11 2.1. Kepercayaan
Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan oleh para pakar psikologi industri dan organisasi, kepercayaan merupakan modal dasar yang sangat penting bagi kesuksesan sebuah perusahaan dan efektivitas sebuah organisasi (Paliszkiewicz. 2011); kepercayaan juga menjadi prediktor yang utama untuk memperlihatkan citizenship behavior (Van Dyne, Vandewalle, 2000); tingkat komitmen organisasi (Aryee, Budhwar, dan Chen 2002), tingkat loyalitas karyawan (Costigan, ILter, dan Berman 1998), tingkat kepercayaan terhadap atasan (Afsar dan Saeed, 2010), dan tingkat kepuasan kerja (Monji dan Ortlepp, 2011).
Menurut Van der Berg (2011) dari berbagai macam literatur yang dipelajarinya, definisi tentang kepercayaan dapat dibagi menjadi empat grup. Group pertama melibatkan teori-teori kepribadian. Teori kepribadian menitik beratkan pada fungsi kepercayaan sebagai personality trait yang dibangun berdasarkan pengalaman seseorang dan hubungan-hubungan masa lalu. Grup kedua melibatkan penelitian tentang perilaku kepercayaan yang sesungguhnya
atau berdasarkan pengalaman. Grup ketiga mempelajari tentang kilasan teoritis yang menitik beratkan kepercayaan sebagai konsep realita kehidupan sosial pada unit kolektif dan group yang keempat adalah penelitian yang difokuskan pada kepercayaan dalam konteks organisasi dan telah memicu banyak minat dalam beberapa tahun terakhir.
Covey (2010) mengatakan bahwa kepercayaan mempengaruhi setiap aspek kehidupan kita 24/7, 365 hari setahun. Kepercayaan melandasi dan mempengaruhi kualitas setiap hubungan, setiap komunikasi, setiap proyek kerja, dan setiap usaha bisnis. Kepercayaan merupakan “variabel tersembunyi” dalam rumusan kesuksesan suatu organisasi.
2.1.1 Definisi Kepercayaan
Beberapa pakar mencoba untuk merumuskan kepercayaan dalam berbagai definisi. Covey merumuskan kepercayaan adalah sebagai suatu keyakinan. Ketika seseorang mempercayai orang lain, maka orang tersebut memiliki keyakinan kepada mereka – terhadap integritas dan kemampuannya. David A. Shore mengatakan kepercayaan adalah perjanjian tidak tertulis antara dua pihak atau lebih yang bersepakat untuk melakukan dan menyelesaikan suatu aktivitas tanpa adanya ketakutan terjadi perubahan yang dilakukan oleh salah satu pihak. Sementara itu menurut Francis Fukuyama (1996), kepercayaan adalah harapan yang timbul dalam perilaku masyarakat yang teratur, jujur, dan kooperatif,
berdasarkan norma-norma umum bersama, sebagai bagian dari anggota masyarakat lainnya. Sedangkan Paliszkiewicz (2011) mendefinisikan kepercayaan sebagai harapan seseorang atau suatu kelompok atau suatu lembaga terhadap orang lain atau kelompok lain.
Kepercayaan adalah semacam taruhan yang melibatkan beberapa risiko. Menurut Six (2007) kepercayaan interpersonal adalah keadaan psikologis yang terdiri dari niat untuk menerima kerentanan atas tindakan pihak lain berdasarkan harapan bahwa pihak lain akan melakukan tindakan tertentu yang penting bagi Anda. Kepercayaan dibedakan menjadi dua bentuk yaitu kepercayaan berbasis kognisi yang didasarkan pada pemikiran individu tentang keyakinan terhadap pihak lain dan 'alasan' sebagai bukti kepercayaan, dan kepercayaan berbasis afeksi yang didasarkan oleh ikatan emosional yang kuat antara individu yang satu dengan yang lain dan melibatkan kepedulian dan perhatian.
Dalam literatur Perilaku Organisasi (OB), Kramer (1996) menemukan bahwa meskipun definisi tentang kepercayaan berbeda-beda tetapi mereka semua mengacu pada karakteristik dan perilaku yang sama. Tiga deskripsi tentang kepercayaan adalah keyakinan atas integritas, karakter, dan kemampuan seorang pemimpin; keyakinan timbal balik pada niat dan perilaku seseorang; serta kepercayaan pada integritas, kejujuran, dan keadilan satu dengan yang lain. Oleh karena itu kepercayaan adalah suatu standar baku untuk menciptakan budaya yang menaruh kepercayaan terhadap organisasi (organizational trust).
2.1.2. Kepercayaan Pada Organisasi (organizational trust)
Istilah kepercayaan organisasional (organizational trust) dapat digunakan dalam dua cara, yaitu kepercayaan antar-organisasi dan kepercayaan intra-organisasi. Kepercayaan intra-organisasi berfokus pada hubungan antara pekerja dengan atasan langsung mereka (misalnya, supervisor) atau antara pekerja dengan mereka yang menjalankan organisasi (misalnya, pemimpin senior). Wirawan (2010) mengemukakan karakteristik korporasi yang sukses mempunyai ikatan sosial yang mengutamakan kepercayaan ikatan sosial, yaitu ikatan antara pemimpin dan pengikut.
Penelitian yang dilakukan oleh Zahra & Mariatin (2012) dan Afsar &Saeed (2010) sama-sama menunjukkan hubungan yang positif antara kepercayaan pada organisasi dengan komitmen affective. Ada beberapa alasan yang menyebabkan hubungan positif antara kepercayaan pada organisasi dengan komitmen affective. Pertama, karyawan merasa telah dilibatkan dalam organisasi sehingga mereka juga merasa memiliki kelekatan emosi dan menjadi bagian dari organisasi akibatnya mereka terus ikut terlibat aktif untuk keberhasilan organisasi. Allen dan Meyer (1997) menyatakan bahwa secara umum karyawan memiliki komitmen affective yang lebih kuat ketika pimpinan mereka mengizinkan mereka untuk ikut berpartisipasi dalam pengambilan keputusan. Begitu juga hubungan kepercayaan pada organisasi dengan komponen komitmen normative karyawan. Sumbangan efektif kepercayaan pada organisasi terhadap komitmen normative karyawan
sebesar 59%. Alasan yang menyebabkan hubungan positif ini, yaitu: karyawan meyakini bahwa perusahaan telah memberikan yang terbaik sehingga mereka merasa memiliki kewajiban untuk memberikan yang terbaik pula. Hasil penelitian Mishra (2007) menyatakan bahwa perasaan percaya dan komitmen akan memberikan reputasi positif bagi perusahaan, dimana karyawan merasa senang karena bekerja di suatu perusahaan. Selanjutnya mereka akan membagikan perasaan positif tersebut kepada pelanggan dan stakeholder.
Penelitian yang dilakukan oleh Perry dan Mankin (2007) tentang hubungan antara kepercayaan manajerial, kepercayaan organisasi dan kepuasan kerja, didapatkan hasil bahwa tidak ada korelasi antara kepercayaan terhadap manajerial dengan kepercayaan terhadap organisasi. Mereka menyatakan bahwa kepercayaan terhadap pemimpin tidak berdampak langsung pada terciptanya kepercayaan terhadap organisasi. Akan tetapi ada hubungan antara kepercayaan terhadap organisasi dengan kepercayaan terhadap pemimpin dan kepuasan bekerja. Kepuasan kerja mencapai level tertinggi jika kepercayaan manajerial (kepercayaan terhadap pemimpin) tinggi. Lee dan Stajkovic (2005) melakukan pengujian pada model organizational trust Mayer Davis dan Schoormann’s. Hasil pengujian tersebut menemukan bahwa tingkat kepercayaan pada suatu anggota team tertentu akan menyebabkan terciptanya kerjasama yang sangat baik yang memungkinkan akan menghasilkan akumulasi pada capital social
2.1.3. Faktor-Faktor Kepercayaan
Mayer Davis and Schoormann (1995) yang membagi komponen kepercayaan menjadi dua dimensi : kebajikan (benevolence) yaitu suatu komponen yang melibatkan banyak afektif, dan kemampuan (competence) yang mana didasarkan pada komponen kognitif.
Gambar 1. Trust Model (Mayer, Davis, dan Schoorman. 1995)
Hasil penelitian Van der Berg terhadap beberapa literatur didapatkan tiga karakteristik kepercayaan secara umum, yaitu:
1) Percaya pada pihak lain yang mencerminkan kepercayaan bahwa pihak lain akan berperilaku baik.
2) Kepercayaan melibatkan keinginan untuk menjadi rentan dan beresiko terhadap pihak lain yang mungkin tidak memenuhi ekspektasi atau menunjukkan perilaku yang baik.
3) Kepercayaan melibatkan sikap tergantung pada pihak lain, yang artinya bahwa tingkat keberhasilan kepercayaan dipengaruhi oleh interaksi satu dengan yang lain.
Selain itu Van der Berg juga mengidentifikasikan lima elemen yang digunakan oleh seseorang untuk menentukan seberapa besar kepercayaan dapat diberikan kepada pihak lain yaitu:
1) Benevolence 2) Kemampuan 3) Integritas
4) Faktor Kepribadian 5) Keterbukaan
Menurut Covey (2007), ada empat inti kredibilitas sebagai pembentuk kepercayaan. Dua inti pertama berhubungan dengan karakter; dua inti yang kedua berhubungan dengan kompetensi. Empat inti kredibilitas tersebut adalah integritas, niat, kemampuan-kemampuan, dan hasil-hasil.
2.2. Kualitas Kehidupan Bekerja
2.2.1. Pengertian Kualitas Kehidupan Bekerja
Pengertian Kualitas Kehidupan Bekerja (KKB) yang banyak digunakan adalah pengertian yang berasal dari Cascio, hal tersebut dikarenakan Cascio dipandang sebagai pelopor dari perkembangan KKB itu sendiri. Menurut Cascio (2010), KKB dapat diartikan menjadi dua pandangan; pandangan pertama menyebutkan bahwa KKB merupakan sekumpulan keadaan dan praktek dari tujuan organisasi, contohnya adalah kebijakan promosi dari dalam, kepenyeliaan yang demokratis, partisipasi karyawan dan kondisi kerja yang aman. Sementara pandangan yang kedua mengartikan KKB sebagai persepsi-persepsi karyawan bahwa mereka merasa aman, secara relatif merasa puas, memiliki kehidupan yang seimbang, serta mendapatkan kesempatan untuk tumbuh dan berkembang sebagai layaknya manusia. Melalui pandangan-pandangan tersebut KKB dihubungkan dengan derajat pemenuhan kebutuhan manusia secara penuh.
Menurut Novianto (2012), Kualitas Kehidupan Bekerja (KKB) merupakan suatu upaya yang sistematik dalam kehidupan organisasional melalui cara dimana para karyawan diberi kesempatan untuk berperan menentukan cara mereka bekerja dan kontribusi yang akan mereka berikan kepada organisasi dalam rangka pencapaian tujuan dan berbagai sasarannya.
Flippo (2005) mendefinisikan Kualitas Kehidupan Bekerja (KKB) sebagai kegiatan perbaikan yang terjadi pada setiap tingkatan dalam suatu organisasi untuk meningkatkan kualitas organisasi yang lebih besar melalui peningkatan martabat dan pertumbuhan manusia. KKB bukan hanya sebagai pendekatan mengenai pemerkayaan dan pemekaran pekerjaan saja, tetapi juga sebagai falsafah atau suatu pendekatan yang mencakup banyak kegiatan yang berbeda di tempat kerja yang bertujuan untuk memajukan pertumbuhan dan martabat manusia, bekerja sama dan saling membantu, menentukan perubahan-perubahan kerja secara partisipatif dan menganggap tujuan-tujuan karyawan dan organisasi dalam berjalan bersama-sama. Penerapannya seperti program kelompok setengah otonom, program kualitas dan program komite manajemen pekerja.
Rivai dan Sagala (2009) menjelaskan Kualitas Kehidupan Bekerja merupakan usaha yang sistematik dari organisasi untuk memberikan kesempatan yang lebih besar kepada pekerja untuk mempengaruhi pekerjaan dan kontribusi mereka terhadap pencapaian efektivitas perusahaan secara keseluruhan. Kualitas Kehidupan Bekerja juga mengandung makna adanya supervisi yang baik, kondisi kerja yang baik pembayaran dan imbalan yang baik, pekerjaan yang menarik dan menantang serta pemberian reward yang memadai.
Manajemen dan departemen SDM berperan proaktif untuk mencari upaya untuk mendorong pekerja sehingga mereka bisa menggunakan kemampuan mereka. Salah satu metode yang paling umum digunakan untuk memperbaiki
kualitas kehidupan bekerja adalah keterlibatan karyawan. Keterlibatan karyawan terdiri dari berbagai metode yang sistematis agar karyawan berpartisipasi pada pengambilan keputusan dan hubungan mereka dengan pekerjaan, tugas dan perusahaan. Melalui upaya melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan, karyawan akan merasa turut bertanggung jawab, dan merasa turut memiliki atas keputusan dimana ia turut berpartisipasi di dalamnya.
Menurut Siagian (2007), filsafat yang melatarbelakangi konsel Kualitas Kehidupan Bersama (KKB) adalah harkat dan martabat manusia yang perlu dihargai, gaya demokratik sebagai gaya manajerial yang didambakan, serta penghargaan terhadap kemampuan intelektual karyawan. Dari dasar filsafat yang digunakan dapat diharapkan para karyawan memiliki rasa tanggung jawab yang tinggi terhadap keberhasilan organisasi. KKB sebagai sebuah filsafat manajemen menekankan bahwa:
1) KKB merupakan program yang komprehensif dengan mempertimbangkan berbagai kebutuhan dan tuntutan karyawan.
2) KKB memperhitungkan tuntutan peraturan perundang-undangan, seperti ketentuan yang mengatur pencegahan tindakan yang diskriminatif, memperlakukan karyawan dengan cara-cara yang manusiawi dan ketentuan tentang sistem imbalan upah minimum.
3) KKB mengakui keberadaan serikat pekerja dalam organisasi dengan berbagai perannya memperjuangkan kepentingan para pekerja termasuk dalam hal upah dan gaji. Keselamatan kerja dan penyelesiaan pertikaian kebutuhan berdasarkan berbgai ketentuan normatif yang berlaku di suatu wilayah negara tertentu.
4) KKB menekankan pentingnya manajemen yang manusiawi yang pada hakekatnya berarti penampilan gaya manajemen yang demokratis termasuk penyelia yang simpatik.
5) Peningkatan KKB dan pemerkayaan pekerjaan merupakan bagian integral yang penting.
6) KKB mencakup pengertian tentang pentingnya tanggung jawab sosial pihak manajemen dan perlakukan manajemen terhadap para karyawan yang dapat dipertanggungjawabkan secara etis.
Hariandja (2007) mengatakan peningkatan kualitas kehidupan bekerja adalah sebuah proses yang merespon pada kebutuhan karyawan dengan mengembangkan suatu mekanisme yang memberikan kesempatan secara penuh pada karyawan dalam pengambilan keputusan dan merencanakan kehidupan bekerja mereka.
2.2.2 Dimensi Kualitas Kehidupan Bekerja
Richard Walton (dikutip dari Kossen, 1983) mengungkapkan delapan kategori utama yang merupakan dimensi dari KKB yakni:
1) Kompensasi yang memadai dan wajar.
Adakah upah yang cukup untuk membiayai suatu tingkat kehidupan yang layak? Adakah upah atau gaji sebanding dengan jumlah yang diterima orang-orang lain dalam posisi yang sama?
2) Kondisi-kondisi kerja yang aman dan sehat
Adakah lingkungan kerja relatif bebas dari resiko berlebihan yang dapat mengakibatkan cedera atau penyakit pada para karyawan?
3) Kesempatan untuk mengembangkan dan menggunakan kapasitas manusia Bagaimanakah hubungan pekerjaan dengan harga diri karyawan? Adakah Ia memungkinkan karyawan menggunakan dan mengembangkan keahlian dan pengetahuannya? Adakah karyawan merasa terlibat dan ditantang?
4) Kesempatan untuk pertumbuhan dan jaminan yang sinambung
Adakah terdapat kesempatan untuk kemajuan atau adakah pekerjaan dianggap sebagai suatu jalan satu-satunya. Adakah pekerjaan memberi kepada karyawan jaminan pekerjaan dan penghasilan?
5) Perasaan termasuk dalam suatu kelompok
Adakah pekerja merasa sebagai bagian dari suatu tim atau, sebaliknya, terkucil dari kelompok? Adakah rekan-rekan karyawan saling menyokong satu sama lain atau berada dalam suatu keadaan konflik terus menerus? Adakah lingkungan kerja relatif bebas dari prasangka destruktif?
6) Hak-hak karyawan
Jenis-jenis hak apa yang dimiliki karyawan? Apakah ada standar-standar mengenai keleluasaan (privacy) pribadi sikap-sikap terhadap perbedaan pendapat, keadilan dalam pembagian imbalan-imbalan dan jalan masuk ke prosedur-prosedur keluhan?
7) Kerja dan ruang kerja keseluruhan
Bagaimanakah pekerjaan mempengaruhi peranan-peranan hidup pribadi karyawan, seperti hubungannya dengan keluarga? Adakah permintaan lembur, syarat-syarat perjalanan dan transfer dianggap sebagai berlebihan?
8) Relevansi sosial kehidupan kerja
Adakah sang karyawan menganggap bahwa organisasi bertanggung jawab sosial? Adakah organisasi menghasilkan suatu produk atau jasa yang menyumbangkan kebanggaan kepada karyawan? Atau adakah organisasi terlibat dalam kegiatan-kegiatan yang melanggar susila? Apakah ada
praktek-praktek pengadaan kerja organisasi? Adakah mereka jujur? Bagaimanakah organisasi menghilangkan pemborosan?
Unsur-unsur KKB menurut Cascio (1995) adalah sebagai berikut :
1) Partisipasi Pekerja
Keterlibatan karyawan dalam operasi perusahaan dan pengambilan keputusan akan membuktikan bahwa karyawan diterima dan dihargai yang berdampak pada munculnya perasaan memiliki dan perasaan ikut bertanggaung jawab pada keberhasilan tujuan perusahaan. Rasa tanggung jawab ini sebagai manisfestasi dari kesediaan bekerja dengan kinerja yang tinggi dalam melaksanakan tugas, wewenang dan tanggung jawab masing-masing. Partisipasi ini dapat dilakukan dengan memberikan kesempatan untuk menyampaikan gagasan, saran, kritik, pendapat, kreativitas, inisiatif, dll. Hal ini dilakukan dalam rangka mengembangkan dan memajukan organisasi.
2) Pengembangan Karir
Manajemen pada semua bidang dan jenjang harus menaruh perhatian pada pembinaan karir karyawan yang potensial dengan cara pemberian kesempatan yang sama untuk mengikuti program pelatihan dan pengembangan SDM, melaksanakan penilaian kinerja secara jujur dan obyektif sebagai dasar dalam pemberian bonus dan insentif, pelaksanaan konsultasi karir dan promosi karyawan untuk jabatan yang lebih tinggi.
3) Penyelesaian Konflik
Pengelolaan konflik yang terjadi di perusahaan dapat dibagi menjadi dua bagian yaitu
a. Konflik fungsional adalah konflik yang mendukung sasaran kelompok dan memperbaiki kinerja kelompok. Bila yang terjadi konflik fungsional maka pengelolaan konflik dapat dilakukan perusahaan dengan cara mendorong karyawan untuk meningkatkan prestasi agar berlangsung persaingan secara sportif dan jujur.
b. Konflik disfungsional adalah konflik yang menghambat kinerja kelompok. Konflik ini harus dicegah karena akan berdampak negatif bagi kemajuan organisasi.
4) Komunikasi
Penciptaan dan pengembangan komunikasi yang efektif berfungsi dalam proses pertukaran informasi. Proses ini akan menjamin aliran informasi ke tiap pekerja.
5) Kesehatan Kerja
Penyelenggaraan poliklinik atau rumah sakit atau sekedar menyediakan dana kesehatan untuk mengganti biaya pengobatan karyawan maupun keluarga merupakan bentuk perhatian dan perlindungan organisasi dalam mewujudkan kesehatan kerja.
6) Keselamatan Kerja
Kondisi lingkungan kerja merupakan faktor eksternal yang sulit diprediksi. Manajer perlu memberikan perlindungan terhadap kemungkinan terjadinya kecelakaan dengan mengikutsertakan karyawan dalam asuransi. Perhatian dan pelaksanaan kesehatan lingkungan kerja berpotensi pada peningkatan keterikatan karyawan karena karyawan mengetahui bahwa diri dan keluarganya mendapat perlindungan yang layak dalam bekerja.
7) Keamanan Kerja
Program keamanan kerja dapat dilakukan dengan menghindarkan rasa takut akan mengalami pemutusan hubungan kerja secara sepihak dan penyelenggaraan program dana pensiun.
8) Kompensasi yang Layak
Kompensasi yang layak dapat memberikan ketenangan dan kesediaan bagi karyawan untuk bekerja secara optimal sebagai bentuk kontribusi bagi perusahaan dalam mencapai tujuan organisasi. Hal ini berpotensi akan meningkatkan keterikatan karyawan karena akan muncul rasa aman dan nyaman dalam bekerja.
9) Kebanggaan
Rasa kebanggan akan lahir sebagai wujud penghargaan individu karyawan akan tugas dan kewajiban di perusahaan tempat ia mengabdi.
Gambar 2. Model Kualitas Kehidupan Bekerja (Cascio, 1995)
Selain Cascio, staf dari UK National Health Service yaitu Van Laar, Edwards & Easton (2012) berhasil mengidentifikasikan faktor psikososial yang berkontribusi langsung terhadap KKB. Keenam faktor tersebut adalah:
1) Faktor 1: Kepuasan kerja dan karir (Job and Career Satisfaction - JCS) Faktor ini berkaitan dengan aspek kepuasaan terhadap pekerjaan dan karir.
2) Faktor 2: Kesejahteraan Umum (General Well-Being – GWB) Faktor ini berkaitan dengan kebahagiaan dan kepuasan dalam hidup.
3) Faktor 3: Home-Work Interface (HWI)
Faktor ini berkaitan dengan isu terhadap peranan pekerjaan terhadap kehidupan pribadi dan keluarga.
4) Faktor 4: Stress terhadap Pekerjaan (Stress at Work – SAW)
5) Faktor 5: Kemampuan mengontrol pekerjaan (Control at Work – CAW) Faktor ini berkaitan dengan kemampuan untuk mengambil keputusan
6) Faktor 6: Kondisi pekerjaan (Working Condition – WCS) Faktor ini berkaitan dengan lingkungan kerja fisik
2.2.3. Faktor-Faktor Penunjang Keberhasilan Kualitas Kehidupan Bekerja
Cascio (1995) menyebutkan bahwa untuk merealisasikan KKB secara berhasil diperlukan persyaratan-persyaratan sebagai berikut:
1) Manajer seharusnya dapat menjadi pemimpin yang baik serta dapat menjadi pembimbing karyawannya, bukan sebagai bos atau diktator.
2) Keterbukaan dan kepercayaan. Kedua faktor tersebut merupakan persyaratan utama dalam menerapkan konsep KKB ke dalam manajemen.
3) Informasi yang berkaitan dengan kegiatan dan manajemen harus diinformasikan kepada karyawan dan saran-saran dari karyawan harus diperhatikan secara serius.
4) KKB harus dapat dilaksanakan secara berkelanjutan mulai dari proses pemecahan masalah yang dihadapi manajemen dan para karyawan hingga sampai membentuk mitra kerja antara mereka.
5) KKB tidak dapat dilaksanakan secara sepihak oleh manajemen saja, melainkan peran serta seluruh karyawan perlu ditingkatkan.
Hariandja (2007) menjelaskan bahwa upaya untuk meningkatkan Kualitas Kehidupan Bekerja (KKB) dapat dilakukan dengan dua pendekatan yaitu:
1) Pendekatan struktural, pendekatan ini dilakukan dengan melakukan perubahan sistem kerja karyawan yang dapat dilakukan dengan:
a. Mendesain ulang pekerjaan dengan mempertimbangkan aspek kebutuhan manusia dalam pekerjaan, seperti perbaikan otonomi, variasi tugas, signifikansi tugas, identitas tugas dan umpan balik.
b. Meningkatkan keterlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan, mengatur, dan merencanakan pekerjaan mereka melalui pendekatan tim atau kelompok kerja dengan cara mengembangkan sistem berikut:
i. Gugus kendali mutu, sebuah kelompok kerja yang beranggotakan 3 sampai 15 orang yang melakukan pertemuan secara teratur dan bertujuan untuk mengidentifikasi dan mendiskusikan masalah-masalah yang berkaitan dengan proses produksi dan bisnis.
ii. Sosiotechnical System, desain ulang kelmopok kerja yang menggabungkan aspek-aspek teknis pada pekerjaan
iii. Codetermination, kebijakan yang melibatkan seluruh pegawai (melalui perwakilan) dalam pengambilan keputusan secara formal dan berimplikasi pada karyawan.
iv. Autonomus Work Group, kelompok kerja kecil tanpa pimpinan yang diberikan wewenang penuh untuk mengelola pekerjaan mereka dimana semua aspek yang berkaitan dengan pekerjaan diputuskan oleh kelompok.
c. Pendekatan proses, pendekatan ini dilakukan dengan berbagai proses keorganisasian untuk menciptakan adanya saling percaya di antara karyawan, saling membantu, mengurangi munculnya kelemahan manusia dan membantu memecahkan masalah yang dihadapi karyawan. Pendekatan ini dapat dilakukan melalui:pPeningkatan hubungan
komunikasi, peningkatan disiplin kerja, penanggulangan stress, bimbingan, dan peningkatan keselamatan dan kesehatan kerja
2.3. Kerangka Pemikiran
Dari variabel-variabel yang sudah dijelaskan, peneliti menyusunnya menjadi Kualitas Kehidupan Bekerja (KKB) dengan X dan Kepercayaan Terhadap Organisasi dengan Y. Sehingga tersusunlah kerangka pemikiran sebagai berikut:
2.4 Hipotesis Penelitian
Hipotesis merupakan pernyataan yang bersifat dugaan (Sulistiyono, 2009). Berikut ini adalah hipotesis yang diajukan:
H1 : Ada hubungan antara kualitas kehidupan bekerja dengan kepercayaan terhadap organisasi
