DASAR DASAR MANAJEMEN YANG EFEKTIF

BAB V

DASAR-DASAR MANAJEMEN YANG EFEKTIF 5.1 STANDAR KOMPETENSI

Mahasiswa mampu memahami dasar-dasar manajemen yang efektif dan mampu mengaplikasikannya dalam praktek

5.2 INDIKATOR PENCAPAIAN 1. Tingkat-tingkat manajemen

2. Fungsi-fungsi manajemen

3. Keahlian manajemen

4. Cara manajer mengelola waktu

5. Struktur organisasi

6. Sumber daya yang digunakan untuk proses produksi

7. Memilih lokasi

8. Memilih rancangan tata letak

9. Memperbaiki kualitas produksi dengan TQM

5.3 URAIAN MATERI

5.3.1 TINGKAT-TINGKAT MANAJEMEN

Manajemen puncak (tingkat tinggi) mencangkup posisi-posisi seperti presiden, direktur utama ( yang umumnya juga bertindak sebagai presiden), direktur keuangan, dan wakil presiden. Para manajer ini membuat keputusan-keputusan (misalnya tiga hingga lima tahun ke depan). Para manajer ini membuat keputusan-keputusan mengenai sebaran perusahaan dalam jangka panjang (misalnya tiga hingga lima tahun ke depan).

Manajemen menengah sering kali bertanggung jawab atas keputusan perusahaan jangka pendek, karena para manajer ini lebih terlibat dalam proses produksi. Para manajer menengah mengatasi persoalan-persoalan dan merencanakan metode-metode baru untuk meningkatkan kinerja. Manajemen menengah mencangkup posisi-posissi seperti manajer wilayah dan manajer pabrik. Manajemen pengawasan (garis depan) umumnya sangat terlibat dengan para karyawan yang melaksanakan proses produksi sehari-hari. Para pengawas menangani masalah-masalah seperti kehadiran para buruh dan keluhan pelanggan. Manajemen pengawas mencakup posisi-posisi seperti misalnya account manager dan manajer kantor.

Hubungan antara para manajer puncak, menengah, dan pengawas dapat lebih dimengerti dengan memperlihatkan suatu contoh sederhana misalnya memperlihatkan tanggung jawab dari semua manajer sehubungan dengan rencana-rencana baru dari perusahaan untuk memperluas produksi dan meningkatkan penjualan. Para manajer menengah dan puncak harus mengambil keputusan atas produksi, pemasaran, dan keuangan yang akan tercakup dalam rencana-rencana baru. Para manajer pengawasan instruksi-instruksi khusus kepada para karyawan baru, yang ditugaskan untuk mencapai tingkat produksi yang lebih tinggi.

5.3.2 FUNGSI PARA MANAJER

 Perencanaan

 Pengorganisasian

 Kepemimpinan

 Pengawasan

a. Perencanaan

Fungsi perencanaan merupakan persiapan suatu perusahaan untuk kondisi bisnis di masa yang akan dating. Sebagai langkah pertama dalam proses perencanaan, perusahaan menetapkan pernyataan misi, yang menjelaskan tujuan utamanya.

Sebagian besar dari pernyataan misi merupakan penjelasan umum, seperti pernyataan Bristol-Myers. Misi General Motors adalah untuk menjadi pemimpin dunia dalam produk transportasi dan misi Ford Motor Company adalah untuk menjadi perusahaan konsumen terkemuka di dunia yang menyediakan produk otomotif dan layanan. Misi Amoco Corrporation (kini bagian dari BP Amoco) adalah untuk menyediakan produk-produk minyak tanah dan kimiawi berkualitas bagi pelanggan serta keuntungan tinggi bagi para pemegang saham. Setiap pernyataan misi cenderung menekankan keunggulan dalam industri tertentu.

b. Rencana Strategis

strategis secara khas mencakup tujuan serta strategi yang dapat digunakan untuk memenuhi misi perusahaan. Setelah suatu perusahaan menentukan misinya, perusahaan itu dapat menegembangkan rencana-rencana untuk mencapai misinya itu.

c. Perencanaan Taktis

Para manajer tingkat tinggi dan menengah juga terlibat dalam perencanaan taktis atau rencana-rencana berskala lebih kecil (untuk jangka waktu satu atau dua tahun) yang konsisten dengan rencana strategis (jangka panjang) perusahaan. Perencanan taktis umumnya berfokus pada jangka pendek, misalnya tahun depan. Untuk mengembangkan rencana taktis, para manajer AT&T serta perusahaan-perusahaan lain mempertimbangkan kondisi-kondisi ekonomi, permintaan pada umumnya untuk berbagai produk, tingkat kompetisi antara perusahaan-perusahaan yang memproduksi produk-produk itu, serta perubahan-perubahan dalam teknologi. Mereka memanfaatkan visi mereka untuk menanam modal pada peluang-peluang di mana mereka memiliki beberapa keunggulan, jika dibandingkan dengan perusahaan lain dalam industri itu. Jika rencana strategis perusahaan adalah untuk meningkatkan pangsa pasar dengan 20 persen, rencana taktis mereka mungkin akan berfokus pada peningkatan penjualan di daerah-daerah tertentu, di mana persaingan tidak terlalu ketat. Dengan berlalunya waktu, perencanaan taktis tambahan akan dilakukan, sesuai dengan rencana strategis.

d. Perencanaan Operasional

peningkatan dalam jumlah dana yang dialokasikan untuk iklan serta menambah para petugas penjualan.

Tujuan perencanaan opersional tergantung pada tujuan perusahaan untuk jangka panjang. Sebagai contoh, para manajer puncak perusahaan mungkin menetapkan sasaran pertumbuhan penjualqan sejumlah 12% per tahun, selam beberapa tahun. Para petugas penjualan perusahaan itu mungkin diminta untuk berusaha mencapai kenaiakan 1% dari total penjualan per bulan, selama tahun yang yang akan dating. Sasaran mereka dari bulan- ke bulan ditetapkan oleh sasaran jangka panjang, yang ditentukan oleh manajemen puncak.

Jika perusahaan melaksanakan perencanaan operasional, mereka harus mengikuti kebijakan, atau pedoman mengenai cara pelaksanaan tugas. Sebagai contoh, suatu kebijakan mengenai penambahan karyawan dapat mensyaratkan bahwa suatu proses tertentu harus diikuti. Kebijakan yang ditetapkan oleh perusahaan memastikan bahwa semua karyawan melaksanakan tugas-tugas khusus dengan cara yang sama. Kebijakan ini dimaksudkan untuk menghindari bahwa para karyawan melaksankan tugas dengan cara yang tidak efisien, berbahaya, atau tidak sah.

prosedur, para manajer dapat membuat keputusan yang berlawanan dengan sasaran perusahaan.

e. Perencanaan Darurat

Beberapa perencanaan perusahaan mungkin tidak dituntaskan hingga kondisi keadaan bisnis tertentu diketahui. Untuk alsan ini, perusahaan menggunakan perencanaan darurat di mana rencana-rencana alternative dikembangkan untuk menghadapi berbagai kondisi bisnis yang mungkin terjadi, artinya rencana yang akan dilaksanakan itu tergantung pada kondisi bisnis yang akan terjadi. Sebagai contoh, sebuah perusahaan yang memproduksi peralatan olahraga mungkin merencanakan untuk meningkatkan produksi sepatu roda sebagai akibat permintaan baru-baru ini. Akan tetapi, pada saat yang bersamaan, perusahaan itu mungkin juga mengembangkan suatu rencana alternatif, ubtuk memanfaatkan sumber-sumbernya guna memproduksi peralatan lain sebagai pengganti sepatu roda jika permintaan menurun. Mungkin juga perusahaan mengembangkan suatu rencana untuk meningkatkan produksi jika permintaan akan sepatu roda jauh lebih besar daripada yang diperkirakan.

KERJA SAMA LINTAS FUNGSIONAL

Interaksi Fungsi-fungsi untuk Mencapai Rencana Strategis

dalam struktur biaya (efisiensi produksi tinggi), serta memiliki para karyawan yang berkualitas.

Fungsi manajemen dari Bristol-Myers Squibb dapat membantu untuk mencapai sasaran perusahaan ketika menciptakan produk-produk baru, dengan mempertimbangkan keperluan konsumen. Mereka juga dapat mencoba menilai kepuasan pelanggan pada produk yang tersedia pada saat ini serta memanfaatkan strategi pemasaran untuk meningkatkan pangsa pasar dari produk-produk itu. Fungsi keuangan dari Bristol-Myers Squibb dapat membantu untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan dengan menentukan tingkat peminjaman yang cukup, untuk menunjang operasi perusahaan.

Karena fungsi bisnis saling berhubungan, rencana strategis hanya dapat dilaksanakan jika interaksi antara fungsi-fungsi bisnis disadari. Rencana strategis yang berfokus pada peninggalan penjualan, kemungkinan besar akan memerlukan lebih banyak produksi serta pembiayaan.

a. Pengorganisasian

Fungsi pengorganisasian adalah pengaturan para karyawan dan sumber-sumber lain dengan cara yang konsisten dengan sasarsn perusahaan. Pada saat sasaran suatu perusahaan dipersiapkan (dari fungsi perencanaan), sumber-sumber diadakan dan diorganisasikan untuk dapat mencapai sasaran-sasaran itu. Sebagai contoh, para karyawan Daimler Chrysler diatur dalam jalur produksi untuk memproduksi mobil-mobil atau truk-truk, dengan cara yang konsisten den gan sasaran perusahaan.

menyebabkan perlunya diadakan revisi dalam tugas-tugas pekerjaan para karyawan, yang posisi pekerjaannya tidak berubah. Untuk menggambarkan pentingnya fungsi pengorganisasian ini, pertimbangkanlah perusahaan kontruksi yang membangun rumah. Kontraktor umum memberi tugas kepada para pekerja. Dari peletakan fondasi hingga pengecatan sebagaian besar tugas harus diselesaikan nenurut urutan tertentu, karena semua tugas tidak dapat diselesaikan secara bersamaan maka kontraktor menugaskan pekerja untuk bekerja di rumah-rumah yang berbeda-beda. Dengan cara ini, para pekerja dpat menerapkan ketrampilan masing-masing (seperti mengecet, pelistrikan, dan sebgainya) pada rumah-rumah yang berada pada tahap konstruksi yang tepat.

b. Kepemimpinan

Fungsi kepemimpinan adalah proses untuk mempengaruhi kebiasaan-kebiasaan orang lain demi pencapaian sasaran bersama. Hal ini dapat mencangkup komunikasi mengenai tugas pekerjaan kepada para karyawan dan mungkin metode-metode untuk menyelesaikan tugas-tugas itu. Hal ini njuga dapat berupa sikap sebagai panutan bagi para karyawan. Cara memimpin hendaknya dilaksanakan dengan cara yang konsisten dengan rencana strategis perusahaan.

keprihatinan mereka, maka masalah-masalah akan lebih mudah diatasi. Para manajer yang mengizinkan cukup banyak penyampaian arus balik dari para karyawan, dapat menghindari konflik antara manajemen dan para karyawan, atau mungkin juga konflik di antara sesame karyawan. Hingga sedemikian luas, bahwa jika fungsi kepemimpinan dapat meningkatkan kinerja para karyawan, maka hal inin juga akan meningkatkan kinerja perusahaan.

Agar para manajer dapat menjadi pemimpin yang efektif, mereka memerlukan inisiatif, yaitu kemauan untuk bertindak. Para manajer yang memiliki segenap keterampilan lain, akan tetapi tidak memiliki inisiatif, tidak akan sangat efektif. Beberapa manajer yang menyadari perlunya diadakan perubahan, tidak ingin mengambil tindakan, karena mengadakan perubahan memerlukan lebih banyak usaha daripada membiarkan keadaan sebagaimana adanya. Disamping itu, perubahan dapat menyebabkan karyawan menjadi resah. Sebagai contoh, seorang manajer menyadari bahwa biaya pengeluaran perusahaan, dengan cara menutup divisi tertentu. Biarpun demikian, manajer tersebut tidak menyampaikan gagasan itu untuk ditindaklanjuti, karena hal ini dapat meresahkan beberapa karyawan. Para manajer lebih cenderung memprakarsai suatu perubahan, jika mereka secara langsung akan memperoleh imbalan atas usulan perubahan yang dapat meningkatkan nilai perusahan itu.

c. Gaya Kepemimpinan

Meskipun semua manajer memiliki gaya kepemimpinannya sendiri, gaya ini secara umum dapat digolongkan dalam otokratis, bebas atau partisipatif.

mendatangkan kerugian, mereka mungkin akan mekualitaskan untuk menutup pabrik, tanpa meminta masukan dari para pekerja pabrik. Para manajer otokratis mungkin meyakini bahwa para karyawan tidak dapat memberikan masukan, yang dapat berkontribusi pada suatu keputusan. Para karyawan ditugaskan untuk melaksanakan tugas yang diberikan oleh para pemimpin otokratis dan tidak dianjurkan untuk bertindak kreatif. Secara umum, para karyawan yang menginginkan tanggung jawab, kemungkinan besar akan kurang puas dengan gaya kepemimpinan seperti ini.

Para manajer yang menggunakan gaya kepemimpinan bebas (juga disebut”laisser faire”), mendelegasikan sejumlah wewenang kepada para karyawan. Gaya ini merupakan lawan ekstrem dari gaya otokratis. Para manajer yang memberikan kebebasan manyampaikan sasaran-sasaran pada karyawan, akan tetapi mengizinkan para karyawan memilih cara untuk menyelesaikan sasaran-sasaran tersebut. Sebagai contoh, para manajer mungkin memberitahukan kepada para pekerja dalam suatu pabrik manufaktur, bahwa kinerja pabrik harus ditingkatkan dan kemudian mengizinkan para pekerja untuk melaksanakan suatu strategi peningkatan. Para karyawan yang bekerja dibawah gaya kepemimpinan bebas diharapkan setiap dapat mengelola dan memotivasi diri mereka sendiri.

Suatu perbandingan dari gaya kepemimpinan yang optimal bervariasi sesuai keadaan dan pengalaman serta kepribadian para karyawan. Gaya kepemimpinan yang bebas mungkin tepat jika para karyawan sangat independen, kreatif serta bermotivasi. Gaya otokratis mungkin paling efektif untuk mengelola karyawan dengan tingakat ketrampilan rendah atau tingakt pergantian karyawan yang tinggi. Manajemen partisipatif efektif jika karyawan dapat memberikan perspektifyang berbeda, karena keterlibatan mereka yang lebih besar dalam tugas sehari-hari.

Dalam perusahaan tertentu ketiga manajemen dapat digunakan misalnya manajemen puncak General Motors dapat melaksanakan kepemimpinan otokratis, untuk menentukan tipe-tipe mobil (mobil yang besar versus yang kecil, mobil mewah versus mobil ekonomis, dan sebagainya) yang akan dirancang untuk masa yang akan dating. Rencana-rencana ini dibuat tanpa melibatkan banyak masukan dari para karyawan, karena para manajer puncak dapat mengandalkan survey-survei terbaru mengenai keinginan konsumen, disamping visi mereka sendiri mengenai tipe mobil yang akan digemari di masa yang akan dating.

menggunakan wewenang mereka untuk menentukan tipe produk tertentu yang akan diproduksi, akan tetapi meminta masukan dari sejumlah karyawan.

Setelah rancangan mobil tetentu selesai, para manajer dapat memanfaatkan gaya bebas untuk beberapa bagian dari proses produksi, misalnya satu kumpulan karyawan dapat diberi tugas pada perangkat jalur produksi. Mereka diizinkan untuk menentukan sendiri pembagian tugas spesifik di antara mereka. Mereka juga diizinkan untuk secara bergilir melaksanakan pekerjaannmereka yang spesifik itu, agar dapat menghindari kebosanan, ini mencerminkan gaya bebas, akrena para akryawan diizinkan untuk memilih cara dalam usaha nencapai sasaran perusahaan.

d. Pengawasan

Fungsi pengawasan terdiri dari tugas-tugas memonitor dan mengawasi. Untuk mengevaluasi tugas, para manajer hendaknya mengukur kinerja dibandingkan dengan standard an harapan yang meraka tetapkan. Artinya, fungsi pengawasan menilai apakah rencana yang ditetapkan dalam fungsi perencanaan telah tercapai. Standar dapat diterapkan pada volume produksi dan biaya, volume penjualan, keuntungan dan berbagai variable yang lain, yang digunakan untuk mengukur kinerja sebuah perusahaan. Fungsi pengawasan memungkinkan evaluasi yang berkesinambungan, sehingga perusahaan dapat memastikan telah mengikuti jalur yang telah diterapkan, untuk dapat mencapai rencana strategisnya.

Alasan menetapkan standar adalah untuk mendeteksi dan memperbaiki kekurangan. Jika kekurangan terdeteksi, para manajer hendaknya mengambil tindakan koreksi. Sebagai contoh, jika biaya buruh dan perbaikan peralatan terlalu tinggi, maka perusahaan akan berusaha mengidentifikasi alasan kekurangan-kekurangan ini, sehingga di masa yang akan datang hal ini dapat dihindari. Jika perusahaan menemukan bahwa volume penjualan berada di bawah standar, para manajer akan memutuskan apakah strategi pemasaran pada saat ini harus direvisi, atau menjatuhkan penelitian pada para karyawan yang bertanggung jawab atas kekurangan itu. kekurangan yang terdeteksi secara awal, lebih mudah untuk dikoreksi. Dengan mengidentifikasi kekurangan yang harus dikoreksi, fungsi pengawasan dapat membantu untuk meningkatkan kinerja perusahaan.

Dalam beberapa kasus, standarlah dan bukan strategi yang perlu dikoreksi. Sebagai contoh,strategi periklanan khusus untuk meningkatkan penjualan mobil, mungkin akan gagal pada saat tingkat suku bunga tinggi, karena konsumen enggan meminjam uang untuk membeli mobil dengan tingkat suku bunga tinggi dan bukan karena strategi periklanan yang kurang baik.

e. Integrasi Fungsi-fungsi Manajemen

Fungsi kepemimpinan diperlukan untuk memberikan instruksi kepada para karyawan mengenai cara memproduksi permainan computer. Fungsi pengawasan diperlukan untuk menentukan apakah proses produksi yang dibentuk untuk memproduksi permainan computer sudah efisien, dan apakah penjualan permainan computer memang setinggi dengan yang telah diperkirakan. Fungsi pengawasan juga dapat member masukan apakah para karyawan telah memnuhi harapan perusahaan.

Dalam suatu bisnis yang kecil, pemilik sering kali melakukan semua fungsi manajemen. Misalnya seorang pemilik bisnis kecil, mungkin merevisi rencana strategi (fungsi pengorganisasian), mengorganisasikan kembali fasilitas produksi perusahaan (fungsi pengaturan), memberikan tugas-tugas baru kepada para karyawan (fungsi kepemimpinan) serta kemudian menilai apakah semua revisi ini telah mengarah pada hasil-hasil yang layak (fungsi pengawasan ).

telah menggunakan gaya kepemimpinan yang lebih otokrasi, untuk cabang Negara asing mereka. Artinya, instruksi diberikan dari kantor pusat AS, dan para manajer di cabang Negara asing bertanggung jawab untuk melaksanakan instruksi-instruksi itu. Pada saat para manajer menemui masalah, merka menghubungi kantor pusat AS untuk memperoleh nasihat.

Meskipun banyak perusahaan AS akhir-akhir ini telah mengadopsi gaya bebas dan gaya partisipatif di Amerika Serikat, bagaimanapun juga mereka enggan member terlalu banyak kekuasaan pada para manjer dari beberapa cabang Negara asing. Pada saat para manajer dari cabang Negara asing memperoleh pengalaman bekerja untuk perusahaan itu dan berada dalam lingkungan yang kompetitif, maka mungkin mereka akan diberi lebih banyak kekuasaan untuk mengambil keputusan.

Jika perusahaan AS memiliki cabang Negara asing di berbagai Negara yang berlainan, pilihan gaya kepemimpinan dapat bervariasi sesuai dengan karakteristik dari Negara asing tersebut. Sebagai contoh, perusahaan itu dapat mengizinkan gaya partisipatif di beberapa Negara industry, dimana para manajer telah berpengalaman untuk membuat keputusan bisnis dengan cara ini. Tidak terdapat gaya kepemimpinan khusus yang senantiasa tepat untuk semua Negara. Perusahaan harus mempertimbangkan karakteristik Negara itu sebelum memutuskan gaya kepemimpinan yang akan digunakan. Selanjutnya gaya kepemimpinan yang tepat untuk Negara tertuntu, mungkin dapat berubah dengan berjalannya waktu, sebagai tanggapan terhadap perubahan kondisi Negara itu.

5.3.3 KEAHLIAN MANAJERIAL

a. Keahlian Konseptual

Para manajer dengan keahlian konseptual (juga dianggap sebagai kemampuan analitikal), memiliki kemampuan untuk memahami hubungan antara berbagai tugas dalam perusahaan. Mereka memahami bagaimana semua bagian saling melengkapi. Misalnya para manajer puncak Motorola memahami bagaimana proses produksi memiliki hubungan dengan fungsi pemasaran dan keungan. Penekanan mereka tidak terletak pada metode tepat untuk dapat menyelesaikan suatu tugas yang spesifik, sebagaimana memiliki pengertian umum mengenai operasi perusahaan. Hal ini memungkinkan mereka mengantisipasi masalah potensial yang dapat timbul, jika misalnya pabrik, produksi tertentu, megalami kekurangan. Para manajer memerlukan keahlian konseptual untuk dapat melakukan penyesuaian, jika masalah-maslah seperti itu timbul. Para manajer yang memiliki keahlian konseptual yang baik, cenderung kreatif dan bersedia mempertimbangkan berbagai metode untuk dapat mencapai sasaran.

b. Keahlain Anar Manusia

Hampir semua manajer harus melaksanakan tugas yang memerlukan keahlian antar manusia (juga dianggap sebagai keahlian komunukasi), yang merupakan keahlian yang diperlukan untuk berkomunikasi dengan para pelanggan dan karyawan.

c. Komunukasi dengan Para Pelanggan

masalah-masalah tidak diperhatikan, sehingga cukup banyak pelanggan yang tidak puas, berhenti membeli produk perusahaan. Pada saat ini, mungkin sudah terlambat bagi perusahaan untuk mengembalikan kepercayaan pelanggan.

Salah satu keahlian antar manusia yang paling penting adalah kemampuan untuk menanyakan pertanyaan yang baik. Tanpa hal ini, kisah yang sebenarnya terdpat di balik ketidakpuasn pelanggan atau karyawan, mungkin tidak dapat diungkapkan.

d. Komunikasi dengan Para Karyawan

Para manajer memrlukan keahlian antar manusia yang baik, baik pada saat berkomunikasi dengan para karyawan. Mereka harus mampu mengkomunikasikan dengan jelas tugas-tugas karyawan. Disamping itu, harus berkomunikasi dengan para karyawan yang telah melakukan kesalahan dalam pekerjaannya, agar dapat diperbaiki. Sebagai tambahan, mereka harus mendengarkan keluhan-keluahn para karyawan dan mencoba mengatasi maslah mereka.

Para manajer menengah dana puncak, yang menggunakan kealian antar amanusia yang bai, pada saat berkomunikasi dengan manajemen tingkat bawah, akan memperoleh informasi yang lebih baik mengenai permasalah yang terdapat dalam perusahaan. Keahlian antar manusia sering kali digunakan oleh para manajer puncak dan menengah, ketika keputusan yang merka ambil, dipengaruhi oleh informasi dari para manajer lain. sebagia contoh, para manajer keuangan, yang mengembangkan anggaran tahun berikutnya, mengandalakan proyeksi biaya produksi yang diberikan oleh departemen produksi. Semua manajer ini harus saling berkomunikasi, karena proyeksi mereka saling terhubung.

e. Keahlian Teknikal

yang sebenarnya lebih sering menggunakan keahlian teknikal mereka daripada para manajer tingkat tinggi. Sebagai contoh, para manajer garis depan dari jalur produksi pabrikan computer, harus memahami bagaimana komponen computer dipasang. Pengertian teknikal penting bagi para manajer yang mengevaluasi gagasan-gagasan produk baru, atau yang terlibat dalam pemecahan persoalan

f. Keahlian Pembagian Keputusan

Para manajer memerlukan keahlian pembagian keputusan, agar merka dapat menggunakan informasi yang tersedia untuk menentukan cara mengaloksikan sumber-sumber perusahaan. Tipe keputusan yang dibuat oleh para manajer bervariasi sesuai dengan kedudukannya.

Berikut ini adalah beberapa keputusan tipikal mengenai penggunaan sumber-sumber perusahaan:

- Apakah harus merekrut lebih banyak karyawan? - Apakah harus membeli lebih banyak mesin? - Apakah fasilitas baru harus dibangun?

- Apakah operasi jalur produksi harus direvisi?

- Apakah harus memesan lebih banyak bahan persediaan? - Apakah gaji harus disesuaikan?

Keputusan-keputusan ini memberikan dampak baik pada pemasukan ataupun biaya operasi perusahaan, oleh karena itu berdampak pada penghasilan. Para manajer yang membuat keputusan yang tepat, dapat meningkatkan penghasilan perusahaan dan dengan demikian meningkatkan nilainya.

Langkah-langkah Pengambilan Keputusan

Dari pemikiran ini, seorang atau yang lebih daripada manajer, dapat membuat dan melaksanakan keputusan yang paling baik. Dengan berlakunya waktu, keputusan ini harus dievaluasi, untuk menentukan apakah perlu diadakan perubahan-perubahan. Tahapan dan proses pengambilan keputusan diringkas di bawah ini:

1. Mengidentifikasi keputusan yang mungkin diambil

2. Mengumpulkan informasi mengenai semua putusan yang mungkin diambil

3. Perkiraan biaya dan manfaat dari semua keputusan yang mungkin diambil

4. Buatlah kepurusan dan melaksanakannya

5. Secara berkala mengevaluasi keputusan yang sebelumnya untuk menentukan apakah perlu diubah

Sebagai contoh, perhatikan tugas untuk mengakomodasi permintaan yang meningkat bagi produk di Compaq Computer. Pertama-tama para manajer berfikir mengenai cara-cara alternative untuk dapat mencapai sasaran ini, misalnya mereka lebih banyak karyawan, atau memberi lebih banyak waktu lembur kepada karyawan yang ada saat ini. Dengan mengumpulkan informasi yang relevan, termasuk biaya untuk menambah karyawan atau memberi lebih banyak waktu lembur, maka hal ini memungkinkan para manajer untuk memperkirakan biaya atau keuntungan dari setiap alternative. Setelah para manajer memperoleh informasi ini, mereka dapat melakukan analisis biaya keuntungan dan memilih alternative yang terbaik. Dengan berlakunya waktu, biaya dari setiap alternative mungkin akan berubah dan para manajer mungkin dapat mempertimbangkan kembali keputusan-keputusan mereka.

Situs Web seperti ini membantu dan memberikan aspirasi kepada para manajer untuk menentukan keahlian yang diperlukan untuk posisi yang ingin merka pakai, di masa yang akan datang.

5.3.4 CARA PARA MANAJER MENGELOLA WAKTU

Para mamajer memiliki waktu yang terbatas untuk mengelola tanggung jawab mereka. Oleh karena itu, mereka memanfaatkan manajemen waktu yang mengacu pada cara para manajer mengalokasikan waktu pada saat mengelola tugas-tugas mereka. Meskipun tidak terdapat formula tunggal yang sempurna untuk memanfaatkan waktu dengan efisien, pedoman berikut ini hendaknya diikuti:

a. Tetapkan Prioritas yang Tepat

Salah satu alas an utama penyebab masalah manajemen waktu adalah karena para manajer kehilangan arah dari peran mereka. Perhatikanlah seorang manajer penjualan regional yang mempunyai dua tanggung jawab yaitu mengatasi setiap masalah sehubungan dengan pesanan penjualan yang ada dan menjamu para pelanggan baru. Manajer penjualan ini mungkin akan mengalokasikan jauh lebih banyak waktu untuk menjamu karena lebih menyenangkan. Sebagai akibatnya, masalah penjualan pesanan akan terpuruk. Manajemen waktu merupakan persoalan prioritas. Para manajer yang menetapkan prioritas sesuai dengan apa yang terbaik bagi perusahaan daripada apa yang paling mereka sukai, akan lebih berhasil untuk mencapai sukses.

selama sehari atau seminggu. Jika menggunakan waktu jeda yang singkat, para manajer menyia-nyiakan waktu untuk menyegarkan memori mereka pada isu yang dihadapi seta solusi potensial. Mereka akan lebih efisien jika dapat berfokus pada isu itu selama waktu jeda jeda yang lebih panjang.

Strategi yang terbaik bagi sauatu tugas yang memerlukan waktu kurang dari satu hari bekerja, adalah untuk berfokus sepenuhnya pada tugas itu hingga selasai. Janji pertemuan singkat yang harus dilakukan pada hari itu tidak berhubungan dengan tugas besar, hendaknya dikonsolidasikan supaya tidak selau menggangu waktu yang dialokasikan utuk tugas yang besar itu.

c. Minimalkan Interupsi

Hampir semua manajer diinterupsi pada hari kerja yang normal. Beberapa masalah mungkin memerlukan perhatian segera, tetapi beberapa yang lain dapat ditunda hingga waktu kemudian. Para manajer hendaknya tetap berfokus pada tugas yang sedang ditangani sebelum membiarkan interupsi yang tidak dijadwalkan (kecuali dalam keadaan darurat).

Beberapa manajer memiliki kecenderungan alami untuk menciptakan interupsi mereka sendiri. Sebagai contoh, mereka mungkin berhenti di kantor karyawan lain untuk bersosialisasi. Meskipun sosialisasi selama jam kerja dapat membantu untuk mengirangi stress atau kebosanan para manajer hendaknya berusaha menyelesaikan sejumlah pekerjaan tertentu sebelum melakukan istirahat sosialisasi. Dengan cara ini, istirahat itu merupakan imbalan karena telah menyelesaikan sejumlah pekerjaan, dan bukan hanya alsan untuk menunda pekerjaan.

d. Tentukan Sasaran Jangka Pendek

besar. Sebagai contoh, perhatikanlah seorang manajer yang diberi tugas membeli system computer untuk perusahaan. Manajer itu hendaknya memecah tugas tugas itu menjadi tugas-tugas yang lebih kecil, misalnya mengumpulkan semua informasi relevan dari para karyawan lain mengenai fitur-fitur yang harus yang harus dimiliki oleh system computer itu, menghubungi perusahaan-perusahaan yang menjual system computer untuk memperoleh penawarn harga dan mengunjungi perusahaan-perusahaan dimana system computer yang sejenis telah digunakan untuk menentukan apaha cara bekerjanya cukup memuaskan. Tugas C tidak dapat dilakukan sebelum Tugas B selasai, dan Tugas B tidak bisa dilakukan hingga Tugas A diselesaikan.

Jika tugas harus diselesaikan dalam jangka waktu satu minggu, maka manajer itu dapat menetapkan sasaran untuk menyelesaikan Tugas A selama tiga minggu pertama. Tugas B selama minggu keempat dan keliam dan Tugas C selama minggu keenam dan ketujuah. Jadwal ini menyediakan beberapa minggu ekstra sebelum batas waktu dalam hal ini terjadi masalah-masalah yang tidak terduga yang menyebabkan suatau tugas memerlukan lebih banyak waktu daripada yang direncanakan.

e. Delegasikan Beberapa Tugas Kepada Karyawan

Para manajer hanya memiliki waktu tertentu untuk menyelesaikan tugas-tugas mereka. Jika dapat mendelegasikan sebagian wewenang keapda karyawan maka mereka akan mempunyai lebih banyak waktu untuk menjadi kreatif. Dengan mendelegasikan para manajer mungkin dapat meningkatkan kepuasan bekerja dari para karyawan yang menginginkan tanggungjawab tambahan. Namun, para manajer hendaknya hanya mendelegasikan tugas-tugas yang dapat dilaksanakan pleh para karyawan.

Sebuah struktur organisasi menidentifikasi tanggung jawab untuk setiap posisi pekerjaan serta hubungan antara posisi-posisi ini. Secara tipikal, struktur organisasi bevariasi untuk berbagai perusahaan.

Struktur organisasi suatu perusahaan dapat digambarkan dengan bunga organisasi yang merupakan sebuah diagram yang memperlihatkan interaksi tanggung jawab masing-masing karyawan.

a. Alur Perintah

Struktur organisasi mengondentifikasi alur perintah yang mengidentifikasi jabatan pekerjaan, yang harus dipertanggungjawabkan oleh masing-masing tipe karyawan. Alur pemerintah juga mengindikasikan siapa yang bertanggung jawab atas berbagai kegiatan. Karena para karyawan sering kali berhadapan dengan persoalan yang memerlukan komunikasi dengan divisi lain, maka akan membantu jika mengetahui siapa yang bertanggungjawab untuk setiap jenis pekerjaan.

Presiden (yang secara tipikal juga menjabat sebagai chief executive officer) adalah penanggung jawab akhir untuk tercapainya sukses sebuah perusahaan. Secara normal presiden berusaha mengkordinasikan semua divisi dan menentukan arah bisnis perusahaan. Di sebagian besar perusahaan, banyak tugas manajerial didelegasikan kepada para manajer lain. Para wakil presiden secara normal mengawasi suatu devisi yang spesifik atau fungsi perusahaan secara luas dan bertanggung jawab kepada presiden.

b. Wewenang Dewan Direksi

Para direktur memiliki wewenang untuk menyetujui atau tidak menyetujui saran bisnis utama yang diberikan oleh para manajer perusahaan. Seperti akuisisi dan pemutusan hubungan kerja. Sebagai contoh, keputusan dari America Online untuk melakukan merger dengan Time Warner memerlukan izin dewan direksi. Para anggota dewan, yang merangkap sebagai para manajer dari perusahaan yang sama (misalnya direktur utama)disebut sebagai anggota dewa direksi dalam. Para anggota dewan yang bukan manajer perusahaan itu, disebut sebagai anggota dewan direksi luar. Pada umumnya dewan yang sama hanya berfokus pada keputusan utama dan secara normal tidak terlibat dalam kegiatan perusahaan sehari-hari. Rapat dewan secara umum dijadwalkan tiap beberapa bulan atau diselenggarakan jika masuk pada direktur diperlukan mengenai keputusan utama bisnis.

Seribu perusahaan yang terbesar di AS rata-rata memiliki 12 direktur dalam wewenang. Beberapa perusahaan, misalnya General Electric dan Pepsico, memberikan saham sebagai bagaian kompensasi. Jenis kompensasi seperti ini dapat memberikan motivasi kepada para direktur untuk perusahaan demi kepentingan para pemegang saham, karena para anggota dewan akan memperoleh manfaat jika harga saham perusahaan naik. Beberapa perusahaan, seperti Travelers Group membayar para anggota dewan mereka seluruhnya berupa saham, untuk memastikan bahwa mereka berfokus pada keputusan yang dapat meningkatkan harga saham bagi para pemegang saham.

menjadi lebih aktif, sebagai akibat tekanan dari para pemegang saham. Suatu dewan direksi lebih bersedia untuk mengambil tindakan jika sebagian besar para anggotanya adalah anggota luar (dan karena itu bukan merupakan karyawan perusahaan itu). Para anggota dewan luar memberikan saran yang akan menggantungkan para pemegang saham, meskipun kebijakan itu tidak didukung oleh para manajer puncak perusahaan. Sebagai contoh, para direktur mungkin merekomendasikan agar gaji dan beberapa manajer tingkat tinggi diturunkan. Kebijakan seperti ini memungkinkan besar tidak akan disarankan oleh para anggota dewan direksi dalam, yang juga merupakan para manajer tingkat tinggi di perusahaan itu.

c. Jangkauaan Pengawasan

Manajemen puncak menentukan jangkauan pengawasan, atau jumlah karyawan yang berada di bawah setiap manajer. Jika struktur organisasi dirancang agar setiap manajer hanya mengawasi beberapa karyawan, maka struktur itu memiliki jangkauan pengawasan yang sempit. Sebaliknya, jika dirancang agar setiap manajer mengawasi banyak karyawan maka struktur memiliki jangkauan pengawan yang luas. Jika sebuah perusahaan memiliki bayak karyawan yang melaksanakan tugas sederhana, maka jangkauan pengawasan luas yang digunakan, karena para karyawan dengan mudah dapat dikelola oleh satu atau dua orang manajer. Dalam sebuah perusahaan yang memiliki tugas-tugas yang sangat berat, maka diperlukan para manajer yang memiliki berbagai keterampilan untuk dapat mengelola berbagai tugas itu. Hal ini mengakibatkan jangkauan pengawasan yang sempit.

Struktur organisasi juga dapat dijelaskan dari ukuran tingginya. Struktur organisasi yang tinggi memperlihatkan bahwa terdapat banyak lapisan dari dasar struktur hingga puncak. Sebaliknya, struktur organisasi yang pendek (atau datar) menunjukkan bahwa tidak terdapat jarak lebar dari dasar struktur hingga puncak. Banyak perusahaan yang dapat menggunakan jangkauan pengawasan luas cenderung memiliki struktur organisasi yang datar, karena mereka tidak memerlukan sedemikian banyak lapisan. Sebaliknya, perusahaan yang perlu menggunakan jangkauan pengawasan sempit, cenderung mempunyai struktur organisasi yang tinggi, denga banyak lapisan.

e. Sentralisasi

Beberapa perusahaan berusaha menyerahkan sebagian besar wewenang kepada para manajer tingkat tinggi, yang disebut sebagai sentralisasi. Dalam sentralisasi, para manajer menengah dan pengawas bertanggung jawab atas tugas-tugas sehari-hari dan bertanggung jawab kepada para manajer puncak, akan tetapi, mereka tidak berwewenang membuat keputusan.

f. Desentralisasi

Desentralisasi dapat bermanfaat untuk mempercepat proses pembuatan keputusan. Keputusan dibuat lebih cepat jika para pembuat keputusan lebih diwajibkan menggunakan persetujuan dari para manajer puncak. Banyak perusahaan, termasuk IBM, telah didesentralisasi, untuk mempercepat pengambilan keputusan mereka.

g. Jabatan Lini versus Staf

Jabatan pekerjaan dalam suatu struktur organisasi dapat diklasifikasikan sebagai jabatan lini atau staf. Jabatan lini dibentuk untuk membuat keputusan yang menghasilkan sasaran bisnis spesifik. Jabatan staf dibentuk untuk mendukung usaha-usaha dari jabatan lini, dan bukan untuk mencapai sasaran spesifik dari perusahaan. Sebagai contoh, para manajer di Black and Decker, yang terlibat dalam produksi peralatan keras berada pada jabatan ini. Para karyawan yang berada pada jabatan staf di Black an Decker memberikan dukungan kepada para manajer yang berada pada jabatan lini. Jabatan staf memberikan bantuan pada jabatan lini, sementara wewenang untuk membuat keputusan berada pada jabatan lini.

Suatu struktur organisasi yang hanya terdiri dari jabatan lini dan tidak terdapat jabatan staf, disebut sebagai organisasi lini. Tipe struktur organisasi ini mungkin tepat bagi bisnis yang tidak mampu merekrut staf pendukung, seperti perusahaaan manufaktur yang kecil.

Sebagian besar perusahaan memerlukan beberapa jabatan staf sebagai pendukung jabatan lini. Suatu struktur organisasi yang terdiri dari baik jabatan lini dan staf serta pemberiaan wewenang kepada para karyawan yang berasal dari manajemen dari tingkat yang lebih tinggi, disebut sebagai organisasi lini-dan-staf.

Pada umumnya perusahaan mengandalkan masukan dari para karyawan dari berbagai divisi untuk keadaan yang khusus. Untuk tujuan ini, mungkin untuk sementara mereka harus menyesuaikan struktur organisasi formal, agar dapat memberikan tanggung jawab ekstra. Berikut ini adalah dua metode umum untuk mengubah struktur organisasi agar memperoleh masukan dari para karyawan.

 Organisasi matriks

Perusahaan sering kali dihadapkan pada lingkungan khusus yang memerlukan masukan dari para karyawan. Dalam organisasi matriks, berbagai bagian dari perusahaan berinteraksi untuk berfokus pada proyek khusus. Karena proyek itu mungkin hanya memerlukan sebagian dari satu minggu kerja yang normal, para peserta dapat tetap melakukan tugas mereka yang normal, dan tetap bertanggung jawab kepada alasan yang sama untuk tugas itu.

Keuntungan dari matriks adalah bahwa cara ini menyatukan para karyawan yang dapat memberikan wawasan dari berbagai perspektif yang berbeda. Setiap peserta yang diberi tugas pada suatu grup (atau tim) yang spesifik, memiliki keahlian khusus yang dapat memberi kontribusi pada proyek. Dengan melibatkan semua peserta dalam pengambilan keputusan, maka tugas tim ini dapat memberikan lebih banyak kepuasan kepada karyawan, daripada tugas harianyang tipikal. Perusahaan seperti Intel, IBM, dan Boeing secara umum menggunakan tim karyawan untuk melaksanakan proyek-proyek khusus.

proyek (atau pemimpin tim) dari suatu proyek khusus. Tidak harus memiliki kekuasaan atas para peserta lain, untuk tugas-tugas yang lain.

Kerugian yang lain dari organisasi matriks adalah bahwa setiap waktu yang digunakan untuk mengambil bagian dalam proyek, mengurangi waktu yang tersedia untuk tugas normal. Dalam beberapa kasus, tanggung jawab akhir tidak jelas, yang dapat menyebabkan kebingungan. Banyak perusahaan yang mengapus struktur matriksyang disebabkan oleh alasan ini.

 Intrapreneurship

Beberapa perusahaan tidak hanya memerlukan masukan dari para karyawan mengenai isu spesifik, tetapi juga mendorong para karyawan memberikan gagasan untuk perusahaan operasional yang dapat meningkatkan nilai perusahaan. Perusahaan seperti ini mungkin juga menciptakan cabang khusus di dalam struktur organisasi mereka, di mana karyawan tertentu diberi tanggung jawab untuk inovasi. Dengan cara ini, biaya dan manfaat dari inovasi dapat diberikan secara terpisah dari operasi bisnis yang lain.

Intrapreneurship kemungkinan besar akan lebih sukses jika para karyawan diberi imbalan sejenis bonus, untuk inovasi yang pada akhirnya digunakan oleh perusahaan. Perusahaan juga hendaknya memastikan bahwa semua gagasan yang dikembangkan oleh karyawan ini dipertimbangkan dengan serius. Jika para manajer menolak gagasan karena alasan yang tidak tepat (iri hati, misalnya), karyawan itu mungkin akan mempertimbangkan untuk meninggalkan perusahaan itu, untuk mewujudkan gagasan mereka (dengan mendirikan usaha mereka sendiri).

i. Struktur Organisasi Informal

Semua perusahaan memiliki struktur organisasi yang formal dan informal. Struktur organisasi informal adalah jaringan komonikasi informal yang dapat di antara para karyawan perusahaan. Jaringan ini (kadang-kadang disebut sebagai “selentingan”) berkembang sebagai akibat interaksi karyawan dari waktu ke waktu. Beberapa karyawan berinteraksi karena mereka bekerja pada tugas yang sejenis. Interaksi di antara para karyawan dalam divisi yang tidak berhungan sering kali terjadi di ruang makan siang, pada saat acara sosial, atau juga sebagai akibat suatu keputusan yang memerlukan masukan dari dua devisi yang berbeda.

5.3.6 SUMBER DAYA YANG DIPAKAI UNTUK PROSES PRODUKSI

Perusahaan yang mengahasilkan baik barang maupun jasa memerlukan proses produksi (atau proses konversi) atau serangkaian tugas dimana sumber daya yang digunakan untuk mendapatkan barang atau jasa itu. Proses mengidentifikasi kombinasi sumber daya yang harus dialokasi untuk produksi, mengidentifikasi pembagian tugas dan urutan tugas.

barang dan jasa spesifik. Ini berarti, manajemen produksi akan lebih efisien dengan menetukan jumlah bahan yang tepat, campuran sumber daya yang tepat, pembagian tugas yang benar dan urutan tugas yang benar.

Sumber daya pokok yang digunakan perusahaan untuk proses produksi aialah sumber daya manusia (karyawan). Bahan baku, dan sumber daya lainnya (seperti gedung, mesin, dan perlengkapan). Perusahaan yang menghasilkan produk cenderung menggunakan lebih banyak bahan baku, dan perlengkapan pada proses produksinya. Perusahaan yang menghasilkan jasa (seperti prusahaan internet) menggunakan lebih banyak karyawan dan teknologi informasi.

a. Sumber Daya Manusia

Perusahaan harus mengidentifikasi tipe karyawan yang dibutuhkan untuk produksi. Pekerja terampil perlu untuk jenis pproduksi tertentu. Tetapi pekerja tidak terampil dapat dipakai untuk jenis produk lain. Beberapa jenis produksi padat jarya lebih banyak memerlukan karyawan dari pada bahan baku. Biaya operasi yang diperlukan untuk menggaji sumber daya manusia tergantung pada jumlah karyawan dan tingkat keterampilannya.

b. Bahan Baku

Bahan baku yang dipakai pada proses produksi biasanya diubah oleh sumber daya perusahaan menjadi produk jadi. Produsen ban memakai karet, produsen mobil menggunakan baja dan penerbit mengandalkan kertas. Perusahaan jasa seperti biroperjalanan dan pengiklan investasi tidak begitu banyak tergantung bahan baku Karen atidak terlibat produksi.

c. Sumber Daya Lain

menyewa bangunan. Beberapa perusahaan menyewa gedung yang digunakannya, karena diperlukan biaya besar untuk membeli bangunan. Selain itu dengan menyewa gedung, perusahaan dapat pindah lokasi pada akhir masa sewa tanpa harus menjual gedung itu. Mesin dan perlengkapan diperlukan pula oleh banyak perusahaan manufaktur. Teknologi juga mungkin sumber daya yang diperlukan oleh perusahaan manufaktur jasa.

d. Menggabungkan Sumber Daya Untuk Produksi

Para manajer berupaya meamnfaatkan sumber daya yang telah diuraikan di atas dengan cara memproduksi dengan biaya yang rendah. Mereka menggabungkan berbagai sumber daya itu melalui pos kerja (work station) dan jalur produkasi. Pos kerja ialah bagian pekerjaan dimana suatu pegawai atau lebih diberi tugas khusus. Pos kerja mungkin tidak hanya terdiri dari karyawan, tetapi juga mesin dan perlengkapan.

Jalur produksi terdiri dari sederetan pos kerja yang masing-masing dirancang untuk mengerjakan tahap khusus dari produksi.pembuatan produk tunggal mungkin memerlukan beberapa pos kerja, dengan masing-masing pos kerja terdiri dari karyawan, mesin dan bahan baku. Karena seluruh sumber daya dan gedung ini mahal, manjemen proses produksi yang efisien mengurangi pengeluaran agar mendapatkan keuntungan yang lebih besar.

Kebanyakan proses produksi lebih efisien apabila karyawan diberi tugas berbeda. Dengan cara ini, para karyawan dapat memanfaatkan keahliannya masing-masing untuk melakukan hal-hal yang dikuasainya.

5.3.7 MEMILIH LOKASI

kemampuan bersaing perusahaan itu dengan perusahaan lain. Terutama untuk perusahaan industry seperti Bethelem Steel dan DaimlerChrysler yang memerlukan investasi mesin dan peralatan. Pilihan lokasi juga dapat menentukan penghasilan karena jika produk dijual di lokasi ini akan mempengaruhi permintaan terhadap produk.

A. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Pilihan Lokasi

Beberapa faktor yang harus diperhatikan untuk memilih lokasi yang optimal. Faktor yang paling relevan diantaranya yaitu:

a. Biaya Ruang Kerja

Biaya untuk membeli ruang kerja (seperti gedung atau kantor) dapat berbeda dari satu lokasi ke lokasi lain. Ini salah satu alas an penting mengapa perusahaan yang berlokasi di kota-kota utara merelokasi ke selatan selama puluh tahun terakhir. Biaya ruang kerja kemungkinan akan makin tinggi semakin dekat letaknya ke pusat bisnis dimana biaya tanah mahal. Biaya sewa ruang kerja juga bervariasi antara lokasi. Misalnya biaya sewa kantor biasanya lebih tinggi di Negara bagian timur daripada di daerah lain. Tariff sewa umumnya lebih tinggi di kota-kota dimana harga tanah mahal.

b. Biaya Tenaga Kerja

Biaya untuk menggaji karyawan bervariasi antarlokasi. Gaji di kota cenderung lebih tinggi daripada di luar kota untuk jenis pekerjaan tertentu. Gaji biasanya lebioh tinggi pula di Utara daripada di Selatan untuk pekerjaan tertentu. Ini merupakan alasan lain mengapa banyak perusahaan merelokasi ke Selatan.

c. Insentif Pajak

Beberapa pemerintah daerah bersedia menawarkan kredit pajak untuk menarik perusahaan ke daerah mereka. Insentif ini diberikan untuk menambah lapangan pekerjaan dan memperbaiki kondisi ekonomi di daerah itu.

d. Sumber Permintaan

jasa produk dapat dikurangi dengan memproduksi di lokasi yang dekat dengan sumber pertmintaan.

e. Akses ke Transportasi

Apabila perusahaan menjual produknya di seluruh negeri, mereka akan memilih lokasi dekat sumber utama transportasinya. Mereka juga harus mudah dicapai agar dapat menerima bahan baku yang dikirimkan kepadanya. Beberapa pabrik dan kantor memilih lokasi dekat jalan raya antar daerah, dekat sungai atau lapangan terbang untuk alasan yang sama.

f. Ketersediaan Tenaga Kerja

Perusahaan yang merencanakan untuk menyewa pekerja spesialis harus dapat menarik tenaga kerja yang diperlukan. Mereka dapat memilih lokai di mana banyak terdapat tenaga kerja dengan keahlian khusus yang diperlukan. Misalnya, perusahaan teknologi tinggi cenderung memilih tempat dengan universitas di mana terdapat banmyak tenaga kerja berpendidikan cukup.

B. Mengevaluasi Kemungkinan Lokasi

Apabila perusahaan mempertimbangkan lokasi, daya tarik masing-masing lokasi harus dipertimbangkan. Pertama, perusahaan itu dapat member bobot sesuai pentingnya faktor-faktor yang akan mempengaruhi keputusannya. Perusahan padat karya member bobot besar pada biaya sumber daya manusia, sedangkan perusahaan lain tidak begitu mementingkan faktor ini. Setelah perusahaan menentukan faktor yang mempengaruhi keputusannya, faktor ini dinilai untuk kemungkinan lokasi. Setelah dipilih daerah tertentu (seperti kota atau wilayah), lokasi yang tepat harus ditentukan. Beberapa faktor yang telah disebutkan akan mempengaruhi keputusan ini. Selain itu faktor seperti lalu lintas, tingkat kejahatan, dan akses pegawai ke angkutan umum dapat mempengaruhi keputusan ini.

5.3.8 MEMILIH RANCANGAN TATA LETAK

kantor. Tata letak adalah pengaturan mesin dan perlengkapan di dalam pabrik atau kantor.

Keputusan mengenai rancangan tata letak mempengaruhi biaya operasi secara langsunbg karena keputusan ini menentukan harga sewa, mesin, dan perlengkapan. Hal ioni dapat berpengaruh pada pengeluaran untuk bungan karena mempengaruhi jumlah pinjaman untuk membeli property atau mesin.

Sebuah studi dari perusahaan konsultan Ernst & Young mendapatkan bahwa keuntungan perusahaan jika memakai gagasan inovatif untuk rancangan pabrik dan tata letaknya. Perusahaan dapat menegaskan tim pegawai untuk menemukan cara membuat rancangan tata ketak pabrik lebih efisien. Para karyawan akan termotivasi untuk mengusulkan solusi yang dapat memangkas biaya apabila menyadari bahwa solusi alternative itu barangkali dapat mencegah pemutusan hubungan kerja.

A. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Rancangan Tata Letak

Keputusan untuk rancangan dan tata letak dipengaruhi oleh karakteristik berikut.

a. Karakteristik Lokasi

Keputusan rancangan dan tata letak tergantung beberapa karakterisrik lokasi yang dipilih. Misalnya, jika lokasi terdapat di daerah yang biayanya mahal, dapat dirancang gedung tingkat tinggi agar mengurangi lahan yang dibutuhkan. Tata letak pabrik dipengaruhi oleh rancangan itu.

b. Proses Produksi

Rancangan dan tata letak juga tergantung pada proses produksi yang digunakan. Jika akan dipakai operasi jalur produksi (assembly line), semua pekerjaan di dalam operasi ini harus berada di tempat yang berdekatan. Tata letak produk menempatkan tugas sesuai urutan pengerjaannya. Misalnya, satu orang khusus membuat komponen, orang berikut merakit komponen, dan orang selanjutnya mengemas komponen. Tata letak produk ini biasa dipakai untuk produksi assembly-line.

tata letak posisi tetap. [ara karyawan mendatangi tempat produk dan bukannya produk yang mendatangi mereka.

Rancangan dan tata letak harus memungkinkan urutan tugas berlangsung dengan efisien. Misalnya, proses peroduksi diselasaikan dekat pintu keluar pabrik ehingga produk jadi lebih mudah diangkut ke atas truk.

Banyak perusahaan kini memakai produksi fleksibel, proses produksi yang mudah disesuaikan untuk revisi di masa mendatang. Ini memungkinkan perusahaan merekonstrukrisasi tata letak sesuai keperluan apabila jenis produk perlu diubah.

Tata letak fleksibel umumnya mensyaratkan bahwa karyawan memiliki ketrampilan fleksibel. Meskipun para karyawan mempunyai keahlian khusus, mereka harus puinya ketrampilan lain sehingga apabila tata letak pabrik diatur kembali, mereka dapat mengerjakan produk lain.

c. Jenis Produk

Kebanyakan perusahaan membuat suatu barang atau jasa di lokasinya. Peruahaan dengn je nis produk sempit mengkhususkan diri pada satu produk atau sedikit jenis produk. Perusahaan dengan jenis produk luas menawarkan produk dengan kisaran luas. Perusahaan demikian harus memiliki rancangan tata letak yang dapat direvisi apabilia jenis produk diubah. Dengan adanya selera pasar, permintaan terhadap produk juga berubah. Tata letak harus direvisi seiring dengan perubahan tersebut

d. Kapasitas Produksi yang Dinginkan

Ketika merencanakan rancangan dan tata letak, kapasitas produksi yang diinginkan oleh perusahaan itu (tingkat produksi maksimum yang mungkin) harus dipikirkan. Banyak perusahaan mencoba merencanakan pertumbuhan dengan member keluwesan untuk meningkatkan kapasitas produksi seiring waktu. Rancangan gedung dapat dibuat dengan kemungkinan untuk menambah tingkat satu saat nanti. Tata letak yang benar dapat member banyak kemungkinan untuk produksi tambahan.

Konsep total qualitt management (TQM) dikembangkan oleh W. Edwards Deming dan telah digunakan secara ekstensif oleh beberapa perusahan Jepang sebelum akhirnya dipakai Amerika Serikat. Menurut E. Edwards Deming, beberapa kunsi dalam memperbaiki kulaitas adalah (1) member pendidikan dan pelatihan pada para manajer dan karyawan agar mereka unggul dalam bidang tugas mereka, (2) memberanikan karyawan mengambil tanggung jawab dan melaksanakan kepemimpinan, dan (3) memberanikan semua karywan mencari cara untuk memperbaiki proses produksi. Panduan ini konsisten dengan kiat member keahlian dan kebebasan pada karyawan agar menjadi kreatif, dan bukan membuat banyak pembatsan yang akan memaksa focus karywan hanya pada cara memperoduksi lebih banyak sekadar untuk memenuhi kuota produksi. Deming tidak menganjurkan focus pada kuota produksi agar karyawan dapat mengalokasikan lebih banyak waktu untuk hal-hal kepemimpinan dan perbaikan proses produksi.

TQM juga menekankan pentingnya bagi perusahaan untuk mengukur kualiotas dari sudut pandang konsumen. Di masa lalu, perusahaan menilai kualitas hanya dari sudut pandang mereka sendiri. Saat ini, perusahaan-perusahaan semakin sadar bahwa penilaiaan mereka terhadap kulaitas hrus terfokus pada pendapat konsumen dan bukan pendapat mereka sendiri. Kini perusahaan semakin memperhatikan pada kualitas karena mereka sadar bahwa kualitas dapat menentukan apakah konsumen bersedia membeli produk mereka lagi. Konsumen cenderung memnbeli kembali produk dari produsen yang sama kalai mereka puas dengan kualitasnya, baik produk berupa mobil, sepatu, ataupun telepon selular.

Penggunaan TQM biasanya mencakup fungsi-fungsi sebagai berikut:

a. Menentukan Tingkat Kualitas yang Diinginkan

Kualitas suatu barang atau jasa biasanya mengukur bagaimana barang atau jasa itu bekerja dengan baik pada masa hidup mereka seperti yang telah diperkirakan sebelumnya. Kualitas suatu komputer dapat ditentukan dengan bagaimana benda itu bekerja dan berapa lama daya tahannya. Kualitas juga dapat diukur dengan seberapa mudah komputer itu digunakan. Cara lainnya, kualitas dapat ditentukan dengan tingkat kebutuhan reparasinya: makin banyak reparasi, makin rendah kualitasnya. Kualitas juga dapat ditentukan dengan seberapa cepat produsen memperbaiki komputer yang mengalami masalah. Masing-masing karakteristik ini dapat mempengaruhi kepuasan pelanggan dan karenanya harus dipandang sebagai indikator kualitas.

Perusahaan harus memutuskan jumlah sumber daya yang akan dimanfaatkan untuk meningkatkan kualitas suatu produk. Pada sisi ekstrem yang satu, mereka dapat menentukan tingkat kualitas yang tinggi, yang akan berakibat pada biaya yang tinggi dan harga yang tinggi pula. Tingkat kualitas yang rendah tidak berarti bahwa produk tersebut diproduksi dengan tidak benar. Hal ini biasanya berarti bahwa proses produksinya disederhanakan untuk menekan biaya sehingga perusahaan dapat member harga yang rendah. Produk-produk berkualitas rendah menarik konsumen yang hanya mampu membayar harga rendah dan tidak bersedia membayar harga tinggi untuk produk berkualitas tinggi.

karakteristik kualitas yang dibutuhkan konsumen. Sebagai contoh perhatikan suatu mobil kelas ekonomi yang dapat ditingkatkan dengan cara memasang mesin yang lebih besar/cepat atau interior yang berkualitas lebih baik. Asumsikan bahwa sebuah survei konsumen menyatakan bahwa peningkatan tersebut ternyata tidak terlalu meningkatkan kepuasan pelanggan. Malah para pelanggan lebih memperhatikan masalah cacat yang mungkin ada pada pada produksi. Dalam hal ini para produsen mobil tersebut dapat memutuskan memusatkan perhatian pada pelaksanaan produksi yang lebih baik(sehingga lebih sedikit cacat yang terjadi) dan bukan dengan meningkatkan bagian-bagian tertentu dari mobil. Dengan pendekatan semacam ini, tingkat kualitas yang di inginkan perusahaan adalah terfokus pada kepuasan pelanggan.

Karena permintaan pelanggan terhadap produk perusahaan dimasa depan dapt dipengaruhi oleh tingkat kepuasan pelanggan. Perusahaan menentukan tingkat kualitas yang diinginkan pada level yang dihrapakan dapat menghasilkan permintaan masa depan yang lebih tinggi atas produknya. Sebaliknya, jika perusahan tersebut menentukan target kualitas yang tidak relevan dengan pelanggan. Upaya mereka tidak akan menghasilkan efek yang baik pada tingkat permintaan di masa depan.

b. Mencapai Tingkat Kualitas yang Diinginkan

untuk mencapai tingkat kualitas yang diingikan dan jumblah jam kerja yang dihabiskan oleh sumber daya manusia pada setiap bagian dari proses tersebut.

c. Mengontrol Tingkat Kualitas

Control kualitas dilaksanakan untuk memastikan bahwa proses produksi dapat memenuhi standar kualitas yang ditetapkan. Setelah tingkat kualitas yang telah diinginkan telah ditentukan, perusahaan dapat menilai apakah tingkat kualitas tersebut telah tercapai. Untuk memastikan kualitas tetap terjaga, secara periodic perusahaan mengevaluasi karakteristik yang digunakan untuk mengukur kualitas produk.

d. Kontrol Oleh Teknologi

Kontrol kualitas dapat dilakukan oleh computer. Computer dalam perusahaan dapat menentukan apakah setiap komponen suatu produk yang dihasilkan telah memenuhi standar tertentu. Mesin yang dikontrol computer mempunyai sensor elektronis yang dapat memilah bagian-bagian yang cacat. Perusahaan seperti Eastman Kodak dan Motorola memanfaatkan computer dan piranti lunak untuk meningkatkan control kualitas.

e. Kontrol oleh Karyawan

f. Kontrol oleh Sistem Pengambilan Contoh

Suatu control kualitas dapat memastikan bahwa semua produk dapat memnuhi tingkat kualitas yang diinginkan hanya dengan cara menguji setiap unit yang dihasilkan dan mencari cacat yang mungkin ada. Cara seperti ini tidaklah mungkin dilasakan. Perusahaan cenderung menilai control kualitas dengan Sistem Pengambilan Contoh (sampling), yaitu memilih secara acak beberapa produk yang telah dihasilkan dan diuji untuk menentukan apakah produk tersebut telah memenuhi standar kualitas. Perusahaan dapat memeriksa satu per seratus unit yang dihasilkan, dan khusus berkonsentrasi pada cacat yang telah terditeksi pada pemeriksaan sebelumnya.

g. Kontrol dengan Memantau Keluhan

Kualitas harus dinilai bukan saja saat produk dibuat, namun setelah produk dijual. Beberapa produk mungkin baru menunjukan cacat kualitas saat dipakai konsumen. Satu cara untuk menilai kualitas roduk yang telah dijual adalah dengan memantau proporsi produk yang dikembaliakan atau dengan memantau keluhan pelanggan. Beberapa perusahaan menugaskan staf bagian keluhan pelanggan. Ia hanya mendeteksi situasi dimna konsumen sudah sangat tidak puas.

h. Kontrol dengan Melaksanakan Survei

Masukan dari konsumen yang lebih banyak dapat diperoleh dengan melaksanakan survey. Perusahaan dapat mangajak konsumen mengajukan pendapat mereka tentang control kualitas produk dengan cara mengirimkan suatu produk survey satu bulan setelah penjualan.

i. Mengoreksi Defisiensi

biasanya diakibatkan oleh factor-faktor berikut ini: pertama, bahan baku yang disuplai oleh pemasok mungkin tidak baik. Kedua, kualitas kerja karyawan mungkin tidak baik. Ketiga, mensin dan peralatan yang dipakai mungkin tiadak berfungsing dengan baik.

Jika penyebab defiensi kualitas adalah pada jbahan baku, perusahaan dapat meminta pemasok yang sekarang untuk meningkatkan kualitasnya, atau mencari bahan baku dari pemasok yang lain di masa depan. Jika penyebabnya adalah kualitas kerja karyawan, perusahaan dapat melatih ulang atau menegur karyawan yang bersangkutan. Jika difiensi kualitas adalah mesinnya, perusahaan dapat melakukan penggantian mesin atau melakukan reparasi.

Jika perusahaan mendeteksi terjadinya difesiensi dalam produksi, bukan mereka saja yang mengkoreksi proses produksinya, namun juga harus mengatasi masalah keluahan pelaggan.jika difiesensi tidak terdeteksi sebelum produk dijual, pelanggan dapat mengalami masalah dengan produk tersebut. Perusahaan harus berusaha merespons dengan cepata pada pelanggan yang telah membeli barang atay jasa yang mengandung difisiensi kualitas tersebut. Cara ini dapat mengurangi ketidakpuasan pelanggan.

3.4 RINGKASAN

Para karyawan yang bertanggung jawab untuk memimpin karyawan-karyawan lain atau sumber-sumber lain, bertindak sebagai manajer, meskipun jabatan resmi mereka berbeda. Fungsi dari para manajer bervariasi sesuai dengan tingkat mereka di perusahaan. Tingkat-tingkat manajemen ini diantaranya yaitu, manajemen puncak dan manejemen menengah.

Sebagian besar fungsi manajerial dapat digolongkan dalam salah satu kategori berikut ini :

 Pengorganisasian

 Kepemimpinan

 Pengawasan

Untuk dapat melaksanakan tugas dengan baik, para manajer mengandalkan enam tipe keahlian:

g. Keahlian Konseptual h. Keahlain Anar Manusia

i. Komunukasi dengan Para Pelanggan j. Komunikasi dengan Para Karyawan k. Keahlian Teknikal

l. Keahlian Pembagian Keputusan

Para mamajer memiliki waktu yang terbatas untuk mengelola tanggung jawab mereka. Oleh karena itu, mereka memanfaatkan manajemen waktu yang mengacu pada cara para manajer mengalokasikan waktu pada saat mengelola tugas-tugas mereka. Meskipun tidak terdapat formula tunggal yang sempurna untuk memanfaatkan waktu dengan efisien, pedoman berikut ini hendaknya diikuti:

f. Tetapkan Prioritas yang Tepat

g. Jadwalkan Waktu Jeda yang Paling Panjang untu Tugas-tugas Besar h. Minimalkan Interupsi

i. Tentukan Sasaran Jangka Pendek

j. Delegasikan Beberapa Tugas Kepada Karyawan

Sebuah struktur organisasi menidentifikasi tanggung jawab untuk setiap posisi pekerjaan serta hubungan antara posisi-posisi ini. Secara tipikal, struktur organisasi bevariasi untuk berbagai perusahaan. Struktur organisasi suatu perusahaan dapat digambarkan dengan bunga organisasi yang merupakan sebuah diagram yang memperlihatkan interaksi tanggung jawab masing-masing karyawan.

memberikan tanggung jawab ekstra. Berikut ini adalah dua metode umum untuk mengubah struktur organisasi agar memperoleh masukan dari para karyawan.

 Organisasi matriks  Intrapreneurship

Perusahaan yang mengahasilkan baik barang maupun jasa memerlukan proses produksi (atau proses konversi) atau serangkaian tugas dimana sumber daya yang digunakan untuk mendapatkan barang atau jasa itu. Proses mengidentifikasi kombinasi sumber daya yang harus dialokasi untuk produksi, mengidentifikasi pembagian tugas dan urutan tugas.

Sumber daya pokok yang digunakan perusahaan untuk proses produksi aialah sumber daya manusia (karyawan). Bahan baku, dan sumber daya lainnya (seperti gedung, mesin, dan perlengkapan). Perusahaan yang menghasilkan produk cenderung menggunakan lebih banyak bahan baku, dan perlengkapan pada proses produksinya. Perusahaan yang menghasilkan jasa (seperti prusahaan internet) menggunakan lebih banyak karyawan dan teknologi informasi.

Sebuah keputusan penting dalam manjemen produksi ialah pemilihan lokasi untuk pabrik atau kantor. Lokasi akan banyak mempengaruhi biaya produksi dan kemampuan bersaing perusahaan itu dengan perusahaan lain. Terutama untuk perusahaan industry seperti Bethelem Steel dan DaimlerChrysler yang memerlukan investasi mesin dan peralatan. Pilihan lokasi juga dapat menentukan penghasilan karena jika produk dijual di lokasi ini akan mempengaruhi permintaan terhadap produk.

Beberapa faktor yang harus diperhatikan untuk memilih lokasi yang optimal. Faktor yang paling relevan diantaranya yaitu:

g. Biaya Ruang Kerja h. Biaya Tenaga Kerja i. Insentif Pajak j. Sumber Permintaan k. Akses ke Transportasi l. Ketersediaan Tenaga Kerja

B. Mengevaluasi Kemungkinan Lokasi

Apabila perusahaan mempertimbangkan lokasi, daya tarik masing-masing lokasi harus dipertimbangkan. Pertama, perusahaan itu dapat member bobot sesuai pentingnya faktor-faktor yang akan mempengaruhi keputusannya. Perusahan padat karya member bobot besar pada biaya sumber daya manusia, sedangkan perusahaan lain tidak begitu mementingkan faktor ini. Setelah perusahaan menentukan faktor yang mempengaruhi keputusannya, faktor ini dinilai untuk kemungkinan lokasi. Setelah dipilih daerah tertentu (seperti kota atau wilayah), lokasi yang tepat harus ditentukan. Beberapa faktor yang telah disebutkan akan mempengaruhi keputusan ini. Selain itu faktor seperti lalu lintas, tingkat kejahatan, dan akses pegawai ke angkutan umum dapat mempengaruhi keputusan ini.

Setelah lokasi untuk pabrik atau kantor dipilih, rancangan (design) dan tata letak (layout) harus ditentukan. Rancangan menunjukkan ukuran struktur pabrik atau kantor. Tata letak adalah pengaturan mesin dan perlengkapan di dalam pabrik atau kantor.

Keputusan mengenai rancangan tata letak mempengaruhi biaya operasi secara langsunbg karena keputusan ini menentukan harga sewa, mesin, dan perlengkapan. Hal ioni dapat berpengaruh pada pengeluaran untuk bungan karena mempengaruhi jumlah pinjaman untuk membeli property atau mesin.

Faktor-faktor yang Mempengaruhi Rancangan Tata Letak

f. Proses Produksi g. Jenis Produk

h. Kapasitas Produksi yang Dinginkan

Konsep total qualitt management (TQM) dikembangkan oleh W. Edwards Deming dan telah digunakan secara ekstensif oleh beberapa perusahan Jepang sebelum akhirnya dipakai Amerika Serikat. Menurut E. Edwards Deming, beberapa kunsi dalam memperbaiki kulaitas adalah (1) member pendidikan dan pelatihan pada para manajer dan karyawan agar mereka unggul dalam bidang tugas mereka, (2) memberanikan karyawan mengambil tanggung jawab dan melaksanakan kepemimpinan, dan (3) memberanikan semua karywan mencari cara untuk memperbaiki proses produksi.

TQM juga menekankan pentingnya bagi perusahaan untuk mengukur kualiotas dari sudut pandang konsumen. Di masa lalu, perusahaan menilai kualitas hanya dari sudut pandang mereka sendiri. Saat ini, perusahaan-perusahaan semakin sadar bahwa penilaiaan mereka terhadap kulaitas hrus terfokus pada pendapat konsumen dan bukan pendapat mereka sendiri

.

Penggunaan TQM biasanya mencakup fungsi-fungsi sebagai berikut:

j. Menentukan Tingkat Kualitas yang Diinginkan k. Mencapai Tingkat Kualitas yang Diinginkan l. Mengontrol Tingkat Kualitas

m. Kontrol Oleh Teknologi n. Kontrol oleh Karyawan