IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum Perusahaan
4.1.1. Sejarah PT X
Sejarah berdirinya PT X diawali dari tahun 1884 dengan nama “POST EN TELEGRAAFDIENST”, kemudian pada tahun 1906 dirubah menjadi “POST, TELEGRAAF EN TELEFOONDIENST” (PTT). Pada waktu itu Pemerintah Kolonial Belanda mendirikan perusahaan swasta untuk menyediakan layanan pos dan telegraf domestik. Layanan telegraf ini semakin berkembang hingga menjadi layanan internasional. Pada tahun 1906, pemerintah Kolonial Belanda kembali membentuk badan pemerintah yang mengontrol seluruh pelayanan pos dan telekomunikasi di Indonesia. Setelah Indonesia merdeka, sebagian besar layanan swasta dialihkan ke Perusahaan Negara tersebut pada tahun 1961.
4.1.2. Visi dan Misi PT X
Visi PT X : To become a leading InfoCom player in the region. PT X berupaya untuk menempatkan diri sebagai perusahaan InfoCom terkemuka di kawasan Asia Tenggara, Asia dan akan berlanjut ke kewasan Asia Pasifik. Visi PT X Bogor : Menjadi Kantor daerah terbaik di Indonesia yang menguasai pangsa pasar InfoCom di area Bogor melalui penyediaan layanan prima.
Misi : PT X mempunyai misi memberikan layanan “One Stop InfoCom
Services with Excellent Quality and Competitive Price and To Be the Role Model as the Best Managed Indonesian Corporation” dengan jaminan bahwa pelanggan
akan mendapatkan layanan terbaik, berupa kemudahan, produk dan jaringan berkualitas, dengan harga kompetitif. PT X akan mengelola bisnis melalui praktek-praktek terbaik dengan mengoptimalkan SDM yang unggul, penggunaan teknologi yang kompetitif, serta membangun kemitraan yang saling menguntungkan dan saling mendukung secara sinergis. Sedangkan Misi PT X Bogor : Menyediakan layanan InfoCom berkualitas tinggi yang berorientasi kepada pelanggan dengan memanfaatkan seluruh SDM secara optimal dan meningkatkan nilai perusahaan di mata share holder, sekaligus memberikan kepuasan kepada seluruh stake holder.
4.1.3. Struktur Organisasi PT X Bogor
PT X Bogor dipimpin oleh seorang General Manager (GM), dan mempunyai bawahan seorang Deputy GM. Di bawahnya terdapat Asisten Manajer Sekretariat dan Staf Ahli, serta Staf Administrasi. Struktur organisasi PT X Bogor secara lebih jelas dapat dilihat pada Lampiran 2. PT X Bogor mempunyai delapan manajer, yaitu :
1. Manajer layanan kehandalan jaringan, yang membawahi : a. Asisten Manajer administrasi dan logistik
b. Asisten Manajer layanan gangguan
c. Asisten Manajer administrasi dan validasi data jaringan d. Asisten Manajer customer, acces dan network
e. Asisten Manajer pemeliharaan jaringan f. Asisten Manajer transmisi akses pelanggan 2. Manajer layanan pelanggan, yang membawahi :
a. Asisten Manajer customer service representative b. Asisten Manajer layanan pelanggan
c. Asisten Manajer administrasi validasi data pelanggan d. Asisten Manajer program penjualan
3. Manajer layanan umum, yang membawahi :
a. Asisten Manajer administrasi dan dukungan operasional b. Asisten Manajer program telepon umum
c. Asisten Manajer warung telekomunikasi d. Asisten Manajer operasi pemeliharaan area I e. Asisten Manajer operasi pemeliharaan area II 4. Manajer dukungan manajemen, yang membawahi :
a. Asisten Manajer SDM b. Asisten Manajer logistik
5. Manajer keuangan, yang membawahi : a. Asisten Manajer perbendaharaan b. Asisten Manajer akuntansi c. Asisten Manajer anggaran
6. Manajer perencanaan dan pengembangan mutu, yang membawahi : a. Asisten Manajer perencanaan jaringan
b. Asisten Manajer analisa performance bisnis c. Asisten Manajer pengembangan mutu 4.1.4. Strategi Bisnis
a. Multi service bundling
Untuk mengembangkan bisnis InfoCom, PT X Bogor harus dapat memberikan layanan yang terpadu. Dalam memasarkan sambungan telepon sudah mencakup layanan multimedia. Pelanggan tidak lagi mengenal PT X Bogor sebagai penyedia telepon, tetapi sudah menikmati berbagai layanan.
b. Service excellent
Layanan prima baik dari sisi mutu produk, distribusi, harga dan layanan prima jual menjadi bagian penting yang harus mendapat perhatian jajaran PT X Bogor.
c. Build business scale
Membangun bisnis berskala besar sangat penting bagi PT X Bogor yang sudah dikenal sebagai National Company. Untuk itulah, Central Policy harus diperkuat dan produk harus mencakup National Wide. Produk-produk dengan
branding lokal perlu dihentikan, lalu dibuatkan standarisasinya, sehingga
apabila diimplementasikan secara Nasional akan membentuk Business Scale yang besar dan kompetitif (barrier to entry bagi pesaing).
d. Strong financial growth
Pertumbuhan perusahaan secara finansial perlu ditingkatkan dan akan semakin menjadi kunci keseimbangan, serta pertumbuhan perusahaan.
4.2. Karakteristik Karyawan
Analisis karakteristik karyawan penting dilakukan karena karakteristik tersebut akan mempengaruhi kemampuan karyawan dalam memahami penilaian prestasi kerja yang ada di perusahaan. Karakteristik karyawan ditinjau dari segi jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan dan masa kerja.
a. Jenis kelamin karyawan
Jenis kelamin karyawan PT X Bogor dapat dilihat pada Gambar 7.
Gambar 7. Karakteristik jenis kelamin karyawan
Berdasarkan Gambar 7, dapat diketahui bahwa jenis kelamin karyawan 68 persen didominasi oleh laki-laki dan 32 persen adalah perempuan. Hal ini terjadi karena PT X merupakan penyedia jasa dan jaringan telekomunikasi, baik itu jasa telepon tidak bergerak kabel (fixed wireline), jasa telepon tidak bergerak nirkabel (fixed wireless), jasa telepon bergerak (cellular), data & internet dan network & interkoneksi. Sebagian besar pekerjaan karyawan PT X Bogor adalah memperbaiki, mengukur, dan menyambung kabel. Tidak jarang dalam menyambung kabel, karyawan harus naik turun tangga, bahkan ke atas rak setinggi tiga meter untuk memosisikan kabel. Oleh karena itu, karyawannya lebih banyak laki-laki.
b. Usia karyawan
Usia karyawan dapat menunjukkan kemampuan karyawan dalam menyerap pengetahuan dan informasi yang berkaitan dengan pekerjaannya. Selain itu juga dapat menunjukkan produktivitas karyawan dalam bekerja (Aryani, 2008). Sebaran usia dari kelompok karyawan dapat dilihat pada Gambar 8.
68 32 Laki-laki Perempuan Jum lah K ar yaw an Laki-laki Perempuan
Gambar 8. Karakteristik usia karyawan
Gambar 8 menunjukkan bahwa usia karyawan PT X Bogor menyebar dalam beberapa kelompok usia. Sebagian besar karyawan berusia antara 40 sampai 49 tahun, yaitu sebesar 54 persen.
c. Tingkat pendidikan karyawan
Tingkat pendidikan karyawan PT X Bogor dapat dilihat pada Gambar 9.
Gambar 9. Karakteristik tingkat pendidikan karyawan
Tingkat pendidikan karyawan berpengaruh dalam menentukan upah atau gaji, deskripsi kerja dan jabatan karyawan. Tingkat pendidikan juga dapat berpengaruh terhadap tingkat pengambilan keputusan perusahaan. Semakin tinggi tingkat pendidikan, partisipasi karyawan terhadap pengambilan keputusan karyawan akan semakin baik (Aryani, 2008). Berdasarkan Gambar 9, sebagian besar karyawan memiliki tingkat pendidikan Diploma, yaitu sebesar 45 persen. Hal ini terjadi karena sebagian karyawan merupakan karyawan yang memiliki
7 18 54 21 21-29 Thn 30-39 Thn 40-49 Th 50-59 Thn Ju m lah K ar ya w an 21-29 Tahun 30-39 Tahun 40-49 Tahun 50-59 Tahun 33 45 22 SMU D3 S1 Ju ml ah K a ryaw an SMU D3 S1
masa kerja cukup lama yang memulai karirnya dari dasar, sehingga posisi saat ini lebih dipengaruhi oleh jasa dan prestasi karyawan terhadap perusahaan.
d. Masa kerja karyawan
Masa kerja karyawan PT X Bogor dapat dilihat pada Gambar 10.
Gambar 10. Karakteristik masa kerja karyawan
Berdasarkan Gambar 14, masa kerja karyawan tersebar ke dalam beberapa kelompok dan dapat dilihat bahwa 26 persen karyawan memiliki masa kerja antara 21 sampai 25 tahun.
4.3. Penilaian Prestasi Kerja PT X Bogor
4.3.1. Proses Penilaian Prestasi Kerja PT X Bogor
Proses penilaian prestasi kerja adalah suatu langkah dalam mengambil keputusan untuk menentukan penilaian prestasi kerja. Pelaksanaan penilaian prestasi kerja pada PT X Bogor, sesuai dengan pendapat Mondy et al (1993)
dalam Setiawati (2005), yaitu mengidentifikasikan tujuan spesifik dari penilaian,
mengetahui pekerjaan yang ingin dicapai, menguji kerja karyawan, penilaian prestasi kerja dan mendiskusikan hasil penilaian dengan karyawan. PT X Bogor melakukan penilaian prestasi kerja karyawannya dengan menetapkan kinerja individu. Kinerja individu merupakan suatu proses yang berkesinambungan selama satu tahun dan setiap karyawan diharuskan membuat target selama satu tahun ke depan. Terdiri dari beberapa komponen yang termasuk dalam pola kinerja individu yaitu :
10 8 14 17 26 25 1-5 6-10 11-15 16-20 21-25 26-30 Ju m lah K a ryaw an 1-5 Tahun 6-10 Tahun 11-15 Tahun 16-20 Tahun 21-25 Tahun 26-30 Tahun
a. Perencanaan :
Merupakan aktivitas untuk menetapkan sasaran kinerja unit (SKU) dan sasaran kinerja individu (SKI), dengan berpedoman kepada sasaran organisasi keseluruhan. Perencanaan SKI harus mengacu kepada Rencana Kerja Anggaran dan Pendapatan Perusahaan (RKAP) serta Kontrak Manajemen (KM) yang telah ditetapkan dan yang telah didistribusikan ke seluruh unit kerja. Perencanaan SKI harus dilakukan pada awal tahun. Perencanaan ini merupakan uraian aktivitas yang harus dikerjakan selama 1 (satu) tahun. Distribusi SKU harus dilakukan secara merata ke seluruh karyawan di unit tersebut yang disesuaikan dengan brand posisi dan kompetensi karyawan. b. Komunikasi dan konseling :
Merupakan proses komunikasi dua arah antara bawahan dan atasan langsung, berlangsung sejak penetapan target kinerja individu dan dilakukan secara berkesinambungan. Penetapan target tersebut harus dibicarakan secara baik dan disepakati oleh kedua belah pihak. Memberikan kesempatan kepada bawahan untuk menyatakan keinginannya dan kebutuhannya dalam rangka keberhasilan kinerjanya.
Konseling adalah pertemuan formal antara atasan dan bawahan untuk mengevaluasi performansi sesuai SKI karyawan dan mencari solusi bersama untuk masalah-masalah yang dihadapi karyawan. Pada dasarnya konseling dilakukan terhadap seluruh karyawan yang berada di bawah tanggung jawab atasan. Konseling bertujuan untuk membantu karyawan dalam melaksanakan pekerjaan agar SKI yang ditetapkan dapat dilaksanakan dengan baik. Selain itu, konseling dimanfaatkan untuk media konsultasi untuk menemukan solusi atas permasalahan yang dihadapi karyawan.
Karyawan diberikan pengertian bagaimana untuk mengatasi masalahnya, dengan langkah-langkah sebagai berikut :
a. Mencari akar permasalahan yang menyebabkan tidak tercapainya target yang telah ditetapkan. Beberapa faktor yang perlu dievaluasi adalah :
1) Proses penetapan target per tahun.
2) Perilaku dan pola tindak dari karyawan yang bersangkutan. 3) Kompetensi karyawan.
4) Sistem dan prosedur. 5) Dukungan atasan. 6) Reward & recognition.
b. Adakan diskusi one-to-one dengan karyawan tersebut. Diskusi berjalan efektif apabila atasan memiliki kemampuan :
1) Mendengar aktif penjelasan karyawan yang bersangkutan.
2) Menggali permasalahan dengan pertanyaan-pertanyaan yang memancing karyawan tersebut untuk bicara secara terbuka.
3) Meyakinkan pemahaman karyawan yang bersangkutan mengenai hal-hal yang perlu diperbaiki dan cara memperbaiki serta waktu evaluasi berikutnya.
4) Mencatat seluruh hasil diskusi dan kesepakatan yang dihasilkan. c. Format laporan konseling sebagaimana tercantum dalam Lampiran 3. d. Melakukan tindak lanjut yang dibutuhkan :
1) Apabila permasalahan berkaitan dengan kompetensi karyawan maka tindak lanjut yang diberikan adalah coaching atau pelatihan.
2) Apabila permasalahan berkaitan dengan reward & recoqnition maka tindak lanjut yang diberikan adalah memperbaiki pemberian reward &
recoqnition yang memotivasi karyawan untuk menghasilkan yang terbaik.
3) Apabila permasalahan berkaitan dengan kelalaian karyawan yang bersangkutan maka tindak lanjut yang diberikan adalah tindakan disiplin yang diproses sesuai ketentuan yang berlaku.
4) Apabila permasalahan berkaitan dengan sistem dan prosedur maka tindak lanjut yang diberikan adalah mengevaluasi ulang sistem dan prosedur yang ada dan memperbaiki bila diperlukan.
5) Apabila permasalahan berkaitan dengan disain dari tugas maka tindak lanjut yang diberikan adalah menata ulang tugas.
6) Apabila permasalahan berkaitan dengan faktor eksternal seperti tekanan pasar/persaingan maka tindak lanjut yang diberikan adalah mendapatkan komitmen dari karyawan untuk berusaha mengatasi permasalahan yang dihadapi secara bersama.
Adapun proses konseling SKI dapat dilihat pada Gambar 11 dibawah ini : Pegawai yang dinilai Penilai I atau unit konseling
Ya
Tidak
Gambar 11. Proses konseling SKI
c. Pengumpulan data, dokumentasi, dan pengamatan :
Data yang dibutuhkan, yang berkaitan dengan target individu yang telah ditetapkan, harus dicatat dan terdokumentasi dengan baik. Data dan dokumentasi yang dilakukan harus dapat dapat diaudit dan ditelusuri untuk menemukan permasalahan utama yang terjadi. Pengamatan selama berlangsungnya aktivitas kerja karyawan juga harus dilakukan oleh atasan langsung. Pengamatan tersebut dilakukan terhadap proses kerja, metode kerja, dan kualitas kerja. Tujuan pengawasan adalah untuk mengantisipasi terjadinya penyimpangan terhadap perencanaan SKI yang telah ditetapkan baik kualitas maupun kuantitas melalui pengawasan melekat.
d. Diagnosa dan coaching :
Bila ditemukan ada permasalahan yang dihadapi karyawan yang berkaitan dengan tugas yang diembannya, atasan dan karyawan yang bersangkutan harus melakukan diagnosa penyebab masalah. Dalam hal hasil diagnosa menunjukkan karyawan tersebut membutuhkan bimbingan yang berkaitan
Butuh konseling Mencari akar permasalahan
Pengembangan Tindak lanjut Diskusi Perlu pengembangan Pencapaian target-target
dengan upaya meningkatkan kompetensi karyawan, maka atasan harus melakukan proses coaching. Dalam hal karyawan tersebut membutuhkan bantuan sumber daya tertentu, maka atasan harus dapat memberikan dukungan untuk menyediakan sumber daya dimaksud. Coaching bertujuan untuk memberikan arahan teknis mengenai tata cara dan pola kerja yang harus dilakukan karyawan agar dapat meningkatkan pengetahuan dan keahlian dalam melaksanakan tugas.
SKU harus sejalan dengan rencana jangka panjang yang tertuang pada
Corporate Strategic Scenario (CSS). SKU yang ditetapkan merupakan
Kontrak Manajemen (KM) antara Board of Directors dengan pimpinan unit. SKU yang ditetapkan bertujuan untuk mencapai sasaran perusahaan dan sasaran unit tahun berjalan sesuai dengan fungsi dan peran unit tersebut. Saat menetapkan SKU maka harus diikuti dengan penetapan standar, cara mengukur kinerja, dan sumber data yang disepakati sebagai basis pengukuran. SKU kemudian dijabarkan menjadi SKU tingkat departemen/fungsi-fungsi yang ada pada unit tersebut.
Penyusunan SKI harus mendukung Corporate Strategic Scenario (CSS) dan KM yang dituangkan dalam SKU. Berdasarkan SKU, kepala unit bertugas menjabarkan ke seluruh unit kerja yang berada di bawahnya dan masing-masing karyawan membuat SKI yang merupakan penjabaran dari SKU dan selaras dengan job description serta misi jabatan/posisi. Penetapan SKI masing-masing karyawan berdasarkan fungsi dan tugas masing-masing karyawan sebagaimana tertuang dalam job description, oleh sebab itu tidak seluruh unsur SKU harus masuk dalam SKI setiap karyawan pada unit tersebut. Adapun pola penyusunan SKI (SKU dan Program Kerja) dapat dilihat pada Gambar 12 dibawah ini :
Gambar 12. Pola penyusunan SKI, SKU dan program kerja
Pada dasarnya seluruh karyawan wajib membuat SKI, karena merupakan salah satu pedoman untuk penentuan pengembangan kompetensi, peningkatan karir, dan peningkatan gaji. Format SKI mempunyai tujuh komponen yaitu : SKU, bobot SKU, program, bobot program, target waktu, target output, dan hubungan (internal dan eksternal). Contoh sampul SKI dapat dilihat pada Lampiran 4. Dan format penilaian SKI dapat dilihat pada Lampiran 5. Saat penyusunan SKI, maka harus diikuti dengan penetapan standar, cara mengukur kinerja, dan sumber data yang disepakati sebagai basis pengukuran. Penyusunan SKI harus selesai paling lambat satu bulan setelah penetapan SKU. Manajer Lini dituntut agar berperan secara optimal dalam membagi tugas, dan menetapkan target SKI bawahannya yang dilaksanakan melalui proses negosiasi.
DIRUT : SKU : CAM, RKAP Program Kerja : Menjabarkan Kontrak Manajemen (KM) ke
dalam beberapa program
DIREKTUR, SEKPER, Ka IA, Ka CPG, Ka CTG : SKU : Mengacu Kontrak Manajemen, Program Kerja : Menjabarkan SKU ke dalam aktivitas, dan membagi SKU ke fungsi-fungsi dibawah pengendaliannya dan diselaraskan dengan
job description dan misi jabatan/posisi
Para Kadiv, Para Assisten/setingkat di CO, Para KAPUS SKU : Mengacu kepada Kontrak Manajemen/RKAP/RMO Unit
Program Kerja : Menjabarkan SKU ke dalam aktivitas, dan membagi SKU ke fungsi-fungsi dibawah pengendaliannya dan
diselaraskan dengan job description dan misi jabatan/posisi
Para KAKANDATEL/setingkat di Divisi & Pusat, Para KABID/setingkat di Divisi & Pusat, Para Analis/setingkat di CO :
SKU : Mengacu kepada Program Kerja Atasan dan diselaraskan dengan job description dan misi jabatan/posisi masing-masing Program Kerja : Menjabarkan SKU masing-masing ke dalam aktivitas
Proses penyusunan SKI hendaknya dilaksanakan secara cermat atau matang dan antisipatif atas program kerja manajerial, sehingga dapat mengeliminasi munculnya program tambahan yang bersifat strategis di kemudian hari. Bila dalam pelaksanaannya tidak dapat dihindari, maka tugas tambahan tersebut agar dibuat tertulis dan dimasukkan sebagai SKI bagi karyawan tersebut dengan melakukan revisi terhadap SKI yang ada. Bagi karyawan yang mutasi atau penempatan baru setelah pendidikan, wajib membuat SKI apabila lebih dari tiga bulan di unit kerja yang baru. Adapun proses penyusunan SKI dapat dilihat pada Gambar 13 di bawah ini :
Pegawai yang dinilai Atasan langsung (Penilai I) Atasan penilai I (Penilai II)
Gambar 13. Proses penyusunan SKI
Target adalah standar kinerja yang besarannya ditetapkan oleh pejabat-pejabat yang ditunjuk, untuk direalisasikan pada suatu periode. Target disusun berdasarkan RKAP/RKM yang diturunkan kepada masing-masing unit, baik secara kuantitatif, kualitatif dan waktu. Tujuan dari penetapan target ini adalah agar karyawan lebih terstruktur dalam melakukan pekerjaannya dalam kurun waktu satu tahun ke depan. Target dapat dibagi menjadi dua yaitu : target waktu yang menyatakan batas waktu selesai pelaksanaan suatu pekerjaan dan target output (hasil) yang menyatakan jumlah suatu satuan atas sasaran yang akan dicapai seperti ukuran finansial, ukuran
Penyusunan SKI
Penetapan SKU Negosiasi target :
Waktu & Output
Setuju
Tanda tangan SKI yang telah disepakati
Tanda tangan SKI yang telah disepakati
Tanda tangan SKI yang telah disepakati SKI yang telah
standar teknis/operasi, ukuran behavior (customer/employee satisfaction), dan ukuran kualitas.
Dalam menyusun target perlu diperhatikan prinsip SMART (Streching, Measurable, Achievable, Realistic, Time Related). Streching, yaitu target yang ditetapkan sejalan dengan nilai-nilai organisasi, misi jabatan/posisi, dan
job description dan mendorong pencapaian kinerja yang prima dan kepuasan
kerja. Measurable, yaitu ukuran yang ditetapkan dapat diukur dan dipertanggungjawabkan dengan baik. Achievable, yaitu target ditetapkan telah memperhitungkan tingkat kesulitan, keterbatasan-keterbatasan yang dihadapi.
Realistic, yaitu target yang ditetapkan dapat dicapai karena berada pada
ambang batas kemampuan maksimum yang bersangkutan. Sedangkan time
related yaitu target yang ditetapkan dapat diselesaikan secara baik dalam batas
waktu yang ditetapkan.
Pedoman penetapan target adalah target harus mengukur hasil, bukan proses atau usaha yang dilakukan, target harus berada pada kendali karyawan yang bersangkutan, target harus objektif dan terukur, data untuk penilaian harus ada atau terdokumentasi dan cara mengukur yang ditetapkan harus diterapkan sepanjang memungkinkan. Implementasi penetapan target ini, setiap karyawan diharuskan membuat SKI untuk satu tahun ke depan yang dilakukan di awal tahun. Penetapan SKI adalah hasil kesepakatan antara karyawan yang bersangkutan dengan atasan langsung dari karyawan tersebut dan harus disesuaikan dengan SKU pada unit dimana dia berada.
Setelah penetapan target dilakukan, langkah selanjutnya adalah proses negosiasi. Negosiasi adalah proses pencapaian kesepakatan dalam menetapkan program kerja dan target SKI antara seorang karyawan dengan atasannya. Negosiasi dilakukan antara bawahan dan atasan dalam rangka mencapai kesepakatan dalam program kerja dan target yang akan dicapai. Pada saat negosiasi ini karyawan dapat mengajukan kebutuhan yang diperlukan untuk mencapai target yang diharapkan. Sasaran kinerja individu yang telah disepakati harus mendapat persetujuan dari atasan langsung karyawan yang bersangkutan dan dituangkan dalam form SKI.
Penilaian kinerja individu menggunakan pola top-down (atasan akan menilai bawahannya). Evaluasinya dilakukan tiap triwulan dan untuk tiap akhir tahun akan dibuat laporan berkala, dan disini akan terlihat karyawan mana saja yang tidak sesuai dengan target dan bagi mereka akan diberikan konseling oleh atasannya langsung.
Penilaian SKI dilaksanakan secara objektif dengan melihat tingkat pencapaian dalam setiap program maupun SKU yang dilakukan satu kali setahun. Penilaian secara objektif hanya dapat dilakukan bila didukung oleh data yang akurat dan komunikasi yang berkesinambungan telah dilakukan sepanjang tahun penilaian. Proses penilaian SKI ini dapat dilihat pada Gambar 14. Ya Tidak Belum Ya
Gambar 14. Proses penilaian SKI
Proses penilaian SKI diawali dengan melihat pencapaian hasil karyawan berdasarkan target-target yang telah disepakati. Atasan langsung (Penilai I)
Pegawai yang dinilai Atasan langsung (Penilai I) Atasan penilai I (Penilai II) Kabid SDM/DUKMAN AS BANGEKS CO Pencapaian target-target Penilaian SKI Harmonisasi nilai (NKI = NKU) Tanda tangan NKI Setuju Tanda tangan NKI SKI lembar 1 + Berkas PK & K Tindak lanjut (reward, recog, development) Tindak lanjut (reward, recog, development)
Catat HRIS & file SKI Evaluasi Tanda tangan NKI Tindak lanjut Selaras NKI-NKU (SKI lembar II &
Berkas PK & K)
Nilai P & K untuk band III ke atas (Talent
akan menilai kesesuaian SKI dan SKU, hingga mendapatkan nilai kinerja individu (NKI) dan nilai kinerja unit (NKU). NKI yang sudah dibandingkan dengan NKU akan ditandatangani oleh karyawan dan Penilai I. Jika karyawan merasa tidak setuju akan hasil NKI tersebut, maka akan dilakukan evaluasi oleh Atasan Penilai I (Penilai II) diteruskan untuk disepakati dan ditandatangani. Langkah berikutnya adalah menyelaraskan NKI dan NKU oleh Kepala Bidang SDM untuk dilaksanakan tindak lanjut atas hasil penilaian prestasi kerja karyawan.
Program kerja disusun berdasarkan penjabaran dari SKU dan atau merupakan rincian dari program kerja atasan. Sebelum menetapkan program kerja, atasan dan karyawan yang bersangkutan melakukan evaluasi terhadap : rencana strategis perusahaan maupun rencana operasional, rencana kerja unit, nilai prestasi tahun sebelumnya dan deskripsi dari tugas karyawan yang bersangkutan.
Penilaian SKI dibuat berdasarkan pencapaian atas program kerja dan nilai SKI dihitung sesuai pencapaian waktu dan output. Adapun formula perhitungan pencapaian waktu, pencapaian output dan nilai akhir adalah sebagai berikut :
a. Pencapaian waktu = 1 + (Target waktu – Realisasi waktu) x 100% Target waktu
b. Pencapaian output = Realisasi output x 100 % Target output
c. Pencapaian akhir = (Pencapaian output + Pencapaian waktu) x Bobot 2
Pembobotan SKU dan program kerja SKI didasarkan pada tingkat kepentingan dan tingkat kesulitan. Untuk pekerjaan yang sama bila dikerjakan lebih dari satu orang, maka pembobotan bisa berbeda antara satu orang dengan lainnya karena disesuaikan dengan tingkat keterlibatan karyawan tersebut dalam menentukan sukses tidaknya pekerjaan tersebut. Apabila pada saat pelaksanaan terdapat tambahan atau perubahan tugas, program kerja maupun besaran target maka perlu dilakukan penyesuaian terhadap uraian program kerja pada SKI maupun pembobotan masing-masing.
Adapun batasan nilai prosentase masing-masing prestasi (P1 s/d P5) dapat dilihat pada Tabel 3.
Tabel 3. Batasan nilai prosentase prestasi kerja PT. X Bogor
Range Nilai (%) Prestasi Keterangan
> 110 P1 Istimewa
> 103 s/d < 110 P2 Baik sekali > 96 s/d < 103 P3 Baik > 90 s/d < 96 P4 Kurang
< 90 P5 Kurang sekali
4.3.2. Pihak – pihak yang Menilai
Pihak-pihak yang menilai kinerja individu yaitu atasan langsung (penilai I) dan atasan penilai I (penilai II). Atasan langsung yaitu posisi yang tepat berada di atasnya atau posisi yang memberikan pengawasan secara langsung. Atasan langsung biasanya seorang pejabat penilai, minimal membawahi karyawan yang dinilai selama 3 (tiga) bulan terus-menerus. Atasan penilai I yaitu atasan yang tidak memberikan pengawasan secara langsung (lebih jelasnya atasan dari atasan pertama).
Peran atasan langsung adalah menetapkan SKI yang berkaitan dengan kontribusi karyawan yang sejalan dengan peran dan fungsi serta misi jabatan karyawan yang bersangkutan, menetapkan target baik output maupun waktu, melakukan negosiasi dengan menetapkan karyawan yang bersangkutan bahwa target-target tersebut dapat diselesaikan dengan baik, memberikan komitmen dukungan yang diperlukan bawahan untuk mencapai target, dan menandatangani SKI bilamana sudah disepakati.
Peran atasan penilai I adalah menetapkan SKI atasan langsung, memeriksa SKI karyawan yang bersangkutan dan meyakini SKI tersebut sudah sejalan dengan SKU, job description dan misi jabatan, dan menandatangani SKI karyawan yang bersangkutan bilamana sudah disepakati. Atasan penilai I sesuai dengan fungsi dan perannya harus lebih objektif dalam memberikan penilaian dan dapat mengurangi unsur subjektivitas atasan langsung, sehingga nilai kerja individu para karyawan tersebut lebih realistis dan merupakan nilai kerja individu.
4.3.3. Pemanfaatan Hasil Penilaian
Penilaian prestasi kerja pada PT X Bogor bermanfaat sebagai :
1. Pedoman tata cara perencanaan, pelaksanaan, dan pengawasan kegiatan karyawan agar memberikan kontribusi maksimal terhadap pencapaian kinerja unit maupun perusahaan.
2. Alat komunikasi yang efektif diantara pelaku di dalam perusahaan tentang arah dan tujuan perusahaan jangka pendek dan jangka panjang.
3. Alat pengendali strategis dari manajemen, baik di tingkat kantor Korporat, Divisi maupun Unit Bisnis.
4. Standarisasi pola penilaian Kinerja Individu dan Kompetensi.
5. Alat manajemen SDM untuk pengembangan kompetensi dan karir karyawan.
Review hasil akhir bertujuan :
1. Untuk melihat hasil total performansi organisasi, unit, dan individu. Hasil total performansi organisasi, unit, dan individu mungkin tidak harus sama, tetapi harus tetap dijaga keseimbangan secara proporsional.
2. Untuk melihat keseimbangan antara performansi organisasi, unit, dan individu.
3. Untuk melihat gap performansi yang perlu diperbaiki. Gap dapat terjadi pada pelaksanaan yang tidak mencapai target dan ketidakseimbangan nilai total individu dengan unit, atau unit dengan organisasi.
4.4. Uji Validitas dan Reliabilitas
4.4.1. Hasil Uji Validitas
Uji validitas untuk mengetahui apakah variabel indikator mampu mengukur variabel laten. Ghozali dan Fuad (2005) mengatakan bahwa validitas suatu indikator dapat dievaluasi dengan tingkat signifikansi pengaruh antara variabel laten dengan indikatornya. Jika nilai loadingnya (λ) signifikan yaitu nilai t lebih besar dari 1,96 dengan tingkat signifikansi lima persen, maka suatu indikator tersebut adalah valid. Berdasarkan Gambar 15, dapat dilihat bahwa semua indikator valid.
Gambar 15. Nilai t model pengaruh penilaian prestasi kerja terhadap promosi jabatan
4.4.2. Hasil Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas dilakukan terhadap model struktural dalam penelitian ini untuk melihat kekonsistenan variabel indikator dalam mengukur variabel laten. Pada penelitian ini, uji reliabilitas dilakukan dengan menggunakan jenis pengukuran construct reliability. Hasil perhitungan uji reliabilitas dapat dilihat pada Lampiran 6. Pada Lampiran 6 dapat dilihat bahwa nilai construct reliability variabel penilaian prestasi kerja dan variabel promosi jabatan memiliki nilai yang baik yaitu 0,57 dan 0,75, berada diatas 0,6 (Bagozzi dan Yi, 1988 dalam Ghozali dan Fuad, 2005). Reliabilitas yang tinggi menunjukkan bahwa indikator mempunyai kekonsistenan yang tinggi dalam mengukur variabel laten. Nilai reliabilitas tertinggi yaitu pada variabel promosi jabatan sebesar 0,75.
4.4.3. Keberhasilan Sensus
Setelah uji validitas dan reliabilitas dilakukan terhadap kuesioner yang disebarkan kepada karyawan, kemudian diuji keberhasilan dari sensus yang dilakukan dalam penelitian dengan perhitungan sebagai berikut :
Keberhasilan sensus = Objek yang berhasil disensus x 100% Jumlah seluruh objek sensus
Keberhasilan sensus = 100 x 100% = 100%
100
Berdasarkan hasil perhitungan dari 100 karyawan yang ada, semua karyawan dapat mengisi kuesioner. Hal ini dapat terjadi karena waktu yang diperlukan untuk menyebarkan kuesioner cukup lama sehingga pengumpulan kuesioner dapat dilakukan secara optimal dan sensus yang dilakukan dalam penelitian ini mencapai keberhasilan sebesar 100 persen.
4.5. Analisis Persepsi Karyawan Terhadap Penilaian Prestasi Kerja dan Promosi Jabatan
Penilaian prestasi kerja akan menjadi sistem yang baik jika dapat dipahami dan diterima karyawan. Oleh karena itu, analisis persepsi karyawan terhadap penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan perlu dilakukan dalam penelitian ini. Skala yang digunakan untuk melihat persepsi karyawan terhadap penilaian prestasi kerja dan promosi adalah skala Likert. Nilai rentang skala (RS) yang didapat adalah 0,75, yang didapat dari rumus sebagai berikut :
RS = 4-1 = 0,75 4
Nilai skor rataan diperoleh dari hasil perkalian antara skor nilai jawaban berdasarkan skala dengan jumlah karyawan. Berdasarkan nilai skor rataan tersebut, maka posisi tanggapan / keputusan karyawan :
Tabel 4. Posisi tanggapan / keputusan karyawan
Skor Nilai Tanggapan / Keputusan Karyawan 1,00 – 1,75 Sangat tidak baik
1,76 – 2,50 Tidak baik
2,51 – 3,25 Baik
3,26 – 4,00 Sangat baik
Posisi tersebut jika diinterprestasikan adalah sebagai berikut :
1. Jika nilai skor rataan yang dihasilkan berada di dalam rentang 1 sampai 1,75 maka pelaksanaan penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan sangat tidak sesuai dengan harapan karyawan.
2. Jika nilai skor rataan yang dihasilkan berada di dalam rentang 1,75 sampai 2,50 maka pelaksanaan penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan karyawan tidak sesuai dengan harapan karyawan.
3. Jika nilai skor rataan dihasilkan berada di dalam rentang 2,50 sampai 3,25 maka pelaksanaan penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan sesuai dengan harapan karyawan.
4. Jika nilai skor rataan yang dihasilkan berada di dalam rentang 3,25 sampai 4 maka pelaksanaan penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan sangat sesuai dengan harapan karyawan.
4.5.1. Persepsi Karyawan Terhadap Penilaian Prestasi Kerja
Analisis persepsi karyawan terhadap penilaian prestasi kerja dilakukan berdasarkan proses penilaian prestasi kerja, pihak-pihak yang menilai dan pemanfaatan hasil penilaian. Masing-masing komponen terdiri dari beberapa pertanyaan yang menggambarkan penilaian prestasi kerja.
Berdasarkan Tabel 5, dapat diketahui bahwa karyawan memiliki persepsi yang baik terhadap proses penilaian prestasi kerja yang diterapkan perusahaan. Karyawan mengetahui dengan baik prosedur (tata cara), tujuan, standar prestasi dan hal (faktor) yang dinilai dalam pelaksanaan penilaian prestasi kerja. Hal ini sesuai dengan pendapat Dessler (1997), yang mengatakan bahwa penilaian prestasi kerja merupakan suatu prosedur yang terdiri dari penetapan standar kinerja, penilaian dan akhirnya memberi umpan balik kepada karyawan atas hasil kinerjanya tersebut.
Karyawan memahami makna faktor-faktor penilaian prestasi kerja sebagai acuan oleh perusahaan dalam penilaian prestasi kerja dengan baik. Karena karyawan selalu berpedoman pada SKU dan SKI yang telah ditetapkan sebelumnya. Manajemen PT X Bogor berdasarkan Management By Objective, yang sejalan dengan pendapat Rivai (2006) dimana Management By Objective adalah suatu bentuk penilaian dimana karyawan dan penyelia bersama-sama menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja di waktu yang akan datang.
Tabel 5. Persepsi karyawan terhadap proses penilaian prestasi kerja No. Indikator Penilaian Prestasi Kerja Skor
Rataan
Interpretasi Hasil 1. Prosedur (tata cara) penilaian prestasi
kerja
3,46 Sangat baik
2. Tujuan diadakannya penilaian prestasi kerja
3,43 Sangat baik
3. Hal (faktor) yang dinilai dalam pelaksanaan penilaian prestasi kerja
3,30 Sangat baik
4. Faktor-faktor penilaian prestasi kerja sebagai acuan oleh perusahaan dalam penilaian prestasi kerja
3,40 Sangat baik
5. Standar prestasi yang diterapkan perusahaan dalam penilaian prestasi kerja
3,39 Sangat baik
6. Keobjektifan dalam pelaksanaan penilaian
prestasi kerja 3,38 Sangat baik
7. Kesesuaian unit tempat bekerja karyawan 3,32 Sangat baik 8. Mampu membedakan karyawan produktif
dan tidak produktif
3,28 Sangat baik
9. Kepuasan hasil penilaian bagi karyawan 3,21 Baik 10. Hasil penilaian diketahui dengan baik
oleh karyawan 3,33 Sangat baik
11. Penilaian prestasi kerja dapat menilai seluruh lapisan karyawan
3,34 Sangat baik
12. Penilaian prestasi kerja dapat diterima oleh semua pihak
3,21 Baik 13. Penilaian prestasi kerja mudah untuk
dilakukan
3,79 Sangat baik
14. Pelaksanaan penilaian prestasi kerja dilaksanakan dengan baik
3,32 Sangat baik
Total 3,37 Sangat baik
Karyawan mengakui penilaian prestasi kerja dilaksanakan secara objektif dan sesuai dengan unit tempat kerja karyawan. Karena distribusi SKU dilakukan secara merata ke seluruh karyawan di setiap unit yang disesuaikan dengan brand posisi dan kompetensi karyawan. Dan penilaian prestasi kerja tersebut mampu membedakan karyawan yang produktif dan tidak produktif. Karyawan merasa puas dengan hasil penilaian prestasi kerja dan dapat mengetahui hasil penilaian prestasi kerjanya. Sehingga dapat diterima oleh seluruh lapisan karyawan dan semua pihak. Sesuai dengan pendapat Cascio (2003) dalam Setiawati (2005), yang menyatakan bahwa penilaian prestasi kerja yang efektif
harus memenuhi beberapa syarat yaitu relevan, sensitif, dapat dipercaya, kemamputerimaan, dan praktis.
Tabel 6. Persepsi karyawan terhadap pihak-pihak yang menilai No. Indikator Penilaian Prestasi Kerja Skor
Rataan
Interpretasi Hasil 1. Prestasi dinilai oleh Atasan langsung 3,32 Sangat baik 2. Penilaian prestasi kerja dilakukan oleh
bawahan dan rekan sekerja 3,36 Sangat baik
3. Penilaian prestasi kerja dilakukan oleh
semua pihak 3,36 Sangat baik
4. Dalam pelaksanaan penilaian prestasi kerja, atasan selalu memberikan saran/ perbaikan
3,36 Sangat baik
5. Dalam pelaksanaan penilaian prestasi kerja, atasan selalu mendiskusikan hasil penilaian prestasi kerja
3,24 Baik
6. Perusahaan selalu menjamin kerahasiaan
hasil penilaian 3,38 Sangat baik
7. Atasan memahami deskripsi pekerjaan
karyawan yang dinilainya 3,39 Sangat baik
Total 3,34 Sangat baik
Tabel 6 menunjukkan bahwa penilaian prestasi kerja yang dinilai oleh atasan langsung, bawahan dan rekan sekerja serta semua pihak dapat dilaksanakan dengan baik. Sesuai dengan pendapat Rivai (2006), yang menyatakan bahwa yang berfungsi sebagai penilai dalam penilaian prestasi kerja adalah atasan (atasan langsung), dan bawahan langsung (jika karyawan yang dinilai mempunyai bawahan langsung). Dalam pelaksanaan penilaian prestasi kerja, atasan selalu memberikan saran/perbaikan dan mendiskusikan hasil penilaian prestasi kerja kepada para karyawan agar prestasi karyawan meningkat. Jika dari hasil diagnosa ditemukan karyawan yang membutuhkan bimbingan yang berkaitan dengan prestasi kerjanya, maka atasan harus melakukan proses coaching, agar pengetahuan dan keahlian karyawan dapat meningkat.
Atasan harus memahami deskripsi pekerjaan karyawan yang akan dinilainya. Dan perusahaan selalu menjamin kerahasiaan hasil penilaian prestasi kerja dalam arti hanya pihak-pihak yang berkepentingan saja yang boleh mengetahui hasil penilaian. Dengan hal tersebut merasa nyaman dan bebas menilai atasan atau rekan sekerjanya.
Tabel 7. Persepsi karyawan terhadap pemanfaatan hasil penilaian No. Indikator Penilaian Prestasi Kerja Skor
Rataan
Interpretasi Hasil 1. Penilaian prestasi kerja memberikan
manfaat dalam perbaikan prestasi kerja
3,37 Sangat baik
2. Penilaian prestasi kerja memberikan manfaat dalam pengembangan karyawan
3,36 Sangat baik
3. Penilaian prestasi kerja memberikan pengaruh dalam keputusan kompensasi (promosi, kenaikan gaji)
3,23 Baik
4. Penilaian prestasi kerja memberikan pengaruh dalam keputusan pelatihan
3,19 Baik 5. Penilaian prestasi kerja memberikan
pengaruh keputusan karir
3,37 Sangat baik
6. Penilaian prestasi kerja merupakan sarana untuk mendapatkan umpan balik bagi perusahaan
3,36 Sangat baik
7. Penilaian prestasi kerja bermanfaat untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan karyawan
3,30 Sangat baik
Total 3,31 Sangat baik
Tabel 7 menerangkan bahwa penilaian prestasi kerja sangat bermanfaat bagi karyawan dalam perbaikan prestasi kerja, pengembangan karyawan dan keputusan kompensasi. Serta memberikan pengaruh dalam keputusan pelatihan dan keputusan karir karyawan. Karyawan menyadari bahwa penilaian prestasi kerja merupakan sarana bagi karyawan untuk mendapatkan umpan balik dari perusahaan. Hal tersebut sesuai dengan pendapat Mangkupawira (2004), yang berpendapat bahwa tujuan dan manfaat penilaian prestasi kerja adalah perbaikan kinerja, penyesuaian kompensasi, keputusan penempatan, kebutuhan pelatihan dan pengembangan, perencanaan dan pengembangan karir, dan sebagainya.
Tabel 8. Persepsi karyawan terhadap penilaian prestasi kerja No. Komponen Penilaian Prestasi Kerja Skor
Rataan
Interpretasi Hasil 1. Proses penilaian prestasi kerja 3,37 Sangat baik 2. Pihak-pihak yang menilai 3,34 Sangat baik 3. Pemanfaatan hasil penilaian 3,31 Sangat baik
Secara umum dapat disimpulkan bahwa penilaian prestasi kerja yang dianut PT X Bogor dapat dikategorikan sangat baik. Terlihat dari hasil skor rataan yang nilainya di atas 3,34 artinya karyawan sangat setuju terhadap indikator-indikator penilaian prestasi kerja. Hal tersebut dikarenakan karyawan mengetahui dengan baik prosedur, tujuan, standar prestasi dan faktor yang dinilai dalam pelaksanaan penilaian prestasi kerja. Atasan dan karyawan bekerja sama dengan baik dalam penilaian prestasi kerja, dimana atasan melalukan coaching jika menemukan hambatan dalam mencapai target yang telah disepakati. Dan karyawan merasakan manfaat dari hasil penilaian prestasi kerja yang sesuai dengan pendapat Mangkupawira (2004), yang berpendapat bahwa tujuan dan manfaat penilaian prestasi kerja adalah perbaikan kinerja, penyesuaian kompensasi, keputusan penempatan, kebutuhan pelatihan dan pengembangan, perencanaan dan pengembangan karir, dan sebagainya.
4.5.2. Persepsi Karyawan Terhadap Promosi Jabatan Karyawan
Pelaksanaan promosi jabatan disesuaikan dengan hasil penilaian prestasi kerja, dimana batasan nilai prosentase masing-masing prestasi dapat dilihat pada Tabel 3. Karyawan yang mendapatkan nilai P1 ( > 110 %) akan mendapatkan prioritas promosi jabatan, sedangkan karyawan yang mendapatkan nilai P5 (< 90 %) tidak akan dapat melakukan promosi jabatan. Dan jika ada dua orang karyawan atau lebih yang berada pada posisi sama misalkan pada posisi P2, maka karyawan yang berada pada posisi sama tersebut harus menyampaikan suatu prestasi kerja yang telah dicapainya, melakukan tes akademis dan wawancara, kemudian akan dilihat latar belakang pendidikannya. Karyawan yang terpilih adalah karyawan yang memiliki nilai terbesar dari hasil tes-tes tersebut.
Analisis persepsi karyawan terhadap promosi jabatan karyawan dilakukan berdasarkan pertanyaan yang diberikan kepada karyawan. Hasil perhitungan skor rataan persepsi karyawan terhadap promosi jabatan dapat dilihat pada Tabel 9.
Tabel 9. Persepsi karyawan terhadap asas promosi jabatan No. Indikator Promosi Jabatan Karyawan Skor
Rataan
Interpretasi Hasil 1. Jabatan karyawan sesuai dengan latar
belakang pendidikan
3,38 Sangat baik 2. Perusahaan memberikan kesempatan untuk
mengisi kekosongan jabatan
3,36 Sangat baik 3. Perusahaan memberikan kesempatan untuk
mengembangkan karir
3,49 Sangat baik 4. Atasan memberikan jabatan sesuai dengan
kemampuan karyawan
3,31 Sangat baik 5. Pelaksanaan promosi jabatan oleh perusahaan
telah dilakukan secara objektifitas, dalam arti tidak membedakan karyawan berdasarkan kedekatan hubungan dengan atasan, suku, agama dan jenis kelamin
3,28 Sangat baik
Total 3,36 Sangat baik
Berdasarkan Tabel 9, dapat diketahui bahwa perusahaan memberikan kesempatan kepada para karyawan untuk mengembangkan karir, salah satunya adalah dengan promosi jabatan. Karena setiap karyawan pasti menginginkan adanya suatu promosi jabatan. Dan karyawan memandangnya sebagai penghargaan atas prestasi kerja yang telah dilakukan (Siagian, 2004 dalam Setiawati, 2005). Karyawan merasa setuju bahwa jabatannya sesuai dengan latar belakang pendidikannya dan atasan selalu memberikan jabatan sesuai dengan kemampuan karyawan. Karyawan merasakan bahwa perusahaan telah memberikan kesempatan untuk mengisi kekosongan jabatan. Dan pelaksanaan promosi jabatan oleh perusahaan telah dilakukan secara objektif.
Tabel 10. Persepsi karyawan terhadap syarat promosi jabatan No. Indikator Promosi Jabatan Karyawan Skor
Rataan
Interpretasi Hasil 1. Karyawan mengetahui syarat promosi
jabatan yang diberlakukan perusahaan
3,27 Sangat baik 2. Perusahaan menetapkan disiplin sebagai
syarat dalam promosi jabatan 3,28 Sangat baik 3. Prestasi kerja merupakan syarat yang
telah ditetapkan perusahaan sebagai syarat promosi jabatan
3,26 Sangat baik
4. Perusahaan menetapkan loyalitas sebagai
syarat dalam promosi jabatan 3,21 Baik
Berdasarkan Tabel 10, dapat diketahui bahwa karyawan memiliki persepsi yang sangat baik terhadap syarat promosi jabatan yang diberlakukan perusahaan, karena karyawan mengetahui syarat-syarat promosi jabatannya. Karyawan sangat setuju, jika disiplin dan prestasi kerja ditetapkan sebagai syarat dalam promosi jabatan. Hal tersebut sesuai dengan pendapat Hasibuan (2003) yang mengatakan bahwa syarat promosi yaitu jujur pada diri sendiri, bawahan serta perjanjian dalam menjalankan jabatan yang dipegangnya, disiplin kepada diri sendiri, tugas-tugas dan mentaati peraturan yang berlaku, serta mencapai prestasi kerja baik secara kualitatif dan kuantitatif yang dapat dipertanggungjawabkan, mampu bekerjasama dengan rekan kerjanya baik secara vertikal maupun horizontal, dan memiliki kecakapan.
Tabel 11. Persepsi karyawan terhadap prosedur promosi jabatan
No. Indikator Promosi Jabatan Karyawan Skor Rataan Interpretasi Hasil 1. Karyawan mengetahui prosedur promosi
jabatan yang berlaku pada perusahaan 3,20 Baik 2. Karyawan mengetahui waktu pelaksanaan
promosi jabatan dalam perusahaan 3,05 Baik
3. Prosedur pelaksanaan promosi jabatan sudah efektif dan efisiensi
3,06 Baik
Total 3,10 Baik
Tabel 11 menunjukkan bahwa karyawan mengetahui prosedur dan waktu pelaksanaan promosi jabatan dalam perusahaan. Dengan pengetahuan mengenai prosedur dan waktu promosi jabatan, karyawan dapat mempersiapkan diri dan berlatih terlebih dahulu. Karyawan dapat menanyakan kepada atasan langsung mengenai hal-hal yang akan ditanyakan pada saat wawancara dengan atasan II. Prosedur pelaksanaan promosi jabatan yang diberlakukan perusahaan sudah efektif dan efisien. Karena dilakukan secara praktis dan sesuai prosedur.
Tabel 12. Persepsi karyawan terhadap dasar promosi jabatan
No. Indikator Promosi Jabatan Karyawan Skor Rataan Interpretasi Hasil 1. Perusahaan mempertimbangkan hasil
penilaian prestasi kerja yang telah dicapai karyawan
3,25 Baik
2. Atasan memberikan dukungan kepada karyawan untuk melakukan promosi jabatan
3,25 Baik
3. Karyawan yang cakap/ahli dalam pekerjaannya menjadi prioritas pertama perusahaan dalam memberikan kesempatan promosi jabatan
3,25 Baik
4. Promosi jabatan sudah berdasarkan pengalaman dan kecakapan karyawan dalam bekerja
3,25 Baik
Total 3,25 Baik
Tabel 12 menerangkan bahwa perusahaan selalu mempertimbangkan hasil penilaian prestasi kerja yang telah dicapai karyawan dan atasan selalu memberikan dukungan kepada karyawan untuk melakukan promosi jabatan. Dukungan tersebut dilakukan melalui proses negosiasi ketika menetapkan target SKI, dimana karyawan dan atasan berhak menetapkan target yang mampu dicapai karyawannya.
Karyawan setuju jika karyawan yang cakap/ahli dalam pekerjaannya serta memiliki pengalaman dan kecakapan menjadi prioritas perusahaan dalam memberikan kesempatan promosi jabatan. Hal tersebut sesuai dengan pendapat Hasibuan (2003), dimana dasar promosi jabatan yaitu pengalaman, kecakapan, dan kombinasi pengalaman dan kecakapan.
Tabel 13. Persepsi karyawan terhadap tujuan promosi jabatan
No. Indikator Promosi Jabatan Karyawan Skor Rataan Interpretasi Hasil 1. Karyawan mengetahui tujuan perusahaan
mengadakan promosi jabatan
3,18 Baik 2. Karyawan merasa diakui keberadaaanya
oleh perusahaan
3,31 Sangat baik
3. Promosi jabatan membuat karyawan lebih bersemangat dan senang terhadap pekerjaannya sehingga dapat meningkatkan produktivitas karyawan
3,45 Sangat baik
4. Promosi jabatan yang diterima karyawan membuatnya puas, bangga dan menyebabkan status sosialnya semakin tinggi
3,42 Baik
5. Dengan adanya promosi jabatan, pendapatan dan nilai finansial karyawan semakin meningkat
3,35 Sangat baik
Total 3,34 Sangat baik
Berdasarkan Tabel 13, dapat dilihat bahwa karyawan mengetahui tujuan diadakannya promosi jabatan dan karyawan merasa diakui keberadaannya oleh perusahaan. Promosi jabatan membuat karyawan lebih bersemangat dan senang terhadap pekerjaaannya sehingga dapat meningkatkan produktivitas, serta menyebabkan status sosial dan pendapatan/nilai finansialnya semakin meningkat. Hal tersebut sesuai dengan pendapat Hasibuan (2003), yang berpendapat bahwa promosi jabatan bertujuan untuk memberikan pengakuan, jabatan, dan imbalan jasa yang semakin besar kepada karyawan yang berprestasi kerja tinggi, menimbulkan kepuasan dan kebanggan pribadi, status sosial yang semakin tinggi dan penghasilan yang semakin besar, merangsang karyawan agar bekerja lebih bergairah, bersemangat, dan berdisiplin.
Dengan promosi jabatan, gaji dasar karyawan dapat meningkat. Peningkatan gaji dasar tersebut berdasarkan nilai prosentase prestasi kerja yang terdapat pada Tabel 3. Dimana pada tingkat P1, gaji dasar akan meningkat sebesar 8 %, P2 gaji dasar meningkat sebesar 6 %, P3 gaji dasar meningkat 4 %, P4 gaji dasar meningkat 2 persen dan P5 tidak mengalami peningkatan.
Tabel 14. Persepsi karyawan terhadap promosi jabatan karyawan
No. Komponen Promosi Jabatan Karyawan Skor Rataan Interpretasi Hasil
1. Asas promosi jabatan 3,36 Sangat baik
2. Syarat promosi jabatan 3,26 Sangat baik
3. Prosedur promosi jabatan 3,10 Baik
4. Dasar promosi jabatan 3,25 Baik
5. Tujuan promosi jabatan 3,34 Sangat baik
Total 3,26 Sangat baik
Secara keseluruhan dapat disimpulkan bahwa promosi jabatan karyawan PT X Bogor berada pada kategori sangat baik. Hal ini berarti dapat dilihat bahwa hasil persepsi karyawan mengenai promosi jabatan memiliki skor rataan 3,26 yang berarti sangat baik. Dalam hal ini karyawan sudah memiliki kemampuan yang baik dalam bekerja yang meliputi pengetahuan, sikap dan memiliki hubungan kerja yang baik. Disiplin dan prestasi kerja merupakan syarat dalam promosi jabatan. Dasar promosi jabatan diprioritaskan kepada karyawan yang berpengalaman dan memiliki kecakapan. Promosi jabatan memberikan semangat kepada karyawan sehingga dapat meningkatkan produktivitas, serta menyebabkan status sosial dan pendapatan/nilai finansialnya semakin meningkat.
4.6. Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja terhadap Promosi Jabatan Karyawan
Setelah mengetahui kondisi penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan secara keseluruhan berdasarkan nilai skor rataan, selanjutnya akan dilihat pengaruh penilaian prestasi kerja terhadap promosi jabatan. Dalam penelitian ini besarnya pengaruh penilaian prestasi kerja terhadap promosi jabatan karyawan dapat diketahui dengan menggunakan metode Structural Equation Modeling (SEM) dan metode unweighted least square. Model tersebut digunakan untuk mengetahui bentuk dan besar pengaruh antara dua variabel, yaitu variabel laten bebas dan variabel laten tidak bebas. Penilaian prestasi kerja (ξ) merupakan variabel laten bebas dan promosi jabatan karyawan (η) merupakan variabel laten tidak bebas. Variabel penelitian dan indikator-indikator yang diukur dalam penelitian ini dapat dilihat pada Tabel 15.
Tabel 15. Variabel-variabel penelitian
Variabel Penelitian Indikator yang diukur No Pertanyaan Penilaian prestasi
kerja (ξ)
1. Proses penilaian prestasi kerja 2. Pihak-pihak yang menilai 3. Pemanfaatan hasil penilaian
1 s/d 14 15 s/d 21 22 s/d 28 Promosi jabatan
karyawan (η)
1. Asas promosi jabatan 2. Syarat promosi jabatan 3. Prosedur promosi jabatan 4. Dasar promosi jabatan 5. Tujuan promosi jabatan
29 s/d 33 34 s/d 37 38 s/d 40 41 s/d 44 45 s/d 49
Nilai dari masing-masing pertanyaan tiap komponen diambil nilai rata-ratanya. Pengambilan nilai rata-rata ini bertujuan untuk mendapatkan satu angka yang dapat mewakili setiap variabel indikator yang ada. Kemudian nilai tersebut diolah dengan menggunakan software LISREL 8.7 yang membentuk diagram lintas model pengaruh penilaian prestasi kerja terhadap promosi jabatan karyawan yang dapat dilihat pada Gambar 16.
Gambar 16. Diagram lintas model pengaruh penilaian prestasi kerja Terhadap promosi jabatan
Secara keseluruhan uji kecocokan model ini dapat diterima. Kecocokan model ini dapat dilihat pada Lampiran 7. Dimana RMSEA sebesar 0,11 yang berarti cukup dekat dengan data yang ada. RMR memiliki nilai lebih kecil dari 0,1 yaitu 0,019 yang artinya nilai sisaan dalam membangun model pengaruh penilaian prestasi kerja terhadap promosi jabatan karyawan sudah sangat bagus. GFI yang dikatakan layak berada pada batas minimal 0,9 dalam penelitian ini GFI
memiliki nilai 0,90 yang berarti layak. Nilai AGFI yang sering dijadikan acuan suatu model dikatakan layak adalah 0,8 dalam penelitian ini nilai AGFI berada pada nilai 0,82 yang berarti layak. Nilai RMSEA, RMR, GFI dan AGFI yang dihasilkan menunjukkan bahwa model yang dibangun sudah fit (bagus) sehingga dapat digunakan untuk menduga parameter.
4.6.1. Pengaruh Variabel Laten Bebas dan Variabel Laten Terikat
Gambar 16 menunjukkan bahwa penilaian prestasi kerja memberikan pengaruh nyata terhadap promosi jabatan karyawan sebesar 0,99 atau 99 persen dengan nilai t (Gambar 15) sebesar 7, 24 pada taraf nyata lima persen (>1,96). Hal ini menunjukkan bahwa setiap kenaikan satu persen penilaian prestasi kerja akan meningkatkan promosi jabatan karyawan sebesar 99 persen. Besarnya pengaruh penilaian prestasi kerja terhadap promosi jabatan karyawan ini dikarenakan karyawan menilai bahwa penilaian prestasi kerja merupakan salah satu cara yang dilakukan perusahaan dalam menilai karyawannya. Hal tersebut sesuai dengan pendapat Mangkuprawira (2004) bahwa penilaian prestasi kerja adalah sebagai proses yang dilakukan perusahaan dalam mengevaluasi kinerja pekerjaan seseorang.
4.6.2. Variabel Laten Bebas Penilaian Prestasi Kerja
Variabel laten bebas penilaian prestasi kerja dibentuk oleh beberapa indikator, yaitu proses penilaian prestasi kerja, pihak-pihak yang menilai dan pemanfaatan hasil penilaian. Berdasarkan Gambar 15 dan Gambar 16, besarnya pengaruh indikator yang paling besar secara berturut-turut dapat dijelaskan sebagai berikut :
1. Pihak-pihak yang menilai
Pihak-pihak yang menilai (X2) memberikan kontribusi terbesar terhadap pembentukan efektivitas penilaian prestasi kerja yaitu sebesar 0,20 (20 persen) yang memiliki pengaruh nyata dengan nilai t sebesar 6,95 (>1,96). Hal ini berarti peningkatan efektivitas pihak-pihak yang menilai menyebabkan perubahan yang besar terhadap pembentukan efektivitas penilaian prestasi kerja.
Kontribusi yang besar ini dikarenakan penilaian prestasi kerja dinilai oleh atasan langsung, bawahan, rekan sekerja dan semua pihak yang terkait. Sesuai
dengan pendapat Rivai (2006), yang menyatakan bahwa yang dapat berfungsi sebagai penilai dalam penilaian prestasi kerja adalah atasan (atasan langsung, atasan tidak langsung) dan bawahan langsung (jika karyawan yang dinilai mempunyai bawahan langsung). Pihak-pihak yang menilai penilaian prestasi kerja pada PT X Bogor terdiri dari atasan langsung (penilai I) dan atasan penilai I (penilai II). Peran atasan langsung adalah menetapkan SKI, menetapkan target baik output maupun waktu, melakukan negosiasi, memberikan komitmen dukungan dan menandatangani SKI bilamana sudah disepakati. Dan peran atasan penilai I adalah menetapkan SKI atasan langsung, memeriksa SKI karyawan yang bersangkutan dan meyakini SKI tersebut sudah sejalan dengan SKU, job
description, dan menandatangani SKI karyawan yang bersangkutan bilamana
sudah disepakati.
2. Proses penilaian prestasi kerja
Proses penilaian prestasi kerja pada PT X Bogor sudah dilakukan secara efektif. Dalam pelaksanaannya, perusahaan melakukan penilaian prestasi kerja sesuai dengan unit tempat bekerja, mampu membedakan karyawan yang produktif dan tidak produktif, dilaksanakan sesuai prosedur (tata cara) yang berlaku dan praktis, sehingga dapat diterima oleh semua pihak dengan baik. Sejalan dengan pendapat Cascio (2003) dalam Setiawati (2005), penilaian prestasi kerja yang efektif harus memenuhi beberapa syarat yaitu relevan, sensitif, dapat dipercaya, kemamputerimaan dan praktis.
Variabel proses penilaian prestasi kerja (X1) memberikan kontribusi yang berarti dalam membentuk efektivitas penilaian prestasi kerja, yaitu sebesar 0,18 (18 persen) yang memiliki pengaruh nyata dengan nilai t sebesar 7,37 (>1,96). Hal ini dikarenakan karyawan mengetahui dengan baik prosedur (tata cara), tujuan penilaian prestasi kerja, hal (faktor) yang dinilai, dan standar prestasi kerja yang diterapkan perusahaan.
Pelaksanaan proses penilaian prestasi kerja pada PT X Bogor ditetapkan berdasarkan kinerja individu, yang terdiri dari beberapa komponen yaitu perencanaan, komunikasi dan konseling, pengumpulan data, dokumentasi dan pengamatan, serta diagnosa dan coaching. Penilaian SKI dilaksanakan secara
objektif dengan melihat tingkat pencapaian dalam setiap program maupun SKU yang dilakukan satu kali setahun.
3. Pemanfaatan hasil penilaian
Variabel pemanfaatan hasil penilaian (X3) memberikan kontribusi yang berarti bagi efektivitas penilaian prestasi kerja, yaitu sebesar 0,07 (7 persen) yang berpengaruh nyata dengan nilai t sebesar 6,92 (>1,96). Pemanfaatan hasil penilaian prestasi kerja ini memacu karyawan untuk memberikan yang terbaik bagi perusahaan, karena karyawan akan mendapatkan umpan balik dari penilaian prestasi kerja. Dimana penilaian prestasi kerja memberikan manfaat perbaikan prestasi kerja karyawan, pengembangan karyawan, memberikan pengaruh keputusan kompensasi (promosi, kenaikan gaji), pengaruh terhadap keputusan pelatihan dan keputusan karir.
Hal ini sesuai dengan pendapat Mangkuprawira (2004), dimana manfaat penilaian prestasi kerja adalah perbaikan kinerja, penyesuaian kompensasi, keputusan penempatan, kebutuhan pelatihan dan pengembangan, perencanaan dan pengembangan karir, penyimpangan proses staffing dan sebagainya.
4.6.3. Variabel Laten Terikat Promosi Jabatan Karyawan
Variabel laten terikat promosi jabatan karyawan dibentuk oleh beberapa indikator, yaitu asas promosi jabatan, prosedur promosi jabatan, tujuan promosi jabatan, syarat promosi jabatan, dan dasar promosi jabatan. Berdasarkan Gambar 15 dan Gambar 16, besarnya pengaruh indikator yang paling besar secara berturut-turut dapat dijelaskan sebagai berikut :
1. Prosedur promosi jabatan
Variabel prosedur promosi jabatan (Y3) memberikan kontribusi terbesar yang berarti bagi efektivitas promosi jabatan karyawan, yaitu sebesar 0,35 (35 persen) yang berpengaruh nyata dengan nilai t sebesar 6,48 (>1,96). Prosedur promosi jabatan merupakan tata cara pelaksanaan atau proses promosi jabatan yang berlangsung pada suatu perusahaan. Prosedur yang efektif dan efisien, yaitu yang sesuai dengan kemampuan karyawan dan harapan perusahaaan. Prosedur promosi jabatan PT X Bogor sangat baik. Karyawan sudah mengetahui dan memahami dengan jelas proses promosi jabatan melalui sosialisasi yang dilakukan perusahaan.
2. Syarat promosi jabatan
Variabel syarat promosi jabatan (Y2) memberikan kontribusi sebesar 0,35 (35 persen) terhadap pembentukan efektivitas promosi jabatan yang berpengaruh nyata dengan nilai t sebesar 5,99 (>1,96). Syarat-syarat ditetapkan agar perusahaan mendapatkan karyawan yang tepat dan benar untuk mengisi jabatan yang kosong. Syarat-syarat yang ditetapkan PT X Bogor yaitu disiplin, prestasi kerja dan loyalitas karyawan terhadap perusahaan. Ketiga hal ini merupakan syarat dasar yang harus dimiliki karyawan untuk mendapatkan promosi jabatan.
Perusahaan menilai bahwa disiplin karyawan terhadap semua peraturan perusahaan merupakan hal penting yang harus dilaksanakan karyawan. Karyawan yang disiplin akan dapat bekerja dengan baik dan memiliki hasil kerja yang optimal sehingga dapat berprestasi dalam bekerja. Hal ini sejalan dengan pendapat Hasibuan (2003), yang menyatakan bahwa syarat-syarat promosi jabatan terdiri dari jujur pada diri sendiri, bawahan serta perjanjian dalam menjalankan jabatan yang dipegangnya, disiplin pada diri sendiri, tugas-tugas dan mentaati peraturan yang berlaku.
3. Asas promosi jabatan
Asas promosi jabatan (Y1) memberikan kontribusi sebesar terhadap pembentukan efektivitas promosi jabatan yaitu sebesar 0,18 (18 persen) yang memiliki pengaruh nyata dengan nilai t sebesar 5,14 (>1,96). Hal ini berarti peningkatan efektivitas asas promosi jabatan menyebabkan perubahan yang besar terhadap pembentukan efektivitas promosi jabatan. Kontribusi ini dikarenakan perusahaan memberikan kesempatan promosi jabatan untuk memenuhi jabatan yang kosong pada struktur organisasi.
Promosi jabatan diberikan demi keseimbangan jabatan dalam struktur organisasi yang dapat mempengaruhi dalam mencapai tujuan perusahaan. Perusahaan mempromosikan seseorang sesuai dengan latar belakang pendidikan dan kemampuan yang dimiliki karyawan. Dan promosi jabatan yang dilakukan tidak membedakan karyawan berdasarkan kedekatan hubungan dengan atasan, suku, agama, dan jenis kelamin.
4. Tujuan promosi jabatan
Variabel tujuan promosi jabatan (Y5) memberikan kontribusi sebesar 0,18 (17 persen) terhadap pembentukkan efektivitas promosi jabatan yang berpengaruh nyata dengan nilai t sebesar 5,14 (>1,96). Promosi jabatan diberikan untuk memberikan pengakuan, jabatan dan imbalan jasa yang lebih besar bagi karyawannya sehingga dapat berprestasi dalam bekerja. Selain itu, promosi jabatan dilaksanakan perusahaan guna menimbulkan rasa puas dan bangga karyawan terhadap pekerjaan yang diharapkan dapat meningkatkan status sosial karyawan.
Hal ini sejalan dengan pendapat Hasibuan (2003) yang menyatakan bahwa promosi jabatan bertujuan untuk memberikan pengakuan, jabatan dan imbalan jasa yang semakin besar kepada karyawan yang berprestasi kerja tinggi, menimbulkan kepuasan dan kebanggaan pribadi, status sosial yang semakin tinggi dan penghasilan yang semakin besar, merangsang karyawan agar bekerja lebih bergairah, bersemangat, dan berdisiplin sehingga produktivitasnya akan meningkat.
5. Dasar promosi jabatan
PT X Bogor menerapkan promosi jabatan yang berdasarkan pada pengalaman, masa kerja, kecakapan dan keahlian karyawan dalam bekerja. Karyawan yang cakap dan ahli dalam bekerja mendapatkan prioritas dalam promosi jabatan. Hal tersebut dikarenakan perusahaan adil dalam memberikan kesempatan promosi jabatan baik terhadap karyawan lama maupun karyawan baru.
Variabel dasar promosi jabatan (Y4) memberikan kontribusi yang berarti dalam membentuk efektivitas promosi jabatan, yaitu sebesar 0,18 (18 persen) yang memiliki pengaruh nyata dengan nilai t sebesar 4,78 (>1,96). Hal ini dikarenakan perusahaan menilai bahwa karyawan yang berpengalaman dalam suatu bidang pekerjaan dan memiliki masa kerja yang lama dalam bidang pekerjaan tertentu menjadi cakap dan ahli dalam bidang pekerjaan tersebut. Karyawan yang cakap dan ahli dalam bekerja dapat memberikan kinerja yang baik dan memiliki produktivitas yang tinggi. Hal ini akan menguntungkan perusahaan karena dapat membantu dalam mencapai tujuan perusahaan. Sejalan dengan
pendapat Hasibuan (2003), yang menyatakan bahwa dasar-dasar promosi jabatan dibagi menjadi tiga yaitu pengalaman, kecakapan dan kombinasi pengalaman dan kecakapan.
4.7. Implikasi Manajerial
Karyawan merupakan faktor terpenting dalam perusahaan. Karyawan sebagai sumber daya yang dimiliki perusahaan mempunyai karakteristik yang berbeda dengan sumber daya lain. Tujuan perusahaan tidak akan tercapai dengan baik apabila sumber daya yang dimiliki tidak berfungsi secara maksimal, walau secanggih apapun alat yang digunakan. Pengelolaan karyawan yang tidak baik juga akan menimbulkan banyak masalah di perusahaan, terutama yang menyangkut operasional perusahaan sehari-hari.
Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan, penilaian prestasi kerja memberikan pengaruh yang berarti bagi promosi jabatan karyawan pada PT X Bogor. Oleh karena itu, perusahaan perlu membentuk penilaian prestasi kerja yang lebih efektif dan efisien, yaitu didasarkan pada kecakapan, pengalaman, dan kesungguhan serta ketepatan waktu, sehingga dapat mensukseskan pelaksanaan promosi jabatan. Implikasi manajerial yang dapat diberikan untuk penerapan penilaian prestasi kerja pada PT X Bogor yaitu :
1. Proses penilaian prestasi kerja
Proses penilaian prestasi kerja adalah suatu langkah dalam mengambil keputusan untuk menentukan penilaian prestasi kerja. Perusahaan akan lebih terarah dalam melakukan penilaian dan akan mempermudah dalam menentukan standar penilaian jika terdapat proses penilaian prestasi kerja. Dalam pelaksanaannya, perusahaan melakukan penilaian prestasi kerja sesuai dengan unit tempat bekerja, mampu membedakan karyawan yang produktif dan tidak produktif, dilaksanakan sesuai prosedur (tata cara) yang berlaku dan praktis, sehingga dapat diterima oleh semua pihak dengan baik.
Dalam pelaksanaan proses penilaian prestasi kerja, PT X Bogor telah menetapkan kinerja individu dimana setiap karyawan diharuskan membuat target selama satu tahun ke depan. Target tersebut disusun berdasarkan Rencana Kerja Anggaran dan Pendapatan Perusahaan (RKAP) serta Kontrak Manajemen. Komponen kinerja individu antara lain perencanaan, komunikasi dan konseling,
pengumpulan data, dokumentasi dan pengamatan, diagnosa dan coaching. Penilaian kinerja individu menggunakan top down (atasan akan menilai bawahannya). Evaluasi dilakukan tiap triwulan dan untuk tiap akhir tahun akan dibuat laporan berkala.
Implikasi manajerial yang dapat mempengaruhi promosi jabatan karyawan pada PT X Bogor adalah mengidentifikasikan tujuan spesifik dari penilaian, mengetahui pekerjaan yang diharapkan, menguji kerja karyawan, penilaian prestasi kerja, dan mendiskusikan hasil penilaian dengan karyawan. Hal tersebut sesuai dengan pendapat Mondy et al (1993) dalam Setiawati (2005).
Mengidentifikasi tujuan yang ingin dicapai spesifik dari penilaian prestasi kerja yang sangat penting, karena dengan ini karyawan akan mengetahui apa yang menjadi tujuan dari penilaian prestasi kerja dan penilaian prestasi kerja tersebut.
Karyawan harus mengetahui apa yang diharapkan dari dirinya dalam melaksanakan pekerjaannya, setelah mengetahui sasaran yang spesifik dari penilaian prestasi kerja. Untuk itu, perlu dibuat deskripsi jabatan yang berhubungan dengan pekerjaan dari jabatan karyawan.
Karyawan perlu mengetahui hasil dari prestasi kerjanya, setelah menetapkan analisis jabatan. Untuk itu diperlukan kriteria-kriteria dan standar-standar penilaian. Penentuan kriteria-kriteria tersebut menggambarkan perilaku-perilaku yang menentukan prestasi kerja seberapa baik pekerjaan dilaksanakan, standar harus jelas dan dikomunikasikan sehingga penilai dan yang dinilai mengetahui apakah standar telah dicapai.
Penilai mengadakan diskusi atau wawancara dengan yang dinilai untuk memberikan informasi hasil penilaian yang dilakukan, setelah dilakukan penilaian. Wawancara yang dilakukan hendaknya merupakan kombinasi dua arah antara karyawan dengan penilai.
Hasil uji persepsi dengan skor rataan menunjukkan bahwa kepuasan hasil penilaian bagi karyawan dan penerimaan penilaian prestasi kerja memiliki nilai terkecil yaitu 3,21. Artinya karyawan kurang merasa puas dan menerima hasil penilaian prestasi kerja. Hal ini berkaitan dengan penetapan target karyawan. Oleh karena itu, atasan perlu mensosialisasikan kembali target-target yang harus
dicapai karyawan. Dan penetapan target tersebut harus disesuaikan dengan kemampuan dan unit tempat karyawan bekerja.
Penilaian prestasi kerja merupakan alat yang digunakan oleh pihak manajemen untuk membandingkan prestasi kerja karyawan dengan standar yang telah ditetapkan. Hasil penilaian yang objektif dapat dijadikan pedoman bagi pihak manajemen dalam mengambil keputusan yang berhubungan dengan SDM. Karyawan berhak memperoleh imbalan, misalnya memperoleh kenaikan gaji dan dipromosikan kepada jabatan yang lebih tinggi jika hasil prestasi kerjanya memenuhi atau melebihi standar yang telah ditetapkan. Karyawan berhak untuk mendapatkan pendidikan dan pelatihan, jika prestasi kerjanya belum memenuhi standar.
Sebagai operator ICT (Information, Communication, and Technology) terbesar di Indonesia, PT X perlu menerapkan pendekatan baru dalam menata kinerja SDM, yaitu dengan competency-based human research management (CBHRM) atau manajemen pengelolaan SDM berbasis kompetensi. Secara umum, kompetensi dapat dipahami sebagai kombinasi antara keterampilan (skill), atribut personal dan pengetahuan (knowledge) yang tercermin melalui perilaku kinerja (job behavior) yang dapat diamati, diukur dan dievaluasi.
2. Pihak-pihak yang menilai
Dalam menentukan siapa yang melakukan penilaian merupakan suatu masalah pokok dalam proses penilaian karena penilaian ini erat sekali hubungannya dengan persoalan apakah hasil penilaian itu objektif atau tidak. Pihak-pihak yang menilai prestasi kerja pada PT X Bogor adalah atasan langsung, bawahan, rekan sekerja dan semua pihak yang terkait. Dalam pelaksanaan penilaian prestasi kerja, atasan selalu memberikan saran/perbaikan, mendiskusikan hasil penilaian dan memahami deskripsi pekerjaan karyawannya. Selain itu, perusahaan selalu menjamin kerahasiaan hasil penilaian prestasi kerja.
Pihak-pihak yang menilai pada PT X Bogor terdiri dari atasan langsung (Penilai I) dan atasan penilai I (Penilai II). Kedua penilai tersebut berhak menetapkan dan menandatangani SKI karyawan yang berada langsung dibawahnya. Dalam dunia korporasi di barat, mulai populer penggunaan metode evaluasi dan penilaian karyawan yang dikenal dengan nama 360 derajat.
Berdasarkan metode ini, penilaian seorang karyawan tidak saja diambil dari penilaian atasan langsung ataupun atasan kedua diatasnya, akan tetapi penilaian juga dimintakan dari rekan sekerja yang satu level maupun dari bawahan langsung yang bersangkutan.
Implikasi manajerial yang dapat mempengaruhi promosi jabatan pada PT X Bogor adalah perusahaan perlu memilih penilai yang benar-benar jujur, adil, objektif dan mempunyai pengetahuan mendalam tentang unsur-unsur yang akan dinilai, agar hasil penilaian sesuai dengan fakta yang ada. Dan penilai harus mempunyai kewenangan formal supaya dapat melaksanakan tugasnya dengan baik. Hal ini sesuai dengan pendapat Hasibuan (2003).
Berdasarkan hasil uji persepsi dengan skor rataan masih terdapat nilai terkecil yaitu 3,24 pada pernyataan atasan selalu mendiskusikan hasil penilaian prestasi kerja. Artinya pendiskusian hasil penilaian prestasi kerja yang dilakukan masih kurang efektif. Untuk itu, perlu diskusi secara rutin antara atasan dan karyawan. Selain itu, perlu diadakan diskusi antara karyawan.
3. Pemanfaatan hasil penilaian
Manfaat hasil penilaian prestasi kerja pada PT X Bogor telah sesuai dengan pendapat Mangkuprawira, 2004; yaitu perbaikan kinerja, penyesuaian kompensasi, keputusan penempatan, kebutuhan pelatihan dan pengembangan, perencanaan dan pengembangan karir, dan sebagainya.
Implikasi manajerial yang dapat mempengaruhi promosi jabatan pada PT X Bogor adalah memberikan kesadaran dan pengetahuan bahwa penilaian prestasi kerja dapat mengidentifikasi dan menghilangkan hambatan agar kinerja menjadi lebih baik, membantu dan mendorong karyawan untuk mengambil inisiatif dalam rangka memperbaiki kinerja.
Berdasarkan hasil uji persepsi dengan skor rataan masih terdapat nilai terkecil yaitu 3,19 pada pernyataan penilaian prestasi kerja memberikan pengaruh dalam keputusan pelatihan. Artinya hasil dari penilaian prestasi kerja kurang dimanfaatkan untuk keputusan pelatihan. Dalam penentuan pelatihan pada PT X Bogor, karyawan pada setiap divisi mengajukan sendiri pelatihan apa yang ingin dipelajarinya.
