Tugas Kelompok
PENILAIAN INTERNAL
OLEH: KELOMPOK 2
OLIVIA NOVELA SUEBU A31113703
BIRGITA CARLA OCTAVIANUS A31114029
REGINA MARIA AZIZ A31114030
ARIF FADILLAH A31114514
ANDI ADIATI T. LATIF A31114515
JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS HASANUDDIN
MAKASSAR 2016
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur kami haturkan ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena atas rahmat-Nya, kami dapat menyelesaikan makalah ini yang berjudul “Penilaian Internal” dengan baik. Makalah ini kami susun untuk memberikan informasi kepada pembaca berkaitan dengan penilaian internal perusahaan.
Pada kesempatan ini, kami mengucapkan terima kasih kepada pihak-pihak yang telah membantu dalam proses penyelesaian makalah ini, terlebih khusus kepada Ibu Dian A. S. Parawansa yang telah memberikan kami arahan untuk menyelesaikan tugas ini. Penulis juga mengucapkan terima kasih kepada orang tua yang selalu memberikan dukungan dan doa, sehingga kami dapat menyelesaikan makalah ini dengan baik.
Akhir kata, ada pepatah yang mengatakan bahwa tak ada gading yang tak retak. Kami menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kesempurnaan. Oleh sebab itu, kami mohon maaf jika terdapat banyak kekurangan dalam makalah ini. Kami berharap makalah ini dapat bermanfaat bagi pembaca.
Makassar, 21 September 2016
DAFTAR ISI KATA PENGANTAR...i DAFTAR ISI...ii BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang...1 B. Rumusan Masalah...2 C. Tujuan...2 BAB II PEMBAHASAN A. Hakikat Audit Internal...3
B. Pandangan Berbasis Sumber Daya (RBV)...4
C. Mengintegrasikan Strategi dan Budaya...5
D. Fungsional Bisnis...6
E. Rantai Nilai...19
F. Strategi Pemeriksaan (Audit Strategic)...20
G. Matriks Evaluasi Faktor Internal...21
BAB III PENUTUP A. Kesimpulan...24
B. Saran...24
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Kekuatan sebuah perusahaan yang tidak dapat dengan mudah ditandingi atau ditiru oleh para pesaing dinamakan komperensi khusus (distinctive competences). Membagun keunggulan kompetitif melibatkan kemampuan untuk memanfaatkan kompetensi khusus dalam penelitan dan pengembangan untuk memproduksi beragam produk yang inovatif. Strategi sebagian dirancang untuk memperbaiki kelemahan perusahaan, mengubahnya menjadi kekuatan. Beberapa peneliti menekankan pentingnya audit internal sebagai bagian dari proses manajemen strategis, yaitu membandingkan dengan audit eksternal. Robert Grand dalam buku David (2009) menyimpulkan bahwa audit internal lebih penting. Dalam dunia dimana preferensi konsumen sangat dinamis, identitas konsumen berubah, dan teknologi yang dimaksudkan untuk melayani kebutuhan konsumen terus-menerus berkembang. Orientasi yang terfokus secara eksternal tidak akan memberi sebuah landasan yang aman bagi perumusan jangka panjang. Ketika lingkungan eksternal berubah, sumberdaya dan kapabilitas perusahaan sendiri kiranya merupakan landasan yang lebih stabil untuk mendefinisikan identitasnya.
Untuk melakukan audit internal dibutuhkan usaha pengumpulan, penyesuaian,dan pengevaluasian informasi mengenai operasi perusahaan. Faktor-faktor keberhasilan mencakup kekuatan maupun kelemahan. Kegagalan untuk menyadari dan memahami hubugan antar area fungsional bisnis dapat menghambat manajemen strategis, dan jumlah produk atau jasa yang ditawarkan produk atau jasa yangditawarkan perusahaan. Perusahaan milik pemerintah dan nirlaba secara tradisional tidak memberikan penekanan yang cukup pada hubungan pada fungsi bisnis.
Penilaian Internal menurut Fred R. David yaitu Semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis dan tidak ada perusahaan yang sama kuatnya atau lemahnya dalam semua area. Kekuatan/kelemahan internal digabungkan dengan peluang/ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas, menjadi dasar untuk menetapkan tujuan dan strategi. Tujuan dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahan.
Berdasarkan latar belakang yang diuraikan di atas, maka rumusan masalah yang akan dibahas dalam makalah ini antara lain:
1. Apakah hakikat audit internal?
2. Bagaimana pandangan berbasis sumber daya (Resource Based View)? 3. Bagaimana mengintegrasikan strategi dan budaya?
4. Apa saja termasuk dalam fungsi bisnis? 5. Apakah tujuan dari analisis rantai nilai?
6. Bagaimanakah strategi pemeriksaan (Audit Strategic)?
7. Apakah tujuan evaluasi faktor internal dan bagaimana langkah-langkah membuat matriks evaluasi faktor internal?
C. Tujuan
Tujuan penyusunan makalah ini adalah untuk memberikan informasi kepada pembaca mengenai penilaian internal perusahaan, termasuk didalamnya hakikat audit internal, pandangan berbasis sumber daya (RBV), mengintegrasikan strategi dan budaya, fungsional bisnis, rantai nilai, strategi pemeriksaan (audit strategic), dan matriks evaluasi faktor internal.
BAB II PEMBAHASAN
Kekuatan/kelemahan internal digabungkan dengan ancaman/peluang eksternal dan misi perusahaan yang jelas, menjadi dasar penetapan tujuan dan strategi. Hal ini dilakukan untuk memanfaatkan kekuatan internal & mengatasi kelemahannya.
Kekuatan sebuah perusahaan yang tidak dapat dengan mudah ditandingi atau ditiru oleh pesaing dinamakan kompetensi khusus (distinctive competencies). Robert Grant menyimpulkan bahwa audit internal itu lebih penting dengan mengatakan:
“Dalam dunia di mana preferensi konsumen sangat dinamis, identitas konsumen berubah, dan teknologi yang dimaksudkan untuk melayani kebutuhan konsumen terus-menerus berkembang; orientasi yang terfokus secara eksternnal tidak akan memberi sebuah landasan yang aman bagi perumusan strategi jangka panjang. Ketika lingkungan eksternal terus-menerus berubah, sumber daya dan kapabilitas perusahaan sendiri kiranya merupakan landasan yang lebih stabil untuk mendefinisikan identitasnya.”
Proses melakukan audit internal memberikan kesempatan lebih luas bagi para partisipan untuk memahami bagaimana pekerjaan, departemen, dan divisi mereka dapat berfungsi secara tepat dalam organisasi secara keseluruhan. Melakukan audit internal, karenanya merupakan sarana atau forum yang sangat bagus untuk memperbaiki proses komunikasi dalam organisasi.
Untuk melakukan audit internal dibutuhkan usaha pengumpulan, penyesuaian, dan pengevaluasian informasi mengenai operasi perusahaan. Faktor-faktor keberhasilan penting, yang mencakup baik kekuatan maupun kelemahan dapat diidentifikasi dan diprioritaskan.
Proses menjalankan audit internal, antara lain:
1. Proses audit internal melibatkan unit-unit yang ada di dalam perusahaan, sama dengan unit-unit yang terlibat pada audit eksternal.
2. Audit internal lebih memberikan peluang bagi unit-unit perusahaan lebih mengerti bagaimana peranan mereka dalam perusahaan, sehingga mereka lebih memahami dampak yang mereka berikan bagi perusahaan.
3. Menjalankan audit internal membutuhkan pengumpulan, asimilasi dan evaluasi tentang operasi perusahaan.
4. Melalui keterlibatan menjalankan audit internal, unit-unit yang berbeda dalam perusahaan dapat memahami sifat dan pengaruh unit lain bagi perusahaan.
5. Kegagalan menyadari hubungan antar unit dalam perusahaan membahayakan karena makin banyak bagian perusahaan yang harus dikelola dan dibenahi.
6. Analisis rasio keuangan menunjukkan kompleksitas hubungan antar unit usaha dalam perusahaan yang biasanya disebabkan karena kegiatan pemasaran yang gagal, kebijakan manajemen tidak tepat & sistem informasi yang tidak efektif. B. PANDANGAN BERBASIS SUMBER DAYA (RESOURCE BASED VIEW)
Sebuah sumber daya adalah aset, kompetensi, proses, keterampilan, atau pengetahuan yang dikendalikan oleh perusahaan. Sumber daya meliputi pengetahuan tentang konsep analisis dan teknik prosedural umum untuk masing-masing daerah serta kemampuan orang-orang di daerah masing-masing untuk menggunakannya secara efektif. Jika digunakan dengan benar, sumber daya ini berfungsi sebagai kekuatan untuk kegiatan nilai tambah dan mendukung keputusan strategis.
Memperoleh popularitas pada tahun 1990-an dan terus berlanjut sampai sekarang, pendekatan Pandangan Berbasis Sumber Daya (Resource-Based View – RBV) terhadap keunggulan kompetitif menyakini bahwa sumber daya internal lebih penting bagi perusahaan daripada berbagai faktor eksternal dalam upaya untuk meraih serta mempertahankan keunggulan kompetitifnya. Berkebalikan dengan teori I/O, para penganut pandangan RBV percaya bahwa kinerja organisasional akan sangat ditentukan oleh beragam sumber daya internal yang dapat dikelompokkan ke dalam 3 kategori luas yakni:
1. Sumber daya fisik
Contoh: seluruh pabrik dan perlengkapannya, lokasi, teknologi, bahan mentah, mesin 2. Sumber daya manusia
Contoh: seluruh karyawan, pelatihan, pengalaman, inteligensi, pengetahuan, keterampilan, kemampuan
3. Sumber daya organisasional
Contoh: struktur perusahaan, proses perencanaan, sistem informasi, paten, merek dagang, hak cipta, basis data dan semacamnya.
Pandangan RBV ini menekankan bahwa sumber daya adalah apa yang sebenarnya membantu perusahaan mengeksploitasi peluang dan menetralisir ancaman. Alasan dasar RBV adalah bahwa paduan, jenis, jumlah, dan hakikat sumber daya perusahaan harus dipertimbangkan sebagai yang utama dalam memilih dan menetapkan strategi yang dapat menuntun pada keunggulan kompetitif yang berkesinambungan. Agar bernilai, suatu sumber daya hendaknya memenuhi salah satu indikator-indikator empiris berikut:
1. Sumber daya langka ialah sumber daya yang tidak dengan mudah dimiliki pesaing. 2. Sumber daya yang sulit ditiru menjadikannya semakin langka.
C. MENGINTEGRASIKAN STRATEGI DAN BUDAYA
Budaya organisasi dapat didefinisikan sebagai sebuah pola perilaku yang telah dikembangkan sebuah organisasi manakala organisasi belajar untuk mengatasi persoalan adaptasi eksternal dan integrasi internal dan yang telah terbukti cukup berhasil untuk dianggap sah dan diajarkan kepada para anggota baru sebagai cara yang benar untuk memandang, berpikir, dan merasa. Budaya perusahaan harus mendukung komitmen kolektif untuk mencapai tujuan bersama supaya kompetensi dan antusiasme anggota meningkat. Budaya perusahaan secara signifikan mempengaruhi keputusan bisnis dan dengan demikian harus dievaluasi selama audit internal.
Kekuatan dan kelemahan internal yang diasosiasikan budaya perusahaan terkadang tidak terlihat karena sifat yang interfungsional dan menjadi penting karena keberhasilan perusahaan ditentukan oleh budaya dan strategi perusahaan menghadapi perubahan.
Upaya sukses bersaing di pasar dunia, para manajer harus memperoleh pengetahuan yang lebih baik mengenai kekuatan historis, budaya, dan religius yang memotivasi serta mendorong orang di negara-negara lain. Mungkin, hambatan terbesar bagi keefektifan manajer dari suatu negara yang bekerja di negara lain adalah fakta hampir tidak mungkinnya mengubah sikap angkatan kerja asing. “Sistem itu menggerakkan Anda. Anda tidak bisa melawan sistem atau budaya tersebut,” kata Bill, Presiden Phillips Petroleum di Norwegia.
D. FUNGSIONAL BISNIS 1. MANAJEMEN
Fungsi-fungsi manajemen, antara lain:
Perencanaan. Perencanaan terdiri atas semua aktivitas yang terkait dengan persiapan masa depan. Pekerjaan spesifik mencakup peramalan, penetapan sasaran, formulasi strategi, pengembangan kebijakan dan penetapan tujuan.
Pengorganisasian. Pengorganisasian mencakup semua aktivitas manajerial yang menghasilkan struktur pekerjaan dan hubungan otoritas. Area ini mencakup desain organisasi, spesialisasi pekerjaan, deskripsi pekerjaan, rentang pengendalian, kesatuan komando, koordinasi, desain pekerjaan dan analisis pekerjaan.
Pemberian motivasi. Pemberian motivasi melibatkan usaha untuk membentuk perilaku. Topik spesifiknya mencakup kepemimpinan, komunikasi, kelompok kerja, modifikasi perilaku, delegasi wewenang, kepuasan kerja, perubahan organisasi serta moral karyawan dan manajerial.
Pengelolaan staf. Pengelolaan staf difokuskan pada staf saja. Yang masuk di dalamnya adalah administrasi gaji dan upah, fasilitas karyawan, wawancara, proses
rekrutmen sampai pemutusan hubungan kerja, keselamatan kerja, serikat pekerja, penelitian personel hingga hubungan masyarakat.
Pengendalian. Pengendalian mengacu pada semua aktivitas manajerial yang diarahkan untuk memastikan hasil aktual konsisten dengan hasil yang direncanakan. Area perhatian utamanya adalah kontrol kualitas, kontrol penjualan, kontrol persediaan, kontrol biaya, varians, imbalan hingga sanksi.
Daftar pertanyaan audit manajemen, antara lain:
1. Apakah perusahaan menggunakan konsep manajemen strategis? 2. Apakah sasaran dan tujuan terukur dan terkomunikasi dengan baik? 3. Apakah semua manajer sudah membuat perencanaan yang efektif? 4. Apakah manajer mendelegasikan otoritas dengan baik?
5. Apakah struktur organisasi sudah sesuai?
6. Apakah deskripsi dan spesifikasi pekerjaan sudah jelas? 7. Apakah moral karyawan tinggi?
8. Apakah tingkat perputaran dan ketidakhadiran karyawan tinggi? 9. Apakah mekanisme kompensasi dan penegndalian sudah efektif? 2. PEMASARAN
Pemasaran dapat dideskripsikan sebagai proses pendefinisian, pengantisipasian, penciptaan, serta pemenuhan kebutuhan dan keinginan konsumen akan produk dan jasa. Ada tujuh pokok fungsi pemasaran yaitu:
a. Analisis Konsumen
Analisis konsumen-pengamatan dan evaluasi kebutuhan, hasrat dan keinginan konsumen-melibatkan pengadaan survei konsumen, penganalisisan informasi konsumen, pengevaluasian strategi pemosisian pasar, pengembangan profil konsumen, dan penentuan strategi segmentasi pasar yang optimal. Organisasi yang berhasil terus-menerus memonitor pola belanja konsumen saat ini dan konsumen potensial.
b. Penjualan Produk/Jasa
Penjualan meliputi banyak aktivitas pemasaran, seperti iklan, promosi penjualan, publisitas, penjualan perorangan, manajemen tenaga penjualan, hubungan konsumen, dan hubungan dealer. Aktivitas-aktivitas ini sangat penting ketika perusahaan menjalankan strategi penetrasi pasar.
c. Perencanaan Produk/Jasa
Perencanaan produk dan jasa meliputi berbagai aktivitas seperti uji pemasaran; pemosisian produk dan merek; pemanfaatan garansi; pengemasan; penentuan pilihan produk; fitur produk; kualitas produk; penghapus produk lama; dan penyediaan layanan konsumen. Perencanaan produk dan jasa terutama pentng jika perusahaan melakukan pengembangan atau diversifikasi produk.
Kadang, sebuah organisasi akan menjalankan strategi integrasi ke depan untuk meraih pengendalian yang lebih baik atas harga yang dibebankan kepada konsumen. Para penyusun strategi harus melihat harga baik dari perspektif jangka pendek maupun jangka panjang, karena pesaing dapat menyalin perubahan harga dengan mudah.
e. Distribusi
Beragam entitas pemasaran bertindak selaku perantara; mereka memiliki banyak nama seperti penjual, grosir, peritel, pialang, fasilitator, agen, vendor-atau sekadar distributor. Distribusi menjadi sangat penting tatkala sebuah perusahaan berusaha menerapkan strategi pengembangan pasar atau integrasi ke depan. Organisasi yang berhasil mengidentifikasi dan mengevaluasi cara-cara alternatif untuk menggapai pasar akhir mereka. Pendekatan yang bervariasi mulai dari penjualan langsung sampai pemakaian satu atau banyak, penjualan grosir atau ritel. Kekuatan dan kelemahan tiap-tiap alternatif saluran harus ditentukan berdasarkan kriteria ekonomi, pengendalian, dan adaptasi. Begitu satu saluran pemasaran telah dipilih, sebuah organisasi harus “setia” padanya untuk kurun waktu yang lama.
f. Riset Pemasaran
Riset pemasaran adalah pengumpulan, pencarian dan penganalisisan data yang sistematis mengenai berbagai persoalan yang terkait dengan pemasaran barang dan jasa. Aktivitas riset pemasaran mendukung semua fungsi bisnis yang pokok dari sebuah organisasi. Organisasi yang mempunyai keterampilan riset pemasaran yang bagus memiliki kekuatan besar untuk menjalankan strategi generik.
g. Analisis Peluang
Analisis peluang melibatkan penilaian atas biaya, manfaat dan resiko yang terkait dengan keputusan pemasaran. Tiga langkah diperlukan untuk membuat analisis biaya-manfaat:
1. Menghitung biaya yang terkait dengan suatu keputusan 2. Memperkirakan total manfaat dari keputusan tersebut 3. Membandingkan total biaya dengan total manfaat
Satu faktor kunci untuk dipertimbangkan adalah analisis biaya-manfaat juga harus dibuat ketika sebuah perusahaan mengevaluasi cara-cara alternatif untuk menjadi perusahaan yang bertanggung jawab secara sosial.
Daftar pertanyaan audit pemasaran, antara lain: 1. Apakah pasar tersegmentasi secara efektif?
3. Apakah pangsa pasar telah meningkat?
4. Apakah saluran distribusi dan biayanya sudah efektif? 5. Apakah organisasi penjualan sudah efektif?
6. Apakah perusahaan telah melakukan riset pemasaran? 7. Apakah produk dan layanan konsumen sudah baik? 8. Apakah penetapan harganya sudah tepat?
9. Apakah strategi pemasaran sudah efektif?
10. Apakah perencanaan dan anggaran sudah efektif?
3. KEUANGAN/AKUNTANSI
Kondisi keuangan sering kali dianggap sebagai ukuran tunggal terbaik bagi posisi kompetitif perusahaan dan daya tariknya bagi investor. Menurut James Van Horne, fungsi keuangan/akuntansi terdiri atas 3 keputusan:
1. Keputusan investasi (anggaran modal), yaitu alokasi dan realokasi sumber daya untuk berbagai proyek, produk, aset dan divisi suatu organisasi. Begitu strategi dirumuskan, keputusan penganggaran dibutuhkan untuk menerapkan strategi agar berhasil.
2. Keputusan pembiayaan, yaitu menentukan struktur modal terbaik dari perusahaan dan meliputi usaha mencermati beragam metode yang digunakan perusahaan untuk mengumpulkan modal.
3. Keputusan dividen, yaitu menentukan jumlah dana yang ada dalam perusahaan dibandingkan dengan jumlah yang dibayarkan kepada pemegang saham.
Analisis rasio keuangan adalah metode yang paling luas digunakan untuk menentukan kekuatan dan kelemahan suatu organisasi dalam area investasi, pembiayaan, dan dividen. Oleh karena area-area fungsional bisnis terkait sangat eratm rasio keuangan dapat menandakan kekuatan atau kelemahan di dalam aktivitas manajemen pemasaran, produksi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi manajemen.
Jenis-jenis Rasio Keuangan Dasar
Cara Menghitung Apa yang Diukur
Rasio Likuiditas
Rasio Lancar Aset lancar
Kewajiban jangka pendek
Sejauh mana sebuah perusahaan mampu memenuhi kewajiban-kewajiban jangka pendeknya
Rasio Cepat Aset lancar dikurangi persediaan Kewajiban lancar
Sejauh mana sebuah perusahaan mampu memenuhi kewajiban-kewajiban jangka pendeknya tanpa bergantung pada penjualan persediaannya Rasio Pengungkit Rasio utang terhadap total aset
Total utang Total aset
Persentase total dana yang disediakan oleh kreditor
Rasio utang terhadap ekuitas
Totalutang
Total ekuitas pemegang saham
Persentase total dana yang disediakan oleh kreditor dan oleh pemilik
Rasio utang jangka panjang terhadap ekuitas
Utang jangka panjang Total ekuitas pemegang saham
Keseimbangan antara utang dan ekuitas di dalam struktur kapital jangka panjang perusahaan
Rasio kelipatan bunga yang dapat dibayarkan
Laba sebelum bunga dan pajak Totalbeban bunga
Sejauh mana laba berkurang tanpa membuat perusahaan tidak mampu melunasi
biaya bunga tahunannya Rasio Aktivitas Perputaran persediaan Penjualan Persediaan barang jadi
Apakah perusahaan memiliki stok persediaan yang terlalu banyak dan apakah perusahaan lambat menjual persediaannya
industri Perputaran aset tetap Penjualan Aset tetap Produktivitas penjualan serta penggunaan pabrik dan perlengkapan Perputaran total aset Penjualan Total aset Apakah perusahaan menghasilkan volume bisnis yang memadai unruk besar investasi asetnya
Perputaran piutang usaha
Penjualan kredit tahunan Piutangusaha Rata-rata lamanya waktu yang dibutuhkan perusahaan untuk menagih penjualan kreditnya (dalam presentase) Waktu penagihan rata-rata Piutang usaha
Total penjualan kredit/365hari
Rata-rata lamanya
waktu yang
dibutuhkan
perusahaan untuk menagih penjualan kreditnya (dalam hari) Rasio profitabilitas
Margin laba kotor Penjualan dikurangi HPP Penjualan
Total margin yang tersedia untuk menutup beban
operasi dan
menghasilkan laba Margin laba operasi Pendapatan sebelum bunga dan pajak(EBIT)
Penjualan
Profitabilitas tanpa memperhitungkan pajak dan bunga Margin laba bersih Laba bersih
Penjualan
Laba setelah pajak per euro penjualan
Pengembalian atas total aset
Laba bersih Total aset
Laba setelah pajak per dolar aset. Rasio ini
disebut juga pengembalian atas investasi (ROI) Pengembalian atas ekuitas pemegang saham Laba bersih
Total ekuitas pemegang saham
Laba setelah pajak per dolar investasi pemegang saham di perusahaan
Laba per saham Laba bersih
Jumlah lembar sahambiasa yang beredar
Laba yang tersedia bagi pemilik saham biasa
Rasio harga-laba Harga pasar per saham Laba per saham
Daya tarik perusahaan di pasar ekuitas
Rasio Pertumbuhan
Penjualan Persentase pertumbuhan tahunan dalam total penjualan
Tingkat pertumbuhan penjualan perusahaan Laba bersih Persentase pertumbuhan tahunan dalam laba Tingkat pertumbuhan
laba perusahaan Laba per saham Persentase pertumbuhan tahunan dalam LPS Tingkat pertumbuhan
LPS perusahaan Dividen per saham Persentase pertumbuhan tahunan dalam dividen
per saham
Tingkat pertumbuhan dividen per saham perusahaan
Daftar pertanyaan audit keuangan :
1. Dimana kekuatan dan kelemahan keuangan perusahaan? 2. Dapatkah perusahaan memperoleh modal jangka pendek? 3. Dapatkah perusahaan memperoleh modal jangka panjang? 4. Apakah perusahaan punya modal kerja yang cukup? 5. Apakah prosedur penganggaran modal efektif? 6. Apakah kebijakan deviden masuk akal dan logis?
7. Apakah hubungan perusahaan dengan investor dan pemilik baik? 8. Apakah kemampuan dan pengalaman manajer cukup?
4. PRODUKSI/OPERASI
Fungsi produksi terdiri atas semua aktivitas yang mengubah input menjadi output. Manajemen produksi berhubungan erat dengan input, transformasi, dan output yang bervariasi antar industri dan pasar.
Fungsi Penjelasan
Proses Keputusan proses berkaitan dengan rancangan sistem produksi fisik. Berbagai keputusan spesifiknya mencakup pilihan teknologi, tata letak fasilitas, analisis alur proses, lokasi fasilitas, perimbangan lini, pengendalian proses, dan analisis transportasi.
Kapasitas Keputusan kapasitas berkaitan dengan penentuan tingkat output optimal bagi organisasi-tidak terlalu banyak dan juga tidak terlampau sedikit. Keputusan-keputusan spesifiknya meliputi peramalan, perencanaan fasilitas, perencanaan agregat, penjadwalan, perencanaan kapasitas dan analisis antrean.
Persediaan Keputusan persediaan menyangkut pengelolaan tingkat bahan mentah, proses pengerjaan, dan barang jadi. Keputusan-keputusan spesifiknya mencakup apa yang perlu dipesan, kapan dipesan, seberapa banyak pesanannya, dan penanganan bahan-bahan
Angkatan kerja Keputusan angkatan kerja berkaitan dengan pengelolaan tenaga kerja terampil, tidak terampil, klerikal, dan manajerial. Berbagai keputusan spesifiknya meliputi rancangan kerja, pengukuran kerja, pengayaan kerja, standar kerja, dan teknik-teknik motivasi.
Kualitas Keputusan kualitas bertujuan untuk memastikan bahwa barang dan jasa berkualitas tinggilah yang diproduksi. Keputusan-keputusan spesifiknya meliputi pengendalian (kontrol) kualitas, penentuan sampel, pengujian, penjaminan kualitas, dan pengendalian biaya.
Implikasi Berbagai Strategi pada Fungsi Produksi/Operasi
Beragam Strategi Implikasi
1. Bersaing sebagai penyedia barang atau jasa berbiaya rendah
Menciptakan hambatan yang besar untuk pesaing
Menciptakan pasar yang lebih besar
Membutuhkan usia produk yang lebihi panjang dan perubahan produk yang lebih sedikit
Membutuhkan perlengkapan dan fasilitas khusus
2. Bersaing sebagai penyedia berkualitas tinggi
Menawarkan total laba lebih besar dari volume penjualan yang lebih kecil
Membutuhkan upaya penjaminan kualitas yang lebih dan biaya operasi yang lebih tinggi
Membutuhkan pekerjaan yang lebih tepat, yang juga lebih mahal
Membutuhkan pekerja yang sangat terampil, yang menuntut upah lebih tinggi dan pelatihan yang lebih banyak
3. Menekankan layanan konsumen Membutuhkan orang, layanan, dan perlengkapan yang banyak
Membutuhkan respons yang cepat pada kebutuhan konsumen atau perubahan dalam selera konsumen
Membutuhkan investasi persediaan yang lebih besar
4. Menyediakan pengenalan produk baru secara cepat dan sering
Membutuhkan perlengkapan dan orang serba bisa
Memiliki biaya penelitian dan pengembangan yang lebih tinggi
Memiliki biaya pelatihan kembali dan peralatan yang tinggi
Menyediakan produk dalam volume yang lebih rendah dan peluang yang lebih kecil untuk perbaikan karena kurva permbelajaran
5. Integrasi vertical Memampukan perusahaan untuk lebih mengendalikan proses
Membutuhkan masuk ke area bisnis yang kurang dikenal
Membutuhkan investasi modal dan teknologi serta keterampilan yang tinggi, melebihi yang ada sekarang
6. Mengonsolidasi pemrosesan (sentralisasi) Bisa menghasilkan skala ekonomi
Bisa memilih lokasi di dekat konsumen atau pemasok utama
Kerentanan: sekali saja ada pemogokan kerja, kebakaran atau banjir dapat menghentikan keseluruhan operasi
7. Menyebarkan pemrosesan jasan (desentralisasi)
Bisa berdekatan dengan lebih banyak konsumen dan pemasok
Membutuhkan koordinasi yang kompleks serta memperbanyak karyawan dan perlengkapan tertentu di tiap-tiap lokasi Jika tiap-tiap lokasi memproduksi satu
produk di lininya, produk-produk lain masih harus ditransportasikan agar tersedia di semua lokasi
Jika tiap-tiap lokasi berspesialisasi pada satu jenis komponen untuk semua produk, perusahaan rentan terhadap pemogokan kerja, kebakaran, banjir dan semacamnya Jika tiap-tiap lokasi menyediakan lini
produk total, skala ekonomi sulit dicapai. 8. Menekankan pemakaian mesin, otomatiasi,
robot
Membutuhkan investasi modal yang tinggi Mengurangi fleksibilitas
Bisa memengaruhi hubungan dengan pekerja
Membuat pemeliharaan lebih penting 9. Menekankan stabilitas pekerjaan Membantu rasa aman karyawan dan
membangun loyalitas mereka
Membantu menarik serta mempertahankan karyawan berketerampilan tinggi
Mungkin membutuhkan revisi keputusan buat-atau-beli, pemanfaatan waktu luang, persediaan, dan subkontraktor ketika permintaan berfluktuasi
Daftar pertanyaan audit produksi, antara lain:
1. Apakah pasokan bahan dan alat memadai dan dapat diandalkan? 2. Apakah fasilitas dan alat produksi dalam keadaan baik?
3. Apakah kebijakan dan prosedur pengendalian efektif?
4. Apakah kebijakan dan prosedur pengendalian kualitas efektif? 5. Apakah lokasi bahan, sumber daya dan pasar sudah strategis? 6. Apakah perusahaan memiliki kemampuan teknologi?
5. PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN
Organisasi berinvestasi pada litbang karena mereka percaya bahwa investasi semacam itu akan menghasilkan produk atau jasa yang superior dan yang memberi mereka keunggulan kompetitif. Anggaran litbang diarahkan untuk
mengembangkan produk-produk baru sebelum pesaing melakukannya, untuk meningkatkan kualitas produk atau untuk memperbaiki proses produksi sehingga dapat menekan biayanya.
Manajemen fungsi litbang yang efektif membutuhkan kemitraan strategis dan operasional antara fungsi litbang dengan fungsi-fungsi bagian penting lainnya.
Empat pendekatan untuk menentukan alokasi anggaran litbang yang lazim digunakan adalah:
a. Pembiayaan sebanyak mungkin proposal proyek. b. Penggunaan metode presentase penjualan.
c. Penganggaran yang kurang lebih sama dengan yang dikeluarkan pesaing untuk litbang.
d. Penentuan berapa banyak produk baru yang berhasil yangn dibutuhkan untuk memperkirakan investasi litbang yang diperlukan.
Litbang dalam organisasi memiliki 2 bentuk dasar, yaitu:
a. Litbang internal, dimana sebuah organisasi menjalankan departemen litbangnya sendiri
b. Litbang kontak, di mana perusahaan merekrut para peneliti independen atau lembaga independen untuk mengembangkan produk-produk tertentu. Satu pendekatan yang banyak digunakan untuk mendapatkan bantuan litbang luar adalah melakukan usaha patungan dengan perusahaan lain
6. SISTEM INFORMASI MANAJEMEN
Sistem informasi menurut Davis & Olson (1987), adalah suatu sistem mesin/orang yang terintegrasi untuk menghasilkan informasi untuk mendukung fungsi-fungsi operasi, manajemen dan pengambilan keputusan dalam suatu organisasi ( Eko Nugroho, 1994).
Sistem informasi mempunyai berbagai macam potensi dasar. Potensi-potensi inilah yang harus dimanfaatkan oleh perusahaan untuk meraih keunggulan didalam bersaing. Potensi dasar yang dimiliki seuatu sistem informasi antara lain : a. Kemampuan untuk melaksanakan perhitungan dengan cepat, teliti dan andal. b. Kemampuan untuk menyimpan dan mengolah data dalam jumlah yang besar c. Kemampuan untuk melakukan komunikasi data dan informasi dari jarak jauh d. Kemampuan untuk dapat bekerja dengan sistem self-controlled (otomatis) e. Potensi-potensi lain yang muncul akibat dimanfaatkannya potensi dasar yang
sudah disebutkan diatas.
Tujuan sistem informasi manajemen adalah meningkatkan kinerja sebuah bisnis dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajemen. Dengan
demikian, sistem informasi manajemen yang efektif mengumpulkan, mengkodekan, menyimpan, menyintesis, dan menyajikan informasi demikian rupa sehingga mampu menjawab berbagai pertanyaan operasi strategi. Inti sistem informasi adalah basis data yang berisi beragam segmen dan data yang penting bagi manajer.
Tugas utama manajer sistem informasi adalah merancang dan mengelola aliran informasi dalam organisasi dengan cara-cara yang dapat meningkatkan produktivitas dan pengambilan keputusan. Sistem informasi perusahaan dapat berupa kekuatan ataupun kelemahan dalam ketiga aspek manajemen strategis. Sistem informasi tidak saja dapat membantu dalam pengamatan lingkungan dan pengendalian berbagai kegiatan perusahaan, tetapi juga dapat berfungsi sebagai senjata strategis dalam upaya mendapatkan keunggulan kompetitif.
Sistem informasi manajemen memperoleh bahan mentah (materialnya) dari evaluasi ekternal dan internal sebuah organisasi. Material mengalir mengikuti alur logis ke dalam sebuah sistem informasi komputer, sementara data dimasukkan ke dalam sistem dan ditransformasi jadi output. Sebuah sistem informasi manajemen yang efektif memanfaatkan software dan hardware komputer, beragam analisis, dan basis data.
Peranti Lunak Perencanaan Strategis
Peranti lunak perencanaan strategis haruslah sederhana dan tidak rumit. Kesederhanaan memungkinkan partisipasi yang luas di kalangan manajer perusahaan dan partisipasi sangat penting bagi penerapan strategi yang berhasil.
Sebuah produk peranti lunak perencanaan strategis yang sesuai untuk ditawarkan kepada para manajer dan eksekutif yaitu CheckMATE. CheckMATE menggabungkan teknik-teknik perencanaan strategis paling modern. Prosedur-prosedur analitis khusus yang tercakup dalam program ini adalah analisis Strategic Position and Action Evaluation (SPAcE), analisis Strengths-Weaknesses-Oppurtunities-Threats (SWOT), analisis Internal-External (IE), dan analisis Grand Strategy Matrix.
Semua perusahaan memiliki rantai nilai yang meliputi mendapatkan bahan mentah, mendesain produk, membangun fasilitas produksi, mengembangkan perjanjian kerja sama, dan menyediakan layanan bagi pelanggan. Analisis rantai nilai mengacu pada proses dimana suatu perusahaan menentukan biaya yang berhubungan dengan penyediaan bahan, proses produksi sampai proses pemasaran produk jadi.
Menurut Porter, bisnis sebuah perusahaan paling baik dideskripsikan sebagai rantai nilai, di mana total pendapatan dikurangi total biaya semua aktivitas yang dilakukan untuk mengembangkan dan memasarkan produk atau jasa yang menghasilkan nilai.
Value Chain Analysis-VCA bertujuan untuk mengidentifikasi keunggulan atau kelemahan biaya rendah yang ada di sepanjang rantai nilai mulai dari bahan mentah sampai aktivitas pelayanan konsumen.
Langkah awal untuk menerapkan prosedur ini adalah dengan membagi operasi suatu perusahaan ke dalam berbagai aktivitas atau proses bisnis yang spesifik. Kemudian, analis berusaha untuk mengenakan biaya pada setiap aktivitas, biaya tersebut bisa dalam bentuk waktu dan uang. Terakhir, analis mengubah data biaya itu menjadi informasi dengan mencari kekuatan dan kelemahan biaya kompetitif yang mungkin menghasilkan keunggulan atau kelemahan kompetitif.
Penentuan Tolak Ukur ( benchmarking )
Penentuan tolak ukur adalah alat analitis yang digunakan untuk menentukan apakah aktivitas-aktivitas rantai nilai sebuah perusahaan kompetitif bila dibandingkan dengan pesaing dan, dengan begitu, kondusif serta memenangkan pangsa pasar. Tolak ukur melibatkan penaksiran aktivitas rantai nilai secara lintas industri untuk menentukan “praktik terbaik” di antara perusahaan-perusahaan yang bersaing dengan maksud untuk menduplikasi atau mengoptimalkan praktik terbaik tersebut. Bagian tersulit dari tolak ukur adalah cara untuk memperoleh akses ke dalam aktivitas rantai nilai perusahaan-perusahaan lain yang terkait dengan biaya. Sumber-sumber yang lazim digunakan untuk informasi tolak ukur meliputi laporan yang dipublikasikan, publikasi dagang, pemasok, distributor, konsumen, mitra, kreditor, pemegang saham, pelobi, dan perusahaan pesaing yang bersedia membuka dirinya.
F. STRATEGI PEMERIKSAAN (AUDIT STRATEGIC)
Terdapat berbagai macam teknik yg dapat digunakan oleh manajemen perusahaan untuk melakukan analisis lingkungan. Beberapa diantaranya :
1. External Factor Evaluation (EFE) matrix dan Internal Factor Evaluation (IFE) matrix. (SWOT Analysis).
2. Environment Scanning, ada 3 bentuk utama :
a. Irregular Scanning Systems : system ini digunakan jika terjadi krisis lingkungan dimana focus utamanya ditujukan pada hal-hal yang sudah terjadi. Ditekankan untuk mengatasi krisis jangka pendek.
b. Regular Scanning Systems : Sistem ini menjalankan analisa regular atas lingkungan yang signifikan. Biasanya analisis ini terjadwal per semester dalam suatu review.
c. Continuous Scanning Systems : Sistem ini secara konstan memonitor komponen lingkungan.
3. Environmental Forecasting : teknik ini merupakan proses penentuan kondisi-kondisi apa yang mungkin muncul dalam lingkungan organisasi pada masa yang akan datang. Matriks TOWS/SWOT
Matriks Threats-Opportunities-Weaknesses-Strengths (TOWS) merupakan matching tool yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi. Keempat tipe strategi yang dimaksud adalah: Strategi SO (Strength-Opportunity), Strategi WO (Weakness-(Strength-Opportunity), Strategi ST (Strength-Threat), dan Strategi WT (Weakness-Threat).
Matriks SWOT memerlukan key success factors. Pada matriks ini, menentukan key success factors untuk lingkungan eksternal dan internal merupakan bagian yang sulit sehingga dibutuhkan judgment yang baik. Sementara itu, tidak ada satu pun matching tool yang dianggap paling baik.
Internal Factors Strategic – (IFAS).
Internal Factor Evaluation (IFE Matrix) merupakan langkah terakhir dalam melaksanakan audit manajemen strategis internal. IFE Matrix menyediakan informasi penting bagi perumusan strategi. Alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area fungsional bisnis, dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan di antara area tersebut.
Penilaian intuitif digunakan dalam pengembangan IFE Matrix, sehingga tampilan ilmiahnya tidak boleh ditafsirkan sebagai bukti bahwa teknik ini benar-benar tanpa celah (Fred R, 2009). Pemahaman yang menyeluruh mengenai faktor-faktor yang tercakup di dalamnya lebih penting daripada angka-angka yang ada. Di dalam perusahaan multidimensional, tiap-tiap divisi atau nit bisnis strategis yang otonom bahkan dimungkinkan untuk menyusun IFE Matrix. Matriks-matriks divisional ini kemudian dapat diintegrasikan untuk mengembangkan sebuah IFEMatrix korporat.
G. MATRIKS EVALUASI FAKTOR INTERNAL
Evaluasi Faktor Internal (Matriks IFE), digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi, produksi dan operasi.
Matriks Evaluasi Faktor Internal dapat dikembangkan dalam 5 langkah:
1. Buat daftar faktor-faktor internal utama. Masukkan 10 sampai 20 faktor internal, termasuk kekuatan maupun kelemahan organisasi. Daftar terlebih dulu kekuatannya, kemudian kelemahannya. Buat sespesifik mungkin dengan menggunakan presentase, rasio, perbandingingan jika dimungkinkan.
2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (semua penting). Bobot yang diberikan pada suatu faktor tertentu menandakan signifikansi relatif faktor tersebut.
3. Berilah peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut sangat lemah (peringkat = 1), lemah (peringkat = 2), kuat (peringkat = 3) atau sangat kuat (peringkat = 4)
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot bagi masing-masing variabel
5. Jumlahkan skor rata-rata untuk masing-masing variabel guna menentukan skor bobot total untuk organisasi.
Contoh Matriks Evaluasi Faktor Internal untuk Perusahaan Penerbangan Garuda Indonesia
Faktor-Faktor Internal Utama Bobo
t
Peringka t
Skor Bobot
Kekuatan
Maskapai terbesar di Indonesia 0.20 4 0.80 Garuda saat ini mengoperasikan 89 pesawat 0.10 4 0.40 Garuda mempunyai 36 rute penerbangan
domestik dan 26 rute internasional hingga tahun 2010
0.07 4 0.28
Garuda Indonesia mempunyai ciri khas tersendiri dibandingkan dengan maskapai penerbangan lain
0.05 4 0.20
Hadirnya produk baru Citilink sebagai gagasan baru dari Garuda, untuk memenuhi permintaan pasar terhadap produk akan harga tiket yang rendah
0.05 4 0.20
Adanya layanan “Immigration on Board”, yaitu layanan pemberian visa di atas pesawat
0.05 4 0.20
Pangsa pasar Garuda Indonesia di pasar Internasional mencapai 23.2%
0.05 4 0.20
Memiliki teknologi informasi yang mutakhir 0.04 3 0.12 Garuda Indonesia banyak melakukan kegiatan
CSR (Corporate Social Responbility).
0.04 3 0.12
Garuda Indonesia termasuk dalam kategori baik untuk hal tata kelola perusahaan
0.05 3 0.15
Garuda Indonesia telah memiliki brand yang kuat dan telah diakui di pasar domestik
0.07 4 0.28
Kelemahan
Adanya faktor teknis dan flight operations seperti keterbatasan jumlahcockpit dan cabin crew sehingga menyebabkan keterlambatan penerbangan
0.05 3 0.15
Garuda sangat bergantung kepada sistem otomatisasi dalam menjalankan bisnis sehingga apabila terjadi kesalahan sistem, proses bisnis perusahaan akan terganggu
0.04 3 0.12
Perseroan memiliki atau tetap memiliki defisit pada modal kerja pada masa yang akan datang
0.02 2 0.04
Biaya operasional yang tinggi menyebabkan harga tiket pesawat lebih tinggi dibandingkan dengan maskapai penerbangan lainnya
0.10 2 0.20
Total 1 3.52
BAB III PENUTUP
A. Kesimpulan
Kesimpulan makalah ini terlihat jelas dari pengertian penilaian internal menurut Fred R. David, yaitu semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis dan tidak ada perusahaan yang sama kuatnya atau lemahnya dalam semua area. Kekuatan/kelemahan internal digabungkan dengan peluang/ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas, menjadi dasar untuk menetapkan tujuan dan strategi. Tujuan dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahan.
B. Saran
Berdasarkan kesimpulan di atas, sebaiknya setiap organisasi atau perusahaan mengetahui dengan jelas apa saja yang menjadi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki
oleh suatu organisasi atau perusahaan tersebut, sehingga kekuatan yang ada dapat dimanfaatkan dengan baik dan kelemahan dapat diatasi.
DAFTAR PUSTAKA
David,Fred R. 2011. Manajemen Strategis (Strategic Management) Buku 1 Edisi 12. Jakarta: Penerbit Salemba Empat
https://liarpp.wordpress.com/2012/11/10/analisis-swot-dan-matriks-ife-efe-garuda-indonesia/ Wheelen Thomas L and J David Hunger, 2003, Strategic Management and Business Policy,
