhi kebutuhCln
.oM tersebut, sefJe,(i perubClhan periiakll konsllmen, keaclaan ekonomi
lasional ma.uplln interrilsi01lal clan peratllrrlll r'emt~rintah. BcberC1pClCC1rCl
'ntuk memplecliksi keblltllhCln SDM C1c!C1I1"1hTcknik Delphi" (subjcktif) c!C1n
Analisis Trend" (stCltistik).
Teknik Delphi mcmprec!iksi kebutuhan SDM berdasarkan konscnslis
ntara para manajer (c1arilini sampai manajer senior) yang :Tlemiliki keahlian
an informasi mengenai faktor-faktor, baik eksternal maupun internal, yang
apat mempengaruhi kebutuhan SDMinternal. Tenaga konsultan juga dapat
ipergllnakan untuk membantu proses prakiraan tersebut, sedangkan Analisis
renc! memprediksi kel)lltuhan SDM berdasarkan faktor-faktor bisnis yang
IIlgat berdampai< padCl kebutuhan SDM mendatang. Faktor-faktor tersebut
lIkur rclasi/hllbllngannya c1enganjllmlah SDM yang digunakan dalam bentuk
Langkah-Iangkah yang diperlllkan c1alamAnalisis Trend aclalctiIsebagZii
berikllt:
1) Menentukan faktnr bisnis y<lng memplillyai relasi lcrhc'lclap
kebutuhan 5DM.
2) Mengumpulkan c1at2 statistik c1ari faktor-faktor tersebllt.
3) menghitung praclllktivit<1s pekerja (output rata-rata PCI'inclividll
clalam 1 tahun).
4) Menentukall trenc! procluktivitas pekerj(1.
S) melakukan revisi atas lrelic! tel'scblll jikct c.iperlllk;'ln.
6) memprayeksikan trencl tersebllt ke c!epan.
Hasil prakiradn/ramal{ln akMl kehlltllhan SDM h<1rlls c1iim:lle
-mentasikan c1alamrencana-rencanCl kerjJ ICnliJSlIk rckruitmcn, pnH 'S'I 'k,1"1. training, rotasi kerja, c!Jn herhagCli ClklivitJS pCllg"mh,1I1g,1II brir I.linn\.~.
Prosedllr kontrul rlcli' cvaillasi dihutuhbn LJllluk IlWlllJIHil, ,1""\ It.~ ...
Perencanaan 5DM, mengidenlifibsi c1cviClsi\i'crbcd.l,1I1) (!clri rcnc.1I1,1'l'm l!I,1
dan penyebab-penyebabnya. Target kllalitalif dilll kllillllitatif mcmh.lntll PI',)S05
kontrol Perellcanaan 5DM. Namun, target kUcllltil{ltii Icbih mendor-ong lJIOSCS
kantral dan evaiL,...si• yang abejektif dan dapat mengukur tingkal c1evic\:-iyang
lebih tepat. Jenis kantral dan evaluasi yang diterapkan harus sesuai dengan
tingkat kecanggihan dari prases perencan3an 5DM.
J . C O N T O H - C O N T O H K A S U S P E N E R A P A N P E R f:N C A N A A N
S D M
Di bawah ini dikemukakan cantah-cantah kasus penerapan percncan{lan
5DM, yaitu Perusah,lar multinasional AT & T di Amerika oleh Lawrence 5.
1. PEN ERAPAN SOM 01 PERUSAHAAN MU LT1NASiONAL AT & T
DI AMERIKA
(1. Permas,i!ahan: F)embuatan reneana bisnis yang baru menimbulkan keslilitan bagi staf posisi kepemimpinan.
Pcrusa: laan AT & T mengalami perubahan raclikai pacla tahun 1982 pada saat perusClhaandipaksa untuk melakukan c1ivestasidi mana AT & T
tidak c1apat menjalankan praktek monopolinyu selama 100 tahun. Perllsahaan AT&T sekarang telah berubah menjadi S;ltu perusahaan
yang tampil c1ari sekian banyak perusahaan ~ejenis oi pasar globc:d. Perusahaan ini berhadapan dengan s u p p l i e r dan konsumen yang baru
karena aclanya akuisisi dengan partner-r>artner baru. ~)erubahan bisnis di perusahaan AT&T memerlukan kaji ulang dalrlm penerapan m~najemen
SDM, terutama mengkaitkan pereneanaan pengaturan SOM dengan
pereneanaan bisnis barunya. Manajernya sangat dituntut untuk.
memahami procluk-procluk dan pelayanan baru perusahaan, harus
mampu menge!ob m erger dan akuisisi serta efektif d::llam beragCim lingkungan.
b. Solusi: Mengembangkan sistem komputerisasi Karier Prog:es.
PerL'sahaan AT&T dalam menghadapi permasalahan tersebut
mcr.gembangkan c:an mengimplementasikan sistem karier progreso
Tujuan sistem ini ada dua, yaitu: P ertam a, mengidentifikasikan
kemampuan manajemen yang diperlukan dalam pereneanaan bisnis
barllnya. K edua, mengetahui tingkat kualitas keahlian para manajer yang mencluduki posisi pimpinanrln puneak. Hal ini agar penggunaan sistem ini c1apatmemberikan masukan penting bagi perusahaan dalam mcmilih indiviclu-inclividu yang tepat untuk menduduki posisi pimpinan puncak. Pacla sistem ini dila~<ukan proses komputerisasi untuk
menampung informasi terhadap keseluruhan karyawan, yaitu data
tentang profil karyawan yang meneakup riwayat hidup, tiwayat
pekerjaan, pendidikan, kekuatan dan kelemahan serta kemampuan
memimpin.
Sistem Karier Progres dalam Meningkatkan Keunggulan Kompetitif.
Penggunaan sistem karier progres telah membantu perusahaan AT&T
seeara berkesinambungan memiliki kepemimpinan puneak. Sistem ini
Perencanaan & Pengem bangan SD M
1) Keterampilan pemimpin yang diperiukan l.'ntuk
c
:
:
:
ra62rpekerjaan pada level atas.
2) Penempatan karyawan-karyawan yang berku2.litas po':::: pas;:
tertentu.
3) Pasisi-posisi yang tidak efisien pada kandidat :>impin2-
see;:-internal.
4) Aktivitas yang diperlukan untuk pengembangai setiap k::n~ide'
Dengan adanya informasi tersebut, perusahaan AT&T dapat me;- setah'_
keseluruhan kl.J2litas kClryawannya dan dapat memili~ karya\'. en yar
paling tepatjika sewaktu-waktu terbuka peluang untuk :"iomosi
2bata-d. Perencanaan SOM Sebagai Keunggulail Kompetitif.
PerencanaaQ SOM merupakan proses mengidentifik2.si dan !"I~j'espc:
merwntukan kebutuhan jumlah SOM perusahaan dan me-2ne2.r
kebijakan, sistem, serta program-program baru yang capat 1T.~ngeloi
SOM secara efektif, sl:kalipun dalam kondisi yang se!al~ berubc;,-uba~
Pereneanaan SOM dapat meningkatkan keunggulan kompetitif, sehings.
kinerja perusahaan maksimal.
~ Perencanaan Stri1tegik SOM.
Suatu organis2.si harus menentukan keseluruhan tujuan yc:lngaka;: dieapc
clan mencntukan cara-cara yang digunakan untuk mencapainya. Olef
-karena itu perlu adanY3 perenc;:maan strategik SOM meliputi kegiata~
1) Menentukan Misi Organisasi.
I.angkah pertama dalam perencanaan strategik adalah pengerT'
bangan misi organisasi yang merupakan pernyat2an do.'
kese!urL,han tujuan perusahaan. Misi te'-5e!:Jut mrncaku;
cakupan dasar dan pelaksanaan bisnis yang' mem: eclilk?:
perusahaannya dengan perusahaan lain. Hal im juga meiupakal
penjabaran dari pertanyaan " M e n g J pa p e r u sa aa n c l i b' .Ja t ? A p.
k o n t r i b u s i !<i wsu s y a n g cl a p a t c l l b e r i k a n o / e h pe r u sah2an?
2) Mengidentifika5i Lingkungan Organisasi.
Perencanaan strategik harus dapat menentukan lingkungan ir
ternal dan eksternal perusahaan guna mengidentifikasi tantang2f
pprencananya harus dapat mengidenlifikasi apJ-apa saja yang
clilakukan kompetitor, perusahaan , I)a saja yang akan memasuki
pasar c:an produk atau pelayanan apa saja y;:mgcliharapkan.
4) Merumw,kan Perencanaan Strategik.
Setelah mengiclentifikasi lingkungan internal clan eksternal serta
tujuan telah c1itetapk2n, maka perusahaan harus merumuskan
perencan:.3n strategik. Perencanaan strategik c1igunakan untuk
mencntukan langkah-Iangkah yang akan diambil oleh pimpif1an
perusah23!1 clalanI mencapai tujuan st~ategiknya. Perumusan
dilakukdn dengan menterjemahkan tujuan pausahaan secara
terperinci, merumuskan kcuangan, pemasaran, manajemen,
procluksi, akunting, sistern informasi clan SOM.
f. PcrencanaC'ln SDM c1i Perusailaan AT & T.
P~rencanaan SOM-nyCl clilakllkan clalam jan:;ka panjang clan jangka
Penclekatan ini menggunakan statistika angkatan kerja yang
c1iblltllhkan berdasarkan kondisi perkembangan bisnis,
seperti volume penjualan sclngat terhubungan clengan
jumlah angkatan kerja. Pendekatan statistika biasal}ya
digunakan pada saat perusahaan beroperasi d;\lam kondisi
lingkungan stabil di mana faktor-faktor bisnis mendukung.
Penclekatan statistika tersebut a n a l i s i s t r e n d , a n a l i s i s rasio
SDM pacla rlasti mendatang diproyeksi~(an berclasarkan
trend bisnis sebelumnya. Pada analisis rasio. ;)roses
menentukan SDM dikalkulasikan dengan perhitungan rasia
terhaclap faktor-faktor bisnis dengan jumlah karyawan yang
c.Iibuluhkan (Penclekatan analisis rasio memberikan perkir<la.n
SDM yang lebih akurat jika dibanclillgkan c1engan analisis
trend); sedangkan analisis regresi digunnkan perusahr1an
yang terlebih dahulu harusdirancang dengan c1iClgri1myarlS
menunjukk:an hubungan antara fa.ktor-faktor bisnis c1engi1fl
jumlah angka.tankerja, kemudian mengka.lkulasibllnYi1 c1;:n
dapat ditentukan jumlah tenaga kerj<ly<lngclibl:lllhbn.
b) Pendekatan Keputusclll
pCrilmill<1nSDM. PL'nggunil,lII '1ICtOc!('ini, p,lIli"lp,lll
terlebih c1ahLdurnemhuell asurnsi t("";-tng m.IS,1clep.w.
Oleh karena itu mereka m('nggllnilk<!n l'wr('nClII,l.1n
strategik dalam mengcmbangbn procluk-produk c!Cln
pelayanan terbaru, ekspansi pada pasar biHU dC1iI
kemudian memprediksi antJra lain: PermintaCln produk
Clan pelayanan untuk masa mendatang, presentase
pasar yang 3kan dimasuki oleh perusahaan dun
keter-seciaan teknologi baru yang mempengaruhi jenis
procluk dan pelayanan yang rlitawarkan. Ketepatan
c1alam melakukan peramalan ~..) 'v1 sangat tergantung
pada tepat tidaknya asumsi-asumsi yang digunakan,
kar.:na masa mendatang penuh dengan ketidakpastian.
Oleh karena itu perusahaan perlu memonitor perarr.3lan Ix:rmintaan SDM, baik pada perubahan kecil maupun
perubahan besar yang tidak diharapkan terjadi.
2) Perkiraan Penjualan
Perkiraan penjualan merupakan suatu pendekatan yang
cligunakan pacla saat clibutuhkan ta.n-,bahan karyawan
akibat adanya pengenalan produk baru. Pada saat
produk baru diluncurkan, karyawan pada bagian
penjualan harus memperkirakan permintaan terhadap
produk berdasarkan kebutuhan clan minat konsumen.
Perusahaan menggunakan informasi tersebut untuk
memperkirakan berapa banyak tenaga kel'ja yang
dibutuhkan untuk memenuhi permilltaan produk baru
tersebut.
3) Peramalan Persediaan SCJM
Peramalan permintaan telah dilakukan, maka
peru-sahaan dapat mer,getahui jumlah dan posisi formasi
jabatan. Langkah-Iangkah peramalan persediaan, yaitu:
P e r t a m a , pengelompokan berdasarkan gelar, fungsi
dan tingkat tanggung jawab .. Pengelompokan tersebut
Lar, '5m e n cnr mi n L- -: 1 n n 0 s i ci Y'..V""\("'; •....; .J. . •. . r 'Karyawan y -- ,...,.
'I u ':C. , •.• '''~,. 1""''"' 'JI~t-''-'J':>' <:1IILd <:1116
diharapkan kariernya. Sebagai contoh: Pada divisi
SOM, pengelompokan didasarkan pada jabatan asisten
manajer SDM, manaje: :;OM clan Oirektur SOM.
L a n g k a h k e d u a , memperkirakan karyawan setiap divisi
.menempati posisi jabatannya selama periode
peren-canaan, berapa banyak karyawan yang akan dimutasi
jaoatan dan berapa banyak karyawan yang akan
pensiun.
4) Perkiraan Kebutuhan SOM Masa Mendatang.
Setelah peramalan permiptaan dan persecliaan
dilakukan, maka perlu dilakukan prose.:; memperkirakan
kl'butuhan SOM untuk masa mendatang. Scbagai
contoh: Perusahaan memiliki 25 orang sekretaris dan
berdasarkan peramalan persediaan add 5 (lima) jabatan
sekretaris akan kosong pada akhir periode perencanaan,
sedangkan pe,amalan permintaan memprediksikan Jda
3 (tiga) jabatan sekretaris akan dibutuhkan pada peri ode
masa yang akan datang. Oengan menggabungkan
kedua peramalan tersebut, maka pimpinan perusahaan
menjadi tahu bahwa mereka harus mencari 8 (delapan)
untuk ITlf'ngisiatau r.lenggantikan fornlasi jabatan y,1I1g
bagi calon karyawan baru. Setelah itu Jitentubn
sumber-sumber SOM, proses scleksi dan
penempatan serta orientasi jabatan.
g. Sistem Informasi SOM
Sistem informasi SOM di perusahaan AT&T mengungkap informasi
tentang data profil karyawan dan pekerjaan. File profil karyawan
memberikan informasi kualifikasi dan klasifikasi karyawan, riwayat mulai
bekerja, penghasilan, pendidikan, kinerja dan kondite; sedangkan file
pekerjaan berisikan informasi daftar, jumlah dan tipe pekerjaan serta
kualifikasi persyaratan yang dituntut setiap jabatan.
Tujuan sistem info:masi SOM 3ntara lain untuk memberikan kemudahan
dalam penyimpanan data, membatu pimpinan untuk melacak data yang
dlperlukan secara cepac data polis asuransi karyawan, informasi posisi
gaji dan keuntungan, jenjang karier, riwayat pekerjaan setiap karyawan.
Oi samping itu rnf'mpermuclah divisi lain c1alam mengakses informasi
Bal> 1 I'crcncanaail SurnIJer Oa}'a Mallllsia
---- - _.
cal'a membatasi akses penggunaan informasi terutama yang bersifat
pl~badi karyawan. Salah satu caranya untuk melindungi integritas dan kerahasiaan informasi yang bersifat pribadi (sensitif), pimpinan menge-luarkan kebijakan tertulis yang tegas dalam melindu;")gi kerahasiaan
data pribadi karyawan dan sekaligus sanksi yang diberikan jika data
diakses tanpa izin tertulis dari pimpinan.
h. Pengembangan clan Penerapan Perencanaan SDM
Penerapan perencanaan SDM harus sejalan dengan perencanaan strategik perusahaan. Oleh karena itu pengembangannya harus memperhitungkan
buclaya perusahaan. Budaya perusahaan yai-Ig dirnaksud adalah pola
nilai moral dan perilaku yang dianut oleh perusahaan yang membedakan denE,an perusahaan lain. Dengan dc:mikian, penerapan program perencanaan SDM efektif.
Evaluasi Perencanaan SD,~
Untuk r.lengetahui apakah perencanaan SDM efektif atau tid2,k efektif
PENERAPAN P!:RENCANAAN SDM PADA
LEMBAGA PENDIDIKAN PERKOPERASIAN
LAPENKOP NASIONAL
(Manajer Diklat Lapenkop clan Peserta Program
MM Ikopin, 2002)
1.1. lATAR BElAKANG
LAPENKOP Dekopin adalah Lerllbaga khusus -nya- Dewan Kopprasi
Inllo-nesia yang bertugas menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan
Perkoperasian.
Berd\,yal dari proyek CMEC (Co-operative M em ber Education dncl
C om m unication) yang merupakan proyek keiJasama antara IKOPI
N-DEKOPIN dan CCD (Co-operative C e!7~re O enm2rk). yang dibentuk f}acb
tanggal1 September 1993. Kemudian pada tanggal 24 ,Vlei 1995, proyck ini
clilembagc.kan, sehingga namanya berubah melljadi LAPENKOP, dengan
SK. Dekopin No. Kep/013/DEKOPIN/V/1995. Lebih lanjut, DEKOPIN
memutuskan pedoman or~anisasi, tugas clan tatakerja LAPENKOP DEl<OPIN
dengan SK. ~o. SKEP/75/DEKOPIN-E/VIII/2000. Dengan S'<EP inilah
organisasi, tugas dan tata kerja LAPENKOP clitetapkan, 5ehingga menjadi
pedoman L/\PENKOP beserta jajarannya.
Berdasarkan .egalitas inilah LAPENKOP nien:alankan tugasnya, dan
hingga saat ini tclah memiliki ~)kantor wilayah (LAPENKOP Vvilayah) sebagai
kepanjangan dalam menyelenggarakan programnya. Selanjutnya, LAPENKOP
menyelenggarakan fu 19si-fungsi menajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)
guna mencapai tujuan programnya. Berikut ini diuraikan hClgaimanc)
implementasi pererlcanaan sumber daya manusia c1iLAPENKOP Nasional.
Bagaimana implementasi rerencanaan MSDM LAPENKOP
Nasional.
Ii
1
-P ere n c a n a a r. S u m b er Daya M a nu s i a
d. 3 . METODE
.Analisis diskriptif, berdasarkan hasil wawancara, studi dokumentasi dan
.study pustakCl.
a. Wawancara ciengan direktur serta manajer
b. Study dokumentasi
c. Study pustaka
lJalam menc<:1p<1i11Ijllannya, LAPE\JKOP Nrl.sional membutuhkan sumber
dJy<1 m,:musiCl yC:Ulg ken:LJc:ia:ic!itetClpkrtn pada posisi-lJosisi tertentu yang
saling Icrin[(:grasi SCllusama lain.
Menurul A.A. Anwar PrabuMangkunegara (2001 ;4), mendefinisikan
bah';/a: "Perenclnilcln sllm ber da}/a. m anllsia atall perencanaan tenaga kerja
clapat cliclrtikan sel)clgai Sllcltll proses m enentukan kebutuhan ZJ.Kantenaga
I<~)rja bcrclasarl<clll peram a/an, pengem banganl pengim p/'-~m entasianl dan
pengontrolan ke/)lilllhan tersebllt yang berintep,rasi dengarl rencana organisasi
agar te;cipta jum /ah pegaw ai, penem patan pegaw ai secara tepat rlan
bermclnfi:iclt seCclrcl ekonom is. II
Sondang
r
SiagiCln(1997; 41) memberikan penjelasan, bahwa:''Apabi/el berbicara tentang perencclnaan sllm ber daya m anusia, yang m eniadi
fokllS perhatian lltama. ada/a.h /angkJh-/angkah tertentu yang diam bil oleh
m anajem en guna /ebih m enjam in bahw a bagi organisasi tersedia tenaga
kerja yang tepat untuk m enducluki berbagai kedudukan, jabatan dan pekerjaan
yang tepat pada w aktu yang tepat, kesem uanya dalam r,angka m encapai
tujllan dan berbagai sasaran y?ng telah dan akan ditetapkan.11
Lebih lanjut, Gary Dessler (1997; 127) menyatakan bahwa:
Peren-canaan pekerjaan ada/::J./lproses m em form ulasi rencana-rencana untuk m engisi
low ongan m asa depan berdasarkan pada suatu analisis dari posisi yang
Dari bebei'apa pengertian di atas dapat disi mpul kan !Jahwa
perencanaan sumberd3ya manusia adaiah suatu kegiatan manajeman clalam
rangka memenuhi kebutuhan tenaga kerja melalui proses menentukan
kebutuhan yang didasarkan atas peramalan kebutuhan, mengembangkan,
perencanaan organisasi, pengauditan sumberdaya manusia clan peramalan
sumberd2ya manusia. Selanjutnya, ada dua system perencanaan sumberdaytl
manusia, yaitu; penyusunan anggaran teilaga kerja dan penyusunan ~
xo-gram tenaga k~rja.
Berdasark3n L:rCl.ian ini, maka dalam menelaah implementasi
perencanaan sumber do.ya manusia di LAPENKOP Nasional akail diuraikan
beidasarkan pendekatail tersebut, sE:i'ia menggunakan model system
perencanaan sumber daya manusia, seperti yang dipaparkan dalam gambar
berikut ini.
Bagan di atas dapat diuraikan bahwa; perencanaan SDM dengan
model system perencanaa'l sumber daya manusia, merupJ.kan kegiatan yang
berkesinambungan dan terintegrasi berkaitan dengan menentukan tujuan
perencanaan, perencan.1an organisasi, pengan'ggaran tenaga kerja, peramalan
Bil/) 1 Perencilnilan Sum ber DaYil M anusia
II I. f PROFIL!: LAPENKOP NASIONAl
Sebelum mengu~aikan bagaimana implementasi perencanaan sumberdaya
manusia di LAPENKOP Nasional, berikut di gambarkan sec;ara singkat
Meningkatkan keberdayaan gerakan koperasi rnelalui pendidikan dan
pelatihan
2. Meningkatkan pemahaman pengurus dan pengawas terhadap
I .
dinamika dan partisipasi anggota, sebagai buah dari pendidikan
anggcta. Indikatornya adalClh:
Pengurus menjadikan anggota yang berpartisipasi aktif
sebagi suatu kekuatan.
Pengelolaan koperasi yang sesuai dengan kepentingan dan
kebutuhan ekonomi anggota.
3. Menyebarkan pendidikan dan pelatihan perkoperasian sampai
lapis bawah. Indikatornya adalah tersedianya dalam jumlah
Pem3nclu yang ter~:mpil clan terpabi c1al:~mpcncliclii<2!1
anggo~a, pelatihan bisnis clan pe!atihan tcknis.
Pelatihan yang terampil clan terf]akai c1alam pcncliclik2.il
pengurus clan pengawas, pelatihan pemanclu, pelatihan
pelatih clan lokakarya.
Moclul.
4. Meningkatkan pemahaman kaum perempuan, pelaku koperasi
clan tokoh-tokoh masyarakat tentang perkoperasian yang bcnar.
lnclikatornya:
TprbentLJ:<i1yakacler-kacler perempuan yang seCC1rprao aktif
mendorong kaumnY2 llntuk tcrlibat c1a:am kcgiatan
perkCJperas:an pJclJ semua tingkatan.
Aclanya pcrubahan yi1llg positif clJlam gerakJn' 'kOi;crl1si
-lnC:oncc;ia menuju kopcrasi clcl1gan SCltuUSJhJ, c1imClfli1
anggota memiliki kcpenting2n ckClilOn'!!yang C,;I111(1lClclU
rnemilik: kcterb.itan LbJha dcngClr',;")pcrasiny,l.
cl. Strategi
1. Merancal1C metode clan teknik belajar yang:
SesL:aidengan karakteristik orang rlewasa.
Sesuai dengan kebutuhan kelompok sasaran.
Dapat dimengerti dengan mudan.
Mudah dilaksanakan (sederhana).
Berbiaya murah (terjangkau).
2. Menggunakan jaringan gerakan koperasi Indonesia secara
opti-mal dar, mandiri untuk menyebarluaskan program pendidikan
dan pelatihan pe,koperasian.
e. Jasa
Jasa yang diberikan adalah:
a. Pendidik2n Perkoperasian bagi anggota.
c. Pencliclikan clan Pelatihan bagi Pemanou.
cI. Penclidikan clan Pelatihan bagi P(~ngawas.
e. Pencliclikan clan pelatihan bagi pelatih.
f. Lokakarya gerakan koperasi clelgan tema spesifik.
f. Jaringan clan Organisasi
LAPFNKOP aclalah baclan pembantu Pimpinan DEKOPIN untuk
meningkatkan tugas fasilitas hagi gerakan koperasi, khususnya clalam
meningkatkan kualitas sumber clava manusia melalui prograrr.
pencliclikan clan pelatihan baik yang clilaksanakan berclasarkan system
jaringan kerja maupun yang bersifat umum, sesuai clengan v is i clan
misi DEK~PIN. Dalam bekerjanya LAPENKOP menggunakan sistem
jaringan sebagimana cligambarkan clalam table cli bawah i o i.
I L I L "\.J( I~ i
iil
LAPENKOP Nasional
I
DEKOPIN Wilayah
Ti
LAPENKOP Wilayah
I
DEKOPIN D,ler"h T
LAPENKor Dacrah
Kop. Primer Kop. Pril"'ler
Mitra Mitra
Co-op Co-op
Members Members
Hubungan organisatoris antara LAPENKOP Nasional, Wilayah, clan
Daerah aclalah bersifat koorclinatif-konsultatif clalam kaitannya clengan
pelaksanaan program pencliclikan clan pelatihan khususnya, clan
SEKRETARIS
EKSEKUTIF
LAPENKOP DIVISI
WILAYAH/DAERAf-l PRODUKSI 8.:PEMASARAN ADMINKEU
LAPENi<OP dipimpin oleh seorang direktur, 'fan~ Jiangkat clan
diberhentikan oieh pimpinan harian DEKOPIN. Dalam menj<.:i1ankai1
tugas direktur, pimpinan harian mengangkat manajer-manajer divisi
sekretaris eksekutif atas usul direktur. Kemudian manajer clibantu oleh
staf, yang diangkat oleh direktur. SetiatJ bagian kerja ini diisi ten3ga
kerja berdasarkan job deskripsi masing-mZ1sing. Secara ooerasional
dijela,kan sebagai berikut:
Direktu:, satu orang.
Sekret3ris eksekutif, satu orang
Divisi Pendldikan dan pelatihan: dipimpin seorang manajer,
clengan membawahi 6 orang t r a i n i n g s p e s i a l i s t , 1 orang sekretaris
divisi, 1 orang kepala sub divisi L1TBANG, dan staff L1TBANG.
Divisi administl asi clan Keuangan c1ipimpin oleh 1 or,lIIg
manajer, membawahi 1 orang kasir mer()ngkap c;ekrcl,1risdivisi,
1 orang kepal;\ rumah tangga lembaga serta 1 orzlIlg Z1ssisten
llmum.
Uivisi produksi clan pemasaran clipimpin oleh 1 orang manajer,
r,lembawahi 1 orang c1esaingrafis, 1 orang layout clan illu
stra-tor, 1 orang assisten manajer clem1 orang bagian llmum clem
Sebagai irnplementasi program pad a akhirnya clilaksanakan oleh kanto r-f<a(ltor wilayah, yang hingga saat ini te!an bercliri di Jawa Barat. Jawa Tirnur, Sulawesi Seiatan, Sulawesi Utara, Nanggro Aceh Darussalam,
Nusa Tenggara Timur, DKI Jakarta, Surnatera Utara dan Sumatera
Selatan. Masing-masing dipimpin oleh 1 orang kepala wilayah,
membawahi 2 orang pelatih dan 1 orang bagian administrasi dan keuangan.
P e r e nca n a a n S t r a t e g i s
Beberapa langkah yang ditempuh dalam rangka mengefllban misinya,
LAPENKOP Nasional memiliki REi~STRA. Namun hal ini tidak akan
dibahas ciisini, melainkan akan digambarkan hasil identifikasi dan har(l[Jan untuk lima tahun mendatang.
P engem bangan
P rogram m asa depan LA P E N K O P N A S IO N A L
B agan 2: S um ber P erencanaan S trategis LA P E N K O P N asionil/ (2001)
Strategi f'emasar an
- Web Site
P e n y i a p a n P e r a n g k a t
l u n,l k
. Pcngembangan PCld,ih2n Tcknis dan Bisnis
- Pengembdngan )<,sa
Konsultasi
S t r a t e g i P e m b i a y a a n
- APBN
- Kerjasama Luar Negeri
Dari bagan ini: maka dilakukar! identirikasi terhadap ~emua kegiatan
f yang telah dilaksanakan, dan berbagai harapan yang diinginkan oleh
pengguna jasa serta hasil TNA di lapangan, sehingga menghasilkan
seperti digambarkan dalam bagan 3 dan 4 sebagai berikut.
Perencanaan Sum ber Da}/a Manusia
Ky'.V.
Kurikulum;
Akutansi
Adm. Dan Umum,
SDM, Kesekretaria
PPL
- Mnj. Pelatihan
Tekfas
Lokakarya
Upaya Kerjasama
Usaha antar koperasi
UUK, membentuk
I V . IMPlt.:MHH ASI PERENCANAAN SUMI3ER DA YA MANUSIA
c1itengah-tengah masyarakat memperoleh "pengakuan", sehingga tic.lt1k
menghaclapi hambatan. Pertimbangan ini karena karyawan merupClkCli1
bagian dari !rm.haga/organisasi, organisasi menjacJi 'Nadal! sekClligus
<-1lcltuntuk mencapai tUfuan, serta kepeiltingan r:asional, di manCl
LAPENKOP turut serta dalam mensejahterdkan karyawan "manusia"
sebagai tenaga kerja yang perlu dilindungi hak ehll kewajibannya.
a. Kepenting;:'1 tei'hadap Individu
Lapenkcp Nasional sdngat memperhatikan keberadaan individul
karyawannya sebagai manusia atas hak dan kewajibannya.
Pertimbangan ini didasarkan atas kebutuhan manusia yang sangat
beragam serta, serta statusnya scbagai karyawan perlu diberikan
keleluasaan untuk berimprofisasi dalam mellgaplikasikan
kerncmpuannya selama masih dalam konteks lembaga, sehingga
tidak merasa tertekan, yang pada akhirnya produktivitas kerja
menjadi tinggi. Karakteristik Lembaga LAPENKOP ini terlihClt
dJri budaya kerjanya yang salah satunya adalah egCllitarian,
Artinya; yang membedakan antara atasan dengan bawahan
hanyalah ppmbagian kcrja, hak dan kewajiban, selain itu adalah
sama-sama manusia biasa yang dapat saling berinteraksi,
sehingga suasanya di kantor harapannya tidak mengenal
b. I<epentingan bagi Lembaga/organisasi
Setting SDM yang dipersi?pkall oleh LAPENKOP aclalah llntllk mengisi clivisi-clivisi kerja yang lowons, dengan mempertim-bangkan kualitas tertentu. Hal ini dilakllkan kClrellaLAPENKOP Nasional berupaya mengembangkan SDM yang acla, me m-berikan kesejahteraan-kes2jahteraan, serta jenjang karier. Sebagai contoh, bahwa konsekuensi dari perencanaan strategis menimbulkan pekerjaan baru, berclampak pada upaya mencari/
merekrut SDM yang berkualitas dan "cocok" untuk ditempatkan .
c1i c1ivisi yang perlu diisi. Yang terjadi adalah; terdapat posisi lowong pacla sub c1ivisi L1TBANG, dan 2 orang t r a i n i n g s p e s i a l i s t.
c. Kepentingan Nasional
Implikasi kepentingan inrlividu dan organisasi dalam melakllkan perencanadll ini terjadi pada; pellguatan sumberddya manusia spesifikasinya terhadap kualitas SDM yang sewaktu-waktu dapat disumbangkan pada pemerintah. Sebagai contoh, minimal kuali"tas SDM di LAPENKOP berpengaruh terhadap hasil kerjanya, yaitu peningkatan partisipasi masyar;:kat koperasi terhadap koperasinya. Selain itu, kualitas pelatih, pemandu, pengurus clan pengawas koperasi sebagai asset nasional yang dapat c1imanfaatkan dalam rangka membangun demokratisasi rakyat melalui koperasi.
2. Komponen-Komponen Perencanaan SDM LAPcNKOP Nasional
Komponen yang diperhatikan c1alam men yusun perencana;:m SDM
LAPENKOP Nasional di antaranya adalah; tujllan, perenCClnaJn
organisasi, aue!"tr.oM clan peramalan SDM. a. Tujuan
.;;ebC1gianbesar Lembaga dijaclibn ~el)agai tumpuan hiclupnya.
Bagi Lembag.::l; cliperolehnya tata aturan kelembagaan yang
men'jangkut pengelolaan SDM, di anta.allya aclalah; tata kerja,
pengadaan SDM, format struktur lembaga, format penge
m-bangan lerr.l)aga, format penilaian kerja, serta format bClgaimana
memfol'1lulasikan SDM ke depan. Bagi Nasional; clapat
dijaclikall sebagai informasi clalam rangka memperoleh sumber
-sumber kua I ittkasi (keterampi Ian spesifi k) clalam rangka
memenuhi kebutuhan SD.
b. Perencanaan Organisasi
Pengembangan organ;.:iasi cli LAPENKOP i"-Jasional 5 tahun ke
depall telah clisepakati. Konsekuensinya aclalah adanya bebcl'z:lpCl
pengembangan struktur kelembagaan yang perlu diisi oleh tenaga
kerja yang memenuhi kualifikasi. Diantar~nya yang telah clan
akan terjadi aclalah: [)enggabu"gan beuerapa di'/isi, penambahan
unit baru. Hal ini clilakukan diantaranya clipengaruhi oleh
kemampuan clan kekuatan SDM yang terseclia. Selain itll,
pen Ibahar. format organisasi ini berkaitan dengan perencanaan
strategis, kemungkinan perubahan/pertambahan kantor wilayah
baru, keinginan gerakan serta kemampuan SDM yang terseclia.
c. Pengauditas SDM
Audit SDM di LAPENKOP Nasional belum dilakukan secara
permanen. Namun demikian, audit ini clilakukan dengan cara
saling memberikan evaluasi atas hasi I kerja. Secara teknis
dilakukan dalam setiap pertemuan mingguan untuk divisi, dan
pertemuan bulanan untuk all staff. Ini artinya masih dalam
tahap evaluasi untuk mencapai target. Selain itll, justrll audit
lembag;\ dilakukan oleh sebuah auditor (La-Mijan & Co)
khususnya daiam biclang keuangan lembaga.
d. Peramal In SUM LAPENKOP
reramalan SDM di LAPENKOP telah dilakukan. Minimal c1alam
Iangb 5 tahun ke c1epan tidak menambah, melainkan peril I
l3el iJ 1 Ferel1c elnil ,111 5lJl11l_)(_·'r_()_il_~Y_il__M_c1_I1_U_S;_,1 . _
kesempatan untuk studi ke jenjang yang lebih t!llggi, kursus-kllrsur bali< Nasional, Regional atallpun Internasional melalui
leA Program.
Sistem Perencanaan SOM LAPENKOP NASIONAL
Sy~tem perencanaan c1ilakukan pacla ruang lingkup penganggaran (ma
n-pow er budgeting) clan penyusul1an program kerja (m anpow er program
-filing).
a. Pengangaran SOM
Dasar penyusunan formasi kerja c1engan mempertimbangkan tenaga kerja yang acla dan formasi kerja yang terseclia. Yang c1ilakllakan LAPENKOP aclalah c1iclasarkan pacb bagian-bagian
kcrja, divisi. sertC1pmgram yang ~elah c'icanal1gkan. Seiain itu, konclisi anggaran dan kellangan menjacli sangat penting. Penting
c1alam arti sebagai sumber c1asar dalam menentukan strategi
pengelol?an manajemen SOM.
Pada sa at menyusun formasi, LAPENKOP Nasional
memperhatikan:
Oasar penyusunan formasi. Formrtsi yailg diproyeksikan
aclalah beberapa hal yang berkaitan dengan kebutuhan
c1ivisi c1aiam mencapai programnya. Oi antaranya adalah; divisi pencliclikan dan pelatihan, div;si produksl dan disaint,
divisi pemasaran dan hubungan masyarakat, clivisi
peng~rnbanga.n bahan belajar, serta Kantor wilayah (yang saat masih berstatus Kantor perwakilan). Oari cara ini, kemuclian dil-.;etahui jenis pekerjaan, sifat pekerjaan, perkiraan beban kerja, perkiraan kapasitas pegawai, serta
jenjang dan jumlah jabatan yang tersedia, serta alat-alat pendukung lainnya,
System penyusu nan formasi. Penyusunan formasi
LAPENKOP Nasional menggunakan sistem sama, artinya;
masih menggunakan cara yang sederhana yaitu berdasarkan
jumlah dan beban kerja yang sama. Namun demikian,
yang optimal rekomendasinya dclalah menggunakan sistem
penyusunan iormasi berclasarkan ruang lingkup formasinya.
Analisa Kebutuhan Tenaga Kerja. Beberapa analisa yang
dilakukan yang berkaitan c1engan karakteristik c1ivisi, sub
c1ivisi atas visi, tugas clan beban kerja. Seperti; Divisi
pencliclikan clan pelatihan sangZ1t berbecla c1engan c1ivisi
pemasdran clan aclministrasi keuangan.
Anggaran Belanja Pegawai. LAPENKOP Nasion<1\ 2.dabh
lembJga non profit, namun tielak terlcpas dcngan ;:UiggClran
hE:lanja pegawai. Sumber yang e1imiliki SelClllli: ini c:cbhh
c!ari e1ewan SDonsnr, sertC1c1ari siS<1progr;mi j<1S<1IJCnc!iclikzlII
komersial (rlun j,tringan). NC1111unbcgitu, LAI)['-.. KOr
f'jasional tctap mClllpel-ti lllbzlIIgk<1I1Z1ngg,lr<1n\)('1" ';,1 ini
c!C1I<1!llrCtnglvl lllcnyusun fornl<1si kc"·j-(lIiy;l.
1'Z1(1<<11w<1lnY<1s,t<1;USbry,lwZ1n d(Lll;,h konlr;:k kerl'l. '-..,lmlll1
!(,IC1hc!imlllC1i lIntllk lllcmhcrLlkL,k,ln progr(111)pcng(\m:',:r~g,1n .
lL'nC1g;tkcrjC1.YC1ngS<1ngC1ln;:r.~p<1k,1c!,ll,lh progr.llll jcnj,mg .H1cr,
IJcI1gcnl!)ilng<1n ten<1gi1 kcrj;l, pcndidik<111 dilli 1H'I.ltih<1l1,
pcngg<1ji;:m, progri1m kcscj;lhICri1dn ~'crl(1nlcncipt"k,1l1 p,ogri1l1i
pemlltusan hllbungan kcrj<1, Sc!")<1gaicontah; dibcrlilkukclll li1til
cara pensiun mcmiliki e1ana pensilll1, <1slIransikeseh,1Lln Llntllk
staff elan keluarga, kenaikan jClhcltal1, mengutus staffllya untuk
mengikuti program magister mani1jclllCI1, mengullls staffnya
mengikuti kursus agricultur manajelllen atas program leA pC1sifik
(6 bulan) serta memberikan kcsemp3tan untuk kursus ji1ri1k
jauh di PPm.
d. Moclel Perencanaan Sumber Daya Manusia
Dari beberapa model perencanaan sllmber e1Clyilmanusia, LAPENKOP
lebih sesuai dengan model"sistem perencanaan SDM" seperti
Langkah 1; Tujuan SDM f
SDM LAPENKOP Nasional diproyeksikan sebagai individu
yang merupakan satu kesatuan dengan lembaga, seningga
memiliki "rasa memiliki", dan merasakan "rasa
bertang-gung jawab" terhadap lembaganya. Bahkan dalam budaya
kerja yang dibangun, yang dimaksud individu karyawan
termasuk pada keluarganya masing-masing. Artinya;
lembaga turut bertanggungjawab atas kemaslahatan "hidup"
dari keluarga staff.
Langkah 2; Perencantlan Organisasi
LE:n,oaga ini bertugas sebagai "peran pembantu" DEKOPIN
dalam mencapai tujuannya, yaitu menyelenggarakan
pendiclikan clan pelatihan bagi,gerakan koperas! di
Indo-nesia. Mengingat tugasnya yang spesifik, maka LAPENKOP
didesain seperti pada struktur organisasi (ha! 6). Karakteristik
in! sarna dengan struktur di tmgkat wilayah.
Langkah 3; Peng,luuitas SDM
MOclel perencanaan SDM ini implementasinya pada
LAPENKOP aclalah; c1engancara melihat dan menganalisis
pelaksanaan MSDM yang telah dilakllkan. Pada tahun
perlama, tentll berbcda dengan kondisi saat ini. Perbeclaan
illi karena hasil dari c1udit yang c1ilakukan.
Lallgkilh 4; rCr,llllalan SDM
K()I)s(,kllcllsi dari pcnYllsllnan fl)rmasi aclalah perlunya
!l1t'llgisi SDM, J;lllgb p;lnjang, peramalan tenaga kerja
y,II1g dihllI1.lhk.'111didas<1rkdn pad<1 lIpaya Illencapai visi
y<lIlg dilllangkctn slratcgi program clabm "RENSTRAL!AT"
LAPENKOP, serta strategi besar lainnya, yang dalam hal
.ini tidak dapat clipisahkan c1engan visinya DEKOPIN.
Langkah 5; PnJgram SDM
Pengelolaan MSDM LAPEt'-,KOP diawali c1engan
peren-canaan SDM, Pengembangan, Kompensasi, Pemeliharaan
clan pemberhentian. Model ini clijadikan sebagai salah
satu sistem perencanaan SDM yang satu kesatuan tak
terpisahkan. Artinya kekurangan clan kelebihan yang satu
