1 BAB I
PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG MASALAH
Perubahan lingkungan dan teknologi yang cepat meningkatkan kompleksitas tantangan yang dihadapi oleh perusahaan. Hal ini memunculkan kebutuhan organisasi terhadap pemimpin yang dapat mengarahkan dan mengembangkan usaha – usaha bawahan dengan kekuasaan yang dimiliki untuk mewujudkan efektifitas organisasi dan mencapai tujuan organisasi dalam membangun organisasi menjadi high-performance organizational.
Dasar ataupun inti dari penelitian ini adalah tentang kepemimpinan transformasional sebagai pemediasi pada variabel anteseden (kepercayaan kepada manajemen, keadilan prosedural, kepercayaan kepada rekan kerja) dan variabel outcomes (turnover intention, OCB conscientiousness dan komitmen organisasional). Kami ingin menganalisis dan uji dampak dari kepemimpinan transformasional bagi kedua variabel tersebut. Para peneliti telah mengkonseptualisasikan berbagai bentuk reaksi yang dirasakan individu-individu dalam organisasi, antara lain partisipasi, kepuasan, ketidakpuasan, penerimaan, kepercayaan kepada manajemen, kepercayaan pada rekan kerja, komitmen organisasional, kinerja, keadilan organisasional, ketidakadilan, dan turnover.
2 Konsep kepemimpinan transformasional telah diuji sebagai divalidasi kepemimpinan yang paling membangun digunakan ilmiah hari ini (Parry dalam Travaglione dan Connell, 2000). Hasil penelitian scara konsisten menyoroti pengaruh positif dari transformasi kepemimpinan pada hasil organisasi. Sebagai contoh transformasi kepemimpinan ditemukan mengakibatkan menurunkan niat untuk meninggalkan organisasi, peningkatan perilaku organisasi warga dan mengakibatkan komitmen organisasi kuat (Podsakoff, et al. dalam Travaglione dan Connell, 2000). Pemimpin yang mampu mengubah nilai dasar, kepercayaan dan sikap dari bawahan akan dapat meningkatkan kinerja melebihi level minimum yang diinginkan organisasi (Podsakoff, et al., 1990). Teori kepemimpinan memaparkan beberapa gaya kepemimpinan, salah satu diantaranya adalah tipe pemimpin yang mempengaruhi pengikut-pengikutnya untuk mengatasi kepentingan diri mereka demi kebaikan organisasi dan mampu menimbulkan efek yang mendalam terhadap pengikut-pengikutnya. Demikian juga dengan turnover intention (keinginan untuk keluar), semua organisasi pasti mengalami keluar masuknya karyawan namun suatu tingkat keluar masuknya karyawan yang tinggi berarti tinggi pula biaya operasional untuk perekrutan, seleksi, dan pelatihan untuk mengembangkan pengetahuan serta ketrampilan karyawan (Robbins, 2003).
3 beberapa model korelasi, yaitu yang pertama dimana variabel anteseden berpengaruh langsung pada kepemimpinan transformasional. Yang kedua adalah variabel kepemimpinan transformasional berpengaruh langsung pada turnover intention, OCB conscientiousness dan komitmen organisasional. Dan yang terakhir adalah kepemimpinan transformasional sebagai variabel pemediasi antara variabel anteseden dan variabel outcomes.
4 Kepemimpinan transformasional dan variabel anteseden merupakan suatu elemen yang saling mempengaruhi. Kedua elemen tersebut juga mempengaruhi ketiga variabel outcome itu sendiri. Kepemimpinan transformasional sangat berpengaruh pada turnover, komitmen organisasi dan OCB. Meskipun kami tahu bahwa kepemimpinan transformasional dan variabel anteseden berpengaruh pada variabel outcome, akan tetapi penelitian-penelitian terdahulu lebih fokus pada pengaruh kepercayaan pada rekan kerja dan turnover karyawan. Maka dari itu akan kami kaji pengaruh yang ada antara variabel anteseden, kepemimpinan transformasional dan variabel outcome.
Penulis mengambil sampel yakni karyawan pada PT. Pos Indonesia sebagai perusahaaan publik, agar tetap exsis ditengah ketatnya persaingan, PT Pos Indonesia harus selalu memperhatikan elemen-elemen yang ada didalam organisasi, terutama sumber daya manusia. Penting sekali mengkaji berbagai perilaku karyawan, terutama perilaku yang menyangkut kepemimpinan transformasional. Menurunnya level komitmen organisasi, turnover intention sebagai reaksi dari ketidakadilan dalam organisasi akan berdampak pada menurunnya kinerja karyawan dan performa organisasi secara keseluruhan.
Berdasarkan uraian diatas, penulis tertarik untuk melakukan penelitian dengan judul : ”Anteseden dan Konsekuensi kepemimpinan Transformasional (Studi pada Karyawan PT. Pos Indonesia di
5
B. PERUMUSAN MASALAH
1. Apakah tingkat kepercayaan kepada manajemen, keadilan prosedural, dan tingkat kepercayaan kepada rekan kerja berpengaruh signifikan pada perilaku kepemimpinan transformasional karyawan PT. Pos Indonesia? 2. Apakah perilaku kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan
pada turnover intention, OCB conscientiousness dan komitmen organisasional karyawan PT. Pos Indonesia?
3. Apakah perilaku kepemimpinan transformasional memediasi pengaruh tingkat kepercayaan kepada manajemen, keadilan prosedural dan tingkat kepercayaan kepada rekan kerja pada turnover intention, OCB conscientiousness dan komitmen organisasional karyawan PT. Pos Indonesia?
C. TUJUAN PENELITIAN
1. Untuk mengetahui tingkat kepercayaan kepada manajemen, tingkat kepercayaan kepada rekan kerja dan keadilan prosedural berpengaruh signifikan pada perilaku kepemimpinan transformasional pada karyawan PT. Pos Indonesia.
2. Untuk mengetahui perilaku kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan pada turnover intention, OCB conscientiousness dan komitmen organisasional karyawan PT. Pos Indonesia.
6 conscientiousness dan komitmen organisasional karyawan PT. Pos Indonesia.
D. MANFAAT PENELITIAN
1. Bagi Instansi
Sebagai sumber masukan atau informasi tambahan bagi PT. Pos Indonesia dalam rangka mewujudkaan High Performance Organization melalui pengurangan turnover intention, OCB conscientiousness, komitmen organisasi yang dipengaruhi oleh tingkat kepercayaan karyawan kepada manjemen, keadilan prosedural, dan rekan kerja serta perilaku kepemimpinan transformasional.
2. Bagi Lembaga Pendidikan
Sebagai salah satu sumber informasi untuk pengembangan penelitian-penelitian berikutnya yang berkaitan dengan pengaruh tingkat kepercayaan kepada manajemen, keadilan prosedural, kepercayaan kepada rekan kerja dan perilaku kepemimpinan trasformasional terhadap turnover intention, OCB conscientiousness dan komitmen organisasional.
3. Bagi Penulis
7 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
A. Perilaku Kepemimpinan Transformasional
Kepemimpinan mempunyai arti yang berbeda pada orang-orang yang berbeda. Kepemimpinan didefinisikan dalam kaitannya dengan ciri-ciri individual, perilaku, pengaruh terhadap orang lain, pola-pola interaksi, hubungan peran, tempatnya pada suatu posisi administratif, serta persepsi oleh orang lain mengenai keabsahan dari pengaruh. Beberapa definisi kepemimpinan yang dianggap cukup mewakili adalah:
1. Menurut Hemphil & Coons, kepemimpinan adalah perilaku dari seorang individu yang memimpin aktivitas-aktivitas suatu kelompok ke suatu tujuan yang ingin dicapai bersama (shared goal).
2. Menurut Katz & Kahn, kepemimpinan adalah peningkatan pengaruh sedikit demi sedikit pada dan berada di atas kepatuhan mekanis terhadap pengarahan-pengarahan rutin organisasai.
3. Menurut Rauch & Behling, kepemimpinan adalah proses mempengaruhi aktivitas-aktivitas sebuah kelompok yang diorganisasi ke arah pencapaian tujuan.
4. Menurut Hosking, para pemimpin adalah mereka yang secara konsisten memberikan kontribusi yang efektif terhadap orde sosial dan yang diharapkan dan dipersepsikan melakukannya.
8 yang mengakibatkan kesediaan untuk melakukan usaha yang diinginkan untuk mencapai sasaran.
6. Menurut Schein, kepemimpinan adalah kemampuan mengenal budaya luar untuk memulai pengembangan perubahan proses dari berbagai bentuk adaptasi.
7. Menurut Drath & Palus, kepemimpinan adalah proses memecahkan masalah secara bersama sehingga seseorang akan mengerti dan memberikan komitmen.
8. Menurut Richards & Engle, kepemimpinan adalah tentang artikulasi visi, pemberian nilai dan menciptakan suatu lingkungan dengan sesuatu yang dapat dikerjakan.(Yukl, 1994)
Kepemimpinan adalah sebuah arus antar hubungan yang berkembang yang padanya para pemimpin secara terus menerus membangkitkan tanggapan-tanggapan motivasional dari para pengikut dan memodifikasi perilaku mereka pada saat mereka menghadapi tanggapan atau perlawanan dalam sebuah proses arus dan arus balik yang tidak pernah berhenti (Burns dalam Yukl, 1994). Kepemimpinan transformasional dibangun di atas puncak kepemimpinan transaksional, yaitu pemimpin yang memotivasi pengikut mereka dalam arah tujuan yang ditegakkan dengan memperjelas peran dan tuntutan tugas.
9 sebuah proses mempengaruhi pada tingkat mikro antara para individu dan sebagai sebuah proses pada tingkat makro dalam memobilisasi kekuasaan untuk mengubah sistem sosial dan memperbaiki lembaga-lembaga.
Arti seorang pemimpin yang mempunyai perilaku kepemimpinan transformasional adalah seorang pemimpin yang mempunyai kemampuan untuk mentrasformasikan organisasinya melalui keberhasilan dalam mentransformasikan karyawan untuk menjadi seorang individu yang baik, menjadi kelompok atau sebuah tim yang kompak dalam ruang lingkup organisasi dan kehidupan sosial yang saling menghargai, termasuk menghargai kemampuan dan ketrampilan karyawan serta mendukung mereka untuk selalu berinovasi dan berpikir kreatif (Maxon, 2005)
Keberadaan seorang pemimpin transformasional mempunyai arti yang sangat penting dalam suatu organisasi. Eksistensi dari pemimpin tersebut juga berperan sebagai seorang yang membangun sebuah kepercayaan dari karyawan kepada manajemen. Bass (dalam Yukl, 1994) menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional tidak hanya merupakan pertukaran imbalan-imbalan untuk mendapatkan kepatuhan (contingent reward, active management by exception, passive management by exception) tetapi lebih kepada ikatan emosi antara pemimpin dan pengikut, para pemimpin transformasional dapat mentrasformasi pengikut dengan bertindak sebagai seorang guru atau mentor
10 menurut Bass (dalam Muchiri, et al, 2002) dibagi menjadi empat (4) prinsip dasar. Adapun keempat prisip tersebut adalah:
1. Karisma (Idealized Influence)
Seorang pemimpin transformasional mendapatkan karisma dari penilaian pengikut, pemimpin yang berkarisma akan mempunyai banyak pengaruh dan dapat menggerakkan bawahannya. Seorang pemimpin yang dipandang memiliki karisma oleh pengikutnya adalah pemimpin yang mampu mengambil keputusan yang tepat dalam kondisi yang sulit serta mampu mempertanggungjawabkan segala akibat yang mungkin akan terjadi, mampu menjaga kepercayaan yang diberikan oleh pengikutnya untuk tidak disalah-gunakan sehingga tercipta loyalitas kepada pemimpin untuk kemudian bersama-sama meraih tujuan organisasi.
2. Menginspirasikan motivasi (Inspirational motivation)
11 3. Menstimulasi Pengetahuan (Intellectual stimulation)
Pemimpin trasformasional dituntut untuk membuat pengikutnya memandang dan menyelesaikan masalah-masalah yang mereka hadapi dengan perspektif dan metode-metode baru. Pemimpin berusaha untuk mendayagunakan seluruh sumber daya yang ada untuk menciptakan suatu kondisi yang kondusif serta proposional agar pengikutnya mampu mengembangkan daya kreatifitas serta mampu melakukan inovasi dalam setiap penyelesaian masalah yang ada sehingga pemimpin dituntut untuk berbagi wewenang agar tercipta situasi yang diinginkan bagi tercapainya tujuan bersama.
4. Mempertimbangkan individu (Iindividu consideration)
Seorang pemimpin harus mampu memperlakukan karyawannya secara spesifik (individu yang satu berbeda dengan yang lain) tetapi adil dalam memfasilitasi mereka untuk mencapai tujuan bersama. Pada dasarnya pemimpin harus melakukan pendekatan dan jaringan komunikasi interpersonal dengan bawahannya untuk dapat mengerti apa keinginan ataupun masalah yang dihadapi oleh masing-masing bawahan sehingga pemimpin tersebut mampu mengaplikasikan solusi yang berbeda bagi tiap bawahannya dengan menggunakan fasilitas yang sesuai dengan ide ataupun masalah dari bawahannya tersebut.
12 yang ditetapkan oleh organisasi. Pada dasarnya inti dari kepemimpinan transformasional adalah berbagi wewenang dengan bawahan untuk memberdayakan mereka agar bekerja secara efektif dengan cara membangun komitmen mereka terhadap nilai-nilai baru, pengembangan kemampuan, ketrampilan, rasa percaya diri serta melembagakan perubaha-perubahan organisasi. Bahkan ada beberapa perilaku dasar yang berkaitan dengan perilaku kepemimpinan transformasional. Perilaku dasar yang berkaitan dengan perilaku kepemimpinan transformasional tersebut menurut Podsakoff et al (1990) adalah:
1. Mengidentifikasi dan mengartikulasikan visi
Perilaku atau tindakan yang menjadi bagian dari seorang pemimpin yang bertujuan untuk melakukan identifikasi peluang-peluang baru bagi divisi suatu organisasi atau organisasi itu sendiri yang bertujuan untuk mengembangkan, menyampaikan dan menginspirasi visi tentang masa depannya kepada orang lain.
2. Memberikan sebuah model yang tepat
Perilaku yang menjadi bagian dari pemimpin di dalam memberikan sebuah contoh kepada bawahannya untuk bisa bekerja secara konsisten sesuai dengan nilai-nilai yang diberikan oleh pemimpin tersebut.
3. Mendukung tujuan-tujuan kelompok
13 4. Harapan terhadap tingkat kinerja yang tinggi
Perilaku yang menunjukkan harapan pemimpin terhadap kinerja bawahannya yang unggul, berkualitas, dan atau mempunyai tingkat kinerja yang tinggi.
5. Memberikan dukungan pribadi
Perilaku atau tindakan yang menjadi bagian dari pemimpin yang mengindikasikan bahwa dia menghormati para bawahannya, dan hal ini berkaitan dengan perasaan dan kebutuhan pribadi mereka.
6. Dorongan intelektual
Perilaku yang menjadi bagian dari pemimpin dengan memberikan tantangan bagi bawahannya untuk bisa mengkaji ulang beberapa asumsi mereka tentang pekerjaan mereka, dan berpikir kembali bagaimana hal tersebut bisa dikerjakan kembali dengan lebih baik.
14 B. Kepercayaan Pada Manajemen dan Rekan Kerja
Kepercayaan adalah pengharapan positif bahwa orang lain tidak akan bertindak secara oportunistik (baik melalui kata-kata, tindakan, atau keputusan) (Robbins, 2006). Kepercayaan dapat diartikan juga sebagai suatu sikap yang melibatkan bentuk harapan seseorang mengenai orang lain, misalnya tindakan, dimana kemudian hal itu mempengaruhi pilihan maupun sikap individu tersebut (Podsakoff, Mackenzie dan Bommer, 1990).
Kepercayaan adalah keinginan untuk mengandalkan pada sesuatu terhadap resiko. Keinginan ini berakar dari pengetahuan konsumen berdasarkankan pengalaman masa lalu, ini juga melibatkan harapan bahwa suatu peristiwa mendapatkan hasil yang positif, meskipun kemungkinan dari peristiwa tersebut mengakibatkan hasil negative .
Kepercayaan adalah konstruk komplek yang meliputi integritas, reliabilitas dan kepercayaan dari satu bagian ke yang lainnya. Kepercayaan didefinisikan sebagai keinginan untuk mengerahkan sesuatu kepada partner yang bias dipercaya. Kepercayaan menggambarkan bagian harapan dari sebuah koordinasi, menitik besar pada sebuah hubungan, kepercayaan dapat memperkuat komitmen.
15 atau divisi, pengawasan pemimpin terhadap pengikutnya atau bawahannya menjadi kurang diktatorial terhadap pengaruh interpersonal, sehingga efektifitas para pemimpin bergantung pada kemauannya untuk mendapatkan kepercayaan dari pengikut mereka.
Pentingnya tingkat kepercayaan dalam suatu organisasi juga di ungkapkan oleh Podsakoff, et al. (1990) yang menyatakan bahwa tingkat kepercayaan pada pemimpin yang rendah tidak mungkin akan membuat pengikutnya atau bawahannya rela untuk mengorbankan kepentingan pribadinya untuk kepentingan kelompok maupun tujuan organisasi.
Terdapat tiga jenis kepercayaan dalam hubungan organisasi:
1. Kepercayaan Berbasis Ketakutan : kepercayaan yang berdasarkan ketakutan akan tindakan balasan jika kepercayaan itu dilanggar
2. Kepercayaan Berbasis Pengetahuan : kepercayaan yang berdasarkan prediktabilitas perilaku yang berasal dari riwayat interaksi
3. Kepercayaan Berbasis Identifikasi : kepercayaan berdasarkan rasa saling memahami atas maksud masing-masing dan menghargai keinginan dan hasrat orang lain (Robbins, 2006).
Kepercayaan terhadap manajemen suatu organisasi merupakan faktor penting bagi pemimpin transformasional karena hal tersebut diperlukan untuk mengerahkan komitmen bawahan untuk mewujudkan visi dari seorang pemimpin (Maxon, 2005).
16 1. Keterbukaan, seorang manajer harus memberikan informasi kepada karyawan mengenai bagaimana suatu keputusan dibuat dengan jelas dan seorang manajer juga harus bisa berbagi ide dengan karyawan. 2. Integritas, dapat berwujud kejujuran, sebelum membuat keputusan atau
mengambil tindakan, seorang manajer perlu bertindak secara obyektif, tidak memihak dalam penilaian kinerja dan memberi perhatian pada persepsi-persepsi yang sama dalam distribusi imbalan.
3. Konsistensi, tindakan manajer harus sejalan dengan tujuan sentral organisasi sehingga memproyeksikan suatu kebijakan yang mendapatkan kepercayaan, seorang manajer harus dapat menyelesaikan masalah yang terjadi berdasarkan pertimbangan-pertimbangan yang rasional.
4. Kompetensi, seorang manajer harus menghormati orang lain, menunjukkan kemampuan teknis, pengetahuan dan profesionalitas kerja serta memberikan perhatian khusus terhadap perkembangan komunikasi, negosiasi dan keterampilan antar pribadi yang lain.
5. Ketepatan janji, seorang manajer perlu menjaga komitmen, janji dan keputusan yang telah ditetapkan bersama.
17 7. Pertahankan kepercayaan, berusaha menunjukkan pada karyawan bahwan seorang manajer adalah orang yang bijaksana dan dapat dipercaya.
Kepercayaan tercipta dalam suatu proses interaksi antar elemen organisasi yang membutuhkan waktu yang cukup lama. Steve dan Loraleigh (2005) mengungkapkan bahwa kepercayaan tidak terjadi secara tiba-tiba tetapi kepercayaan merupakan suatu proses yang terjadi secara perlahan-lahan kemudian terakumulasi, sehingga dasar dari kepercayaan adalah rangkaian proses untuk dapat dipercaya
Implementasi dari kepercayaan kepada rekan kerja dapat berwujud sikap saling terbuka antara sesama anggota organisasi, dalam hal ini rekan dalam satu tim ataupun rekan kerja sejawatan sehingga dapat menghilangkan adanya personal block yang dikhawatirkan akan mempengaruhi kinerja masing-masing karyawan dalam organisasi. Corporate gathering, dapat digunakan oleh organisasi sebagai sarana untuk mempererat hubungan personal antar karyawan sehingga dapat meningkatkan dan menjaga tingkat kepercayaan antar karyawan dalam organisasi.
(http://www.portalhr.com/beritahr/hubungan/1id750.html)
C. Turnover Intention
18 harus ada yang menggantikan posisi yang ditinggalkan (Mathis dan Jackson, 2001). Robbin, (1996) menyatakan bahwa tindakan atau perilaku karyawan yang bersifat destruktif aktif, yang diarahkan untuk meninggalkan organisasi yang seringkali disebut dengan turnover merupakan salah satu cara karyawan untuk mengungkapkan ketidakpuasan mereka mengenai pekerjaan ataupun sistem yang berlaku di dalam organisasi selama ini.
Turnover merupakan masalah klasik yang sering dihadapi oleh organisasi karena tingginya tingkat turnover intention akan merugikan organisasi. Turnover yang tinggi akan menyebabkan meningkatnya biaya operasional organisasi, selain itu manajemen akan kehilangan banyak waktu untuk mencari karyawan baru sehingga masalah turnover menjadi perhatian khusus bagi sebuah organisasi.
Akibat dari turnover intention yang tinggi adalah tingginya biaya operasional organisasi karena adanya biaya tambahan untuk rekruitmen, seleksi serta pelatihan bagi karyawan baru. Hal ini sesuai dengan pernyataan dari (Mathis dan Jackson, 2001) yang mengungkapkan bahwa turnover intention yang tinggi akan menimbulkan biaya yang tinggi untuk proses seleksi dan pelatihan bagi calon karyawan yang akan menempati posisi kosong tersebut, sehingga organisasi menjadi tidak efektif
20 yang tidak dapat dihindarkan disebabkan oleh alasan-alasan seperti keikutsertaan pasangan untuk berpindah tempat tinggal sehingga memaksa karyawan tersebut untuk meninggalkan organisasi, hal ini termasuk dalam faktor pribadi yang tidak dapat dikendalikan oleh organisasi (Mathis dan Jackson, 2001).
D. Komitmen Organisasional
a) Pengertian Komitmen Organisasional
Steers (dalam Dewayani, 2007) mendefinisikan komitmen organisasional sebagai rasa identifikasi (kepercayaan terhadap nilai-nilai organisasi), keterlibatan (kesediaan untuk berusaha sebaik mungkin demi kepentingan organisasi), dan loyalitas (keinginan untuk tetap menjadi anggota organisasi yang bersangkutan) yang dinyatakan oleh seorang karyawan terhadap organisasi/perusahaan tempat ia bekerja. Selain itu Steers berpendapat bahwa komitmen organisasi merupakan kondisi dimana karyawan sangat tertarik terhadap tujuan, nilai-nilai dan sasaran organisasi.
21 yang tinggi berarti pemeliharaan pada orgainisasi yang mempekerjakannya.
b) Dimensi dalam komitmen organisasi.
Allen dan Meyer (dalam Dewayani, 2007) mengemukakan adanya tiga dimensi dari komitmen organisasi yang merupakan pengembangan dari Three Component Model of Organizational Commitment. Ketiga dimensi tersebut adalah:
1. Affective Commitment (Komitmen Afektif), yaitu sikap dan kelekatan emosional karyawan, pada siapa karyawan mengidentifikasikan dirinya serta keterlibatan karyawan dalam suatu organisasi. Jika karyawan merasa diperlakukan dengan baik, misalnya mendapat gaji yang sesuai, atau turut berpartisipasi dalam pengambilan keputusan, cenderung mengembangkan komitmen afektif. Allen & Meyer (dalam Karina, 2007) menyatakan individu dengan komitmen affektif tinggi akan lebih mendukung kebijakan perusahaan dibandingkan yang lebih rendah, hal ini berarti bahwa individu tersebut akan memiliki motivasi dan keinginan untuk berkontribusi secara berarti terhadap organisasi dibandingkan individu dengan komitmen affektif yang lebih rendah.
22 aktivitasnya pada organisasi maka akan timbul perasaan kehilangan. Oleh karena itu, maka kemudian komitmen lanjut ini disebut juga dengan exchange oriented commitment (komitmen yang berorientasi pada pertukaran) atau calculative commitment (komitmen kalkulatif).
3. Normative Commitment (komitmen normatif), yaitu adanya perasaan tentang kewajiban yang harus diberikan kepada organisasi tersebut. Komitmen organisasi juga dikenal dengan komitmen moral, yang merefleksikan persepsi individu terhadap norma, perilaku yang dapat diterima, yang timbul akibat adanya proses sosialisasi atau akibat budaya, serta dipengaruhi pula oleh organisasi tersebut. Komitmen normatif mengakar dalam benak individu, perasaan ’hutang’ pada organisasi yang timbul akibat perlakuan organisasi pada karyawan, misalnya dengan gaji yang mereka terima, atau dengan pelatihan-pelatihan yang mereka ikuti, perasaan tersebut terus tumbuh sampai karyawan merasa impas.
23 mereka tetap bekerja pada organisasi tersebut karena adanya perasaan yang mengharuskan demikian.
E. Organizational Citizenship Behavior
Organizational Citizenship Behavior (OCB) adalah perilaku yang bukan merupakan bagian dari tugas yang telah dipersyaratkan secara formal bagi seorang karyawan tetapi secara keseluruhan mendorong fungsi efektif organisasi (Robbins, 2001). Selain definisi di atas, Organ (dalam Podsakoff, 1990) juga memberikan lima dimensi dari OCB :
1. Altruism, perilaku yang mempunyai pengaruh dalam membantu rekan kerja dalam bertugas.
2. Conscientiousness, perilaku yang menjadi bagian dari karyawan yang melaksanakan tugas yang melebihi persyaratan minimum.
3. Sportsmanship, perasaan dari karyawan untuk menahan diri dari keluhan tentang hal-hal yang tidak disukai.
4. Courtesy, perilaku yang menjadi bagian individu untuk menggantikan orang lain dalam organisasi tentang perubahan yang mempengaruhi kerja mereka.
5. Civic Virtue, perilaku yang menjadi bagian individu yang mengindikasikan bahwa mereka berpartisipasi dalam perusahaan.
24 Berdasarkan diatas, dapat disimpulkan bahwa OCB adalah perilaku yang dilakukan karyawan secara sukarela. Perilaku tersebut bukan sebagai akibat dari adanya sistem yang diberikan perusahaan secara formal kepada karyawan, yang berarti karyawan melakukan OCB bukan untuk mendapat penghargaan dari perusahaan. Perilaku ini sangat penting untuk mencapai efektifitas organisasi.
Conscientiousness adalah ciri bersungguh-sungguh dan hati-hati, atau cara bertindak menurut hati nurani seseorang. Hal ini mencakup unsur-unsur seperti disiplin diri, ketelitian, organisasi, musyawarah (kecenderungan untuk berpikir cermat sebelum bertindak), dan kebutuhan untuk bisa berprestasi. Ini adalah aspek yang secara tradisional disebut dengan karakter. Individu pada umumnya bekerja keras secara berhati-hati dan dapat diandalkan. Ketika dibawa ke sebuah keadaan yang darurat, mereka juga dapat bekerja keras, perfeksionis, dan kompulsif dalam perilaku mereka.Orang yang mempunyai kesadaran diri tidak selalu malas atau tidak bermoral, tetapi mereka cenderung lebih santai, kurang berorientasi tujuan, dan kurang dorongan untuk mencapai suatu keberhasilan.
25 dapat diandalkan, lebih termotivasi, dan lebih bisa bekerja keras disebuah perusahaan. Selain itu, conscientiousness adalah salah satu ciri kepribadian yang berkorelasi dengan kinerja di semua kategori sebuah pekerjaan. Namun, keramahan dan kestabilan emosional mungkin juga penting, khususnya dalam pekerjaan yang melibatkan sejumlah interaksi sosial. (http://en.wikipedia.org/wiki/Conscientiousness).
F. Keadilan Prosedural
26 terutama dalam perbandingan sosial (yakni dengan pembandingan, nyata atau perkiraan).
Suatu ketidakadilan dalam hubungan tenaga kerja adalah penurunan komitmen organisasi. Komitmen organisasi adalah sikap yang berkaitan dengan loyalitas pekerja terhadap organisasi dan merupakan proses yang berkelanjutan pada anggota organisasi untuk mengungkapkan perhatiannya pada organisasi dan hal tersebut berlanjut pada kesuksesan dan kesejahteraan (Luthans, 1998). Karyawan yang merasa masukan untuk organisasi lebih besar dibanding keuntungan yang diterima, maka akan menurunkan komitmen terhadap organisasi.
G. PENELITIAN TERDAHULU
27
H. KERANGKA PEMIKIRAN
Sumber : Ferres, Travaglione dan Connel (2000) Gambar1
Kerangka Pemikiran
Uraian berdasarkan gambar tersebut adalah tingkat kepercayaan kepada manajemen, keadilan prosedural dan tingkat kepercayaan kepada rekan kerja secara langsung dapat berpengaruh terhadap kepemimpinan transformasional. Sedangkan tingkat kepercayaan yang tinggi terhadap pemimpin diyakini mampu menekan turnover intention. Tingkat kepercayaan kepada manajemen, keadilan prosedural dan kepercayaan kepada rekan kerja berpengaruh terhadap perilaku kepemimpinan transformasional. Dan kepemimpinan transformasional dalam penelitian ini berperan sebagai variabel pemediasi hubungan antara ketiga variabel anteseden terhadap variabel turnover intention, OCB conscientiousness, dan komitmen organisasional.
28 I. HIPOTESIS
Hipotesis yang ada dalam penelitian ini dirumuskan berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan sebelumnya.
Penelitian yang dilakukan oleh Ferres, Travaglione dan Connel (2000) membuktikan bahwa tingkat kepercayaan kepada manajemen, keadilan prosedural dan tingkat kepercayaan kepada rekan kerja berpengaruh secara signifikan terhadap perilaku kepemimpinan transformasional suatu organisasi. Demikian pula penelitian yang dilakukan oleh Albrecht dan Travaglione (dalam Ferres, Travaglione dan Connel, 2000) menyatakan bahwa dalam penelitian tersebut tingkat kepercayaan berpengaruh terhadap perilaku kepemimpinan tranformasional.
Berdasarkan penelitian tersebut, hipotesis 1 dirumuskan sebagai berikut: H1 : Tingkat kepercayaan kepada manajemen, keadilan prosedural dan
tingkat kepercayaan kepada rekan kerja berpengaruh signifikan pada perilaku kepemimpinan transformasional (karyawan PT. Pos Indonesia).
29 tingkat kepuasan staf sehingga dapat menurunkan turnover intention dalam organisasi tersebut. Penelitian yang dilakukan oleh Utomo (2002) meneliti pengaruh Kepemimpinan terhadap kesadaran perilaku citizenship (OCB conscientiousness.), Kepuasan Kerja, dan Perilaku Organisasi. Hasil dari penelitian tersebut menunjukkan bahwa ada hubungan yang positif antara kepemimpinan transformasional dan kesadaran perilaku citizenship (OCB conscientiousness.).
Berdasarkan penelitian tersebut, hipotesis 2 dirumuskan sebagai berikut: H2 : perilaku kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan
pada turnover intention, OCB conscientiousness. dan komitmen organisasional (karyawan PT. Pos Indonesia).
30 memprediksikan bahwa perilaku kepemimpinan transformasional memediasi pengaruh tingkat kepercayaan kepada manajemen, keadilan prosedural dan tingkat kepercayaan kepada rekan kerja terhadap turnover intention, OCB conscientiousness dan komitmen organisasional.
Penelitian Ferres, Travaglione dan Connel (2000) menyatakan bahwa perilaku kepemimpinan transformasional merupakan variabel pemediasi pengaruh antara tingkat kepercayaan kepada manajemen, keadilan prosedural dan tingkat kepercayaan kepada rekan kerja terhadap turnover intention, OCB conscientiousness dan komitmen organisasional. Berdasarkan penelitian tersebut, hipotesis 3 dirumuskan sebagai berikut: H3 : Perilaku kepemimpinan transformasional memediasi pengaruh
31 BAB III
METODE PENELITIAN
A. Desain Penelitian
Penelitian ini adalah penelitian survai. Penelitian dengan metode survai adalah penelitian yang mengambil sampel dari suatu populasi dengan meminta tanggapan dari responden, baik langsung maupun tidak langsung. Kuesioner digunakan sebagi alat bantu dalam penelitian survei (Suliyanto,2006). Informasi ini diperoleh melalui permintaan keterangan - keterangan atau jawaban dari responden. Datanya berupa jawaban-jawaban atas pertanyaan-pertanyaan yang diajukan, disebut juga dengan questionnaire methode (Marzuki, 2000). Data tersebut diperoleh dengan cara membagikan kuesioner kepada karyawan PT. Pos Indonesia.
B. Populasi, Sampel, dan Teknik Sampling
a. Populasi
Populasi adalah jumlah dari keseluruhan obyek (satuan-satuan atau individu-individu) yang karakteristiknya hendak diduga (Djarwanto dan Subagyo, 1998). Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan tetap PT. Pos Indonesia, yang berjumlah 265 orang yang terbagi dalam 14 divisi.
b. Sampel
32 Syarat utama dalam pengambilan sample suatu populasi adalah bahwa sampel harus mewakili populasi, dan sampel harus merupakan dalam bentuk kecil (miniature population). Sampel penelitian ini adalah para pegawai tetap di PT. Pos Indonesia Surakarta.
Menurut Roscoe (dalam Sekaran, 2000), dalam menentukan jumlah sampel harus memperhatikan pedoman sebagai berikut:
1) Ukuran sampel lebih besar dari 30 dan kurang dari 500 adalah telah tercukupi untuk digunakan dalam semua penelitian. 2) Bila sampel dibagi menjadi sub-sub sampel, maka ukuran
sampel minimal yang dibutuhkan untuk tiap kategori (laki-laki atau perempuan, junior atau senior, dan sebagainya) adalah 30. 3) Dalam penelitian multivariate (termasuk analisis multi regresi)
33 c. Teknik Sampling
Teknik sampling dalam penelitian ini menggunakan metode proporsional random sampling, yaitu teknik pengambilan sampel yang dalam pengambilan sampel memperhatikan unit / bagian kerja masing-masing yang ada dalam organisasi secara berimbang, sehingga sampel yang diambil dapat mewakili semua unit bagian kerja. (Djarwanto dan Subagyo, 1998). Kuesioner dibagikan lewat bagian personalia dari perusahaan tersebut. Perhitungan jumlah sampel dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
Tabel III.1
Daftar Distribusi Pengambilan Sampel Penelitian
No Bagian Jumlah
Karyawan
Sampel yang diambil
1 Pelayanan 1 10 10/265 x 130 = 4.90 dibulatkan 5 2 Pelayanan 2 20 20/265 x 130 = 9.8 dibulatkan 10 3 Akuntansi 6 6 /265 x 130 = 2.94 dibulatkan 3 4 Keuangan 5 5 /265 x 130 = 2.45 dibulatkan 2
5 UPL 8 8 /265 x 130 = 3.92 dibulatkan 4
6 Paket 24 24/265 x 130 = 11.77dibulatkan 12 7 Teksar 15 15/265 x 130 = 7.35 dibulatkan 7 8 Pos Express 25 25/265 x 130 = 12.26dibulatkan 12
9 QC 8 8 /265 x 130 = 3.92 dibulatkan 4
10 Pos Log 20 20/265 x 130 = 9.8 dibulatkan 10 11 SDM 7 7 /265 x 130 = 3.43 dibulatkan 3 12 Antaran 68 68/265 x 130 = 33.35dibulatkan 33 13 SPP 35 35/265 x 130 = 17.16dibulatkan 17 14 Pemasaran 14 14/265 x 130 = 6.86 dibulatkan 7
Jumlah 265 130
34 C. Definisi Operasional
1. Variabel Independen
Variabel Independen adalah suatu variabel yang variasinya mempengaruhi variabel lain (Azwar, 2005). Variabel Independen dalam penelitian ini adalah:
a) Tingkat kepercayaan kepada manajemen
Tingkat kepercayaan kepada manajemen adalah tindakan yang membuat karyawan mendedikasikan waktu, pikiran, tenaga untuk kemajuan organisasi. Variabel tingkat kepercayaan kepada manajemen diukur menggunakan 6 item pertanyaan dengan skala Likert 1-5, 1=sangat tidak setuju, 2=tidak setuju, 3=kurang setuju, 4=setuju, 5=sangat setuju, daftar pertanyaan yang diambil dari Warr et. al( dalam Cook, & Wall, 1980).
b) Keadilan prosedural
35 c) Tingkat kepercayaan kepada rekan kerja
Kepercayaaan kepada rekan kerja adalah kualitas nilai dari interaksi interpersonal antara karyawan dalam sebuah organisasi. Variabel kepercayaaan kepada rekan kerja diukur menggunakan 6 item pertanyaan dengan skala Likert 1-5, 1=sangat tidak setuju, 2=tidak setuju, 3=kurang setuju, 4=setuju, 5=sangat setuju, daftar pertanyaan yang diambil dari Warr et. al (dalam Cook, & Wall, 1980).
2. Variabel dependen
Variabel Dependen adalah variabel penelitian yang diukur untuk mengetahui besarnya efek atau pengaruh variabel lain (Azwar, 2005). Variabel dependen dalam penelitian ini adalah:
a) Turnover Intention
Turnover intention adalah suatu keinginan berpindah didefinisikan sebagai kepercayaan karyawan untuk meninggalkan organisasi Variabel turnover intention diukur menggunakan 2 item pertanyaan dengan skala Likert 1-5, 1=sangat tidak setuju, 2=tidak setuju, 3=kurang setuju, 4=setuju, 5=sangat setuju, daftar pertanyaan yang diambil dari Aryee et al.( dalam Hopkins M. & Weathington, 2006)
b) Komitmen organisasi
36 keanggotaan dalam organisasi itu (Robbins, 2001). Variabel komitmen organisasi diukur menggunakan 10 item pertanyaan dengan skala Likert 1-5, 1=sangat tidak setuju, 2=tidak setuju, 3=kurang setuju, 4=setuju, 5=sangat setuju, daftar pertanyaan yang diambil dari Yilmaz & Hunt( dalam Peng Ling et al., 2008)
c) OCB Conscientiousness
Organizational Citizenship Behavior (OCB) conscientiousness adalah salah satu ciri kepribadian yang berkorelasi dengan kinerja di semua kategori sebuah pekerjaan. Namun, keramahan dan kestabilan emosional mungkin juga penting, khususnya dalam pekerjaan yang melibatkan sejumlah interaksi sosial. (http://en.wikipedia.org/wiki/Conscientiousness).
Variabel OCB conscientiousness diukur menggunakan 6 item pertanyaan dengan skala Likert 1-5, 1=sangat tidak setuju, 2=tidak setuju, 3=kurang setuju, 4=setuju, 5=sangat setuju, daftar pertanyaan yang diambil dari Eisenberger et al.(dalam Jacqueline et al., 2002)
3. Variabel Mediasi
Kepemimpinan Transformasional
37 1=sangat tidak setuju, 2=tidak setuju, 3=kurang setuju, 4=setuju, 5=sangat setuju (Podsakoff et al., 1990)
D. Sumber Data
1. Data primer
Sumber data primer adalah sumber data yang didapat langsung dari responden oleh peneliti (Sekaran, 2000). Dalam penelitian ini data primer yang dibutuhkan meliputi hasil data kuesioner dan hasil wawancara dengan responden.
2. Data sekunder
Sedangkan sumber data sekunder adalah sumber data atau informasi yang dikumpulkan orang atau pihak lain yang digunakan peneliti untuk penelitiannya (Sekaran, 2000). Data sekunder yang digunakan dalam penelitian ini meliputi dokumen-dokumen dan catatan statistik dari PT. Pos Indonesia Surakarta. Data perusahaan meliputi : profil perusahaan, struktur organisasi perusahaan, serta data-data dari perusahaan PT. Pos Indonesia di Surakarta.
E. Metode Pengumpulan Data
1. Observasi
38 2. Wawancara
Wawancara yaitu proses memperoleh keterangan dengan tanya jawab antara si penanya atau pewawancara dengan si penjawab atau responden. Wawancara dilakukan antara peneliti (pewawancara) terhadap pihak perusahaan (bagian personalia/Human Resource) perusahaan. Data yang diperoleh dari wawancara berupa data-data sekunder yang mendukung penelitian ini (Marzuki, 2000).
3. Kuesioner
Kuesioner adalah metode surat menyurat karena hubungan dengan responden dilakukan melalui daftar pertanyaan yang dikirimkan kepadanya (Marzuki, 2000). Kuesioner dibagikan kepada karyawan PT. Pos Indonesia.
F. Metode Analisis Data
1. Analisis Deskriptif
39 keadilan prosedural, tingkat kepercayaan kepada rekan kerja dan perilaku kepemimpinan transformasional, OCB conscientious, komitrmen organisasi serta turnover intention.
2. Uji Validitas
Uji validitas digunakan untuk mengukur sah atau valid tidaknya suatu kuesioner. Suatu kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan pada kuesioner mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut (Ghozali, 2005).
40 3. Uji Reliabilitas
Reliabilitas adalah alat untuk mengukur suatu kuesioner yang merupakan reliabel dari variabel atau konstruk. Suatu kuisioner dikatakan reliabel atau handal jika jawaban seseorang terhadap pertanyaan adalah konsisten dari waktu ke waktu (Ghozali, 2005).
Pengukuran reliabilitas dalam penelitian ini menggunakan Cronbach’s Alpha (α). Suatu konstruk atau variabel dikatakan reliabel jika memberikan nilai Cronbach Alpha > 0.60 (Ghozali, 2005).
4. Uji Hipotesis
Uji hipotesis digunakan untuk menguji hipotesis yang telah di tentukan didukung atau tidak didukung. Dalam penelitian ini uji hipotesis diuji dengan menggunakan bantuan perangkat lunak program SPSS for Windows dengan metode analisis regresi linear sederhana dan path analysis yang merupakan perluasan dari regresi linier berganda atau analisis untuk mengukur hubungan kausalitas antar variabel.
Adapun cara pengujian secara path analysis perinciannya sebagai berikut:
41 Pengujian variabel anteseden pada kepemimpinan transformasional dilakukan dengan uji regresi linier, persamaan regresi linier adalah sebagai berikut:
Z = a + b1X1 + b2X2 + b3X3 + e Dimana :
Z = variabel kepemimpinan transformasional a = konstanta regresi
b = koefisien regresi
X1 = variabel kepercayaan kepada manajemen X2 = variabel keadilan prosedural
X3 = variabel kepercayaan kepada rekan kerja
b. Pengaruh kepemimpinan transformasional pada variabel dependen
Metode pengujian variabel kepemimpinan transformasional pada variabel dependen dilakukan dengan uji regresi linear sederhana. Persamaam linear sederhana adalah:
Y= a + b1Z + e Dimana:
Y = variabel dependen a = konstanta regresi b1 = koefisien regresi Z
42 c. Pengaruh variabel anteseden dan kepemimpinan transformasional pada variabel outcomes diuji dengan regresi linear berganda
Adapun persamannya adalah sebagai berikut: Y = a + b1X + b2Z + e
dimana :
Y = variabel outcomes a = konstanta regresi b = koefisien regresi X X = variabel independen
Z = variabel kepemimpinan transformasional
Langkah Analisis Path
1. Pemeriksaan validitas model, yaitu kesahihan hasil penelitian tergantung pada terpenuhi atau tidaknya asumsi yang melandasinya.
2. Melakukan interpelasi hasil, langkah terakhir dalam analisis path adalah melakukan interpretasi hasil. Untuk menyatakan adanya hubungan mediasi, maka kondisi berikut harus terjadi :
a. Variabel independen harus berpengaruh secara signifikan pada variabel pemediasi.
b. Variabel independen harus berpengaruh secara signifikan pada variabel dependen.
43 Mediasi parsial terjadi jika pengaruh variabel independen pada variabel dependen setelah dimediasi lebih kecil daripada sebelum dimediasi dan tetap signifikan.
44 BAB IV
ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN
A. Gambaran Umum Perusahaan
I. Profil Perusahaan
PT. Pos Indonesia merupakan perusahaan milik Negara yang bergerak dalam bidang jasa. PT Pos Indonesia ( Posindo ) tetap memfokuskan diri pada bisnis inti di bidang komunikasi. Pasalnya, kontribusi di bisnis komunikasi ini masih mencapai 70% dari total pendapatan yang diperoleh PT Pos Indonesia selama ini. Itulah sebabnya pengembangan di bidang bisnis komunikasi ini terus dilakukan PT Pos Indonesia untuk mengantisipasi persaingan di masa depan.
Pos Indonesia dengan kompetensi intinya sebagai Networking Company, dengan keunggulan 216 kantor pos induk, 1.064 kantor pos cabang dalam kota, 2.628 kantor pos cabang luar kota serta 16.392 kantor pos cabang dengan mitra kelola, merupakan satu-satunya BUMN yang jaringannya tersebar diseluruh tanah air.
45 manapun didorong untuk mengadaptasi pasar yang bergerak sangat dinamis.
Perubahan status dari Perusahaan Umum Pos dan Giro ( Perum Pos & Giro ) menjadi PT Pos Indonesia ( Persero ) berdasarkan PP No. 5 tanggal 27 Februari 1995 dan efektif per tanggal 20 Juni 1995 ada dalam rangka menjawab tantangan baru yang sangat dinamis itu. Untuk itulah, setelah mengamati perubahan-perubahan yang terjadi, baik nasional maupun global, PT Pos Indonesia menetapkan visi masa depannya, yakni sebagai “penyedia jasa pos yang berbasis informasi dan bernilai tinggi bagi masyarakat di seluruh Nusantara, serta dapat berkompetisi dalam Industri Pos Global”. Pengembangan Wasantara-Net ( W-Wasantara-Net ), salah satunya, secara strategis ditujukan untuk menjadi tulang punggung (backbone) Jaringan Sistem Informasi Nasional yang dikelola oleh PT Pos Indonesia, yang secara penuh akan mendukung visi era perposan modern di Indonesia.
Uraian Singkat Sejarah PT. Pos Indonesia ( persero )
1) Tahun 26-8-1746 : Kantorpos pertama di Indonesia adalah di Batavia didirikan oleh Gubernur Jendral GW Baron
46 3) Tahun 1961: Berdasarkan Peraturan Pemerintah No.240 Tahun 1961 status Jawatan PTT berubah menjadi Perusahaan Negara (PN) Pos dan Telekomunikasi.
4) Tahun 1965: PN Pos dan Telekomunikasi dibagi dua menjadi : PN Pos dan Giro berdasarkan Peraturan Pemerintah No 29 Tahun 1965 dan PN Telekomunikasi berdasarkan Peraturan Pemerintah No 30 Tahun 1965.
5) Tahun 1978 Berdasarkan Peraturan Pemerintah No.9 Tahun 1978, status PN Pos dan Giro diubah menjadi Perusahaan Umum ( Perum ) Pos dan Giro. Dasar Hukum : Undang-undangNomor 1 Tahun 1995 tentang Perusahaan Perseroan;Peraturan Pemerintah RI Nomor 5 Tahun 1995 tentang Pengalihan Bentuk Perusahaan Umum (Perum) Pos dan Giro menjadi Perusahaan (Persero) (Lembaran Negara RI Tahun 1995 Nomor 11);
47 II. Lokasi dan Kondisi Geografis
PT. Pos Indonesia ( persero ) Surakarta terletak ditengah kota Surakarta, yang strategis dalam pusat kota tepatnya di Jl. Jendral Sudirman No. 08 Surakarta 57100 berdekatan dengan pusat pemerintahan yaitu Balaikota Surakarta.
III. Struktur Organisasi
Pengorganisasian merupakan proses penyusunan struktur organisasi yang sesuai dengan tujuan organisasi, sumber daya yang dimilikinya, dan lingkungan yang melingkupinya. Dua aspek utama proses penyusunan struktur organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan secara efisien dan efektif, adalah :
a. Departementalisasi, merupakan pengelompokan kegiatan-kegiatan kerja suatu organisasi agar kegiatan-kegiatan yang sejenis dan saling berhubungan dapat dikerjakan bersama.
b. Pembagian kerja, adalah rincian tugas pekerjaaan agar setiap individu dalam organisasi bertanggung jawab untuk melaksanakan sekumpulan kegitan yang terbatas.
48 STRUKTUR ORGANISASI PT. POS INDONESIA CABANG
SURAKARTA
49 Berdasarkan gambar tersebut maka tugas dari masing-masing departemen dalam Perusahaan adalah sebagai berikut:
a. Kepala Kantor Pos
1. Mengelola dan memimpin kegiatan sesuai dengan funsi dan tugas PT. Pos Indonesia Surakarta agar berdaya guna dan berhasil guna.
2. Mewakili direksi PT. Pos Indonesia dalam hubungan dengan pihak luar.
3. Melakukan pemeriksaan secara rutin dan periodik.. 4. Bertanggung jawab terhadap kelancaran.
b. Manajer Operasional
1. Mewakili kepala kantor pos apabila berhalangan dalam menjalankan tugas dan tanggung jawab.
2. Membina hubungan antara karyawan. 3. Bertanggung jawab atas kelancaran dinas. c. SPV Keuangan
1. Mengatur arus kas masuk dan keluar, dengan prinsip pada tingkat likuiditas yang tepat dan wajar.
2. Melakukan pencatatan mutasi dan rekonsiliasi saldo-saldo rekening bank.
3. Mengawasi dan mempersiapkan gaji tenaga kerja.
4. Melaksanakan rekonsiliasi, koordinasi dengan instansi/SPV. 5. Membuat lap[oran saldo rekening Koran, bank, dan laporan
50 d. SPV Pos Logistik
1. Melaksanakan pengawasan dan menjamin kelancaran alur proses penerimaan dan pengiriman paketpos.
2. Melakukan uji petik terhadap pungutan bea paketpos yang dibayar oleh pengirim.
3. Melakukan pengawasan dan penyelesaian komplain paketpos. 4. Membuat rekapitulasi pertanggungan bea paketpos ( PP-66 ) 5. Melakukan pendataan statistic S-6 dan uji mutu / WTKP
paketpos sesuai dengan jadwal diterima dari kantor pusat. e. SPV Bangus dan pemasaran
1. Membuat rencana kerja atau pengembangan usaha (Bangus) untuk esok hari pada akhir dinas.
2. Menyusun kegiatan yang meliputi dari jenis / cara / bentuk pemasaran yang akan dilaksanakan.
3. Melakukan evaluasi dan pemantauan atas kegiatan pemasaran yang dilaksanakan setiap akhir dinas.
4. Memantau situasi loket, ruang umum dan fasilitas lainnya serta mengambil tindakan-tindakan yang diperlukan guna menjaga ketertipan dan kenyamanan bagi public/ pelanggan. 5. Membuat rekapitulasi proker yang telah direalisasikan di
setiap bagian dan menyajikan dalam bentuk konsep laporan realisasi proker setiap triwulan / semesteran selanjutnya dilaporkan ke wilpos VI setiap 5 bulan.
51 1. Menyerahkan register berharga (DMH)pada loket Tabanas
dengan buku serah.
2. Memeriksa pertanggungan pembyaran pensiun, Taspen, maupun pensiun Asabri dengan pembukuan pada neraca loket pensiun.
3. Memeriksa dan mencocokkan setoran premi CIT dan PA atas laporan WBT dan PBT yang diterima dari UPT se Wilpos VI
4. Memeriksa dan mengirimkan laporanWBT dan PBT ke Wilpos serta menyetorkan premi asuransi CIT dan PA ke PT. Asuransi Binagriya Upakara Surakarta.
5. Membuat data Produksi di bagian Biskuggen off line.
6. Membuat dan mengirimkan laporan pembayaran JPS, setelah dicocokkan dengan pertanggungan pada akuntansinya.
g. SPV Biskunggen I ( On Line )
1. Mengendalikan kelancaran dinas diloket Giropos, Weselpos, SOPP Telkom, SOPP Pos dan SOPP on line lainnya.
2. Menerbitkan Wp Duplikasi setelah mendapatkan persetujuan Kakp/Wkp.
3. Mencetak rekapitulasi seluruh setoran SOPP (SOPP-2A/SOPP-2B) pada PC Manajer SOPP Pos.
4. Memeriksa dan menandatangani laporan masa / mingguan / bulanan.
52 h. SPV Sumber Daya Manusia
1. Mengkoordinir staf Bagian SDM untuk kelancaran tugas masing-masing
2. Mempersiapkan naskah / dokumen yang diperlukan Kepala serta membuat konsep surat menyurat untuk diperiksa dan ditandatangani Kepala Kantor.
3. Memberikan penjelasan kepada pegawai yang akan mengajukan klaim asuransi Taspen dan lainnya.
4. Memeriksa pelaporan dan penyetoran Pph bulanan dan tahunan pegawai dan pensiunan.
5. Membuat bezzeting pegawai. i. SPV Biskom
1. Menyelesaikan pengaduan public yang tidak dapat diselesaikan oleh petugas loket maupun costumer service. 2. Mengawasi dan mencatat pengiriman surat yang diikat
dengan PKS.
3. Memeriksa kebenaran pertanggungan neraca loket-loket dengan dokumen sumbernya.
4. Membuat rekapitulasi laporan produksi dan pendapatan. j. SPV Unit Pelayanan Luar (UPL)
1. Memeriksa / mencocokkan ulang pertanggungan daftar / lampiran dengan dokumen sumbernya.
53 3. Membuat dan mengawasi arus kas masuk / keluar serta panjar kerja Kepala Cabang dengan Buku Rekening Koran Panjar Kerja Kepala Cabang.
4. Mengisi dengan tertib setiap mutasi penerimaan / pembayaran pension (Taspen dan Asabri) pada Buku Rekening Koran.
5. Membuat surat teguran beragenda atas penyimpangan dan kesalahan pada pertanggung daftar.
6. Melalui manajer Operasi, memerintahkan ujian kas / pengosongan kas Kepala Cabang dengan C-3 / C-6 sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan.
k. SPV Akuntansi
1. Mengendalikan pencatatan dan pertanggungan akutansi yang meliputi kegiatan :
a) Memeriksa kebenaran buku kas harian (BKH) beserta Dokumen Sumber / naskah-naskah / neraca loket yang bersangkutan.
b) Memeriksa kebeneran buku Bantu hutang, panjar dan piutang, baik yang computerized maupun yang manual. c) Memeriksa kebenaran pengerjaan daftar Bantu laporan
keuangan.
54 e) Membuat jurnal transaksi antar kantor waselpos dan
giropos.
2. Mengerjakan administrasi dibagian akuntansi
3. Menyusun dan memeriksa kebenaran penyusunan laporan akuntansi dan mengirimkan kepada Kepala Wilpos VI Semarang secara tertulis.
4. Membuat laporan kilat realisasi pendapatan dan biaya pada akhir bulan dan mengirimkan kepada Kepala Wilpos VI Semarang dan Ranpos Bandung melalui sarana e-mail.
l. SPV Teknik dan Sarana ( Teksar )
1. Memeriksa dan mengawasi pengisian daftar hadir bagian Taksar
2. Melakukan pengaturan tugas sopir dan kelancaran alat transportasi / angkutan pos dari / ke Kp Inbound / Kp Cabang.
3. Mendistribusikan BBM
4. Membuat dan mengirimkan laporan pemakaian kendaraan dinas, pemakaian BBM dan disewa guna.
5. Membuata dan mengirimkan laporan realisasi pendapatan properti dan biaya pemeliharaan bangunan, perlengkapan pos dan KBM dinas.
55 IV. Aspek Sumber Daya Manusia
Total jumlah karyawan tetap PT.Pos Indonesia pusat per bulan juni 2010 adalah 265 orang karyawan. Wanita sejumlah 50 orang, sedangkan prianya adalah 215 orang. Jenjang karyawan sangat bervariasi,yaitu dari SD sampai S1. Jadwal kerja para karyawan dibagi menjadi beberapa, yaitu :
a. Non karyawan,atau outsource bagian pelayanan 1
Hari kerja adalah hari senin sampai sabtu,dan jadwalnya dibagi menjadi2 shift:
1. Shift 1 pukul 07.30 – 14.30 WIB 2. Shift 2 pukul 14.30 – 20.30 WIB b. Karyawan atau staff
Hari kerja adalah yaitu hari senin sampai sabtu, dan jam kerja hari senin sampai kamis adalah pukul 07.30 – 15.00 , hari jum’at 07.30 – 11.00, untuk hari sabtu hanya sampai pukul 13.00 saja
c. Karyawan bagian pengolahan dan paket
Untuk suverviyor dibagi menjadi menjadi 2 shift, yaitu pukul 07.30 – 17.00 dan 17.00 – 06.30 WIB. Untuk karyawan hari kerja adalah senin sampai sabtu,dan jadwalnya dibagi menjadi 3 shift, yaitu:
56 B. Analisis Data
I. Analisis Deskriptif
57 a. Karakteristik responden
1. Distribusi Responden Menurut Gender Tabel IV.1
Distribusi Responden Menurut Gender
No Gender Frekuensi Persentase
1 Pria 76 orang 76 %
2 Wanita 24 orang 24 %
Jumlah 100 orang 100%
Sumber: Data primer yang sudah diolah (2010)
Berdasarkan tabel IV.1 dapat diketahui bahwa responden berjenis kelamin pria yaitu 76 orang (76%), sedangkan responden berjenis kelamin perempuan sebanyak 24 orang (24%). Dengan demikian disimpulkan bahwa mayoritas responden berjenis kelamin pria.
2. Distribusi Responden Menurut Usia Responden
Hasil analisis karakteristik responden berdasarkan karakteristik umur ditunjukkan pada tabel berikut ini:
Tabel IV.2
Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Umur
No Umur Frekuensi Persentase
1 < 25 tahun 27 orang 27%
2 26 – 30 tahun 12 orang 12%
3 31 – 35 tahun 12 orang 12%
4 36 – 40 tahun 13 orang 13%
5 > 40 tahun 36 orang 36%
Jumlah 100 orang 100%
58 Berdasarkan tabel IV.2 dapat diketahui bahwa responden dengan usia < 25 tahun sebanyak 27 orang (27%), responden dengan usia antara 26-30 tahun sebanyak 12 orang (12%), responden dengan usia antara 31-35 tahun sebanyak 12 orang (12%), responden dengan usia antara 36-40 tahun sebanyak 13 orang (13%), dan responden dengan usia lebih dari 40 tahun sebanyak 36 orang (36%). Berdasarkan data tersebut diketahui bahwa sebagian besar karyawan PT. Pos Indonesia berada pada masa produktif.
3. Distribusi Responden Menurut Tingkat Pendidikan Tabel IV.3
Distribusi frekuensi responden berdasarkan Tingkat Pendidikan
No Pendidikan Frekuensi Persentase
1 SMU 39 Orang 39%
2 Sarjana Muda/DIII 27 Orang 27%
3 Sarjana/S1 32 Orang 32%
4 Lain-lain 4 Orang 4%
Jumlah 100 Orang 100%
Sumber: Data primer yang sudah diolah (2010)
59 tersebut diketahui bahwa bahwa mayoritas responden berpendidikan SMU. Tingkat pendidikan tersebut akan berakibat pada peningkatan kemampuan karyawan dalam mengatasi setiap persoalan yang ada pada perusahaan.
4. Distribusi Responden Menurut Masa Kerja Tabel IV.4
Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Masa Kerja
No Lama Bekerja Frekuensi Persentase
1 < dari 5 tahun 25 Orang 25%
2 6 – 10 tahun 10 Orang 10%
3 11 – 15 tahun 12 Orang 12% 4 16 – 20 tahun 16 Orang 16% 5 > dari 20 tahun 37 Orang 37%
Jumlah 100 orang 100%
Sumber: Data primer yang sudah diolah (2010)
60 yang cukup lama akan menguntungkan bagi perusahaan karena karyawan dapat lebih berpengalaman dalam bekerja sehingga dapat meminimumkan masalah yang kemungkinan akan terjadi.
b. Tanggapan Responden
Tanggapan responden terhadap kuesioner yang diberikan peneliti nampak pada jawaban responden. Dalam analisis ini akan diuraikan mengenai kecenderungan pendapat dan tanggapan dari karyawan PT Pos selaku responden dalam penelitian ini. Pernyataan-pernyataan responden mengenai variabel penelitian dapat dilihat pada jawaban responden terhadap kuesioner yang diberikan peneliti dan pernyataan ini membentuk skala Likert, dimana skala Likert ini dapat digunakan untuk mengukur sikap. a) Tanggapan Responden Mengenai Kepercayaan Kepada
Manajemen
61 Tabel IV. 5
Distribusi Tanggapan Responden Mengenai Kepercayaan Kepada Manajemen
NO PERTANYAAN SS S KS TS STS
1 Mananjemen tempat Anda bekerja, berusaha dengan sungguh-sungguh untuk memenuhi harapan dari karyawannya
17 42 38 3 -
2 Perusahaan Anda mempeunyai masa depan yang suram, kecuali jika perusahaan dapat merekrut manajer yang lebih baik
7 71 17 5 -
3 Manajemen dapat dipercaya untuk membuat kebijakan yang penting bagi masa depan perusahaan
12 62 25 1 -
4 Manajemen selalu melakukan pekerjaan secara
efisien 7 62 22 9 -
5 Mananjemen memperlakukan Anda dengan
adil 11 55 25 9 -
6 Manajemen berusaha meraih keuntungan
dengan cara menipu karyawan 20 5 19 56 -
Sumber: Data primer yang sudah diolah (2010)
1. Berdasarkan data di atas menunjukkan bahwa mayoritas responden sebanyak 42 orang menjawab setuju atas item pernyataan manajemen tempat anda bekerja, berusaha dengan sungguh-sungguh untuk memenuhi harapan dari karyawannya. Hal ini menunjukkan bahwa manajemen sungguh-sungguh untuk memenuhi harapan para karyawannya.
62 diubah sistem kepemimpinannya, terutama dalam penentuan manajer yang baru.
3. Berdasarkan data di atas menunjukkan bahwa mayoritas responden sebanyak 62 orang menjawab setuju atas item pernyataan Manajemen dapat dipercaya untuk membuat kebijakan yang penting bagi masa depan perusahaan. Hal ini menunjukkan bahwa manajemen memang dapat dipercaya untuk membuat kebijakan bagi perusahaan.
4. Berdasarkan data di atas menunjukkan bahwa mayoritas responden sebanyak 62 orang menjawab setuju atas item pernyataan Manajemen selalu melakukan pekerjaan secara efisien. Hal ini menunjukkan bahwa manajemen selalu melakukan pekerjaan dengan efisien. 5. Berdasarkan data di atas menunjukkan bahwa mayoritas
responden sebanyak 55 orang menjawab setuju atas item pernyataan Mananjemen memperlakukan Anda dengan adil. Hal ini menunjukkan bahwa manajemen memperlakukan karyawan secara adil.
63 menunjukkan bahwa manajemen memang tidak meraih keuntungan dengan cara menipu karyawan.
Berdasarkan tanggapan-tanggapan dari responden diatas, dapat disimpulkan bahwa mayoritas responden menjawab setuju atas setiap item pertanyaan, dan kebanyakan dari responden menyatakan bahwa intensitas kepercayaan kepada manajemen mereka sangat tinggi. Ini berarti bahwa manajemen melakukan yang terbaik bagi karyawan, manajemen berlaku adil kepada setiap karyawan, dan manajemen tidak pernah menipu karyawan dalam mencari keuntungan.
b)Tanggapan Responden Mengenai Keadilan Prosedural
64 Tabel IV. 6
Distribusi Tanggapan Responden Mengenai Keadilan
Prosedural
NO PERTANYAAN SS S KS TS STS
1 Organisasi saya telah di tempat saluran formal
yang memungkinkan karyawan untuk
mengekspresikan pandangan mereka dan pendapat sebelum keputusan dibuat
1 33 38 28 -
2 Prosedur formal ada di organisasi untuk memastikan bahwa para pejabat tidak
mengijinkan saya pribadi untuk
mempengaruhi keputusan mereka
1 28 49 22 -
3 Ada sarana formal dalam organisasi, karyawan dapat menantang keputusan jika bahwa mereka merasa keliru
1 37 47 15 -
4 Organisasi saya memiliki prosedur formal untuk memastikan bahwa para pejabat memiliki informasi yang akurat yang akan menjadi dasar keputusan mereka
1 30 53 16 -
Sumber: Data primer yang sudah diolah (2010)
1. Berdasarkan data di atas menunjukkan bahwa mayoritas responden sebanyak 38 orang menjawab kurang setuju atas item pernyataan Organisasi saya telah di tempat saluran formal yang memungkinkan karyawan mengekspresikan pandangan mereka dan pendapat sebelum keputusan dibuat. Hal ini menunjukkan bahwa Organisasi saya telah di tempat saluran formal yang tidak memungkinkan karyawan untuk mengekspresikan pandangan mereka dan pendapat sebelum keputusan dibuat.
65 untuk memastikan bahwa para pejabat tidak mengijinkan saya pribadi untuk mempengaruhi keputusan mereka. Hal ini menunjukkan bahwa prosedur formal ada di organisasi untuk memastikan bahwa para pejabat tidak mengijinkan saya pribadi untuk mempengaruhi keputusan mereka.
3. Berdasarkan data di atas menunjukkan bahwa mayoritas responden sebanyak 47 orang menjawab kurang setuju atas item pernyataan Ada sarana formal dalam organisasi, karyawan dapat menantang keputusan jika bahwa mereka merasa keliru. Hal ini menunjukkan bahwa Ada sarana formal dalam organisasi, karyawan tidak dapat menantang keputusan jika bahwa mereka merasa keliru.
66 Berdasarkan tanggapan dari responden diatas, mayoritas responden menjawab kurang setuju atas item pertanyaan diatas,dan responden menyatakan bahwa mengenai keadilan prosedural mereka adalah rendah. Ini menunjukkan bahwa karyawan merasa kurang berarti dalam suatu perusahaan atau suatu organisasi, ini terbukti bagaimana karyawan tidak bisa melawan aturan dari perusahaan, atau tidak adanya tempat untuk setiap aspirasi dari para karyawan.
c) Tanggapan Responden Mengenai Kepercayan Kepada
rekan Kerja
67 Tabel IV. 7
Deskripsi Tanggapan Responden Mengenai Kepercayaan Kepada Rekan Kerja
NO PERTANYAAN SS S KS TS STS
1 Jika Anda kesulitan menghadapi masalah dalam bekerja, rekan kerja Anda siap membantu
6 25 53 16 -
2 Anda percaya kepada rekan kerja Anda, dengan cara membiarkan mereka untuk membantu Anda jika mengalami masalah dalam bekerja
7 23 47 23 -
3 Rekan kerja Anda dapat diandalkan setiap saat
dibutuhkan 5 71 20 4 -
4 Anda percaya sepenuhnya terhadap
kemampuan dari rekan kerja Anda 6 23 46 25 -
5 Kebanyakan dari rekan kerja Anda tetap bekerja dengan sungguh-sungguh meskipun tidak sedang ada supervisor
4 35 53 8 -
6 Rekan kerja Anda mempersulit pekerjaan Anda
dengan kesalahan yang mereka lakukan 6 24 51 19 -
Sumber: Data primer yang sudah diolah (2010)
1. Berdasarkan data di atas menunjukkan bahwa mayoritas responden sebanyak 53 orang menjawab kurang setuju atas item pernyataan Jika Anda kesulitan menghadapi masalah dalam bekerja, rekan kerja Anda siap membantu. Hal ini menunjukkan bahwa teman belum tentu bisa membantu kita dalam menghadapi masalah dalam bekerja.
68 percaya kepada rekan kerja, dengan tidak membiarkan mereka untuk membantu masalah anda.
3. Berdasarkan data di atas menunjukkan bahwa mayoritas responden sebanyak 71 orang menjawab setuju atas item pernyataan Rekan kerja Anda dapat diandalkan setiap saat dibutuhkan. Hal ini menunjukkan bahwa rekan kerja dapat diandalkan saat dibutuhkan
4. Berdasarkan data di atas menunjukkan bahwa mayoritas responden sebanyak 46 orang menjawab kurang setuju atas item pernyataan Anda percaya sepenuhnya terhadap kemampuan dari rekan kerja Anda. Hal ini menunjukkan bahwa kemampuan rekan kerja belum tentu bias dipercaya.
5. Berdasarkan data di atas menunjukkan bahwa mayoritas responden sebanyak 53 orang menjawab kurang setuju atas item pernyataan Kebanyakan dari rekan kerja Anda tetap bekerja dengan sungguh-sungguh meskipun tidak sedang ada supervisor. Hal ini menunjukkan bahwa dengan tidak ada adanya supervisor, membuat rekan-rekan kerja anda tidak bersungguh-sungguh dalam bekerja.
69 pekerjaan Anda dengan kesalahan yang mereka lakukan. Hal ini menunjukkan bahwa mereka tidak mempersulit pekerjaan anda dengan masalah mereka.
Berdasarkan hasil tanggapan responden diatas, mayoritas responden menjawab kurang setuju atas item pertayaan yang menyangkut kepercayaan kepada rekan kerja, dan ini berarti menunjukkan bahwa kepercayaan kepada rekan kerja adalah rendah. Dan dapat disimpulkan bahwa rekan kerja tidak sepenuhnya mempersulit pekerjaan kita, tetapi rekan kerja juga tidak bisa diandalkan setiap saat, kemampuan merekapun juga sepenuhya kurang bisa dipercaya daripada kemampuan yang kita miliki sendiri.
d)Tanggapan Responden Mengenai Kepemimpinan
Transformasional
70 untuk masa depan kelompok kami.
40 53 7 - -
tindakan, tidak hanya dengan memberitahu secara lisan.
38 54 8 - -
7 Atasan saya memberikan contoh yang baik untuk saya ikuti.
48 40 12 - -
8 Atasan saya mampu mendorong kerjasama dalam kelompok kerja.
32 55 13 - -
9 Atasan saya mendorong bawahannya bekerja dalam tim. kerja tim diantara karyawan.
55 39 6 - -
14 Atasan saya menuntut saya melakukan pekerjaan sebaik mungkin
54 39 7 - -
15 Atasan bertindak tanpa menghiraukan perasaan saya
55 36 9 1 -
16 Atasan saya menghormati perasaan saya 54 35 11 - -
17 Atasan saya memperhatikan kebutuhan saya 46 42 12 - -
18 Atasan saya menantang saya untuk
menyelesaikan masalah dengan cara atau metode baru
38 49 13 - -
19 Atasan saya menanyakan pertanyaan yang membuat saya harus berfikir dengan sungguh-sungguh sebelum menjawab
34 51 15 - -
20 Atasan saya mendorong saya untuk mengkaji ulang hal-hal yang saya lakukan
52 36 12 - -
