Manajemen Sumberdaya Manusia: Tantangan dan Peran baru

(1)

Manajemen Sumberdaya Manusia:

Tantangan dan Peran baru

(2)

2

Tantangan Pertama: Globalisasi

Globalisasi mendominasi horizon persaingan. Konsepnya sendiri sudah lama, tetapi intensitas tantangan yang diciptakannya semakin terasa. Globalisasi memunculkan dan mensyaratkan pasar baru, produk baru, mindset baru, kompetensi baru dan cara pikir bisnis baru.

Lingkungan kompetitif global

Perubahan terjadi sangat cepat

Difusi kapabilitas secara meluas dan cepat

Keseimbangan sumberdaya Para pesaing global baru

(world class players) Peningkatan

interdependensi di antara pasar lokal, nasional dan global

Menghilangnya batas-batas pasar “nasional”

Kemunculan pasar non-tradisional

Regionalisasi perdagangan Homogenisasi segmen

pelanggan

Lingkungan kompetitif global

Perubahan terjadi sangat cepat

Difusi kapabilitas secara meluas dan cepat

Keseimbangan sumberdaya Para pesaing global baru

(world class players) Peningkatan

interdependensi di antara pasar lokal, nasional dan global

Menghilangnya batas-batas pasar “nasional”

Kemunculan pasar non-tradisional

Regionalisasi perdagangan Homogenisasi segmen

pelanggan

Pergeseran basis keunggulan kompetitif

Dari

Pasar yang

diproteksi dan diregulasi

Monopoli dan oligopoli

Economies of scale

Akses ke sumber finansial Teknologi

produk dan proses

Ke

Knowledge-based assets

(intellectual capital), seperti

kreativitas, inovasi,

pembelajaran organisasional , dan

kapabilitas strategik

Aturan main baru kompeti si

global

(3)

Tantangan Kedua:

Teknologi

Inovasi teknologi terjadi semakin cepat. Berbagai teknologi baru  seperti, internet, video conferencing, networks, global paging, informasi dan analisis instan _ memunculkan dunia kegiatan bisnis yang benar-benar baru.

Teknologi telah membuat dunia menjadi lebih kecil, lebih dekat dan “berputar lebih cepat”. Tantangan nyata manajemen adalah aplikasi

teknologi secara efektif dan kreatif yang menambah nilai, bukan sekedar akuisisi teknologi per se.

Era Pemrosesan Data

Era

Mikrokomputer

Era Jaringan

196 0

197 5

1980 1995 201

0

Waktu

Ekonomi industrial

Ekonomi transisional

Ekonomi informasi

(4)

4

Tantangan Ketiga: Fokus Kapabilitas atau

Kompetensi

Menghadapi lingkungan bisnis yang selalu berubah, semakin global dan sarat teknologi, penarikan, pengembangan dan “pemeliharaan” kompetensi dan intellectual capital menjadi competitive battleground.

Akuisisi dan Pengembangan Kompetensi

Pendidikan dan pelatihan, daya tarik perusahaan, kualitas hidup, dan

sebagainya.

Fokus Kompetensi Fokus Kompetensi

Pemeliharaan dan Pemanfaatan Kompetensi

Kualitas kehidupan kerja, kompensasi, pemberdayaan, dan sebagainya.

Penggantian Kompetensi

Pensiun, realokasi,

rightsizing, dan sebagainya.

(5)

Tantangan Keempat: Rantai Nilai bagi Daya

Saing Bisnis

Tema konsisten persaingan di masa mendatang adalah pengembangan dan pengoperasian perusahaan yang akan lebih responsif terhadap pelanggan (customer focus). Daya respon termasuk inovasi, pengambilan keputusan yang lebih cepat, pemenuhan nilai-nilai pelanggan (customer values), dan pengkaitan secara efektif dengan berbagai pihak (suppliers, buyers, dan stakeholders lain) untuk membangun rantai nilai (value-chain) bagi para pelanggan. Penciptaan nilai pelanggan semakin tidak dapat dipenuhi hanya dengan menganalisis dan memahami nilai internal, tetapi harus dengan

memadukan sistem nilai yang lebih luas.

Rantai Nilai Perusahaan

Rantai Nilai Pemasok

Rantai Nilai Distribusi

Rantai Nilai Pelanggan

(6)

6

Tantangan Kelima: Revolusi Kualitas

Komponen sukses berikut yang akan menjadi semakin penting adalah penyediaan produk dan pelayanan yang berkualitas. “Gerakan” gugus

kendali mutu (TQM), sebagai contoh, akan menjadi competitive edge dalam industri. Standarisasi dan sertifikasi kualitas produk dan pelayanan akan menandai terjadinya revolusi kualitas.

Quality is excellence

Quality is excellence

Quality is value

Quality is value

Quality in

conformance to

specifcation

Quality in

conformance to specifcation

Quality is meeting and/or exceeding customs’

expectations

Quality is meeting and/or exceeding customs’

expectations

Investasi pada

pengembangan sumberdaya manusia.

Investasi pada

pengembangan sumberdaya manusia.

Fokus pada berbagai atribut penting yang diinginkan

pelanggan.

Fokus pada berbagai atribut penting yang diinginkan

pelanggan.

Pemenuhan standar (universal), seperti ISO. Pemenuhan standar

(universal), seperti ISO.

Evaluasi berdasar kepuasan pelanggan dan responsif terhadap perubahan pasar. Evaluasi berdasar kepuasan pelanggan dan responsif terhadap perubahan pasar.

(7)

Tantangan Keenam:

Perubahan, Perubahan, dan Perubahan

Apapun namanya  di antaranya transformasi perubahan kultural, adaptasi, kelenturan, pembelajaran, dan feksibilitas  tantangan kompetitifnya adalah sama: para manajer, karyawan, perusahaan, pemerintah dan semua pihak harus belajar untuk berubah secara cepat dan lebih “nyaman”.

Berbagai pertanyaan berikut relevan untuk dijawab oleh kita semua dalam menyongsong masa mendatang:

• Bagaimana kita learn to unlearn?

• Bagaimana kita menghargai masa lalu, tetapi mengantisipasi dan mengadaptasi masa mendatang?

• Bagaimana kita mendorong proses transformasi dan reformasi? • Bagaimana kita dapat belajar dan berubah lebih cepat?

• Bagaimana kita melibatkan semua orang untuk berubah?

(8)

8

Agenda Transformasi

Organisasional

Perubahan terjadi pada dua tingkatan: (1) perubahan fundamental yang berarti perubahan budaya dan identitas; dan (2) kapasitas untuk berubah, yang berarti peningkatan kecepatan merespon apa yang terjadi di sekitar perusahaan.

Lingkungan Bisnis

Sekarang Lingkungan Bisnis

Sekarang

Visi, Misi, dan

Strategi

Visi, Misi, dan

Strategi

Tantangan Kompetitif di

masa mendatang Tantangan

Kompetitif di

masa mendatang

Globalisasi

Teknologi

Profitabilitas melalui manajemen

nominator dan denominator

Perubahan rantai nilai daya saing bisnis

Fokus kapabilitas

Lingkungan bisnis sekarang

Perusahaan itu sendiri Globalisasi

Teknologi

Profitabilitas melalui manajemen

nominator dan denominator

Perubahan rantai nilai daya saing bisnis

Fokus kapabilitas Lingkungan bisnis

sekarang

Perusahaan itu sendiri

Peran strategik SDM adalah “turning strategy into action”

Turnaround is not transformation. Banyak perusahaan melakukan restructuring,

reengineering, dan sebagainya, hanya untuk mencapai turnaround. Transformasi, disisi lain, mengubah citra (image) bisnis secara fundamental, dari kacamata pelanggan dan karyawan. Transformasi memfokuskan lebih pada penciptaan mind share, bukan

(9)

Evolusi MSDM: Empat Tahap Perkembangan

Sampai

pertengahan tahun 1960an

Pertengahan tahun 1960an sampai pertengahan

tahun 1970an

Akhir tahun 1970an

sampai tahun 1980an

Dalam tahun 1990an

Personalia Manajemen_Personalia Manajemen

Personalia _{Sumberdaya Manusia}Manajemen Manajemen

(10)

10

Agenda MSDM Baru

Realitas persaingan baru menuntut fungsi MSDM baru menjadi semakin profesional dan mening-galkan berbagai mitos dan cara tradisional.

Mitos Lama Realitas Baru

MSDM

memfokuskan pada biaya, yang harus dikontrol

Berbagai praktik MSDM harus menciptakan nilai pelanggan melalui pengembangan kompetensi atau intellectual capital dalam perusahaan. Fungsi MSDM harus menambah nilai. Tidak sekedar mengurangi biaya.

Setiap orang dapat melakukan MSDM

Berbagai kegiatan MSDM didasarkan pada konsep (teori) dan hasil penelitian, bukan sekedar “seni” dan common sense. Staf fungsi MSDM harus menguasai teori dan praktik secara profesional.

Fungsi MSDM

menangani berbagai masalah personalia

Fungsi MSDM tidak dirancang untuk memberikan terapi atau sebagai lembaga sosial yang hanya menampung keluhan dan menyelesaikan berbagai

masalah. Fungsi MSDM harus mengembangkan berbagai praktik yang

membuat para karyawan lebih kompeten dan lebih kompetitif, bukan hanya lebih senang.

MSDM menangani sisi lunak bisnis, dan karena itu tidak akuntabel

Dampak berbagai praktik MSDM pada hasil bisnis dapat dan harus diukur. Fungsi MSDM harus dapat menerjemahkan berbagai kegiatannya ke dalam ukuran kerja finansial.

MSDM adalah pekerjaan orang SDM

Para manajer lini sangat penting terlibat secara aktif dalam kegiatan MSDM. Pengelolaan dan pengembangan SDM terlalu penting hanya diserahkan kepada fungsi MSDM. Pemecahan berbagai isu SDM mensyaratkan kerjasama antara fungsi MSDM dan manajemen lini.

MSDM sarat dengan

fads dan lip services

Berbagai praktik MSDM telah berkembang semakin profesional, tidak hanya

(11)

11

Defnisi Pengembangan SDM:

Refocusing Fungsi MSDM

Pengembangan SDM (Human Resources Development) adalah upaya

manajemen yang terencana dan kontinyus untuk meningkatkan kompetensi karyawan dan kinerja organisasional melalui berbagai program pelatihan dan pengembangan. Fokus adalah pada pengembangan kompetensi dan karir.

Berbagai faktor yang mempengaruhi

pengembangan SDM

• Dukungan

manajemen puncak • Komitmen partisipan

dan

departemen SDM • Prinsip

pembelajaran

• Iklim organisasional • Teknologi pelatihan • Kinerja fungsi MSDM

Berbagai tujuan

pengembangan SDM

• Pengembangan kompetensi

• Perbaikan tingkat kinerja dan produktivitas

• Prevensi terhadap keusangan

• Preparasi untuk pekerjaan di masa mendatang (karir

Program Pengemban

gan SDM Program Pengemban

(12)

12

Peran Fungsi Sumberdaya Manusia Baru

Untuk mengeksekusi transformasi secara sukses, fungsi sumberdaya manusia harus menanggalkan peran administratif tradisionalnya dan mengadopsi peran strategik baru yang terkait dengan pengembangan organisasi dan kapabilitas para manajer perusahaan.

Administrator Reaktif Follower Employee advocate Controller Fokus pada pengendalian Pelaksana

Strategist Proaktif

Leader, agen perubahan Employee champion

Partner bisnis

Fokus pada pengembangan kompetensi

Konsultan internal

(13)

Repositioning Fungsi MSDM

Meskipun bentuk nyata transformasi MSDM berbeda dari satu perusahaan ke perusahaan lain, empat tema berikut kerap muncul sebagai kebutuhan untuk melakukan revitalisasi fungsi MSDM.

Perubahan peran sebagai

business partner

Perubahan peran sebagai business

partner

Pelibatan manajemen

lini

Pelibatan manajemen

lini

Repositioning

fungsi MSDM Repositioning

fungsi MSDM

Restafng

departemen SDM -

profesionalisasi MSDM

Restafng departemen

SDM -

profesionalisasi MSDM

Perancangan kembali hubungan departemen MSDM

dengan unit organisasional lain

Perancangan kembali hubungan departemen MSDM

(14)

14

Pergeseran Praktik MSDM:

Berbagai Contoh Perubahan atau Reorientasi

Fungsi MSDM

Fungsi MSDM Praktik Tradisional_{Praktik Tradisional} Praktik

Kontemporer Praktik

Kontemporer Desain pekerjaan

Analisis jabatan

Rekruitmen dan seleksi

• Efisiensi

• Produktivitas

• Berbagai prosedur baku • Deskripsi pekerjaan yang

spesifik

• Pengendalian

• Statik

• Persyaratan tugas yang kaku

Person-job ft

• Kualitas

• Customization

• Inovasi dan kreasi

• Tim kerja yang mandiri • Pemberdayaan

• Dinamik

• Fokus pada faktor sukses kritis dan kompetensi esensial

(15)

Pergeseran Praktik MSDM: Lanjutan

Fungsi MSDM

Fungsi MSDM Praktik Tradisional_{Praktik Tradisional}

Praktik Kontemporer Praktik Kontemporer Penilaian kinerja • Digunakan sebagai

perangkat pengendalian perilaku

• Berdasarkan pada

kriteria traits dan hasil finansial

• Penilaian oleh penyelia • Bersifat tertutup

• Digunakan sebagai sarana pengembangan karyawan • Berdasarkan pada kriteria

customer values dan kualitas • Penilaian oleh penyelia,

rekan kerja, diri-sendiri, dan pelanggan

• Bersifat terbuka

Pelatihan Ketrampilan terkait dengan pekerjaan

Cakupan ketrampilan yang luas

Lintas fungsi

Teknis dan manajerial (proses)

Diagnostik, pemecahan masalah dan manajemen perubahan

Kompensasi dan imbalan

• Imbalan moneter

individual berbasis pada hasil

• Berbasis senioritas

Imbalan moneter dan non-moneter untuk perbaikan kontinyus, kerja tim dan kepuasan pelanggan

(16)

16

Pergeseran Praktik MSDM: Lanjutan

Fungsi MSDM

Fungsi MSDM Praktik Tradisional_{Praktik Tradisional} _Praktik

Kontemporer Praktik

Kontemporer Manajemen Karir •Generalist dan spesialist

• Jalur karir linier dan vertikal • Promosi berbasis kinerja

pekerjaan sekarang • Ketrampilan

operasional/teknis

•Multiskilled specialist

•Jalur karir lateral

•Promosi berbasis potensial untuk pekerjaan berikut •Ketrampilan pemecahan

masalah/pengembangan

Kesehatan dan

keselamatan kerja

Menangani masalah • Mencegah masalah •Wellness programs

• Program keamanan • Konseling karyawan

Sistem informasi SDM

•Record keeping

•File maintenance